Volume is vanity profit is sanity

Ontem à noite li "Prejuízos da Farfetch mais do que duplicam em 2019 para 373 milhões de dólares". Entretanto, de tarde tinha lido "Is Silicon Valley’s Love Affair With Direct-to-Consumer Brands Over?":

"When investors of the direct-to-consumer shoe brand Birdies pressured the start-up to burn through the $10 million it raised by buying more online ads and doubling the employee headcount, founders Bianca Gates and Marisa Sharkey resisted.
.
“Our investors [were] like, ‘Spend the money!’ and intuitively, we were like, ‘This is silly,’” Gates told BoF. “Why grow faster if it costs us more to acquire customers than to sell the product?”
.
But the sentiment among investors seems to be shifting, Gates said. “It was like a one-eighty. Now more than ever, there’s pressure to show profitability and product-market fit.”
...
Few startups in the product category have been able to secure lucrative exits for their investors. Many are stuck on a cycle of aggressive forced growth, followed by fundraising higher and higher rounds to facilitate that growth — all without regard to profit.
...
“You have this double whammy of increased customer acquisition costs and more competition, and this combination can be deadly,”
...
As a result, venture capitalists — especially those investing in later stages — are shifting their strategy to invest more cautiously, favouring profit over revenue and organic marketing over Instagram ads, industry sources say.
...
As valuations drop, the metrics that determine these figures are also shifting. Revenue used to be the prime indication of valuation for brands, said Frederic Court, founder of Felix Capital. “But eventually, these businesses will have valuations driven by profitability… it’s about generating a healthy profit margin.”
.
Eventually, these businesses will have valuations driven by profitability.
.
Investors today are less focused on growth metrics and topline numbers and more focused on the bottom line"

"have the value proposition right before I go and build the infrastructure"

Um artigo interessante, "Lessons From a Failed Start-Up", e que vai encontro de algumas ideias-contrarian que partilho sobre a cultura start-up, mas que também levanta algumas interrogações relevantes para o paradigma de Mongo.

Shoes of Prey começou como uma startup auto-suficiente e conseguiu atingir o break-even 2 meses após o lançamento. Em 2014, atingia vendas de vários milhões de dólares e tinha desenhado mais de 4 milhões de pares de sapatos. As vendas supostamente terão atingido 115 milhões de dólares em 2017.
.
E então, acabou. A Shoes of Prey interrompeu as operações no verão de 2018 e liquidou seus negócios em Março. Os investidores supostamente terão perdido 35 milhões de dólares com o desastre.

"The early days of Shoes of Prey came with moments of serendipity for its founders, who had no retail or manufacturing experience.
...
Interpersonal connections are typically required for gaining entrance to such circles, but Shoes of Prey kicked off at the height of the recession, when factories needed new customers.
.
Shoes of Prey launched with 12 different base shoe styles, including ankle booties, pointed heels, ballet flats and mules, all available in styles that included the choice of heel height, fabric choice and colour. The same anything goes formula applied to sizing, with shoes available in half sizes from 2.5 to 15, and options such as making one shoe bigger than the other.
...
Business grew by word of mouth, but Shoes of Prey also gifted YouTube stars like Blair Fowler. Sales boomed, with the US and Australia the biggest markets, though sales came in from Germany, Japan, the UK and beyond, Fox said.
.
Troubles brewed with growth.
Early on, Fox said Shoes of Prey was inundated with queries from investors.
...
cash injections enabled Shoes of Prey to expand its customisation model. It opened its own factory in Southern China, and opened boutiques inside six Nordstrom stores (the Seattle-based chain participated in the 2015 investment round).
.
The capital came with strings attached, however. The start-up used its funding to chase a high growth rate, at the expense of profitability. It invested heavily in hiring and marketing. Soon, Shoes of Prey was spending more than it was making, and when sales didn’t scale along with the company’s increasingly global footprint, cash started to run out.
.
“With the benefit of hindsight we could have stuck with our passionate customisation niche, and we probably could have built a profitable $20 to $50 million-a-year business,” Michael Fox said in an email. “A business focused on that small a niche shouldn’t be venture backed, it should be built more slowly and profitably. In hindsight, we should have stuck with that path.”
...
Fox said Shoes of Prey pivoted to a direct-to-consumer model and focused on e-commerce. But the team found that its shoes were not catching on with a mass audience.
.
“We learned the hard way that mass-market customers don’t want to create, they want to be inspired and shown what to wear,” Michael Fox wrote in a Medium post in March. “They want to see the latest trends, what celebrities and Instagram influencers are wearing and they want to wear exactly that.”
...
With losses mounting in 2017, Jodie Fox said Shoes of Prey was exploring other options to achieve profitability, including manufacturing custom products for other retailers. That proved to be expensive, given the cost per shoe, plus the expense of running its factory.
.
With the company relying on weekly revenue to stay open, Fox decided to liquidate the Shoes of Prey (Fox’s two co-founders exited earlier).
...
The founders believed customisation would be the future of fashion. In some ways, they were right. Today, brands like Gucci and Nike let customers apply DIY designs to products. But what the start-up’s founders didn’t realise was that customisation works best as an addition to a product, and not the main attraction.
...
In the future, I’ll do everything I can to ensure I have the value proposition right before I go and build the infrastructure.”"

