Objectivos e a lavagem das mãos

Gosto destas relações, "Reset your brain by washing your hands":

"Researchers at the University of Toronto’s Rotman School of Management conducted four experiments that showed that when participants cleansed their hands with a wipe, they viewed the previous goals they made as less important. However, they tended to view the goals they made AFTER cleansing as more important.
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That’s because cleansing actually helps people psychologically separate themselves from previous ideas and goals, Dong explained."

Recordar:

• A última preparação do trabalho
• Acerca das infecções hospitalares 
• Outro tipo de oração, e o mesmo resultado

A última preparação do trabalho

Uma mensagem para a newsletter de empresa cliente:

Curiosidade do dia

Vejo isto e penso logo naquelas profissões que têm o bom costume de verificar uma checklist, antes de começar a trabalhar.
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Vejo isto e penso logo naquelas reuniões religiosas que começam com uma oração, antes de começar a reunião.
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A velha ideia de 2012.

Acerca das infecções hospitalares

A propósito de "STOP às infecções hospitalares. Doze hospitais unidos no combate" recordo:

• "O sentido das prioridades" (Setembro 2011)
• "Uma simples checklist... "Já lavou as mãos?"" (Janeiro de 2008)
• "O efeito checklist" (Janeiro 2013)

"Each year, according to the U.S. Centers for Disease Control, two million Americans acquire an infection while they are in the hospital. Ninety thousand die of that infection. The hardest part of the infection-control team’s job, Yokoe says, is not coping with the variety of contagions they encounter or the panic that sometimes occurs among patients and staff. Instead, their greatest difficulty is getting clinicians like me to do the one thing that consistently halts the spread of infections: wash our hands.
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Our hospital’s statistics show what studies everywhere else have shown — that we doctors and nurses wash our hands one-third to one-half as often as we are supposed to. Having shaken hands with a sniffling patient, pulled a sticky dressing off someone’s wound, pressed a stethoscope against a sweating chest, most of us do little more than wipe our hands on our white coats and move on — to see the next patient, to scribble a note in the chart, to grab some lunch." (aqui)

Outro tipo de oração, e o mesmo resultado

Esta é a evolução aqui no blogue do tema checklists.
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Primeiro a curiosidade ("A introdução de uma checklist com 5 míseros passos... fez milagres!")

• "Uma simples checklist... "Já lavou as mãos?"" (Janeiro de 2008)
• "O poder da checklist" (Fevereiro de 2009)
• "O poder das checklists" (Junho 2011)

Depois, o desafio de reduzir os erros gerados pela experiência que gera o excesso de confiança:

• "A merecer exploração" (Maio de 2012) onde se pode ler:

"Comecei a pensar, como é que conseguimos pôr os trabalhadores a fazer o mesmo no início de cada intervenção? Como os pôr a realizar uma preparação?
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Como conseguir pôr um grupo de velhos lobos-do-mar, tarimbados por anos e anos de experiência, moldados na nossa cultura de desenrasque e facilidade, a "rezarem a sua oração" antes de iniciarem um trabalho?"

Depois, a descoberta de que as checklists podem ser a oração:

• "Lições de 2012" 

Entretanto, tive acesso a números, ainda confidenciais, que mostram o impacte do uso das checklists nos trabalhos dos "velhos lobos-do-mar". Enquanto a campanha durou a quantidade de erros baixou drasticamente, quando a campanha foi retirada, ou antes, deixou de ser falada pelas chefias, os erros voltaram em força. O interessante é que a campanha foi mal explicada pelas chefias, não foi percebida por muita gente, e não foi do agrado dos trabalhadores... e, no entanto os resultados foram muito bons. Apesar da checklist não ser perfeita..

