Acerca da importância do foco (parte I)

Quando comecei a trabalhar estratégia com PME chamava a atenção para a importância do foco, da concentração nos clientes-alvo.
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Mostrava como a escolha de diferentes tipos de clientes-alvo implicava apostar em diferentes prioridades contraditórias entre si.

Depois, conheci Terry Hill e Skinner e a sua plant-within-plant:

Recordo de 2008:

"the most important orders are the ones to which a company says 'no'."

Recordo Jonathan Byrnes:

"in a typical company, 30 to 40% of revenues are actually unprofitable, while another fraction of revenues — often more like 20 to 30% — accounts for most of the organization’s profitability."

Recordo Kotler:

"Philip Kotler no livro “Marketing para o século XXI” chama a atenção para a relação 20/80/30.
Já ouviu falar dela?
De certeza que já ouvi falar na relação 20/80.
80% dos lucros de uma empresa são gerados pelos 20 clientes mais rentáveis.
E os 30? O que querem dizer?
Os 30 clientes menos rentáveis provocam um corte de metade dos lucros de uma empresa.
Pense bem no significado, no impacte, desta relação… "

Recordo as curvas de Stobachoff:

Recordo a polarização dos mercados e o "Stuck-in-the-middle".
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Tudo razões para defender que uma PME não pode ir a todas, tem de seleccionar os seus clientes-alvo e tem de se organizar para os servir. Servir bem um tipo de clientes implica não servir bem outro tipo de clientes.
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Entretanto, encontrei mais uma razão para a necessidade de focalizar.
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Continua.

Acerca da evolução do retalho

Recordar "Acerca da batota" para enquadrar esta notícia "Amazon is opening its first physical bookstore today".
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Estou a pensar em juntar:

• batota;
• Mongo;
• interacção;
• desenho de experiências

Interessante quando tantos retalhistas tradicionais desistem por causa do online, ver o rei do online apostar no offline.

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Qual é a diferença, qual é a vantagem de uma loja offline? Não pode ser o preço!

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Então, tem de se recorrer à batota para a perceber e ampliar e ao online para a amplificar.

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BTW, "The Future of Retail: ‘In-Store Mode’ and In-Aisle Payments":

"Put another way, the winners of the next era of local retail will be those that run towards in-store shopping apps, not away from them."

"everything that can become a platform will"

"It used to be that companies would gain a competitive edge by bringing more and more people, assets, and resources inside the company in order to reduce transaction costs. The Internet has stripped that advantage away. Now, the smartest companies are using the Internet’s ability to facilitate collaboration by leveraging assets, resources, and expertise outside of their sphere of control. I call this new collaboration “Peers Inc.” and we are seeing its transformative and disruptive power in every sector of the economy.
...
Governments need to recognize and prepare for this new third way of working which is neither full-time nor temporary part-time, but a new way of life. The Internet exists and everything that can become a platform will.
...
In a world struggling to cope with incessant disruption brought on by fast-paced technical innovation, climate change, urbanization, and globalization, Peers, Inc. is the structure for our times. It enables us to experiment, iterate, adapt, and evolve at the required pace. I’m happy this flexible new tool has come to exist."

Trechos retirados de "Who Benefits from the Peer-to-Peer Economy?"

Unintend consequences

3 exemplos que ilustram a mesma doença, amadores a jogar bilhar tão concentrados na jogada actual não conseguem prever as consequências para a jogada seguinte:

• O recurso ás energias renováveis de origem vegetal 

"The idea of renewable fuels seemed like a great departure from fossil fuels. Palm oil is one of the cheapest oils globally. It is renewable; it is easy to grow and has a higher yield per square meter than soy. It was supposed to be a tremendously good idea. "

• A compra de florestas no Sul, para compensar o CO2 produzido a Norte
• Subir o salário mínimo para pressionar as empresas a aumentarem a sua produtividade

Curiosidade do dia

"there is one market which seems to consistently defy the law of diminishing marginal utility: the market for books moaning about the evils of neoliberalism and free markets.
...
1. The state is larger than ever
...
2. The state is more centralised than ever
...
3. The state is more active than ever
...
4. The state crowds out everything else
...
This is not a neoliberal age. This is an age of hyper-statism, where the state has far more control over our lives than it should do."

Trechos retirados de "Don't like capitalism and free market economics? You're really not as cool as you think you are"

Acerca do trabalho em Mongo

"The post-industrial era is too complicated to boil down into a single slogan describing work, but three scenarios seem to be emerging: (1) processes are automatized and robotized, leading to an algorithmic economy, (2) generic work is found through platforms, or turned into tasks circling the world, leading to a platform economy, and (3) context-specific value creation takes place in interaction between interdependent people, leading to an entrepreneurial economy.
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I believe that the future of human work is situated. Even after the captains are automated, the pilots may still be human beings. Even after the surgeons are robots, the nurses may still human beings.
...
It is not about employees becoming contractors. It is about generic, mass-solutions becoming contextual and about interchangeable people who are now, perhaps for the first time, seen as unique. The case for networked small units, such as human beings working together in responsive interaction, is stronger than ever.
...
What is most desperately needed is a deeper understanding of the complexity of life."

Trechos retirados de "The post-industrial economies"

Mais tempo e mais dinheiro, não era?

Ora vejamos:

• Défice mais baixo e abaixo de 3% V
• Dívida pública a cair V
• Crescimento do PIB revisto em alta V
• Excedente das contas externas a aumentar V
• Desemprego revisto em baixa V

Hmmm 

Rever "Comissão Europeia aproxima-se do Governo. Afinal, défice pode ficar nos 3%"

1 SGQ 2 empresas

E quando uma empresa tem um sistema de gestão da qualidade (SGQ) implementado há quatro ou cinco anos e, entretanto, evoluiu de tal forma que em boa verdade tem dentro de si duas empresas:

• Uma, mais tradicional, diz que fabrica sapatos, sacos, caixas ou peças plásticas injectadas;
• Outra, mais recente, entrega cada vez mais intangíveis embrulhados em torno de um veículo anteriormente conhecido como "o produto"

A actividade comercial, as feiras, o marketing, as "prateleiras", a distribuição, são diferentes...
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E, no pasa nada!!! O mesmo SGQ serve para as duas, a mesma política da qualidade, os mesmos objectivos, os mesmos processos... weird

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E, depois, passam dias e dias a animar um grupo no Linkedin sobre a ISO 9001 com uma discussão intitulada "Is this ISO 9001’s fault?" e dizem que estar certificado é meio caminho andado para ter sucesso.

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Pois...

Algo que escapa a muita gente

Em Portugal, qual a taxa de desemprego na zona Centro?

"De acordo com os dados avançados hoje pelo INE, a taxa de desemprego manteve-se nos 11,9% no terceiro trimestre, a mesma observada no trimestre anterior, o que representa uma queda homóloga de 1,2 pontos percentuais.
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Ainda assim, neste período, a taxa de desemprego foi superior à média nacional em quatro regiões do país: Região Autónoma da Madeira (14,7%), Norte (13,6%), Área Metropolitana de Lisboa (12,8%) e Região Autónoma dos Açores (12,1%).
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Os valores inferiores à média nacional foram observados no Alentejo (11,8%), Algarve (10,2%) e Centro (8,2%)."

Qual a taxa de desemprego na zona euro?

"A taxa de desemprego na zona euro atingiu em setembro o valor mais baixo desde janeiro de 2012, ao fixar-se nos 10,8%, contra 10,9% no mês anterior e 11,5% em setembro de 2014, revelou o Eurostat."