Duas posturas bem diferentes

Duas perspectivas bem diferentes:

"One of its biggest problems was the crippling cost of customer acquisition.
...
The Obsession With Growth
Homejoy is far from being the lone example of a Silicon Valley startup to prioritize growth over revenue.
...
In retrospect, expanding too quickly into new markets proved to be a major challenge for Homejoy, and put the entire company at risk.
...
Moreover, by focusing on growth above all else, other projects to boost retention and reduce costs fell to the wayside."

Trechos retirados de "Why Homejoy Failed — Backchannel"

Versus:

"people tend to think that that has the entrepreneur who's gonna go start a high-tech company that's gonna blast off quickly and get acquired am here to tell you that there's a whole different side to be an entrepreneur which is just being a small businessperson"

BTW, tudo para dar para o torto, mas eu só sou um anónimo engenheiro da província:

"Loss-making "ready to cook" meal delivery company HelloFresh is readying a Frankfurt stock market listing that looks to capitalize on its rapid global expansion, rising consumer demand for convenience and investor appetite for tech flotations.
...
HelloFresh also said revenue swelled 384 percent to 198 million euros in the first nine months of 2015, while losses rose to 58 million from 8.5 million a year before.
...
"In only four years, we have managed to disrupt the traditional food supply chain and build a global company," co-founder and CEO Dominik Richter said." 

Trechos retirados de "Loss-making online meal delivery firm HelloFresh plans flotation"

Como não pensar na ...

Ao ler "How Siggi's Grew From A Nostalgic Experiment To An Icelandic Yogurt Empire":

• como não pensar na incapacidade dos incumbentes em perceber que há gente insatisfeita, ou disponível para testar novas experiências, como não pensar que estão tão concentrados a seguir a sua religião da eficiência que pouco mais lhes interessa;
• como não pensar na importância de factores imprevistos no desenvolvimento das empresas, para o bem ou mal;
• como não pensar na importância da autenticidade;
• como não pensar na importância da motivação pessoal para testar e arriscar.

Especulação sobre um caso de insucesso (parte II)

Parte I.
.
Este postal de Seth Godin, "Hypergrowth" veio alterar o meu plano para esta série. Julgo que ilustra bem o problema dos 4 navios numa fase de "exploration":

"Often, we get sidetracked when we forget about "smallest possible." If you make the audience you're initially serving too big, you will dilute the very thing you set out to make, avoid critical mass, and compromise the magic of what you're building. You'll make average stuff for average people instead of something powerful for the few."

