Confirmation bias

 "The tricky thing about the confirmation bias is that it can look very scientific. After all, we're collecting data. Dan Lovallo, the professor and decision-making researcher cited in the introduction, said, "Confirmation bias is probably the single biggest problem in business, because even the most sophisticated people get it wrong. People go out and they're collecting the data, and they don't realize they're cooking the books." At work and in life, we often pretend that we want truth when we're really seeking reassurance: "Do these jeans make me look fat?" "What did you think of my poem?" These questions do not crave honest answers.

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The odds of a meltdown are one in 10,000 years.

—Vitali Sklyarov, minister of power and electrification in the Ukraine, two months before the Chernobyl accident

Who the hell wants to hear actors talk?

—Harry Warner, Warner Bros. Studios, 1927

What use could this company make of an electrical toy?

—William Orton, president of the Western Union Telegraph Company, in 1876, rejecting an opportunity to purchase Alexander Graham Bell's patent on the telephone

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A study showed that when doctors reckoned themselves "completely certain" about a diagnosis, they were wrong 40% of the time. When a group of students made estimates that they believed had only a 1% chance of being wrong, they were actually wrong 27% of the time. We have too much confidence in our own predictions. When we make guesses about the future, we shine our spotlights on information that's close at hand, and then we draw conclusions from that information.

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The problem is that we don't know what we don't know. ...

The future has an uncanny ability to surprise. We can't shine a spotlight on areas when we don't know they exist."

Trechos retirados de "Decisive - How to Make Better Choices in Life and Work" de Chip and Dan Heath.

"the four top villains of decision-making"

"If you think about a normal decision process, it usually proceeds in four steps:

• You encounter a choice.
• You analyze your options.
• You make a choice.
• Then you live with it.

And what we've seen is that there is a villain that afflicts each of these stages:

• You encounter a choice. But narrow framing makes you miss options.
• You analyze your options. But the confirmation bias leads you to gather self-serving information.
• You make a choice. But short-term emotion will often tempt you to make the wrong one.
• Then you live with it. But you'll often be overconfident about how the future will unfold.

So, at this point, we know what we're up against. We know the four top villains of decision-making. We also know that the classic pros-and-cons approach is not well suited to fighting these villains; in fact, it doesn't meaningfully counteract any of them."

Trecho retirado de "DECISIVE - How to Make Better Choices in Life and Work" de Chip Heath and Dan Heath.

Traduções ...

 

"This example is drawn from Stephen Covey’s The 8th Habit: When workers in an organization were polled, “only 37% said they have a clear understanding of what their organization is trying to achieve and why… Only 1 in 5 was enthusiastic about their team’s and organization’s goals. Only 1 in 5 workers said they have a clear ‘line of sight’ between their tasks and their team’s and organization’s goals… Only 15% felt that their organization fully enables them to execute key goals… Only 20% fully trusted the organization they work for.”

It’s hard, right? We don’t know what the organization does, and it may in fact be many different things that would be hard to miniaturize all together. But with a good analogy, Stephen Covey was able to build a model that worked.

"Imagine if you were coaching 11 people on a soccer team, and only 4 of your players knew which goal they were aiming for. Only 2 of your players cared about which goal was theirs. Only 2 players knew their position and how it related to the team overall. Only 2 players really trusted the coaches and team owners. Only 2 players thought that they were given enough support to play their position as well as they knew they could. Most of your players would be aimlessly kicking a ball around the field.”

The office did not produce soccer. But all the results apply to team dynamics we could easily observe in a soccer team. You don’t have to be a deep fan or supporter to have feelings and reactions when you imagine this dysfunctional team. People running in the wrong direction, kicking willy-nilly, ignoring their coaches, lacking the training or support to play their positions—it’s a mess and an embarrassment. And we could expect the organization to have some analogous losses to its ability to function. The soccer analogy just makes it instantly visible, while the problems of a dysfunctional workplace are more slippery and insidious."