Quadro retirado daqui.

Curiosidade do dia

A propósito de "A subida do salário mínimo" onde se pode ler:

"um benefício possível do aumento do salário mínimo consistia na pressão sobre as empresas para aumentar a sua produtividade por forma a sobreviverem, sendo a baixa produtividade em Portugal um problema ainda à procura de solução."

Recordando estes números:

"Em 2013, o setor exportador compreendia 5% do número  de  empresas,  23%  do  número  de  pessoas ao serviço e 35% do volume de negócios das [sociedades não financeiras] SNF em Portugal."

Portanto, 77% das pessoas empregadas estão ao serviço de empresas que operam no mercado interno. Como é que se aumenta a produtividade nas empresas que operam no mercado interno?
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Recordar:

• "aumento da eficiência;
• mudança de modelo de negócio; e
• em menor escala, porque o mercado interno não é rico, subida na escala do valor"

Ou seja, o aumento da produtividade nas empresas que operam no mercado interno, assentará sobretudo no aumento da eficiência. Ou seja, em pôr menos gente a produzir mais. Ou seja, mais desemprego, não por causa do custo da mão-de-obra, mas como consequência natural do aumento da produtividade com base na eficiência.
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Já estou a imaginar, a velocidade a que aumentará o SMN vai ser superior à velocidade a que as empresas se vão transformar. Assim, além do desemprego gerado pelas empresas que vão fazer face à mudança com sucesso e, por isso, terão pessoal em excesso, teremos de acrescentar o desemprego gerado pelas empresas que vão morrer por incapacidade de adaptação.
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O que me aborrece é recordar o choradinho que viveremos daqui a uns meses quando o desemprego voltar a subir e começarem a tremer as pernas aos deputados, recordar este postal de 2009 "Acham isto normal? Ou a inconsistência estratégica! Ou jogar bilhar como um amador!":

"Contudo, depois, vem aquela impressão na barriga dos políticos, aquele tremer das pernas, quando percebem, só então é que percebem, as consequências das suas decisões. E, em vez de constância… começam a remendar e remendar e remendar."

Recordar "McDonalds to close 20,000 Restaurants and Eliminate Dollar Menu Due To $15 Wage Increase!"

Implicações para Portugal?

Quando o banhista gordo sai da banheira a realidade muda drasticamente. A banheira que transbordava afinal fica com menos de metade do volume ocupado com água. E quando o banhista gordo é a manufactura chinesa, o que acontece à manufactura mundial?

"Manufacturing activity in China contracted for the third consecutive month in October, in the latest sign of the country’s economic slowdown."

Implicações para Portugal?
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Interessante como já se escreve isto sobre o têxtil em Inglaterra "À porta de casa"

Trecho retirado de "China factory activity contracts for third straight month"

Pena que Nicolau Santos não se prepare melhor

Hoje na Antena 1, o jornalista Nicolau Santos, acerca da notícia do encerramento da fábrica da Mondeléz International disse (a partir do minuto e quarenta segundos):

"Esta fábrica estava a funcionar bem, era rentável, não tinha nenhumas dívidas ao fisco ou à segurança social. Pagava a horas aos trabalhadores e emprega(va) cerca de 100 trabalhadores.
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Portanto, não há nenhuma razão do ponto de vista objectivo para fechar esta fábrica a não ser o facto de ela ser detida por uma multinacional."

Eu, anónimo da província ouso discordar de tal opinião. Nicolau Santos, depois de afirmar isto, é questionado pelo radialista e, ao não saber responder à pergunta demonstra que não estudou o assunto, que não investigou, que apenas emitiu uma opinião como se estivesse na esplanada de um café a falar com os amigos.
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Este anónimo da província arrisca dizer que as multinacionais não sabem fazer outra coisa que não tomar decisões com base em pontos de vista objectivos. E, fazendo um desvio até à Teoria dos Jogos, só para chamar a atenção para as consequências da tomada de decisões com base  em pontos de vista objectivos:

"Lesson #2: Rational choice, chosing a dominant strategy, can lead to outcomes that suck, ou seja, escolhas racionais por actores racionais podem levar a resultados indesejáveis... estão a ver onde isto nos leva?!"

Assim, de repente, algumas potenciais razões objectivas para a decisão da Mondeléz:

• preço da energia em Portugal (é preciso pagar as opções tão queridas a Nicolau Santos);

• nível das taxas de IRC em Portugal (comparar com a República Checa aqui)
• e, para uma multinacional, embebida no modelo mental do século XX, a baixa eficiência:

"A Mondeléz International alegou, em comunicado, que a unidade utiliza "apenas 35% da sua capacidade de produção, um cenário que se verifica já desde 2012".
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A empresa explicou que, nos últimos três anos, investiu cerca de quatro milhões de euros na aquisição de equipamento e transferiu volume de produção de outras marcas para Portugal, com o objetivo de impulsionar a produção na fábrica nacional, mas não conseguiu "os níveis de eficiência adequados".
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Por isso, conclui na mesma nota, "a maioria da produção da fábrica portuguesa vai ser transferida para a fábrica de Opava na República Checa""

Trecho retirados de "Dona das bolachas Triunfo fecha fábrica e despede 100 trabalhadores em Sintra"

Uma multinacional só "dobra" por dois motivos, se os seus clientes a "vergarem", ou se os seus consumidores a "vergarem". Não sei se um boicote por parte dos consumidores lhes provocaria grande mossa, sem ironia.
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Pena que uma unidade destas não passe de uma unidade de produção sem estrutura de inovação, marketing e comercial autónomas. Seria mais fácil ser adquirida por alguém que quisesse arrancar com uma nova marca.
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Pena que Nicolau Santos não se prepare melhor.

Um conselho para lidar com o preço

Em linha com "O poder da prateleira em todo o seu esplendor" uma alternativa em "Is Amazon Killing Small Businesses?"

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Em Portugal falamos de providências cautelares, falamos em líderes associativos que querem impedir a mudança em nome da defesa do comércio tradicional... nunca se fala no que é melhor para o cliente.

"David and his team have deep expertise in
...
They also know what pet nutrition might help with hip problems and other issues. You can tell that this is their passion. David knew more about the dog food we were feeding our dog than I knew, and I was reading the label – he knew well beyond the label. Most importantly, he suggested a specific protocol to follow to determine the source of the skin/coat issues our dog has been experiencing.
...
David cited research that shows that more specialty pet stores have closed in a six month period than closed in the prior five years. Interestingly, there have also been more created than ever before. The key might lie in expertise...
While the Internet and logistics companies have made it easy to ship a product virtually anywhere – sometimes same day, there is something missing. The information and expertise that you might need as a consumer is that much more valuable.
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David actually has an opportunity to morph his business to serve a community that is worldwide. And, he could make a fortune without ever stocking dog food – though his local customers won’t let that happen. On his website, it leads with “Pet Nutrition Experts.”
...
You’d likely be willing to pay a fee to subscribe to an information service that shows you a process to diagnose, treat, and ultimately solve the issue for your family pet.
...
If you or someone you know runs a local brick-and-mortar store, consider these steps to grow your business:

• Identify what you deliver that is a true commodity. [Moi ici: E ter esta frieza?] Recognize that over the coming years, that business is likely to decline.

• Evaluate where you deliver the greatest value to your customers. How can you offer that beyond your existing market?