Outra vez a maldição do "lowest common denominator".
.
Há tempos li algo nesta linha que defendia que todas as grandes inovações nunca apareceram para um grande público, começaram sempre por se dirigir a um problema específico de um nicho. Um exemplo era o do comboio que apareceu para transporte de minério nas minas.

Especulação sobre um caso de insucesso (parte I)

Na passada sexta-feira de manhã, li uns tweets do Hélder:

"BTW. Ha esta mania dos media de mostrar os casos de empresas de sucesso. São todos diferentes com mta sorte envolvida, não se aprende nada
.
Onde se aprende é com os falhanços. As pessoas que falharam é que podem ensinar alguma coisa. Já é tempo de se interessarem.
.
Tentar analisar os casos de empresas de sucesso é ler as entranhas de galinhas."

Julgo que, pesar de tudo, pode-se aprender com os casos bem sucedidos, embora isso mereça o postal seguinte. Por ora vamos aos casos de insucesso.
.
Ao ler esta sequência de tweets, recordei logo um artigo que guardo há dias, "Paquetes Funchal e Porto à venda, Lisboa desmantelado".
.
Claro que me falta informação sobre o caso concreto. Por isso, vou especular.

"O sonho de cruzeiro de Rui Alegre foi ao fundo.
Dois anos depois da compra de uma frota de quatro navios"

E ainda:

"Nunca tinha estado ligado à indústria de cruzeiros ou de navegação, directamente, mas esse é um assunto que me atrai há já largos anos.
...
Este foi, talvez, o projecto mais complexo que tenha tido, porque tem variáveis operacionais que eu não dominava. Hoje já conheço mais do que conhecia há seis meses atrás.
...
Nós somos a única empresa de cruzeiros portuguesa e tudo aquilo que estou a fazer neste navio (Funchal), em particular, não poderia ser mais oposto do que é oferecido no mercado. O que acontece actualmente e é uma tendência crescente, - e bem do ponto de vista de quem os faz – passa por trazer as pessoas para bordo de um navio, com espaços fechados e com grandes facilidades de entretenimento e ilusões. Um mega parque de diversões, fechado, que flutua. O que faço é completamente o oposto."

Claro que a viagem inaugural pode ter afectado negativamente a imagem o desenrolar do projecto.
.
Vamos à especulação. Chamo a atenção para os sublinhados.
.
Alguém sem experiência prévia no sector, resolve entrar no mercado e oferecer algo muito diferente do que está a ser feito. Errado? Não! É assim que começam os inovadores.
.
Então, qual é o meu ponto?
.
Quando a Portuscale Cruises se lança no mercado não pretende ser mais uma empresa de cruzeiros, pretende oferecer algo de diferente. Por isso, de certa maneira é como uma startup que se lança em busca de um mercado. À partida a Portuscale Cruises não tinha mercado, nem sabia se havia mercado.

“The odds of success in a startup are infinitesimally low. It has to be passion driven, not career or salary driven.”

As probabilidades de sucesso de uma startup são muito baixas, palavras de Steven Blank. É preciso lançar hipóteses sobre quem são os clientes e partir à sua descoberta, para depois validar ou não essas hipóteses. Só depois de validadas é que fará sentido avançar para a fase de aumentar a escala do negócio. Até lá a empresa é apenas um projecto de empresa em busca dos clientes-alvo e do modelo de negócio adequado. Até lá, não faz sentido começar a escalar o negócio com a compra de quatro navios.
.
A empresa-startup tem de estar concentrada na fase de exploration do negócio, visto que não pretende ser como as outras, não pode em simultâneo ter de conseguir fundos, para sustentar uma infraestrutura que só pode ser viabilizada pela operação numa fase de exploitation.
.
Muitas startups cometem este erro quando têm acesso a dinheiro a mais na fase da descoberta dos clientes.