Trecho retirado de "Making Numbers Count" de Chip Heath e Karla Starr

"There’s nine times more to gain by elevating positive customers than by eliminating negative ones"

Há anos aprendi uma grande lição com Youngme Moon no seu brilhante livro "Different". Relatei essa lição no postal "Now, something completely different... para nos deixar a pensar".

Ontem, durante uma caminhada matinal li:

“Research suggests that when customers contact you because they’ve had problems with your product or service, you should focus on defense—that is, you should focus on efficiency and not try to “delight” them.)
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“Studies have consistently shown that reliability, dependability, and competence meet customer expectations,” said service expert Leonard Berry, a professor at Texas A&M University. “To exceed customer expectations and create a memorable experience, you need the behavioral and interpersonal parts of the service. You need the element of pleasant surprise. And that comes when human beings interact.” Here’s the surprise, though: Most service executives are ignoring the research about meeting versus exceeding expectations.
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The customer experience researchers at Forrester, a leading research and advisory firm, conduct an annual survey of more than 120,000 customers about their most recent experience with companies from a wide range of industries: banks, hotels, automakers, PC manufacturers, and more. One question in a recent survey—“The US Customer Experience Index (CX Index), 2016”—asked how the customers felt about that experience. They rated their emotions on a scale of 1 to 7, where 1 reflected a very bad feeling and 7 a very good one.
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If you were a service executive, what would you do with the results of this survey question? You probably wouldn’t focus on the 7s; they love you, they’re happy. But given that everyone else—from the 1s to the 6s—has room for improvement, who gets the attention? Would you try to fix problems for the 1s, the people you’ve made miserable? Or would you try to delight the 6s to nudge them up to a 7? In an ideal world, you’d do everything at once—finding ways to vault everyone up to a 7. In our world, though, you face trade-offs of time and attention. So which customers would you focus on?
Let’s simplify the decision a bit. Say you had to choose between two plans. Plan A would magically eliminate all your unhappy customers (the 1s, 2s, and 3s), boosting them up to a 4:

And Plan B would instantly vault all your neutral-to-positive customers up to a 7:

Which would you choose?We’ve presented this scenario to dozens of executives who focus on the consumer experience, including leaders from well-regarded brands such as Porsche, Disney, Vanguard, Southwest Airlines, and Intuit, and asked them which plan better described the way their company allocated its time and resources. They estimated, on average, that their companies spent 80% of their resources trying to improve the experience of seriously unhappy customers.

That seems reasonable at first glance—they’re trying to eliminate the worst customer problems. But as a strategic investment, it’s madness.
Here’s why. Forrester’s researchers have built models of the financial value of a customer. They know from survey responses, for instance, that an airline customer who gives a 7 (very positive) rating will spend about $2,200 on air travel over the next year. A customer giving a 4 rating, on the other hand, will spend only $800. The equivalent figures for the package shipping industry are $57 and $24.
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In other words, the happiest people in any industry tend to spend more, so moving a 4 to a 7 generates more additional spending than moving a 1 to a 4. Furthermore, there are dramatically more people in the “feeling positive” 4–6 zone than in the “feeling negative” 1–3 zone. So, with Plan B, you’re creating more financial value per person and reaching more people at the same time.
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As a result, choosing between Plan A and Plan B is not a close call. Here’s the astonishing finding from the Forrester data: If you Elevate the Positives (Plan B), you’ll earn about 9 times more revenue than if you Eliminate the Negatives (Plan A). (8.8 times, to be precise.) Yet most executives are pursuing Plan A.
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To be clear, we’re not recommending that leaders abandon their efforts to fix big problems. Rather, they should reallocate their attention. There’s nine times more to gain by elevating positive customers than by eliminating negative ones.
And that process of elevation—of moving customers to 7—is not about filling pits or paving potholes. To create fans, you need the remarkable, and that requires peaks. Peaks don’t emerge naturally. They must be built”

Trechos retirados de “The Power of Moments” de Chip e Dan Heath.

Para que servem as marcas?

Para ajudar a fazer escolhas.
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Para reduzir o esforço de escolher.
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Como dizem Gigerenzer, Kahneman e os irmãos Heath, escolher cansa o músculo do cérebro.