• Attract a crowd by answering the key questions on your website that your ideal customers would be asking

• Build a business model that is a modest subscription service to help those facing those challenges. You might offer three different levels to appeal to different types of buyers.

Morphing your business will not happen overnight. If you feel that Amazon and other retailers are messing up your sandbox, you are right. But, here’s the thing… you can either complain about it, or you can position yourself to provide value to the online community they are building that needs the expertise that you offer. Your value is no longer about delivering the commodity item. Rather, your value lies in the expertise and service the customer can’t get elsewhere."

Para que servem as marcas?

Para ajudar a fazer escolhas.
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Para reduzir o esforço de escolher.
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Como dizem Gigerenzer, Kahneman e os irmãos Heath, escolher cansa o músculo do cérebro.

Postais que me fazem perder clientes - Curiosidade do dia

• "“Indústria precisa de apoios à exportação”"

"trabalha numa indústria com muito potencial [Moi ici: calçado] e que tem mostrado força no combate das dificuldades. Mesmo assim, apela a apoios à exportação por parte do Governo seja ele qual for.
...
Nos próximos quatro anos o que é que gostaria que acontecesse para ajudar a indústria onde opera?
O apoio às PME porque com capitais nossos temos uma dimensão e com apoios estatais lançamo-nos mais.
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O apoio para estarem presentes em feiras não são suficientes?
Não.
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Então ao que se está a referir?
Apoio à exportação e à indústria porque tem vivido anos difíceis."

•  "Indústria quer condições para exportar mais"

"“Estamos a crescer 20% nas exportações — em 2014 vendemos para fora do país €14,5 milhões e este ano vamos exportar €18 milhões
...
a indústria portuguesa do sector não beneficia de um cêntimo desses direitos alfandegários cobrados” [Moi ici: Aos produtos chineses que entram na UE]. “Se essas verbas revertessem para o sector, os centros de tecnologia já teriam dinheiro para investir”"

 Fica-se com a ideia de que os subsídios são para quem tem sucesso... pensava que eram mais para apoiar o arranque de algo novo (empresas novas ou empresas a precisar de uma nova vida)

"despedir é sempre resultado de uma maldade ou de preguiça da gestão" (parte V)

Parte I, parte II, parte III e parte IV.
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Em linha com o título desta série "despedir é sempre resultado de uma maldade ou de preguiça da gestão" a mensagem deste artigo "Trabalhadores da Unicer contra despedimentos em empresas com fundos comunitários".
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Ainda há dias contaram-me a história da recuperação de uma empresa de mobiliário portuguesa. Era uma empresa que dependia quase a 100% do mercado interno. Com a chegada da troika e a descida aos infernos da procura interna teve de transformar-se, teve de apostar na exportação e teve de despedir muita gente.
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Assim, fico a pensar que os fundos comunitários não são para as empresas que precisam deles, são para as empresas que não precisam deles, as que estão bem e têm uma estratégia a funcionar - por enquanto, não esquecer nunca que as estratégias são sempre transitórias e contextuais.
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Despedir:

• Pode ser necessidade!
• Pode ser medo!
• Raramente é maldade

Plataformas de 2º geração, o começo

A propósito da evolução das plataformas, previmos aqui no blogue o aparecimento das plataformas de 2ª geração.
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Nunca pensei foi que chegassem tão depressa "La`Zooz":

"A Decentralized Transportation Platform owned by the community and utilising vehicles` unused space to create a variety of smart transportation solutions."

Destruir uma marca é tão fácil

"Desperate to replace the subscribers it was losing, Time ran blatantly promotional ads that were disconnected from the traditional image campaign it had under way - one that emphasized the heritage and quality of Time journalism and highlighted the brand’s personality. Thus the magazine unwittingly set up an experiment, and the results quickly flooded in. The promotional ads were so effective that Time soon killed off its brand campaign. A truly sad aspect of the case is that the editors had been working hard to create a better Time for a sped-up era. They knew they had one of the strongest brands for news in a world that had suddenly become news-obsessed. Their circulation-focused colleagues, by doubling down on the “call now” offers, not only failed to communicate that - they implicitly conveyed a lack of faith in the brand."

Trecho retirado de "Don’t Let Big Data Bury Your Brand".

O poder da prateleira em todo o seu esplendor!

Há uma regra da Teoria dos Jogos que nenhuma PME deve esquecer:

"Lesson #1: Do not play a strictly dominated strategy meu Deus, tantas empresas que violam esta primeira lição para viverem em sobressalto permanente, em recuo permanente, tempo emprestado. Teimam em desempenhar o papel de formigas num piquenique"

Quando é que uma PME viola esta lei?

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Quando, por exemplo, apesar de ser uma PME e de competir num sector transaccionável, opta por:

• trabalhar para um cliente grande que lhe escoa grande parte da produção;
• apostar no preço como o factor competitivo.

Quando um único cliente, grande ou não, escoa grande parte da produção de uma PME, ela perde poder negocial e fica refém da situação.

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Foi disto que me lembrei ao me deparar com esta situação:

Aromáticas vivas da marca Continente a 1€.

Aromáticas vivas da marca do produtor a 1,49€.

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O Continente produz aromáticas vivas? Será que o Continente impõe um imposto revolucionário ao produtor do tipo: só compro se x% for vendido com a minha marca?

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Vendo que a origem é a mesma o que fazem as pessoas? Compram Continente! E o poder da marca sobre o produtor aumenta ainda mais... espiral de definhamento em curso para ele... com sorte acabará comprado por tuta e meia pelo Continente, com azar perderá tudo.

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Nunca esquecer:

"Lesson #1: Do not play a strictly dominated strategy"

Mais clientes, mais diversidade de clientes, vários canais de distribuição, vários tipos de prateleira.

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Diferenciação?

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Subida na escala de valor? Integração vertical?

Curiosidade do dia

"o terceiro-mundismo vive da urgência dos objectivos a atingir. Essa é também uma das razões por que gera insegurança e pobreza."

A relacionar com "Complexity" e a Via Negativa.


Trecho inicial retirado de "Deslizando para o terceiro mundo?"

Prioridades da customização

"“if you were consulting with a company that was going to begin offering custom products, what would be the five things they’d need to do in order to succeed?” Here’s what he had to say:
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1) Focus on adding customer value!
...
2) Get your customizable options right. It’s less about unlimited options and more about offering exactly the options where customers want choice.
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3) Customize your customization. Get a configurator that adapts automatically to different customer profiles and any background information you have about a customer.
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4) Don’t underestimate the challenges of scalability. Delivering a few custom products is easy; fulfilling a high volume of custom orders in a limited time frame can be very hard.
...
5) View customization as a journey. Flexibility and the ability to rapidly adapt and change your product offerings are some of the key advantages of mass customization."

"The 5 Keys of Customization with Professor Frank Piller"

Turismo e preços

Recomendo a leitura prévia de "O incumbente".
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O incumbente é aquele que está mais interessado, que está mais concentrado, que ocupa mais tempo - o recurso mais escasso - em proteger o passado do que em abraçar o futuro.