Implicações de Mongo

Excelente texto, "Why Companies are Not Startups". Imagino as implicações para a vida em Mongo em que a inovação vai imperar:

"We’re now learning that companies are not larger versions of startups.
...
There’s been lots written about how companies need to be more innovative, but very little on what stops them from doing so.
Companies looking to be innovative face a conundrum: Every policy and procedure that makes a them efficient execution machines stifles innovation.
...
paradoxically, in spite of all their seemingly endless resources, innovation inside of an existing company is much harder than inside a startup. For most companies it feels like innovation can only happen by exception and heroic efforts, not by design. The question is – why?
...
A company is a permanent organization designed to execute a repeatable and scalable business model.
.
Once you understand that existing companies are designed to execute then you can see why they have a hard time with continuous and disruptive innovation.
.
Every large company, whether it can articulate it or not, is executing a proven business model(s)."

Imagino o caldo:

• Mongo, tribos, inovação, diferenciação e dificuldade das empresas grandes em inovar, e o pós-Coase

As opções durante uma reconversão - parte IV

Eric Ries escreveu isto:

"Every entrepreneur eventually faces an overriding challenge in developing a successful product: deciding when to pivot and when to persevere. ... There is no way to remove the human element - vision, intuition, judgment - from the practice of entrepreneurship, nor would that be desirable. ... Companies that cannot bring themselves to pivot to a new direction on the basis of feedback from the marketplace can get stuck in the land of the living dead, neither growing enough nor dying, consuming resources and commitment from employees and other stakeholders but not moving ahead."

A pensar nas startups.
.
Eu, assim que li isto, pensei logo nas empresas que, perante uma mudança estrutural do mercado, continuam à espera que os "bons velhos tempos" regressem. Por isso, em vez de mudar, resolvem perseverar.

"The decision to pivot (Moi ici: De mudar de vida, de mudar de abordagem, de mudar de clientes, de mudar de oferta) is so difficult that many companies fail to make it."

Trechos retirados de "The Lean Startup"

A vantagem de não ter dinheiro

Esta reflexão "In Big Companies, Lean Is Only One Piece of the Puzzle", que pode ser conjugada com "powerpoint the idea", fez-me logo lembrar:

• "Spin-off à vista?"
• "Fidelidade ao ADN da proposta de valor"

"stresses the importance of:
.
An executive mandate;
A creative structure; and
Patient capital.
.
In a good start-up, these characteristics are not hard to find. A good management team will be dedicated to creating product market fit, otherwise the business will flounder. Investors are involved for the long haul, understanding that startup managers will have to experiment and fail along the way to a successful IPO. And the natural independence of start-ups allows leaders to strike deals and hire talent that might otherwise be impossible in the context of a large company.
.
But to simply assume that these are present inside a large organization would be a mistake.
...
And so many would-be corporate innovators find themselves lacking the mandate, the capital, and the organizational structure to run iterative tests to validate their ideas in an uncertain world — the very core of "lean". This, in turn, derails them in one of two ways: they have to commit wholeheartedly to "fat" innovation — promising their senior executives a pathway forward and a certain amount of revenue, before they have tested their hypotheses, in exchange for funding. Alternatively, they attempt to innovate in a lean fashion, but they are slowed immensely by numerous requests for budget, little tolerance for failure, and a general disregard for "experimentation."
.
This is where a startup's lack of profitable operations would have worked to their advantage. By not having achieved product-market fit anywhere, and never having developed strong processes to ensure standardized operations, a startup in many senses resembles a speedboat. Though the CEO may be driving, anyone sitting on the bow can get a direct line to the captain to suggest a change of direction. The boat can turn on a dime. Larger companies, on the other hand, are more like tankers. If you happen to be a crewman on the average tanker with a great idea for a change of direction, the odds of getting your captain to change course are substantially less likely. It doesn't matter if you have come up with the perfect course, using a precision GPS (like the "Lean" framework); the ship is being driven by the instruments and individuals on the bridge. That is where the budget is determined, and the processes decided upon. Between your idea and the helm, there are legal departments, finance departments, marketing departments, other business units, channel partners, and sometimes even your customers. They can — and will — all get in the way of your ability to experiment and adapt.
...
Maximize autonomy. If you get the right people on board and appropriately represent why you will need a different process and a different structure than the rest of the organization, the last step is getting that patient capital. To do this, you'll need to create as much autonomy as you can as soon as you all come to an agreement on some sort of definition of success. Without autonomy to spend your funds, experiment, and ultimately grow a business in the right way, neither a mandate nor creative structure will get you very far."

