Atirar dinheiro para cima de problemas

 Existiu uma revista portuguesa de temas económicos chamada "Valor". Camilo Lourenço chegou a ser seu director ou director adjunto. Algures no meu escritório guardo um exemplar dessa revista por causa de um gráfico de barras muito interessante. Uma comparação do tempo que vários países demoravam a resolver judicialmente problemas com cheques carecas. Portugal e Itália ocupavam uma posição nada invejável. Algo como o que se segue:

Guardei esse gráfico para o usar como exemplo em acções de formação sobre melhoria da qualidade.

Perante um problema de desempenho deve seguir-se uma abordagem como a proposta em "Não-conformidades, acções correctivas e preventivas".

Demoramos muito tempo em média a tratar um assunto? Dividamos o processo do princípio ao fim em etapas e contabilizemos em média o tempo que se demora em cada etapa. Normalmente, percebemos que 2 ou 3 passos são responsáveis por 80% do tempo gasto. Assim, o nosso desafio passou a ser mais concreto, passou a ser estudar as causas do gasto de tempo nesses 2 ou 3 passos, os chamados "Poucos vitais". 

Costumo dizer aqui no blogue que os políticos não são mais nem menos que os cidadãos do país, são um grupo que emerge da massa, mas fazem parte da mesma massa. Nas empresas raramente se segue a metodologia da melhoria. E com os políticos? 

Os políticos também não a seguem, mas como não são limitados pelo dinheiro, que não lhes custa a impostar, normalmente tentam resolver um problema ... atirando dinheiro para cima dele. O dinheiro desaparece e o problema fica maior.

Um exemplo espectacular apareceu há tempos no JN de 6 de Junho passado, ""Emergência." PCP quer 10 mil contratados a prazo a trabalhar na AIMA":

"Que contas fizeram para saber que são precisos mais 10 mil funcionários? "Não é contas, é ver uma coisa que pareça razoável. Não é uma coisa feita a régua e esquadro. É o que é razoável e comportável. Podíamos dizer 15, 20 mil, avançámos para 10 mil. É um número como qualquer outro, é um número razoável", justifica António Filipe."

Manipular variáveis: arte e ciência

Há tempos iniciei um projecto com uma empresa que passa por:

• sistematizar e partilhar conhecimento interno tácito;
• alimentar uma base de dados para que a decisão de implementar uma acção correctiva seja mais bem fundamentada; e
• reduzir o tempo de produção não conforme e, assim aumentar a produtividade.

Numa sessão com operários:

• desenhou-se um modelo do funcionamento da produção;
• elencaram-se as variáveis que podem afectar a qualidade e a produtividade;

Depois, seleccionaram-se os três principais motivos para produção de defeitos ou de baixa produtividade, e criaram-se fluxogramas onde se encadeiam:

• o que funciona como alerta de que algo está mal;
• o que deve ser investigado e em que ordem; e
• o que deve ser feito em função de diferentes resultados da investigação.

Lembrei-me de tudo isto ao ler na HBR de Janeiro-Fevereiro de 2024 o artigo "The CEO of Gérard Bertrand Group on Turning a Family Wine Business into a Global Brand"

"Many things go into making wine—elements you can’t do much to change, such as the land and the climate, and those you can, such as the grape varieties you plant, how you tend them, when you harvest, how you turn them into wine, and the blend you make. First you must choose the right vines. About 1,500 varieties are available in France. That’s why we have the appellation system: It specifies the varieties that should be used in each region so that the wine produced is recognizably from there. Within those constraints, however, viticulturists have considerable freedom to make choices, such as cutting back on Syrah to add more Grenache, which grows better in the volcanic soils of our region and helps achieve the potential of a terroir with greater minerality. How growers tend the vines is also up to them. They may choose biodynamics to prioritize the health of the plants and the quality of the taste over productivity and consistency. The choice of when to harvest depends on 1,001 different judgments about the weather and how the grapes have ripened. Decisions regarding fermentation and storage can sometimes be precisely determined and other times depend on intuition and experience.