"Aumentar o número de receitas do turismo é a grande aposta do sector, que todos os anos bate recordes em termos de visitantes. Só no ano passado recebemos 16 milhões de turistas e a ideia é continuar a subir. Do início do ano até Agosto recebemos mais de 11 milhões de viajantes.
...
Já em termos de gastos, os turistas estrangeiros despenderam, em média, 29 milhões de euros por dia no ano passado. Feitas as contas, foram gastos 10,4 mil milhões de euros. “Além do crescimento continuado de turistas, já temos um crescimento de receitas superior ao crescimento do número de turistas. Temos feito um upgrade do gasto médio dos turistas que nos visitam”,
...
nos últimos dois anos e meio, não estarmos a assistir a uma redução dos preços médios praticados. “Hoje, quando falamos em número de turistas e na receita que estes turistas deixam, é de 1 para 1,5, ou seja, é 50% superior o número de receitas versus o número de turistas. E é uma tendência que irá continuar e contraria a tendência de alguns concorrentes nossos em que o crescimento é feito à custa da variável preço”,
...
este sector, que já é responsável por cerca de 6% do produto interno bruto (PIB), um valor muito acima quando comparado com o peso nos restantes países europeus, em que ronda a casa dos 3%.
...
Depois de a balança comercial do país neste sector se ter fixado nos sete mil milhões de euros em 2014, este ano deverá atingir um valor próximo dos 7,8 mil milhões de euros.
O sector tem também um peso importante no aumento das receitas directas e indirectas que gera, contribuindo com cerca de 46% das exportações dos serviços e mais de 14% das exportações totais"

Pois...

Trechos retirados de "Portugal está na moda e todos os anos bate recorde de turistas"

Workshop Balanced Scorecard Porto - (Parte II)

Parte I.

No princípio era o Normalistão, o século XX, a normalização, o consumo de massas, o triunfo da eficiência: Magnitogrado
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No século XX bastava medir os resultados financeiros e, quando muito a eficiência, a clássica trilogia da Qualidade: cost, delivery e conformity.
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Depois, a Torre de Babel começou a cair e Mongo começou a emergir, assim que a oferta superou a procura. Produzir deixou de ser suficiente, vender começou a ser diferente e o poder começou a passar dos produtores para os compradores. Em Mongo não é suficiente medir os resultados financeiros... resultados financeiros aparecem muito atrasados, é como gerir olhando para o espelho retrovisor.
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Então, em 1992, aparece a ideia do balanced scorecard. A ideia é tão interessante que muitas empresas a seguem. No entanto, apenas 23% têm resultados positivos. Porquê?
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Não basta acompanhar indicadores em várias perspectivas, é preciso que esses indicadores estejam alinhados com a estratégia da empresa.
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Assim, o primeiro passo para criar um balanced scorecard passa pela formulação de uma estratégia e a sua tradução num esquema de relações de causa-efeito, num mapa da estratégia.
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Qual a matéria-prima para a formulação de uma estratégia numa PME?

Big data, mais um aviso

Mais uma chamada de atenção para o lado negro do Big Data, "Don’t Let Big Data Bury Your Brand".

"Marketers have always had to strike a careful balance between brand building and short-term sales promotion.
...
Today that balance is harder to strike than ever because of big data and analytics and the highly targeted promotions they enable. The temptation to neglect brand investments in the pursuit of sure sales is nearly irresistible.
...
To protect your brand, make every message do double duty. Use insights from data to make the long-term case for brand investments. Don’t pursue sales offers you can’t defend in brand terms."

Curiosidade do dia

"Seja você um adolescente ou um empresário calejado, cair na conversa de um político pode invariavelmente custar parte importante do seu futuro. Acreditar que economias sempre crescem é um dos erros mais constantes da política, mas possuem pouca relação com a realidade, que está mais para a soma do custo de decisões certas e erradas – sejam elas da política, de uma grande empresa ou mesmo do seu cotidiano."

Trecho retirado de "5 empresários que apostaram no governo para crescer e quebraram a cara"

No caminho da magia

Mais um tijolo "Scientists Connect Brain to a Basic Tablet—Paralyzed Patient Googles With Ease" para o muro de uma nova realidade "No caminho da "magia"" (parte II).
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Onde andam as empresas ligadas à mobilidade reduzida?
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Tão preocupadas com as suas cadeiras do século XX que não vêem o mundo de oportunidades à volta.

A venda no B2B

"The sales force is more important than ever. Regardless of which path customers take, or in which order they take them, they want to deal with people who can help them move toward a purchase decision, be the internal champion at the vendor, and bring it together for that customer. In fact, B2B buyers report that, compared to other sources of information, these interactions are the most influential in their decision making process:
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The source considered the least influential is social media. Don’t believe the hype. Sales people have not been replaced by digital, and providing relevant solutions remains key in most B2B buying scenarios.
...
business buyers must justify a decision to others in the organization, especially as capital expenditures flow less liberally in many industries since the financial crisis of 2008. And you are naïve or spending too much time on your smartphone if you believe that a combination of economics, solution identification, product application, risk management, and political journey through the buyer’s organization is now handled predominately online in most buying scenarios and without knowledgeable and savvy sales help."

Trechos retirados de "What Salespeople Need to Know About the New B2B Landscape"

O incumbente

O mundo muda e os incumbentes tentam defender o passado, "Associação de hotelaria pede regulação do aluguer de apartamentos". Em vez de perceber por que é que os clientes optam por outros prestadores do serviço, preferem proibir os clientes de poderem optar.
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O senhor Veiga é assíduo neste blogue "Luís Veiga: "O Governo foi longe demais na liberalização do sector do Turismo":

• Recordar "O poder das associações e nas associações"

Como não recordar a versão de Acimoglu acerca do descalabro do império comercial de Veneza... instituições extractivas.

Estratégia e ISO 9001

Na passada sexta-feira um empresário escreveu-me num e-mail:

"ISO 9001 2015 insistir na formalização de estratégias quando por natureza as PMEs, em PRT ou no resto do mundo, procuram a ISO 9001 como instrumento comercial de validação da boa organização, vai ser o fim da ISO 9001. Estratégia nunca existe formalizada em empresas que precisam de obter certificados de boa organização. é sempre navegação à vista ou abstracção insuficiente. A burocracia acrescida vai ser a gota de água que vai fazer com que deixe de valer a pena manter ISO 9001. É este o argumento que já defendo para a XXXXX."

Ao ler estas linhas lembrei-me logo daquela frase:

- Fumei mas não inalei

Quem lê este blogue sabe como sou um apaixonado pela estratégia. No entanto, não sei se foi uma boa opção a forma atamancada como entrou na versão de 2015. Fala-se em orientação estratégica e, depois, em lado nenhum se define o que é.
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Pessoalmente puxo a brasa à minha sardinha, as PME têm tudo a ganhar com a adopção de uma estratégia e com o alinhamento em torno dessa estratégia. Não creio é que esse tema esteja tratado correctamente na versão de 2015 ou até mesmo que deva fazer parte da ISO 9001... assim há qualquer coisa de "Quem te manda a ti, sapateiro, tocar rabecão? na norma"

Curiosidade do dia

Vejo isto e penso logo naquelas profissões que têm o bom costume de verificar uma checklist, antes de começar a trabalhar.
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Vejo isto e penso logo naquelas reuniões religiosas que começam com uma oração, antes de começar a reunião.
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A velha ideia de 2012.

Agricultura e o futuro

Dois artigos relacionados:

• "A Farmer Shortage Can't Be Good For Food Companies" e
• "To Feed Humankind, We Need the Farms of the Future Today"

Do primeiro:

"There is a potential farmer shortage looming on the horizon. If you’re in the food business, naturally, you can see why this could give you indigestion.
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According to the U.S. Department of Agriculture , the average age of the American farmer is 58.3 years old, and only 6 percent of farmers are under 35. In the next quarter century, more than one-fourth of American farmers will likely retire. More than 700,000 new farmers are going to be needed to replace them."