Reduzir a taxa de insucesso das startups (parte II)

Parte I.
.
Primeiro recordar este postal recente "Empreendedorismo e planos de negócio... um retrato da superficialidade". Depois, voltar ao texto de Steve Blank:

"But recently an important countervailing force has emerged, one that can make the process of starting a company less risky. It’s a methodology called the “lean start-up,” and it favors experimentation over elaborate planning, customer feedback over intuition, and iterative design over traditional “big design up front” development.
...
The Fallacy of the Perfect Business Plan.
According to conventional wisdom, the first thing every founder must do is create a business plan -a static document that describes the size of an opportunity, the problem to be solved, and the solution that the new venture will provide. Typically it includes a five-year forecast for income, profits, and cash flow. A business plan is essentially a research exercise written in isolation at a desk before an entrepreneur has even begun to build a product. The assumption is that it’s possible to figure out most of the unknowns of a business in advance, before you raise money and actually execute the idea.
.
Once an entrepreneur with a convincing business plan obtains money from investors, he or she begins developing the product in a similarly insular fashion.
...
 After decades of watching thousands of start-ups follow this standard regimen, we’ve now learned at least three things:
.
1. Business plans rarely survive first contact with customers. As the boxer Mike Tyson once said about his opponents’ prefight strategies: “Everybody has a plan until they get punched in the mouth.”
.
 2. No one besides venture capitalists and the late Soviet Union requires five-year plans to forecast complete unknowns. These plans are generally fiction, and dreaming them up is almost always a waste of time.
.
3. Start-ups are not smaller versions of large companies. They do not unfold in accordance with master plans. The ones that ultimately succeed go quickly from failure to failure, all the while adapting, iterating on, and improving their initial ideas as they continually learn from customers.
.
One of the critical differences is that while existing companies execute a business model, start-ups look for one. This distinction is at the heart of the lean start-up approach. It shapes the lean definition of a start-up: a temporary organization designed to search for a repeatable and scalable business model."

Esta abordagem tem a vantagem de não exigir muito dinheiro à partida. O modelo clássico leva a que o empreender atire o dinheiro todo de uma vez para cima da sua intuição sobre o que vai resultar. Quando afinal descobre que errou o tiro e que o alvo está mais ao lado... já não há capital para corrigir o tiro.
A abordagem lean-startup propõe que se gaste o mínimo enquanto não se tiver a certeza que se descobriu o que o mercado realmente pretende.
.
Continua.

Reduzir a taxa de insucesso das startups (parte I)

E voltando ainda mais uma vez às figuras sobre a taxa de mortalidade das novas empresas em Portugal:

Faz sentido reflectir sobre o artigo que a HBR vai publicar no seu número de Maio deste ano "Why the Lean Start-Up Changes Everything" porque o autor, Steve Blank, escreve:

"While some adherents claim that the lean process can make individual start-ups more successful, I believe that claim is too grandiose. Success is predicated on too many factors for one methodology to guarantee that any single start-up will be a winner. But on the basis of what I’ve seen at hundreds of start-ups, at programs that teach lean principles, and at established companies that practice them, I can make a more important claim: Using lean methods across a portfolio of start-ups will result in fewer failures than using traditional methods.
.
A lower start-up failure rate could have profound economic consequences. Today the forces of disruption, globalization, and regulation are buffeting the economies of every country. Established industries are rapidly shedding jobs, many of which will never return. Employment growth in the 21st century will have to come from new ventures, so we all have a vested interest in fostering an environment that helps them succeed, grow, and hire more workers. The creation of an innovation economy that’s driven by the rapid expansion of start-ups has never been more imperative."