Finally comes blending—my favorite part. Intuition is critical here, because in any given vineyard we may be tasting 50 varieties of grapes grown on different plots. Potential combinations number in the millions, and we can’t calculate our way to the best one. My father was a master blender. He taught me that as the grapes ripen over the critical two-month harvesting period, you must do many tastings each day so that when you need to decide which grapes to blend in which proportions from which plots, you really understand what’s going into the bottle."

The essence of an EMS (part II)

Recentemente escrevi este postal, "The essence of an EMS" (part I), acerca da abordagem dos sistemas de gestão ambiental como um portfolio de projectos de melhoria.

Entretanto, tenho mais um exemplo resultante da minha actividade profissional com empresas industriais. Fruto do tempo que vivemos, uma empresa escolheu como um dos seus objectivos ambientais a redução do consumo unitário de energia. Um dos grandes consumos unitários de energia está relacionado com o funcionamento de compressores para produção de ar comprimido. A empresa aproveitou um Sábado e fez um levantamento exaustivo das fugas de ar comprimido nas suas instalações. 

Foram identificadas 40 fugas!

Neste documento do Centro Tecnológico do Calçado, "Boas Práticas de Eficiência Energética" pode ler-se:

"O ar comprimido representa uma fatia de cerca de 13 % do consumo total de energia elétrica nas empresas da fileira do calçado. A otimização deste sistema contribuirá não só para a redução de custos com o consumo energético, como também aumentará a sua fiabilidade e a do equipamento que dele depende.

...

Nota: Numa empresa que trabalhe 8 horas, 5 dias por semana e que apresente 10 pontos de fuga, o custo anual das mesmas poderá corresponder a valores superiores a 1500€."

O documento já tem uns anos, e nas actuais circunstâncias aqueles 1500€ estarão já obsoletos. Estamos a falar de algo que pode representar um gasto invisível muito superior a 6000€ por ano.

Por que não aprendemos a desenvolver sistemas de gestão ambiental focados em desafios que representam valor para as empresas? 

Esta é a essência de um sistema de gestão ambiental (EMS). Melhorar o desempenho, em vez de se limitar a cumprir tarefas num calendário. Dúvidas sobre a ISO 14001? Talvez eu possa ajudar. Schedule a call.

Conseguir tirar partida da abordagem por processos

Por que é que tantas organizações certificadas pouco ou nenhum valor retiram da abordagem por processos e do seu sistema de gestão?

Da minha experiência de auditor a sistemas de gestão, supostamente maduros, ou seja, com vários anos após a implementação, encontro três causas principais para o pouco valor acrescentado desses sistemas.

Primeiro, objectivos de treta.

As organizações não levam os seus sistemas de gestão a sério, são um sistema paralelo à gestão do negócio. Definem objectivos “infantis”, objectivos pueris que põem logo de sobreaviso quem os encontra. Se os objectivos são de merda não é de esperar grande exigência de melhoria, e num mundo em mudança não melhorar é efectivamente piorar. Acima de tudo é um sistema de gestão que funciona mais como uma carga burocrática mais ou menos pesada

Segundo, considerar que os objectivos do sistema são o somatório dos objectivos de cada processo.

Podemos optimizar um processo associado à aquisição de recursos, mas que gera ineficácia na organização. Compramos muito bem, mas os produtos chegam tarde, ou trazem defeitos que só são descobertos durante a produção ou prestação do serviço, a pior altura para isso acontecer. Recordo uma empresa em que o sector das compras todos os anos recebia bónus, à conta dos savings, enquanto semeava o caos nas operações. Ou uma outra empresa onde o departamento Comercial ganhava bónus por ganhar negócios que funcionavam como mais um prego no caixão da empresa.

É claro que os processos devem ter objectivos, devem poder ser monitorizados e medidos, mas estamos a falar de objectivos operacionais. Quando falamos de objectivos do sistema falamos em objectivos da organização como um todo. Quase sempre a optimização de um todo implica a subordinação de alguns processos a um desempenho inferior.

Este é talvez o erro mais comum.

Terceiro, pretender que o mundo é uma realidade simples ou complicada.