Como a Natureza tem horror ao vazio ele acabará por ser ocupado:

• por gigantes agro-industriais; ou
• por uma nova geração de agricultores com formação superior

Do segundo:

"we’re going to have to make some large-scale changes to how we farm.
...
Fruits and vegetables grown indoors tend to have far greater yields per area than comparable produce grown outside. Put a roof and walls around produce, and most problems caused by weeds, pests and inclement weather vanish. Add technology like hydroponics—growing plants so the roots sit in a customized nutrient slurry instead of in plain old dirt—to the equation, and yields increase even more. Better yet, build a hydroponic rig that is modular, rotates and stacks—which means you can have several “stories” of produce growing atop the same ground (assuming the stacks all get sufficient light), where an outdoor farmer would be stuck with only one.
...
Aeroponics, a companion technology to hydroponics, has taken off in Japan and is helping high-tech greenhouses produce remarkable yields remarkably quickly: Unlike hydroponic systems, where plants dip their roots in nutrient slurry, aeroponic systems spray the plants’ deliberately exposed roots with a nutrient-laden mist. “The root systems grow much longer because they have to increase their surface area to absorb the same amount of nutrients,” explains Despommier. That, in turn, makes the plants grow much faster.
...
the plants grown in these pinkhouses grow 20 percent faster than their outdoor cousins, and need 91 percent less water, negligible fertilizer and no treatment with herbicides or pesticides.
...
perhaps we ought to be preparing for a future where the majority of our produce is grown industrially in LED-lined skyscrapers made of steel and poured concrete.
...
Chew on this stat: In the U.S., as much as 40 percent of produce grown is never sold or eaten. The reason? It’s too ugly.
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Consumers won’t buy imperfect fruit and vegetables, and grocery stores refuse to stock them. The demand for “pretty” produce means fruit and vegetable farmers need to make up for the cost of all that food they can’t sell. As a result, the produce currently sold in groceries is just what can make for fat profit margins.
...
with produce, freshness fetches a premium; the shorter a distance a piece of produce has to travel before it reaches your plate, the tastier it’ll be and the more you’ll pay for it. And controlled environments allow farmers to grow their produce right next door to where it’s sold."

Ainda em relação ao segundo um reparo. O conselho estratégico que dou aos agricultores portugueses-tipo, os que não podem apostar na quantidade, é que fujam de raciocínios como o do título. Um agricultor não tem como obrigação alimentar o mundo, tem como obrigação fazer da sua exploração um negócio rentável, um negócio sustentável para o poder legar aos filhos, e um negócio agradável para viver. Tudo o resto é treta de quem está de fora e tem é de rachar lenha.

Fazer o by-pass a Kevin O'Leary

"It has long been assumed that companies develop new products for consumers, while consumers are passive recipients — merely buying and consuming what producers create. However, a multidecade effort by many researchers has shown that this traditional innovation paradigm is fundamentally flawed: Consumers themselves are a major source of product innovations.
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Recently, this consumers-as-innovators pattern has led to the framing of a new innovation paradigm, in which consumers play a central and very active role. Rather than seeing consumers simply as “the market,” as the traditional innovation model has long taught, this new paradigm centers on consumers and other product users. It explains why consumers are very important innovators who often develop products on their own."

Qual a empresa mais bem preparada para tirar partido deste tipo de interacção, a empresa grande ou a PME?
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Com que tipo de empresa trabalharia Kevin O'Leary? Eu escolheria o outro!

Trecho retirado de "The Age of the Consumer-Innovator"

Bacon e ilusionismo estatístico da OMS

Acerca do comunicado da OMS sobre os efeitos das carnes processadas e vermelhas vi muita coisa escrita, vi muita reacção infantil:

a reacção de quase pânico ao relatório da OMS sobre as carnes ilustra bem o efeito de anos e anos de nanny-state. parvoíce atrás de parvoíce

— Carlos P da Cruz (@ccz1) October 28, 2015

Vi muitos empresários do sector a recusarem falar sobre o tema com receio de não o dominarem e, vi muitos mais dizerem parvoíces e enunciarem argumentação de chachada.
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Talvez fizesse sentido aos empresários do sector ler e divulgar as ideias subjacentes a este texto "You Better Sit Down for this, with a Plate of Bacon"

Acerca da estagnação secular

Uma perspectiva interessante:

"Quando tem uma população estagnada e a envelhecer, a economia tem mais custos de pensões e saúde: investe mais no passado do que no futuro. Na Europa temos cerca de metade da população com mais de 50 anos: quando assim é, a maioria quer proteger o "status quo" em vez de construir o futuro. Isso é o contrário do que encontra nos mercados emergentes, onde metade da população tem menos de 25 anos. Aí há jovens que têm expectativas elevadas e isso é muito importante. Na Europa ganhámos uma ideia de direitos adquiridos, com benefícios de governos desde o berço. É muito importante sair desta ideia de que o futuro está atrás."

Vi há tempos um gráfico que dizia:

• Em 1900 25% do PIB mundial estava na Europa 
• Em 2020 6% do PIB mundial estará na Europa

Trecho retirado de "Hans-Paul Bürkner: "Europa tem de sair da ideia de que o futuro está atrás""

Curiosidade do dia

Esta manhã no Twitter o @joaomiranda recordou um artigo do Público de 2007:

Capacidade do aeroporto da Portela vai esgotar-se até 2011 https://t.co/BxNsOkZN1d

— JoãoMiranda (@joaomiranda) October 30, 2015

onde se podia ler:

"Os empresários turísticos que integram o World Travel and Turism Council (WTTC) entendem que a capacidade do aeroporto da Portela, em Lisboa, estará esgotada em 2011, embora o presidente da organização acredite que podem ser encontradas alternativas até à construção de uma nova estrutura.
...
"Podemos discutir a localização [do novo aeroporto], mas não a necessidade da existência de um novo aeroporto", disse o secretário de Estado do Turismo, Bernardo Trindade, também presente na conferência de imprensa."

Entretanto, hoje pode ler-se "Portela cresce 12% até Agosto e promete recorde de 20 milhões em 2015":

"Tendência de crescimento é geral nos aeroportos nacionais. Portela deverá passar a barreira dos 20 milhões de passageiros e Porto e Açores estão a crescer a dois dígitos."

Convém recordar:

"o volume de passageiros é um ponto crítico para avaliar o momento em que a Portela atinge o seu limite de capacidade (argumenta-se que, com as obras de alargamento em curso, esse limite deverá passar a ser de 18 milhões de passageiros/ano),"

Duas posturas bem diferentes

Duas perspectivas bem diferentes:

"One of its biggest problems was the crippling cost of customer acquisition.
...
The Obsession With Growth
Homejoy is far from being the lone example of a Silicon Valley startup to prioritize growth over revenue.
...
In retrospect, expanding too quickly into new markets proved to be a major challenge for Homejoy, and put the entire company at risk.
...
Moreover, by focusing on growth above all else, other projects to boost retention and reduce costs fell to the wayside."

Trechos retirados de "Why Homejoy Failed — Backchannel"

Versus:

"people tend to think that that has the entrepreneur who's gonna go start a high-tech company that's gonna blast off quickly and get acquired am here to tell you that there's a whole different side to be an entrepreneur which is just being a small businessperson"

BTW, tudo para dar para o torto, mas eu só sou um anónimo engenheiro da província:

"Loss-making "ready to cook" meal delivery company HelloFresh is readying a Frankfurt stock market listing that looks to capitalize on its rapid global expansion, rising consumer demand for convenience and investor appetite for tech flotations.
...
HelloFresh also said revenue swelled 384 percent to 198 million euros in the first nine months of 2015, while losses rose to 58 million from 8.5 million a year before.
...
"In only four years, we have managed to disrupt the traditional food supply chain and build a global company," co-founder and CEO Dominik Richter said." 