Uma sugestão

A propósito desta notícia "Indústria gráfica pede “ajuda externa” ao calçado":

"A associação das empresas gráficas e de transformação do papel está a desenhar a estratégia de internacionalização de um sector que actualmente apenas exporta directamente um quinto da produção anual.
A Associação Portuguesa das Indústrias Gráficas, de Comunicação Visual e Transformadoras do Papel (Apigraf) pediu ajuda à congénere do calçado (Apiccaps)..."

Acho bem que peçam ajuda a quem pode dar umas dicas sobre marketing e internacionalização.
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No entanto, não deixaria de apostar em aprender com os "bright spots" e a "positive deviance" do sector. Recordar "Switch - acerca da mudança (parte III)". O que é que as empresas que exportam os 20% da produção anual, podem ensinar aos colegas de sector?
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Que mercados?
Que feiras?
Que serviços?
Como começaram?
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Medo da concorrência?
Se têm medo da concorrência ainda não estão preparados para o salto. O negócio não é a competição pelo preço num jogo de soma nula, o negócio é seduzir clientes e desenvolver relações duradouras.

Acerca da cultura de uma empresa

"How could a scene so ridiculously wrong be allowed to arise?
Especially in today’s hyper-competitive, customer-connected marketplace?"

Em maior ou menor grau estas cenas acontecem em muitas empresas.
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Gente impreparada, gente sem formação, gente sem autonomia, gente sem apoio, tem de enfrentar os clientes após uma situação em que algo de imprevisto e grave aconteceu.
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Para Tom Asacker:

"“Are you suggesting that we develop a response for every possible scenario?”
Yes. Yes I am.
You, and your people, should know precisely what to say and what to do when the curtain opens.
Sure, make adjustments when necessary and learn to improvise on the fly.
But always know what role you play in the scene and why.
Winners don’t think when the pressure is on."

Talvez tão importante como preparar as pessoas para situações inesperadas, está a comunicação de qual é a cultura da empresa, de qual é o referencial de conduta.
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Preparar uma espécie de script a seguir, quando algo de improvável acontece tem a vantagem de ser concreto, de não obrigar a inventar. Usando a linguagem de Switch dos irmãos Heath, é proporcionar o caminho para que o elefante não tenha hipótese de ter de decidir no momento. Contudo, haverá sempre a possibilidade de ocorrer algo não previsto.
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De onde vêm aqueles scripts concretos?
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De uma cultura, de uma filosofia de vida, de um posicionamento.
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E na sua empresa, que respostas existem?
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Mesmo numa empresa grande como a PT vimos há dias a impreparação e o chutar a responsabilidade para um fornecedor muito mais abaixo na cadeia alimentar.
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Que é que isso diz de uma cultura?
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Que scripts tem a sua empresa? São utilizados? São comunicados? São simulados/treinados?

Acerca dos custos de oportunidade

"“Opportunity cost” is a term from economics that refers to what we give up when we make a decision.
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Imagine that you have been saving some extra money on the side to make some purchases, and on your most recent visit to the video store you come across a special sale on a new video. This video is one with your favorite actor or actress, and your favorite type of movie (such as a comedy, drama, thriller, etc.). This particular video that you are considering is one you have been thinking about buying for a long time. It is available for a special sale price of $14.99.
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What would you do in this situation? Please circle one of the options below.
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(A) Buy this entertaining video.
(B) Not buy this entertaining video.
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Given this choice, 75% bought the video and only 25% passed.
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Later the researchers asked a different group of people the same question, but with a minor modification (printed here in bold):
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(A) Buy this entertaining video.
(B) Not buy this entertaining video. Keep the $14.99 for other purchases.
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Surely the part in bold should not have to be stated. It’s obvious and even a little insulting. Do we really need to remind people that they can use their money to buy things other than videos?
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Nonetheless, when shown that simple, stupid reminder, 45% of the people decided not to buy the video. The reminder almost doubled the chance that people would pass on the purchase!
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Focusing is great for analyzing alternatives but terrible for spotting them. Think about the visual analogy—when we focus we sacrifice peripheral vision. And there’s no natural corrective for this; life won’t interrupt our focus to draw our attention to all of our options.
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Our lack of attention to opportunity costs is so common, in fact, that it can be shocking when someone acknowledges them."