Terceiro, pretender que o mundo é uma realidade simples ou complicada e avançar com planos de acção genéricos que são quase sempre uma reformulação frásica das actividades já previstas nos processos.

Pode ser por causa de uma visão infantil do mundo, mundo simples ou complicado com relações de causa efeito simples e evidentes. Pode ser por causa de falta de tempo e a necessidade de picar o relógio de ponto, e há que ter um plano de acção, qualquer plano serve. Ou pode ser por causa de uma metodologia inadequada para a definição das acções como referi neste postal "O que fazer?"

O que fazer?

Há tempos, enquanto apresentava o relatório de uma auditoria interna ao sistema de gestão da qualidade de uma empresa, depois de elogiar o esforço de registo e relato dos seus indicadores de gestão, deixei a seguinte oportunidade de melhoria acerca da forma como se propunham atingir os seus objectivos da qualidade:

"A equipa auditora põe à consideração da empresa que a definição das acções a desenvolver para atingir os objectivos da qualidade ocorra numa altura posterior ao estabelecimento desses objectivos, por forma a permitir o estudo da situação concreta."

Usar a reunião de revisão do sistema para decidir quais são os objectivos da qualidade, qual o desempenho pretendido e que acções desenvolver, tudo na mesma altura, parte do princípio que a realidade é simples, ou quando muito apenas complicada. E se for complexa ou caótica?

Passar directa e imeditamente do estabelecimento dos objectivos para a definição das acções, sem qualquer investigação, convida à definição de acções genéricas que ninguém contraria, porque são lógicas, mas que muito provavelmente têm a ver com o que já se faz e gera os resultados actuais, e não com o que se tem de fazer diferente para ter resultados diferentes.

Definir objectivos, atribuir um responsável por cada um deles, e dar 2 ou 3 semanas para recolher informação, estudar a situação e propor um plano de acção é o que vejo como mais adequado.

Depois, ainda há isto:

Imagem retirada de "Thriving at the Edge of Chaos Managing Projects as Complex Adaptive Systems" de Jonathan Sapir.

Começar pela acção

Mais alguns trechos particularmente úteis para reflexão neste tempo de quarentena (aka tsunami económico):

"Unlike mainstream approaches, Lean thinking accepts that we do not know the shape and form of the solution beforehand. Thinking is about defining what the outcome should look like. Although this kind of thinking is rarely easy, it helps in avoiding the typical frame blindness of solving the wrong problem because you’re fixated on a specific result and/or method.
...
The aim of Lean thinking is to grapple with the situation until one can scope out how to make the world a better place by moving forward in an improvement direction. The basic assumption is that the world will never be fully known or understood, and we respect that it retains some of its mystery even as some improvement dimensions become clearer.
...
The more that we learn through kaizen at the workplace, the more we see that we don’t know how to do what we need to do. That’s why we need to commit to a learning curve rather than an action plan. This is another radical departure from mainstream thinking in that it’s less about fixing the immediate problem. The question is: how do we create the conditions for learning?Here again, Lean thinking differs fundamentally from the mainstream “get it done” action plan. You can make people execute an order, but you can’t force them to learn.”

Trechos retirados de "The Lean Strategy" de Michael Ballé, Daniel Jones, Jacques Chaize, e Orest Fiume.

Portefolio de projectos de melhoria

Interessante este trecho:

"Providers resisted the notion that successful continuous-improvement strategies in other hospital units would work in theirs, so we quickly realized that name-dropping Toyota and the Cleveland Clinic would only compound resistance to change.
.
To alter this mindset, we focused on isolating and solving a problem in their unit. Showing the problem exists in a team’s day-to-day setting fuels conversations that lead to change and makes them less likely to jettison the initiative amid a leadership change. In this case, the renal transplant team was able to reduce readmissions by 9% over nine months in 2017 and continued to improve even after the clinic’s medical director departed. This success inspired other teams at the medical center to study and change their own processes."