Continua.

Curiosidade do dia

Descobri que neste mês de Abril a HBR começou a publicar uma versão francesa. Foi nela que encontrei estes números:

Muita mortandade nas novas empresas portuguesas.

Para quê inventar a roda?

A propósito do tema "Governo quer atrair doentes estrangeiros para turismo de saúde":

"Ministros da Saúde e da Economia planeiam internacionalização do SNS e da prestação privada em áreas como transplantação, reprodução ou termalismo. Norte da Europa. PALOP e Estados Unidos são potenciais clientes
...
O plano é vender desde assistência médica muito especializada a cuidados de bem-estar, em pacotes com viagem e hotel incluídos. Na Europa. na diáspora e nos EUA. A 'carteira de serviços' já está a ser trabalhada por um grupo multissectorial - formalmente constituído no início do mês - e deverá ser apresentada logo nos primeiros meses de 2013."

Pessoalmente, nos últimos meses, tenho tido conhecimento indirecto de vários casos em que pessoas dos PALOP têm recorrido à saúde pública em Portugal.
.
Usando a terminologia de Steve Blank para as startups, em que tipo de mercado incluir este projecto?
.
A abordagem do tal grupo multissectorial devia ter em conta o tipo de mercado. Depois, o referido grupo multissectorial está a preparar uma 'carteira de serviços'... isso é começar pelo fim, isso é começar pelo que se tem e arranjar maneira de empurrar potenciais clientes para a oferta que se tem.
.
Quantos estrangeiros recorrem ao SNS de forma deliberada, de forma planeada? Recorreram a que serviços? Por que optaram por Portugal? O que fazem no seu país de origem?
.
Para quê inventar a roda? Por que não começar pelos clientes que não precisaram de incentivos do governo português, para perceber quem são as pessoas, o que as motiva e o que valorizam.

Experiências controladas

Uma reflexão interessante e muito operacionalizável sobre o desafio de montar um negócio dedicado a servir um conjunto bem definido de clientes-alvo "How to Discover Your Perfect Target Customer in 5 Steps".

.
Há alguns dias equacionei que a etapa da "Customer Discovery" das startups podia ser utilizada pelas PMEs no seu esforço de internacionalização para novos mercados que desconhecem e, que já estão a ser servidos por incumbentes mais endinheirados.
.
A reflexão não traz nada de novo a este blogue, no entanto, recomendo-a pela sua clareza, pela linguagem utilizada.

"1) Start with the Smallest Market Possible – This may feel counterintuitive to many just starting a business, but you have to find a group of customers that think what you have to offer is special. When you’re just getting started you may have very little to offer and in many cases very few resources with which to make sufficient noise in a market for generic solutions.
Your key is to find a very narrow group, with very specific demographics or a very specific problem or need and create raving fans out of this group. You can always expand your reach after you gain traction, but you can also become a big player in this smaller market as you grow."

...

"2) Create an Initial Value Hypothesis – ... You must create a “why us” value proposition and use that as you hypothesis for why us."

...

"4) Draw an Ideal Customer Sketch – Once you’ve trotted out your hypothesis and tested it with your narrow group, you’ve got to go to work on discovering and defining everything you can about your ideal target group." (Moi ici: Recomendo uma pesquisa aqui no blogue acerca da ferramenta "personas" ou da "journey mapping")

A ideia é abordar a internacionalização inicialmente como uma experiência laboratorial controlada.
.
.
E por que não aplicar a mesma metodologia a uma empresa que queira diversificar o seu negócio, começando a oferecer novos produtos ou serviços a um grupo que já conhece ou que anda na fronteira dos grupos que já conhece?
.
Por exemplo, uma empresa trabalha com um grupo de clientes-alvo. E começa a perceber que existe uma franja de outra tribo que lhe vem adquirir produtos, porque fazem parte de uma zona de convergência. Por que não estudar essa outra tribo? Talvez descubra que existem produtos muito relevantes para essa tribo que também podia produzir e comercializar e, alargar a sua área de influência.