Trechos retirados de "Decisive" de Chip Heath e Dan Heath.

"Widen Your Options. How can you expand your set of choices?"

O livro "Decisive - How to make better choices in life and work" de Chip Heath e Dan Heath começa com "The Four Villains of Decision Making":

"If you think about a normal decision process, it usually proceeds in four steps:

• You encounter a choice.    

• You analyze your options.  

• You make a choice.    

• Then you live with it. 

And what we’ve seen is that there is a villain that afflicts each of these stages:  

• You encounter a choice. But narrow framing makes you miss options.     

• You analyze your options. But the confirmation bias leads you to gather self-serving information. 

• You make a choice. But short-term emotion will often tempt you to make the wrong one.  

• Then you live with it. But you’ll often be overconfident about how the future will unfold."

 Interessa-me, aqui, o vilão "narrow framing".
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Os gurus da tríade afunilam o enquadramento que as empresas consideram, ao estudar as suas opções para o futuro: competir pelos custos; concentração na eficiência; dominados pela espiral da race-to-the-bottom;
seguidores de Golias.
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A alternativa, sair da caixa e seguir o caminho do amor e não da guerra.
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Comparar a espiral competitiva dos seguidores de Golias com a outra via, a da experienciação, a "Red Queen race" não é obrigatória.

O desafio da mudança

Actualmente ando a desenvolver um trabalho numa empresa que para produzir resultados vai ter de se traduzir em mudanças nos comportamentos diários dos operários.
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É um desafio medonho:

• como se muda uma cultura?  
• como se introduzem novos hábitos?
• como se ...

Impressionante mesmo é a prática corrente para resolver estes desafios. Conseguem adivinhar qual é?

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Uma acção de formação com uns powerpoints!!! Andragogia? O que é isso?

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Umas instruções de trabalho para operários!!! Um dossiê com 15 instruções de trabalho e cada uma com 17 a 25 páginas.

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É uma verdadeira loucura.

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Para reforçar estes mecanismos: auditorias internas!!!

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Este artigo, na senda de "Switch", "“That’s the Way We (Used to) Do Things Around Here”" aborda alternativas que parecem fazer muito mais sentido:
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"Step 1: Recognize the Need for Change
“Every organization wants to be in a groove,” says venture capitalist Jeff Stiefler. “But no one wants to be in a rut. The problem is when grooves become ruts. The key is to be able to recognize when you’re in a rut and then [figure out] how to get out of it.”
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That’s the essence of this first step, which is particularly important for leaders of a change initiative. You cannot expect others to reflect on their behavior if you have not started to look dispassionately at yourself and to recognize where you need to change. After all, you are one of those responsible for painting a positive vision of the future, articulating the new possibilities in the collective mind, and calming the sense of upheaval. Your behavior therefore gives employees a highly charged impression of the changes you espouse, directly affecting many circuits of the brain." (Moi ici: O exemplo da gestão de topo é fundamental: qualquer subordinado é o melhor estudioso do comportamento do seu chefe)
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"At a group level, the recognition step involves bringing a group of self-aware people together to talk about the possibilities for change, with the premise that the current approach — “the way we do things around here” — cannot continue." (Moi ici: BTW, nós por cá como país ainda não iniciamos este primeiro passo)
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"Step 2: Relabel Your Reactions
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By relabeling these thoughts, you can break the cycle of rumination, emphasizing that these thoughts are driven, not by some external factor, but by the patterns in the brain itself.
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Relabeling means giving a new name to something, and though the idea of applying a mental label may seem simple, it has often been shown to have the power to calm emotions and engage the rational centers of the brain.
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Step 3: Reflect on Your Expectations and Values
In this step, you set out the nature of the new conditions you believe you can create. You replace old expectations with a new image of the desired state you are trying to achieve. In management circles, this is known as a vision. But unlike some corporate vision exercises, the reflection in this step must result in something specific, tangible, and desirable enough to capture people’s attention.
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“Our good leaders are those who focus on others, give undivided attention, and build trust. Leaders can either give energy to people or drain energy from people.”
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In this reflection, the company uses the expectation of better conditions as an effective tool for reinforcing productive neural patterns.
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suggest that effectively communicating that “things will feel better if we change” can produce a powerful range of assuaging reactions.
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Step 4: Refocus Your Behavior
In this stage, you bring your habits in line with your goals. You identify the practices you need to follow and begin to set them in motion.
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The refocusing step provides the most powerful change of the entire sequence: It has the greatest impact on the prefrontal cortex, where new behaviors must be processed and integrated into complex response patterns. When people focus repeatedly and bring this part of the brain into play, their new neuronal connections can become stabilized by attention density and the quantum Zeno effect; as a result, a more productive set of brain functions are put into play, and the potential for developing new action repertoires is established. This is often experienced as having one’s beliefs open up, and as becoming more capable and productive. When practiced regularly and consistently, the change rewires the basal ganglia and becomes a set of adaptive new habits.
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Step 5: Respond with Repetition
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It takes discipline to develop new habits; they feel difficult at first. Once again, if you are a leader, your behavior makes all the difference. Other people closely watch what you say, what you do, and where you pay attention. Of course, leading requires a high level of self-awareness, which is one reason the recognition step (step 1) is so important." (Moi ici: BTW, fazer o paralelismo para o país e para os gastos do Estado)