Actualmente a implementar um sistema de gestão ambiental numa metalomecânica, optámos por concentrar o esforço inicial de implementação no desenvolvimento de alguns projectos:

• Melhorar o tratamento dos resíduos 
• Prevenir, responder e simular resposta a fugas e derrames
• Regularizar a captação de água
• Regularizar as emissões
• Controlar o ruído

Um pouco na linha da sugestão da ISO 14005:2019.

Trecho inicial retirado de "Creating a Culture of Continuous Improvement"

Desafios

"When setting team goals, many managers feel that they must maintain a tricky balance between setting targets high enough to achieve impressive results and setting them low enough to keep the troops happy. But the assumption that employees are more likely to welcome lower goals doesn’t stand up to scrutiny. In fact, our research indicates that in some situations people perceive higher goals as easier to attain than lower ones — and even when that’s not the case, they still can find those more challenging goals more appealing."

Trecho retirado de "Why You Should Stop Setting Easy Goals"

Atirar recursos para cima de problemas para salvar o coiro

Esta manhã durante o noticiário das 07h00, já num semáforo, ouvi que tinham metido 100 precários na Segurança Social para ver se reduziam os tempos de resposta de alguns job-to-be-done tais como:

• responder a uma reclamação - 1 ano
• trata de um reforma - 9 meses

Vários entrevistados referiam que meter 100 pessoas a mais era irrelevante porque não se mexiam nos gargalos.

Cada vez menos empresas fazem isto, porque ter pessoal é caro e o dinheiro não nasce nas árvores, mas o estado continua a fazê-lo e, sinceramente, não sei se algum vez o deixará de fazer, porque é sempre mais fácil subir a carga fiscal para pagar a mais funcionários. A técnica é: perante um problema lançar dinheiro para cima do problema e esperar que a coisa se resolva, ou pelo menos salvar o coiro porque se fez alguma coisa e ninguém pode dizer que nada foi feito ou tentado.

Uma empresa perante um desafio como este actuaria da seguinte forma:

• escolher um job-to-be-done concreto;
• estabelecer um desafio, um critério de sucesso, por exemplo responder a uma reclamação em 3 meses;
• escolher um líder de projecto e uma equipa que integra quem participa nas várias fases de resolução de uma reclamação (no estado estas equipas têm tendência a ter 15 a 20 membros, o que é um convite ao insucesso. Nas empresas a regra é 7 +/- 2 membros)
• descrever o processo actual num fluxograma;
• pegar nas últimas 100 reclamações fechadas e registar no fluxograma quanto tempo cada uma demorou em cada etapa;
• normalmente o principio de Pareto funciona e descobre-se que 2 ou 3 passos ocupam 70 a 80% do tal ano de espera para dar uma resposta;
• então, o desafio deixa de ser responder a uma reclamação em 3 meses mas foca-se em: reduzir o tempo de fluxo nas etapas X, Y e Z em pelo menos T dias;
• perante situações concretas, pessoas com experiência sairão com sugestões sobre o que mudar nas práticas actuais para atingir o objectivo;
• depois, há que testar, implementar as sugestões e verificar se são eficazes, ou não.

Claro que isto dificilmente funcionará no estado. Quem protesta contra o jugo fiscal é logo apelidado de querer transformar isto numa Somália. No entanto, à custa de nunca se reduzir o número de pessoas no estado, o dinheiro é cada vez mais para pagar salários e não para proporcionar os serviços que supostamente justificam a existência dos postos de trabalho no estado.

• Fevereiro de 2018;
• Maio de 2018;
• Setembro de 2018.

Melhorar

De "Google Has an Official Process in Place for Learning From Failure--and It's Absolutely Brilliant":

"1. Identify the most important problems.
.
"A postmortem is the process our team undertakes to reflect on the learnings from our most significant undesirable events,"
...
2. Create a record.
.
"Our next step is to work together to create a written record for what happened, why, its impact, how the issue was mitigated or resolved, and what we'll do to prevent the incident from recurring,"
...
3. Promote growth. Not blame.
.
"Removing blame from a postmortem can enable team members to feel greater psychological safety to escalate issues without fear,"
...
The key is to encourage your people not to play "the blame game." Rather, you want them to focus on improvement and learning.
...
Remember, everyone makes mistakes. The question is, not "what if," but instead, what did we learn?"