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Ontem, ao continuar a leitura de "Turn the Ship Around" de David Marquet encontrei um capítulo dedicado a uma prática que produz um efeito semelhante ao da checklist. Semelhante porque actua da mesma maneira, retira o trabalhador do modo "velocidade cruzeiro" e obriga-o a racionalizar o que vai fazer, obriga-o a tornar deliberado o que podia, de outra forma, ser feito em "piloto automático". Pesquisando, encontrei o capítulo todo ou quase todo aqui: "“Deliberate action” improves teamwork, resilience, and safety — for free!":

"launched us into an exhaustive study of how to reduce these kinds of errors. After rejecting things like more training, and more supervisors, (Moi ici: No livro esta parte está mais desenvolvida e eu não pude deixar de recordar, como auditor, as milhares de respostas a pedidos de acção correctiva que são rapidamente despachadas com mais formação ou mais supervisão)  we realized the problem was that of engaging brain before acting.
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We decided that when operating a nuclear-powered submarine we wanted people to act deliberately, and we decided on “take deliberate action” as our mechanism. This meant that prior to any action, the operator paused and vocalized and gestured toward what he was about to do, and only after taking a deliberate pause would he execute the action. Our intent was to eliminate those “automatic” mistakes. Since the goal of “take deliberate action” was to introduce deliberateness in the mind of the operator, it didn’t matter whether anyone was around or not. Deliberate actions were not performed for the benefit of an observer or an inspector. They weren’t for show."

Por fim, o mesmo tipo de recepção que as checklists tiveram:

"I believe “take deliberate action” was the single most powerful mechanism that we implemented for reducing mistakes and making Santa Fe operationally excellent. It worked at the interface between man and machine: where petty officers were touching the valves, pumps, and switches that made the submarine and its weapons systems work. TAKE DELIBERATE ACTION is a mechanism for COMPETENCE.
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But selling the crew on this mechanism’s value was hard going.
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One problem in getting the crew to perform deliberately was the perception that deliberate action was for someone else’s (a supervisor’s, an inspector’s) benefit. Even though we continuously talked about how deliberate action was to prevent the individual from making silly mistakes, I would overhear sailors discussing deliberate action among themselves in this misperceived way."

Lições de 2012

Interrompi a minha leitura de "Makers" e de "Custom Nation" para ler um livro que cobiçava há muito tempo e que no Natal encontrei em casa da minha mãe: "O efeito checklist - Como aumentar a eficácia" de Atul Gawande.
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É um livro que cativa e motiva.
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O meu interesse vem daqui "A merecer exploração" mas ainda não é sobre esse tema que hoje vou reflectir.
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A crise que começou em 2007 e tem vindo a actuar sobre a nossa economia desde então é como uma catástrofe, um terramoto, ou um Katrina que alterou a paisagem competitiva enrugada e acabou com o mundo que existia.
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Uma das ideias do livro de Gawande é a de que perante situações complexas, a centralização não funciona, há que dar poder às pessoas no terreno. Ele não o escreve, mas escrevo eu, tal e qual o que favoreceu o sucesso vertiginoso da blitzkrieg: rigor estratégico e liberdade táctica. Escreve Gawande:

"Perante o risco, a maior parte das entidades públicas tem tendência para centralizar o poder e a tomada de decisões.
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(Moi ici: Gawande conta de seguida o que aprendeu na visita à construção de um arranha-céus) quando somos confrontados com problemas complexos e não rotineiros - tais como o que fazer quando uma anomalia difícil, eventualmente perigosa e não prevista, aparece de repente
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A filosofia é que empurramos o poder de tomar decisões para a periferia e para longe do centro. Damos às pessoas espaço para se adaptarem com base na sua experiência e competência. Tudo o que lhes pedimos é que falem umas com as outras e assumam responsabilidades. É isso que resulta."