Trechos retirados de "Loss-making online meal delivery firm HelloFresh plans flotation"

A propósito de um BSC 4 notas de um outsider anónimo da província.

A propósito do trabalho "Balanced Scorecard aplicado à Coudelaria de Alter" quatro notas de um outsider, um anónimo da província.
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Nota 1. Quais são as fontes de rendimento da Coudelaria?

• Quais as fontes de rendimento que decorrem do financiamento público?
• Quais as fontes de rendimento que decorrem de financiamento comunitário?
• Quais as fontes de rendimento que decorrem da prestação de serviços e da venda de produtos?
• Qual o grau de autonomia que a Coudelaria tem para gerir e investir os rendimentos decorrentes das vendas e prestações? (Sem esta autonomia é muito difícil motivar uma organização a ir mais além do que o estritamente necessário para assegurar a sua legitimidade)

Nota 2. Qual o ADN da Coudelaria?

• O que é que a Coudelaria tem de fazer para assegurar a sua legitimidade perante a tutela?
• O que é que a Coudelaria pode fazer diferente e com vantagem competitiva? Recordar a effectuation e o seu primeiro princípio Bird-in-hand {start with your means} "When expert entrepreneurs set out to build a new venture, they start with their means: who I am, what I know, and whom I know. Then, the entrepreneurs imagine possibilities that originate from their means."

Nota 3. Quem são os clientes-alvo e qual o ecossistema da procura?

• Tendo em conta as principais fontes de rendimento futuro da Coudelaria, quem são os seus clientes-alvo? O que procuram e valorizam? Que "prateleiras" frequentam? 
• Que parceiros podem influenciar esses clientes-alvo? Que parceiros podem ajudar a melhorar a oferta para esses clientes-alvo?
• Como deverá funcionar o futuro ecossistema da procura?

Nota 4. O que é que a Coudelaria tem de fazer para se transformar na Coudelaria do futuro?

• Um BSC é mais útil quando aproveita a vantagem da terceira geração. Que iniciativas estratégicas tem a Coudelaria de implementar para executar a estratégia e se transforma na Coudelaria do futuro, a única capaz de cumprir as metas do BSC de forma sustentada?

Os consumidores, mudam e a oferta?

Ainda ontem em "Mongo e o café" referimos a importância crescente do "single serve food".
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Nem de propósito, hoje encontrei "The Customers Who Are Happy to Pay More for Less":

"Size is perhaps the most neglected marketing tool.
...
It seems that marketing managers seldom question the product sizes they’ve inherited.
...
When marketers do change product sizes, it’s nearly always in one direction: up. This makes financial sense in industries with high fixed costs and low variable costs: larger sizes enable the company to charge higher prices that, even if they are just slightly larger, absorb a higher portion of fixed costs, while reducing packaging cost per volume and attracting value-minded consumers.
...
To begin with, reducing product size for a given (or less than proportionally reduced) price can is a great cost-cutting strategy when most of the costs are variable rather than fixed, when the production and transaction costs of selling more units are low, and when the cost of packaging increases with product size.
...
The bottom line is that many marketers are ignoring a powerful and simple tool for improving margins. By thinking strategically about size as well price, and by balancing the effects of the two levers, they will find many ways to make more by selling less."

O artigo lista 5 situações em que os consumidores podem preferir pagar um custo unitário superior para aceder a doses mais pequenas.

Mongo e os Golias (parte II)

Interessante a frequência com que começam a aparecer artigos sobre as consequências de Mongo para as empresas grandes. Ainda quarta-feira escrevemos "Mongo e os Golias" e logo no dia seguinte encontramos "Time to die":

"There’s a lot written about -  and entire businesses dedicated to  -  transforming organisations to make them fit for the future. These industrial-era firms, or ‘dinosaurs’, present with symptoms that suggest potential extinction, and the impulse is to save them.
...
believing that organisations could become just as flexible and transient as the people that work for them. They are small, efficient and fast  - creating value where it’s needed before changing into something else. We are already seeing flashes of this approach in ‘pivoting’, but it’s positioned in the context of failure. What if companies weren’t built to endure and grow old, but to live short but beautiful lives?"

Bom para reflexão, sobretudo pela malta dos direitos adquiridos.

Curiosidade do dia

"Sabe-se que a aprendizagem da diferença entre uma sociedade decente (modo voluntário de benefícios mútuos) e um Estado predatório (modo compulsório de explorações mútuas) se torna difícil quando as consequências das acções não recaem sobre os seus autores. Mais ainda se estes beneficiam do engodo calculista de quem sabe como tornar visíveis as boas consequências e invisíveis as más.
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Será que vamos a tempo de descobrir que ao votar em políticos que prometem dar-nos coisas à custa de outros, se perde o direito de queixa quando tomam o nosso dinheiro e o dão a outros, incluindo eles próprios? Um viver por conta de outrém, incluindo os vindouros, que não ajuda à distinção entre um mau economista que julga que o poder de compra dos salários pode ser legislado e um bom economista que sabe que as leis podem ser compradas. É bonito acreditar em políticos que se dizem interessados nas pessoas. Mas isso nem sempre é uma virtude: as pulgas também estão interessadas nos cães."

Trechos retirados de "Escolhas e consequências"

Paisagem competitiva sempre a mudar

"Zara didn't have to invent a brand new product to become the world's biggest fashion retailer. It just had to invent a new process. And process innovation is dominating the global economy.
...
"Prada wants to be next to Gucci, Gucci wants to be next to Prada. The retail strategy for luxury brands is to try to keep as far away from the likes of Zara. Zara's strategy is to get as close to them as possible."...
...
 Zara's most important contribution isn't a new product. It's a new process: fast fashion, directed by customers, and enabled by a short manufacturing leash. Process innovation is the story of modern retail"

A Zara e os centros comerciais com as H&M e outras cadeias de retalho apareceram e mudaram a paisagem competitiva, praticamente eliminando o retalho tradicional. Agora, outros querem aparecer para, por sua vez, voltarem a mudar a paisagem competitiva "Amazon Planning Private-Label Clothing Lines":

"Amazon is reportedly considering selling its own private label fashion brands. At a Tuesday event hosted by fashion publication WWD, an executive at Amazon announced plans to eventually sell its own private label fashion brands as part of a larger rollout in the apparel sector."

Li isto e pensei logo nas lojas do grupo SONAE... Quando o negócio é preço, mais tarde ou mais cedo, alguém aparece a propor um preço mais baixo.
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Como é que as lojas mais dinâmicas do retalho tradicional estão a aprender a enfrentar o online?
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Marcas próprias e designs exclusivos. O truque é a exclusividade.
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BTW I

"Fashion goods generally have a profit margin of 30% to 40% while private label products can earn 55% to 65%, according to a note from Nomura analysts in April."