Switch - acerca da mudança (parte III)

O segundo capítulo do livro "Switch - How To Change Things When Change Is Hard" chama-se "Find the Bright Spots".
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Quando é preciso melhorar o desempenho de uma equipa de vendas, quando é preciso reduzir o tempo de paragem por avaria de um conjunto de máquinas, quando ... 
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uma possibilidade passa por, em vez de desencantar soluções mirabolantes, estudar a dispersão de resultados usando, por exemplo, um histograma e, seleccionar os "bright spots", isolar aqueles que têm melhor desempenho, para, depois, os estudar e perceber o que fazem de diferente. E, então, procurar alastrar essas práticas.
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Para exemplificar esta metodologia, Chip e Dan Heath, contam a história de Jerry Sternin, um americano que nos anos 90, recorrendo aos "bright spots" ajudou a reduzir fortemente a fome no Vietnam.
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Esta entrevista a Jerry Sternin "Positive Deviant" conta a metodologia seguida. 
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Este artigo na Wikipedia explica o que é a Positive Deviance.
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Continua.

Switch - acerca da mudança (parte I)

Logo à noite, durante o meu jogging, devo terminar a audição de um livro sobre a MUDANÇA.
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"Switch - How to Change Things When Change is Hard" de Chip & Dan Heath, os mesmos que escreveram "Made to Stick"
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O livro é um must, MUST read!!!
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Os autores usam uma imagem para lidar com o tema da mudança. Pensar em mudança é pensar num trio:

• o cornaca (o condutor do elefante);
• o elefante; e
• o caminho

O cornaca representa o nosso lado racional. É preciso, temos de mudar por causa desta razão e daquela. Por exemplo: É preciso ter uma alimentação mais saudável.

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O elefante representa a motivação para a mudança. O cornaca pode tentar, racionalmente, convencer o elefante a agir de certa forma durante algum tempo... pouco, pois o auto-controlo não é inesgotável. Se o elefante não estiver motivado para a mudança... o cornaca não tem hipótese de o controlar ponto.
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Por exemplo: para quem está afundado em dívidas e entrou num programa de mudança de comportamento, podíamos pensar que se deviam pagar primeiro as dívidas maiores ou as que têm uma taxa de juro superior... só que o problema do endividado não é a matemática é a motivação, assim, os mais bem sucedidos a resolverem o seu problema de endividamento são os que vão eliminando as dívidas da lista, começando pelas mais pequenas... 