Como uma startup (parte III)

Parte I e parte II.

.
O que acontece a uma empresa com muito dinheiro que resolve investir numa nova geografia, numa nova cultura:

"consider what happened to Kellogg when it first attempted to enter the Indian market in the early 1990s.The logic behind its decision appeared to be unassailable. With $3.8 billion in revenue and a whopping 40% share of the U.S. ready-to-eat cereal market, Kellogg was the market leader in its home base. And with sales in nearly 150 countries, it already had a formidable international presence. India was home to 950 million possible new consumers. If Indian consumers would eat as much cereal, on average, as Americans, then just 2% of the population would generate more revenue than the entire U.S. market. Surely, Kellogg could capture 2% of this vast group with a little bit of innovation.
Buoyed by this optimism, Kellogg invested $65 million in establishing an operational and marketing presence to launch Corn Flakes, Wheat Flakes, and its "innovation" — Basmati Rice Flakes — throughout the country. "Our only rivals," declared the managing director of Kellogg India, "are traditional Indian foods like idlis and vadas."

20 anos depois...

"But by 2010, Kellogg had managed to capture considerably less than 1% of the population, generating revenues of only $70 million.
How is it possible that Kellogg could envision building a $3 billion business in India, invest $65 million in the first year alone, and end up, 16 years later, with only $70 million in annual revenues? And how can other business leaders avoid making similar mistakes?"

A explicação para o fracasso encontra-se no artigo "Are You Targeting a Phantom Market?". Contudo, o ponto que aqui queria realçar é este:
.
E se a Kellog fosse uma PME sem uma almofada de dinheiro para gastar, como poderia entrar num mercado desconhecido?
.
Como uma startup em busca de um modelo de negócio escalável.
.
Primeiro: existe mercado? O principal erro é pensar que se sabe o que é que o mercado precisa! Daí o grito "Get out of the building!!!"

"1. What jobs were people trying to accomplish when they either bought the current offerings in the breakfast food market or made breakfast from scratch at home?
2. How (and how well) did those products actually accomplish those jobs?
3. What offering could Kellogg profitably devise that could fulfill those jobs better?"

O conselho de Steve Blank...
.
"The customer discovery process searches for problem/solution fit: "have we found a problem lots of people want us to solve (or a need they want us to fill)" and "does our solution solve the problem in a compelling way?"
.
A história da Zappos é um bom exemplo de como a falta de dinheiro só faz bem a uma startup que ainda não descobriu um modelo de negócio escalável.
.
BTW, quando somos todos tão críticos das capacidades de gestão dos empresários portugueses, e quanto mais longe do fenómeno mais críticos, seria bom recordar estes exemplos perpetrados por gente com todas as formações e MBAs que nos possamos lembrar.

Duas lições para as PMEs

Uma história com duas lições a reter em "The Commodity-Pricing Trap":

.

"When you're starting a business, it's easy to fall into the trap of trying to compete against larger companies on price. ... When you build a business around having the lowest price, you soon find that there's always someone else around who can offer an even lower one. As a result, you are under constant pressure to keep reducing yours. At best, you end up with an unsustainable commodity business that's no fun to run and an obstacle to achieving the goal of becoming economically self-sufficient."

.

Recordar os postais "Como uma startup" dedicados às PMEs que decidem exportar para novos mercados e ao paralelismo com uma startup...

.

"a niche lasts only until competitors catch on and start copying you. That's what Jolina's rivals will do if they discover she's siphoning off sales. Yes, she could try to obtain a patent on the software, but the process is lengthy and costly, and there's no guarantee she'd get one.
.
So, instead, I urged Jolina to start looking immediately for other ways to differentiate her service"
.
Duas lições recorrentes neste blogue:

• fugir da guerra do preço;
• trabalhar sempre, sempre, na diferenciação. Nunca descansar à sombra da bananeira, nunca acreditar em queijos garantidos para sempre.