BTW II interessante "Ecommerce de calzado en España: más de 50 millones por trimestre con un ticket medio de 79 euros":

"Casi 80 euros. Eso es lo que gastan, de media, los españoles cada vez que compran calzado por Internet. La cifra es cerca de diez euros mayor a la del gasto por transacción en prendas de vestir. Aunque el volumen de negocio del ecommerce de calzado es muy inferior al de las prendas, el calzado fue el subsector de la moda que mejor arrancó este año en Internet, registrando un crecimiento interanual del 40,8% [Moi ici: Depois de anos a crescer 70 e 80%] hasta superar por primera vez la barrera de 50 millones de euros en el primer trimestre."

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Primeiro grupo de trechos retirado de "Zara's Big Idea: What the World's Top Fashion Retailer Tells Us About Innovation"

Workshop sobre "Indicadores de Monitorização de Processos" em Lisboa (parte I)

Na sequência deste texto, "Medição e risco (ISO 9001:2015) (parte II)", sobre a importância da monitorização e medição, recebi uma provocação para retomar um Workshop que animei durante os anos de 2012/13 na APQ.
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Assim, aceitando o desafio, propomos a realização de um Workshop sobre "Indicadores de Monitorização de Processos"  em Lisboa a 20 de Janeiro. Entretanto, procuraremos agendar uma data para o Porto em Fevereiro.

Um Workshop de 7 horas:

Objectivos:

• Relacionar os processos com a estratégia de uma organização; (recordar o recente "Alinhamento estratégico")
• Formular o propósito de um processo;
• Desdobrar indicadores de eficácia a partir do propósito de um processo;
• Desdobrar indicadores de eficiência a partir do fluxograma de um processo;
• Identificar indicadores de quantidade relevantes para um processo;
• Construir um circuito de monitorização de processos;
• Construir um painel de bordo para monitorização dos processos.

Programa:

1. Indicadores e processos – indicadores ajudam a responder a perguntas
2. Tipos de indicadores – eficiência, quantidade e eficácia; finalidade de um processo
3. Fluxograma de um processo – indicadores de eficiência
4. Identificação e designação de um processo
5. Abordagem por processos e modelação do funcionamento das organizações
6. Relacionar estratégia, processos e indicadores
7. Monitorização de indicadores – drill-down; erros mais comuns; plano de monitorização, painel de indicadores, controlo estatístico do processo

Destinatários:
Directores, Gestores de Processos, Líderes de Projectos de Melhoria, Gestores da Qualidade, Ambiente e Segurança e outros Gestores interessados na implementação de Metodologias/Ferramentas/Filosofias ligadas a estas temáticas

Investimento:
70€

Mongo e o café

Um exemplo português, "Delta Q vai disponibilizar plataforma para personalizar o café", onde se jogam os conceitos de:

• customização (personalização);
• diferenciação;
• algo também sobre single-serve food (?)

Um exemplo de Mongo.
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Dúvida sincera: Haverá massa crítica?

Portugal: exportações e o euro (parte IV)

Parte I, parte II e parte III.
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Como salientámos na parte III, o sucesso das exportações das PME portuguesas tem passado mais por uma subida na escala do valor (ainda que muitas vezes pouco trabalhada e mais inconsciente, julgo que falta mais consciência das vantagens competitivas) do que por outra coisa.
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Vejamos como o artigo "Germany is Not Volkswagen" corrobora o "somos todos alemães":

"knowledge allows Germany to compete on quality [Moi ici: Não confundir esta qualidade (melhores atributos) com a outra qualidade (menos defeitos)], not price. ...Instead, the German focus on quality allows its firms to charge higher prices and gain new customers. When exporters are asked to rank their products relative to a market average, 40% of German exporters classify their goods as top quality, while only 10% of French exporters do so.[Moi ici: Números semelhantes aos que Hermann Simon relatou nos seus livros. As mittelstand trabalham sobretudo no B2B e, por isso, são anónimas, são desconhecidas do grande público. No entanto, quase todas são líderes de mercado nos seus nichos (sim, não competem pela grande massa que procura o preço mais baixo)]...Quality makes exporters less vulnerable to changes in price [Moi ici: Recordar o aumento dos preços do calçado, do mobiliário, do vinho ...] – including those driven by rising wages. By contrast, those countries in which firms compete on price may have felt more pressure to move production abroad as domestic wages rose."

Curiosidade do dia

"Se a coligação PSD-CDS se mantiver no poder, haverá uma certa justiça poética, sofrendo ela as consequências da sua timidez reformista. Mas a situação mais irónica é a de um governo do PS. Presidindo ao longo desequilíbrio que precipitou a crise e vendo-se forçado a pedir ajuda externa, esteve na oposição durante a execução da austeridade. Então fingiu hipocritamente opor-se às medidas indispensáveis. Agora, com a limpeza feita, quer regressar para beneficiar do equilíbrio arduamente conquistado. Não contava perder as eleições, mas emendando com a inesperada unidade à esquerda mantém o plano de aproveitar o próximo surto de progresso.
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Quando a expectativa se mostrar cruelmente falsa, o governo anterior, agora na oposição, dirá credível mas hipocritamente que deixou o país em boas condições, pelo que a culpa dos sofrimentos, realmente inevitáveis, cabe toda à liderança de esquerda."

Trecho retirado de "A ratoeira"

Alinhamento estratégico

"Rule 2.1 - The operations strategy that a company deploys must be driven by the value proposition that the firm provides to its customers. [Moi ici: Daí a importância do mosaico estratégico, do encaixe a vários níveis, de várias actividades, pessoas e outros recursos. Daí o absurdo de montar sistemas de gestão da qualidade desligados da estratégia da empresa]
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This rule, then, must be at the heart of any corporate discussion regarding its operations strategy. Hence, before we identify the appropriate operations strategy, it is essential to define the customer value proposition provided by the firm. I define customer value as "the way customers perceive the company's offerings, including products, services, and other intangibles." Customers' perceptions can have several dimensions:

• Product innovation, 

• Product selection and availability, 

• Price and brand, 

• Value-added services, and 

• Relationships and experiences. 

The first three items in this list of dimensions are the essentials, and the final two items are more sophisticated dimensions that may not always be as important but can be mined for ideas to create a unique way to add value and differentiation to a company's offering. Taking a position along each one of the customer value dimensions defines the business strategy."

Trecho retirado de "Operations Rules: Delivering Customer Value through Flexible Operations de David Simchi-Levi"

Para mais reflexão acerca da agricultura e do leite

Um vídeo de 15 minutos sobre uma pequena exploração de produção leiteira (pequena para os padrões californianos).
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Mais uma vez, o objectivo não é copiar mas o de perceber, vendo um exemplo concreto, como estratégia, diferenciação, subida na escala de valor com integração vertical, podem ser uma resposta para fugir ao rolo compressor da comoditização e passar a controlar o volante.
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Recomendo especial atenção para a parte em que se explica como conseguiram entrar na distribuição grande. A distribuição grande não queria trabalhar com eles. O que fizeram? Seguiram a via da Purdue (ver marcador), trabalharam junto dos consumidores, os que mandam nos donos das prateleiras.