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Por fim, o caminho. Para facilitar a mudança há que preparar o caminho para que ela ocorra, há que preparar as instruções que a facilitem.

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50% dos soldados americanos no Vietnam eram viciados em drogas. 

Quando regressavam da guerra, ao fim de 1 ano, sem tratamentos, apenas 1% se mantinha viciado (a mesma taxa da população em geral)... bastava mudar o ambiente que os rodeava.

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A forma mais rápida, simples e económica de emagrecer... usar pratos mais pequenos!!!

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O livro está dividido em 3 partes:

• Direct the rider (dirigido ao cornaca);
• Motivate the elephant;
• Shape the path.

Na sequência desta audição e pelas referências feitas, a minha próxima audição já foi recolhida na internet Mindset, um livro sobre o tratamento do cérebro como um músculo, um órgão que precisa de ser exercitado.

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Voltando ao livro Switch, vou procurar listar aqui algumas frases que ficaram a ressoar dentro de mim.

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Continua. 

A destination postcard

Sábado de manhã, acordar mais tarde, o dia está lindo, o sol brilha.

 Liga-se o computador, abre-se o Público e...

... recebe-se um postal do nosso ponto de chegada no futuro.
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"FMI avisa que Portugal será a pior economia da União Europeia em 2015":
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"É o país que vai crescer menos, que terá o pior défice orçamental e externo da zona euro e uma das taxas de desemprego mais elevadas. Até a Grécia estará melhor"
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"Até a Grécia, que desencadeou a turbulência nos mercados internacionais da dívida pública e teve mesmo de recorrer à ajuda da UE e do FMI, vai recuperar mais rapidamente do que Portugal. Após um plano agressivo de austeridade que manterá o país em recessão no próximo ano, a economia grega terá um crescimento duas vezes superior ao da economia portuguesa em 2015. Nos anos anteriores, a diferença entre os dois países será pouco menor.
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Do mesmo modo, a Grécia conseguirá reduzir progressivamente o seu défice até 2015, à semelhança de outros países que estiveram no epicentro da crise da dívida pública como a Espanha e a Irlanda. Portugal só conseguirá atenuar o desequilíbrio das contas públicas até 2013. A partir de 2014, ano em que começam a cair as primeiras facturas das parcerias público-privadas relativas às cinco novas subconcessões da Estradas de Portugal, o défice voltará a subir. Em 2015, atingirá 5,82 por cento do PIB, o pior nível da UE e bastante acima do compromisso de três por cento firmado com a Comissão Europeia."
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Entretanto, descobrimos que o Governo vê como positiva a evolução:
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"A despesa dos organismos pertencentes ao sector Estado mantiveram a tendência de abrandamento do ritmo de crescimento durante o mês de Setembro, mas, não considerando os gastos com juros, a subida continua a ser maior do que a prevista no Orçamento." (trecho retirado de  "Despesa corrente primária abranda mas continua acima do OE")
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Ou seja, a despesa do monstro insaciável continua a crescer mas como o ritmo de crescimento está a baixar isso é motivo de regozijo e celebração... até parece que TdS já foi educado, ou contaminado, pela geração magalhães, baixas expectativas, metas medíocres, tudo para não danificar o ego de porcelana de alguém...
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Entretanto:
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""Estamos indignados. Como é que se corta o abono de família a quem ganha 600 euros e se mantêm pessoas a acumular vencimentos com pensões?", questiona, acrescentado que o recuo denota "falta de coragem política"." (Moi ici: Como? É fácil! Tudo para a geração do Maio de 68, para os outros... aplique-se a lei.)
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"A destination postcard is a vivid picture from the nearterm future that shows what could be possible."
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Escrevem os irmãos Heath no seu último livro "Switch: How to Change Things When Change Is Hard". Mas os irmãos Heath falam do destination postcard como um postal enviado de um futuro risonho para nos motivar a fazer as mudanças para ir para lá.
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Aqui... recebemos um postal de um futuro tenebroso a dizer que se nada for feito estão por lá à nossa espera... não admira que o Governo queira ter uma desculpa para se demitir, para não ter de confessar e capitular perante a sua incapacidade de promover a mudança necessária.
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A propósito do livro Switch, comecei a ouvi-lo na semana passada, durante o jogging. O livro é tão bom que já encomendei uma versão em papel. Hei-de voltar a ele, seguramente!!!
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Post Scriptum:
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"O nível de endividamento atingido em Portugal é insustentável face às taxas de juro elevadas e baixo crescimento. Este é um dos factores que, segundo Teodora Cardoso, tornam "súbita" a necessidade de ajustamento estrutural do país.
"Há muito que esta necessidade é sentida, mas que a política interna tem tratado quase exclusivamente como um problema de redistribuição", afirma a administradora do Banco de Portugal." (Trecho retirado do semanário Vida Económica).
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Apetece perguntar, por onde tem andado esta senhora nos últimos anos? Nunca a vi preocupada com o endividamento!!! "Tornam "súbita"" Mas então não se estava mesmo a ver? Se eu, um anónimo cidadão o via, uma administradora do BdP não o conseguia ver?
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É pena que o clubismo político de todas as cores tolde a visão e o raciocínio a quem não é um anónimo cidadão...