E de "Toyota’s Secret: The A3 Report":

"It's not lupus"

Há tempos realizei uma auditoria interna a uma empresa e deixei a Oportunidade de Melhoria que ilustro acima.

Na cláusula 6.2.1 da ISO 9001:2015 as empresas são convidadas a definir os resultados que esperam para o seu sistema de gestão da qualidade. Segundo a cláusula 6.2.2 as empresas devem planear como vão atingir os desafios de desempenho referidos anteriormente.

Noto que algumas empresas certificadas (e, por isso, com esta abordagem validada pelas entidades certificadoras) listam actividades genéricas já incluídas na descrição de processos. Por exemplo, na ilustração acima a empresa quer reduzir desperdícios, quer ser mais eficiente, quer reduzir custos. A empresa acredita que a principal acção a desenvolver para ser mais eficiente passa por "executar os trabalhos segundo o planeamento estabelecido". A empresa já planeia os trabalhos. A empresa já procura executar os trabalhos segundo o planeado. A empresa planeia e executa de forma perfeita?

Claro que não! E esse é o ponto. A ISO 9001:2015 na cláusula 6.2.2 a) refere "o que será realizado".

Não adianta repetir o que está escrito de forma geral e genérica no procedimento sobre a execução dos trabalhos.

Quantas obras executaram?
Com quanto é que cada obra em particular contribuí para o indicador "Proveitos vs Custos"?

O que nos diz um histograma sobre a distribuição dos resultados de cada obra?

Faz sentido analisar diferentes tipos de obra, tendo em conta a sua duração ou âmbito dos trabalhos?

Faz sentido distinguir os desvios, mão de obra, tempo, materiais?

A ideia é fazer o mesmo que a "equipa" do Dr. House:

Analisar os sintomas sob várias perspectivas e ângulos. Depois, usando o princípio de Pareto, reduzir o âmbito do problema. Por exemplo, deixar de ser "reduzir os desperdícios (custos)" e passar a ser "reduzir a disparidade entre a mão de obra realmente utilizada (horasxhomem) versus a mão de obra planeada nas obras do tipo X.

Só nessa altura, depois de bem delimitado o principal contribuinte para o problema, é que faz sentido começar a pesquisar as causas mais prováveis. Por exemplo:

• deficiente planeamento?
• deficiente preparação?
• má coordenação?
• mau acompanhamento?
• condições atmosféricas?
• ...

A imagem do Dr. House acima diz respeito a esta fase. Listar as possíveis causas e depois mandar fazer umas análises, umas verificações, recolher dados históricos, que permitam validar/corroborar uma ou mais causas.

E só depois de identificadas e validadas as causas mais prováveis é que faz sentido pensar na resposta a 6.2.2 a).

A conspiração

"Company leaders, consider the following questions: How many surprises have you dealt with this week? How many customer relationships have had to be rescued or late orders escalated? How many apologies delivered, numbers explained, or presentations redone?
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Every leader I know wrestles with these and other crises as a matter of routine. Yet leaders also recognize that running a business through constant firefighting puts them at risk of stressed-out employees, customer defections, a damaged brand, and safety or ethics catastrophes.
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On closer inspection, the vast majority of fires are preventable. They are essentially “rework” — the added effort and cost required because something was not done right the first time. Unfortunately, firms can get stuck in a vicious cycle of rework, shortcuts, and more rework."

Quantas vezes por trás de um problema está uma conspiração?

Uma espiral que se reforça com cada volta e torna mais provável a recorrência futura.