Depois, Gawande descreve a situação em Nova orleães logo após o Katrina:

"O tradicional sistema de comando e controlo rapidamente ficou paralisado. Havia demasiadas decisões a tomar e muito pouca informação sobre precisamente onde e que tipo de ajuda era necessária. Mesmo assim, as autoridades recusaram abandonar o modelo tradicional. Durante dias, enquanto as condições se deterioravam a cada hora que passava, esgrimiram-se argumentos sobre quem tinha o poder para fornecer os recursos e tomar decisões. O governo federal não cedia o poder ao governo do estado. O governo do estado não o entregava às autarquias locais. E ninguém o dava às pessoas do sector privado. O resultado foi uma combinação de anarquia e burocracia kafkiana com consequências sinistras. Camiões com água e comida eram mandados parar, desviados, ou viam ser-lhes negada a entrada pelas autoridades — os abastecimentos não faziam parte dos planos deles. A requisição de autocarros foi suspensa durante dias. O pedido oficial só chegou ao Departamento de Transportes dos EUA dois dias depois de centenas de milhares de pessoas terem ficado encurraladas e a precisarem de ser evacuadas. Entretanto, duzentos autocarros de transportes locais estavam estacionados num local seguro ali próximo.
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O problema não era a falta de entendimento entre os altos funcionários. Era ignorância de que, perante um problema extraordinariamente complexo, o poder precisava de ser descentralizado o mais possível. Toda a gente esperava pela cavalaria, mas numa solução dirigida pelo centro, controlada pelo governo, não iria ser possível."

De todas as organizações, a Wal-Mart foi, estranhamente, a instituição que melhor reconheceu a natureza complexa das circunstâncias de acordo com um estudo de Harvard. Agora reparem no que é que eles fizeram:

"o principal director administrativo da gigante do retalho, Lee Scott, fez uma comunicação simples. "Esta empresa irá responder à magnitude deste desastre", lembram-se de o ouvir dizer numa reunião com o pessoal superior. "Muitos de vocês vão ter de tomar decisões que vos ultrapassam. Tomem a melhor decisão possível com a informação disponível na altura e, acima de tudo, tomem-na bem." "E não foi preciso dizer mais nada", corno um dos funcionários presentes na reunião recordou mais tarde. A comunicação foi passada aos gerentes das lojas e dava o mote quanto à maneira corno se esperava que as pessoas reagissem.
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Os funcionários superiores da Wal-Mart concentraram-se em estabelecer metas, avaliando o progresso e mantendo as linhas de comunicação com os empregados nas linhas da frente e com agências oficiais quando podiam. Por outras palavras, para lidar com esta situação complexa não emitiram instruções. As condições eram demasiado imprevisíveis e estavam sempre a mudar. O trabalho deles era assegurar que as pessoas falavam umas com as outras."

Por fim, a grande lição:

"a verdadeira lição é que em condições de verdadeira complexidade — onde o conhecimento exigido ultrapassa o de qualquer indivíduo e a incerteza reina — os esforços para comandar cada passo a partir do centro estão condenados ao fracasso. As pessoas precisam de espaço para agirem e para se adaptarem."

E esta lição encontro-a todas as semanas no meu contacto com as PME deste país. Perante mais um governo centralista, perante a drenagem ao estilo de João Sem Terra, para salvar o seu Monstro, perante a ignorância da inteligentzia, traduzida na série de sósias de Artur Baptista da Silva com que somos brindados todos os dias nos media, gente anónima vai fazendo o seu esforço para adaptar as suas empresas à nova realidade.

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Os que falam de crescimento têm alguma ideia sobre onde é que deve haver crescimento? Têm alguma pista sobre onde vale a pena investir? Não há ninguém mais adepto do crescimento que eu.
Ou não passam de centralistas a tentar dizer às pessoas como é que elas devem investir os seus recursos, com base em golpes de vista? Lembram-se do bem-intencionado "Espanha! Espanha! Espanha!"?

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BTW, uma das lições que guardarei de 2012 será a da persistência com que alguns empresários mantiveram a sua fé durante a noite mais escura e fria... a persistência recompensou-os!!! E já estou a captar sinais positivos em PMEs que trabalham para o mercado interno.