Como uma startup? (parte II)

Parte I.
.
Steve Blank convenceu-me a tirar o ponto de interrogação do título.
.
Voltemos ao cenário, uma PME que vai tentar exportar para um país ou região onde nunca actuou e, ao paralelismo de uma startup que pretende avançar para um mercado que já existe:
.
"In an existing market, your startup is the weakest player with the least resources. Therefore, attacking the strongest players head-on is foolish. You want to choose strategies that acknowledge your weakness and play to your agility.
...
target your attack at the point where your limited resources can make a difference. You'll segment the existing market to create a submarket where your product can be unique or substantially different. Or if you can create a new market, you can define a space the market leader doesn't address at all.
...
Your goal is to become No. 1 in something important to your customer."
.
A actuação mais adequada passa por seguir estes conselhos... uma PME não tem recursos suficientes para enfrentar o líder no seu habitat natural (dizem que se precisa de aplicar 3 vezes mais recursos que o líder de um mercado, para o vencer no seu terreno).

Como uma startup?

Ando a ler "The Startup Owner's Manual" um livro que estou a saborear com gosto. Muitas das ideias já conhecia, contudo, vê-las assim, organizadas, sistematizadas e aprofundadas é muito útil.
.
Ao ler um texto intitulado "Get Out of the Building", uma expressão que Steve Blank usa há anos com muita propriedade, encontrei uma mensagem que gerou uma questão, uma dúvida que ainda não me largou:
.
"Facts exist only outside the building, where customers live, so the most important aspect of customer discovery is getting out of the building, in front of customers." (Moi ici: A ideia de Steve Blank é: uma startup é uma ideia, é uma visão, é uma hipótese lançada pelos seus fundadores. Assim, para confirmar essa hipótese, uma startup tem de ir para a rua, antes de começar a gastar dinheiro, o mais depressa possível para verificar se existem clientes, se a hipótese tem adesão à realidade)
.
"Only after the founders have performed this step will they know whether they have a valid vision or just a hallucination.
.
Sounds simple, doesn't it? But for anyone who has worked in established companies, the customer discovery process (Moi ici: O nome que Steve Blank dá à primeira etapa na vida de uma startup. Uma startup quase sempre não tem clientes à partida, não existe mercado. É preciso descobri-los) is disorienting. All the rules about new-product management in large companies are turned upside down. It's instructive to enumerate all things you are not going to do:

• understand the needs and wants of all customers
• make a list of all the features customers want before they buy your product
• hand Product Development a features list of the sum of all customer requests
• hand Product Development a detailed marketing-requirements document
• run focus groups and test customers' reactions to your product to see if they will buy

What you are going to do is develop your product for the few, not the many."
.
Qual é a dúvida? Cá vai.
.
Quando uma PME (agora estou a falar de PMEs não de startups) resolve tentar a sua sorte e exportar para uma nova geografia, para um novo país, para um novo mercado que desconhece e que já está servido, fará sentido agir como uma startup na "Customer Discovery Phase"?
.
Ou seja, em vez de arriscar um choque frontal com as marcas incumbentes (Quem luta por evitar uma perda  tem quase sempre vantagem sobre quem luta por conquistar um ganho, aprendi há dias com Kahneman), em vez de tentar chegar a todos os clientes, em vez de tentar chegar ao grosso dos clientes, em vez de tentar chegar ao mainstream, apostar numa franja do mercado, na periferia do mercado, até naqueles clientes que representam um encargo para os incumbentes.
.
Será que uma PME que avança para um novo mercado geográfico e que não pode gastar rios de dinheiro para subornar (em sentido figurado) os clientes, não deverá actuar como uma startup?