Trecho retirado de "Why Your Employees Are Always Putting Out Fires"

"Harness Immediate Benefits to Increase Your Persistence"

"The importance of delaying gratification is universally recognized. Being able to forgo immediate benefits in order to achieve larger goals in the future is viewed as a key skill.
...
But wouldn’t immediate benefits also help us follow through on our long-term goals?
...
We found that enjoyment predicted people’s goal persistence two months after setting the goal far more than how important they rated their goal to be.
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Yet people overestimated how much delayed benefits influenced their goal persistence. When we asked people what would help them stick with their goal in the upcoming months, they believed both immediate and delayed benefits—enjoyment and importance—mattered for their success. In actuality, delayed benefits had less influence on persistence; they mainly played a role in setting the goal in the first place.
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We found this pattern—immediate benefits are a stronger predictor of persistence than delayed benefits—across a range of goals, in areas including fitness, nutrition, and education.
...
Harness Immediate Benefits to Increase Your Persistence
...
First, factor in enjoyment when choosing which activity to pursue to achieve your goals.
...
Second, give yourself more immediate benefits as you pursue long-term goals.
...
Third, reflect on the immediate benefits you get while working toward your goal."

Algo que me faz recuar ao final do século passado e à descoberta em 1992 na HBR, no mesmo número que apresentou o primeiro artigo sobre o balanced scorecard, do autor Robert Schaffer:

• A dança da chuva e outros rituais (Julho de 2006)
• Small Wins (Junho de 2009)
• Uma sucessão de pequenos projectos que produzem resultados rapidamente (Dezembro de 2012)

Escolher desafios relevantes e alinhados com a estratégia e desdobrá-los em vários projectos mais pequenos que não só reduzem o tempo para obter resultados como o tempo para obter feedback.

Trechos retirados de "What Separates Goals We Achieve from Goals We Don’t"

Há desafios que não podem ser atingidos sem o ataque aos problemas crónicos

“Finding deficiencies and getting rid of them is not a way of improving the performance of the system. An improvement program must be directed at what you want, not at what you don’t want. And, determining what you do want requires redesigning the system, not for the future, but for right now, and asking yourself what would you do right now if you could do whatever you wanted to. If you don’t know what you would do if you could do what you wanted to do how could you ever know what you would do under constraints?”
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                                               Russell L. Ackoff

A frase é interessante mas não sei se estarei totalmente de acordo com ela.
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Estou envolvido num projecto em que o objectivo de aumentar as margens tem de passar por passar a fazer coisas, desenvolver relações com outros actores do ecossistema, que a empresa só agora começa a equacionar.
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Estou envolvido num outro projecto em que o objectivo também passa por aumentar as margens, nesse caso, a empresa tem de passar a fazer coisas novas mas tem também de reduzir a frequência com que dois problemas crónicos ocorrem.
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Há desafios que não podem ser atingidos sem o ataque aos problemas crónicos que tolhem o desempenho de uma empresa.

Não saltar para a solução

Actualmente ando a desenvolver dois projectos de melhoria do desempenho, em duas empresas distintas, em sectores distintos, para reduzir a frequência com que alguns "defeitos" ou falhas organizacionais ocorrem. A metodologia seguida respeita estas etapas.
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No final da etapa 1, com os dados recolhidos e tratados, sente-se sempre uma vontade tremenda em saltar para a etapa 3. É preciso seguir uma disciplina para passar pela etapa 2.
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Tim Kastelle explica bem o fenómeno em "The Problem With Solutions"
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"When trying to solve a problem, often the best thing to do is to leave the question open for a while. This is tough, because most people have a natural tendency to want to solve the problem as quickly as possible.
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The problem with jumping straight to answers is that you reduce the amount of effort put into the first step, idea generation, and you put no time at all into the second step – experimenting, thinking and prototyping.

When these two steps aren’t fully explored, you end up putting all of your effort into developing conclusions and planning actions for only one answer. You may do this extremely well, but the problem is that it might not be the best answer.

People like jumping to answers because it reduces uncertainty. When you are expanding the range of options to consider, and then test out these ideas, you are increasing ambiguity. This makes many people uncomfortable.

But if you’re disciplined enough to be able to live with that ambiguity for a while, you usually end up with a better answer to your problem."
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Excelente conselho!!!
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A realização da etapa 2 é fundamental para evitar saltar para o que está mais à mão mas não é, necessariamente, a solução do nosso desafio. Por isso é que as empresas têm tantos problemas crónicos que demoram anos a resolver... quando resolvem.