Mongo e os Golias

Um dos temas de eleição deste blogue é a reflexão sobre Mongo, sobre esse novo paradigma económico de mais diversidade, de mais tribos, de sucesso para as empresas pequenas. A ideia subjacente aos trechos que se seguem é uma das ideias deste blogue; o crescente sucesso das empresas pequenas leva as empresas grandes a dois tipos de reacção:

• consolidação, uma tentativa de ganhar quota de mercado à custa de fusões e aquisições;
• concentração nas actividades com mais sucesso e venda das restantes (exemplo recente e em curso da P&G)

"We’re living through an era of remarkable U.S. corporate consolidation. A recent USC study shows that across multiple and diverse markets, industries are 25% more likely to be “highly concentrated” than they were 20 years ago.
...
Yet at the same time, America’s largest companies are more than twice as likely to lose market share than in 1980.
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Growing consolidation across multiple industries, but shrinking market share: What is going on? I believe that industry consolidation may be the death throes of mature industries as they struggle to compete with America’s return to a more entrepreneurial, craft economy.[Moi ici: Isto é Mongo]
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scale, “one of the last bastions from the competitive storm,” is no longer profitable or safe. [Moi ici: Isto é Mongo, o fim da escala como vantagem competitiva imediata] For a long time, technology gave big players a competitive advantage because no one else could afford to be big.
...
But the radical connectivity of our digital world allows small businesses to collaborate in loose ways that give them capacities comparable to those of Walmart or Ford Motor Company.
...
In my book, The End of Big, I argue that the collection of trends that comprises the end of big companies will, at its best, lead to the rise of a craft-centric economy. We’re seeing some of this already, with the rise of Etsy.com and the so-called “maker” culture.
...
While this transition feels inevitable, it doesn’t mean the big companies will go without a fight. Companies such as Microsoft have enormous cash reserves that they can use to keep the ”end of big” at bay for a while. For many large companies, growing even larger provides seeming defense against the power of craft and the do-it-yourself attitude. Over time, however, smaller companies will be able to out-compete even the most powerful behemoths.
...
But it’s not necessarily a winner-takes-all scenario. New strategies will emerge for bigger organizations. There is a new breed of “big” on whom the coming age of “small” is built: the platform players [Moi ici: É esperar pela próxima geração de plataformas] (like eBay, Etsy, Amazon, Apple, and Google) on whose platforms smaller businesses blossom.
...
“We’re moving, if we’re lucky, from the world of few and big to the world of small and many. We’ll either head there purposefully or we’ll be dragged kicking.” Far from seeing consolidation as a sign of strength, I view the recent spate of enormous deals as indication that big firms are desperate to forestall their demise. They are being dragged kicking into the future."

Reflexões sobre o tema e suas variações no blogue ao longo dos anos:

• ""When is a company too big to manage?""
• "O grande desafio é vencer os reis Saul deste mundo"
• "Deixe de pensar como Saul, não há um caminho único"
• "Porque não somos plankton (parte II)" 
• "Porque não somos plankton..." 
• "Um filão promissor..."
• "Sobre os escombros da Torre de Babel..."
• "Mongo é inevitável mas..."
• "Sugestões para vencer Golias"

Trechos retirados de "Why More M&As Is a Sign That Scale Is No Longer an Advantage"

Medição e risco (ISO 9001:2015) (parte IV)

Parte I, parte II e parte III. 

"measurements reduce uncertainty about the quantity and, in addition, quantify the new state of uncertainty.
...
risk is simply a state of uncertainty where some possible outcomes involve a loss of some kind.
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Generally, the implication is that the loss is something dramatic, not minor. But for our purposes, any loss will do. Risk is itself a quantity that has a lot of relevance on its own. But it is also a foundation of further measurement for decision making. ... risk reduction is the basis of computing the value of a measurement, which is in turn the basis of selecting what to measure and how to measure it. Remember, if a measurement matters to you at all, it is because it must inform some decision that is uncertain and has negative consequences if it turns out wrong."

Trecho retirado de "How to Measure Anything - Finding the Value of “Intangibles” in Business" de Douglas Hubbard.

Curiosidade do dia

A propósito de:

"Já sobre as relações Portugal/EUA, o ex-governante defende que “há um grande potencial de crescimento”, na sequência da parceria Transatlântica para o comércio e investimento entre os EUA e a UE, nomeadamente ao nível do crescimento do comércio internacional (CE prevê um aumento de 50%) e no PIB (mais 120 mil milhões de euros na UE e 90 mil milhões nos EUA).
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“Portugal poderá ter benefícios significativos em áreas como o calçado, têxtil e decoração e em alguns produtos agrícolas, nomeadamente vinhos e alguns produtos gourmet”, conclui, salientando que o País poderá ter “uma janela de oportunidade enorme com o reforço da cooperação destas economias”."

Lembrei-me logo dos que queriam que fizéssemos parte do "pelotão da frente" do euro, só referindo o lado positivo e, escondendo ou ignorando o lado negativo.
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Recordar em:

• Para direcções associativas que pensam à frente
• Como se vai preparar para o T-TIP?
• Ainda acerca do impacte do T-TIP 

O impacte do T-TIP no maior sector exportador do país.

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Trecho retirado de "Teixeira dos Santos: “Brussels, we have a problem""

Gente inteligente sabe fazer render o peixe

Enquanto lia "Pescadores só têm mais 150 toneladas de sardinha para pescar até final do ano" recordei "A propósito das quotas de sardinha".
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Parece que as organizações de pescadores de Sesimbra e de Setúbal foram inteligentes e geriram as suas capturas.
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É outra forma de inovar com base no modelo de negócio, em vez de pescar o máximo o mais rápido possível... fazer render o peixe. Se calhar com melhores preços.
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Tem de se tirar o chapéu a quem vê primeiro o que estava escondido à vista de todos.

Race to the bottom

A propósito de "Air France propose d'indexer les salaires sur la productivité" sinto que estamos em presença de um gritante exemplo de uma race to the bottom.
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Uma empresa, a ver o seu mercado premium atacado por um grupo de empresas e o outro extremo atacado por outro tipo de empresas, tenta sobreviver com um único sistema apostando na tecla da eficiência... não vai resultar.

Outra previsão deste blogue

"The MIT professor credits some of the Chinese slowdown to the steady march of "near-shoring" (or reshoring) which is building products near the client
...
 "15% of U.S. companies responded that they were "definitively" planning" to move production back to the USA." The Professor identified a more recent survey showing a doubling of Reshoring with "32% already completed the process of Reshoring or was close to finishing so they could "meet end-market demand." Even more reassuring is the fact that "48% said near-shoring activities are likely within the next one to three years."
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The professor believes that "the world is in the middle of a transformation, with companies moving from a global manufacturing strategy, whose focus is on low-cost countries, to a more regional strategy, where China is for China, the United States (or Mexico and Latin America) is for the Americas.""

Recordar Maio de 2006 e "O regresso dos clientes" e conjugar com "Recuperação de pólo industrial em Famalicão gera 500 postos de trabalho até 2017" onde se pode ler ler:

"Grande parte do investimento está a ser canalizada para a unidade de acabamento e tricotagem onde estão a ser montados os primeiros 68 de um total de 192 teares."

Isto é um sinal de quê?
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Trecho retirado de "Four Teutonic Shifts Boost USA Manufacturing & Cause China's Stumble"

Para reflexão na agricultura

“Any farm that isn’t commercial isn’t in business anymore.”

Interessante estas tradições que se criam, esta animação que suporta as explorações agrícolas familiares.
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Portugal não tem metrópoles da dimensão de Nova York mas também não precisa de copiar. O que é preciso é que os produtores percebam que existem outros caminhos, caminhos novos e adaptem estes exemplos à sua e nossa realidade.
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Este texto "At New York Apple Orchards, an Autumn Tradition Strays From Its Core" ilustra, na verdade, uma outra forma de mudar de modelo de negócio, de mudar o mecanismo que assegura a rentabilidade de uma exploração agrícola, tendo em conta o rolo compressor da comoditização.
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Recordar este convite e este outro.
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Será que podemos ajudar?