A política interna de redistribuição tem sido um caminho errado. O ajustamento estrutural do país passa pelo controlo do défice e endividamento, pela inovação e pela eficiência do mercado de trabalho."

Curiosity must come before content

"Curiosity must come before content. Imagine if the TV show Lost had begun with an announcement: "They're all dead people, and the island is Purgatory. Over the next four seasons, we'll unpack how they got there. At the end, we'll take questions." We've all had the experience of being in the audience as a presenter clicks to a slide with eight bullet points. As he starts discussing the first one, we read all eight. Now we're bored. He's lost us. But what if there had been eight questions instead? We'd want to stay tuned for the answers."

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"How to Avoid Making a Bad Presentation"

Margins feed on ideas

Um texto para reflectir sobre o papel das ideias como criador e impulsionador da margem:

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"Products make the leap from pedestrian to premium when their creators think of them as ideas.
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Margins feed on ideas.
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our concept of luxury has evolved. Luxury has become more about personal pleasure and self-expression and less about status.
...
Luxury goods are no longer a sign of status; they're the mark of connoisseurship.
...
But we haven't completely left behind the status era, because connoisseurship only works when you are recognized as a connoisseur. What fun would it be to wear the world's nicest watch or jeans, and have no one recognize it? A connoisseur lives to be recognized by fellow aficionados. Kindred spirits can only recognize each other, though, if the product allows some "signal" that insiders can notice, such as the subtle back-pockets of ultra-premium jeans that can only be decoded by other connoisseurs. (Moi ici: Trabalhar para 'tribos' no sentido que Seth Godin lhes deu? Explosão de nichos ou a mongolização do planeta que, afinal de contas, não é mesmo plano. É o triunfo da cauda longa?)
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When does an outrageous price for a product become acceptable and even desirable? When the item transforms us from consumers to connoisseurs."
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Trechos retirados de "The Inevitability Of $300 Socks"

Be simple

Be simple. Be simple. Be simple. Be simple. Be simple. Be simple. Be simple. Be simple. Be simple. Be simple. Be simple. Be simple...

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Complico demasiado.

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"Made To Stick: Presentations That Stick"

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Gosto de alicerçar tão bem as afirmações que faço que de certeza que sou contraproducente...

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OK, é o segundo passo, agora sou conscientemente incompetente.

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Passo seguinte, trabalhar para ser conscientemente competente.

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Assim, talvez um dia possa vir a ser inconscientemente competente.

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Porque é que os cursos obrigatórios para renovação dos certificados de aptidão profissional (CAP), como formador, nunca abordam estes temas? Por exemplo o "Tease before you tell" é fácil de recordar para quem estudou algo sobre andragogia...

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"Andra quê?" (Pergunta da formadora do curso que serve para a renovação dos CAPs de formador)