O poder da prateleira em todo o seu esplendor!

Há uma regra da Teoria dos Jogos que nenhuma PME deve esquecer:

"Lesson #1: Do not play a strictly dominated strategy meu Deus, tantas empresas que violam esta primeira lição para viverem em sobressalto permanente, em recuo permanente, tempo emprestado. Teimam em desempenhar o papel de formigas num piquenique"

Quando é que uma PME viola esta lei?

.

Quando, por exemplo, apesar de ser uma PME e de competir num sector transaccionável, opta por:

• trabalhar para um cliente grande que lhe escoa grande parte da produção;
• apostar no preço como o factor competitivo.

Quando um único cliente, grande ou não, escoa grande parte da produção de uma PME, ela perde poder negocial e fica refém da situação.

.

Foi disto que me lembrei ao me deparar com esta situação:

Aromáticas vivas da marca Continente a 1€.

Aromáticas vivas da marca do produtor a 1,49€.

.

O Continente produz aromáticas vivas? Será que o Continente impõe um imposto revolucionário ao produtor do tipo: só compro se x% for vendido com a minha marca?

.

Vendo que a origem é a mesma o que fazem as pessoas? Compram Continente! E o poder da marca sobre o produtor aumenta ainda mais... espiral de definhamento em curso para ele... com sorte acabará comprado por tuta e meia pelo Continente, com azar perderá tudo.

.

Nunca esquecer:

"Lesson #1: Do not play a strictly dominated strategy"

Mais clientes, mais diversidade de clientes, vários canais de distribuição, vários tipos de prateleira.

.

Diferenciação?

.

Subida na escala de valor? Integração vertical?

Novos modelos de negócio

Mais uma nova versão de modelo de negócio descrita em "What’s Your Shoe Personality?"

"JustFabulous employs a team of celebrity stylists with extensive experience dressing some of the biggest names in the entertainment industry.  Each month, the team selects and presents you with a personalized collection of five shoes that they think you will love based on your style profile.  You can then choose to buy one or more of these shoes for just $39.95 each.
.
That’s right—only $39.95 for high quality, high fashion shoes.  They’re able to get this kind of pricing for their clients because they work with a selection of high-end shoe manufacturers on a direct basis.  These are high fashion styles like those sold by top designers for hundreds of dollars at retail--so, the quality is first rate.
.
If you don’t like any of the selections they come up with for you that month, you can request more, or just wait until the next month to see new selections.
.
Shipping is always free, and any of the shoes you select can be returned for a full credit if you don’t absolutely love them when they arrive."

A propósito do business model canvas

A propósito deste postal de Alex Osterwalder "Combining Business Model Prototyping, Customer Development, and Social Entrepreneurship", o autor, ao desenhar as figuras 2 e 3, revela uma deficiência no business model canvas: mistura numa mesma caixa mais do que uma entidade.

.

Alex Osterwalder tem o grande mérito, imho, de tratar os temas da gestão de uma forma muito visual, procurando descomplicar a comunicação. No âmbito desse esforço Alex publicou um livro onde apresenta o business model canvas, ferramenta que não uso mas à qual reconheço valor:

Quero-me concentrar em quatro das caixas do business model canvas:

Quando facilito um processo de reflexão estratégica procuro trazer para o âmbito da discussão toda a cadeia de valor até aos utilizadores finais:

Neste postal vamos concentrar-nos na parte da cadeia que está a jusante da empresa (nós), ou seja, vamos tratar das caixas que dizem respeito à parte do business model canvas que está virada para o exterior:

Como é que os nossos produtos ou serviços chegam aos utilizadores? (Uso aqui o termo utilizador para englobar as situações de B2B e B2C).

Como é que os nossos produtos ou serviços chegam aos utilizadores? Qual é o nosso circuito de procura?

.

O circuito 1? Ou seja, os nossos produtos e/ou serviços chegam aos utilizadores através de distribuidores, de donos de prateleiras?

.

O circuito 2? Ou seja, os nossos produtos e/ou serviços chegam aos utilizadores directamente?

.

O circuito 3? Ou seja, os nossos produtos e/ou serviços chegam aos utilizadores através de distribuidores ou directamente (1 ou 2) sob a influência de prescritores?

.

Não basta identificar os clientes-alvo!

Não basta identificar a proposta de valor a oferecer-lhes!

Não basta desenvolver a relação com os clientes-alvo!

.

Primeiro: Quem são os clientes-alvo? Ou seja, quem são os utilizadores-alvo?

.

Segundo: Qual o circuito de procura?

.

Se o nosso circuito é o 3, por exemplo, o circuito 1 com influência de prescritores, a empresa em causa tem de responder às seguintes questões:

• porque é que os utilizadores-alvo hão-de preferir o nosso produto ou serviço? Qual a proposta de valor que temos de lhes oferecer?
• porque é que os donos das prateleiras hão-de colocar o nosso produto ou serviço nas suas prateleiras? Qual a proposta de valor que temos de lhes oferecer?
• porque é que os prescritores hão-de recomendar, de forma transparente, clara e honesta, o nosso produto ou serviço? Qual a proposta de valor que temos de lhes oferecer?

Não basta uma proposta de valor!!!!! Todos os intervenientes a jusante de nós precisam de ser seduzidos com uma proposta de valor desenhada à medida, sob pena de a cadeia entre nós e os utilizadores se romper.

.

Não basta desenvolver uma relação com os utilizadores-alvo!!!!! Temos de desenvolver uma relação com todos os elos da cadeia... Por que é que um potencial prescritor haveria de indicar o nosso produto ou serviço sem que o subornemos para isso?

.

Recorrendo ao uso do business model canvas será que a solução poderá passar por:

• uma parte comum, a que diz respeito à organização interna, a que alinha, sintoniza a organização na produção sistemática dos momentos de verdade desejados a um custo controlado; e
• 
• uma parte externa dedicada a cada elo a jusante na cadeia de valor

Será que faz sentido?

Lidar com as prateleiras

Para terminar a minha leitura do livro de Neil Rackham "Rethinking the Sales Force - Redefining Selling to Create and Capture Customer value" escrito em 1999... 1999!!!
.

Destaco este trecho sobre o papel e a importância dos canais de distribuição, os "donos das prateleiras":

.

"Most suppliers will need to change their thinking about channels in some very fundamental ways. First of all, suppliers have historically thought about the value channels created for thembut seldom about the value created for customers.

...

This does not mean that value to suppliers isn't important - just that it's no longer enough. Success in the future is going to require thinking much more about value both to end users and to the channel players themselves.

.
In addition to focusing on value for the customer, suppliers need to rethink their role in ensuring channel performance, especially when it comes to intermediary channels - those that are not supplier owned. One of the major mistakes most suppliers make is to treat intermediary channels as self-managing and to assume that the channel doesn't need the management time and attention that it would get if it were a direct, owned sales force.

...

As a result of this logic, many suppliers focus little or no attention on how the agent or franchisee is running the business. When there are supplier's people devoted to the channel, they are usually spread very thinly, and they tend to view their role as "relationship management""

.

Escrito em 1999... o que é que as marcas fizeram?

.

.

.

.

.

.

Agarrem-me senão eu mato-me!

.

Pôr sal na ferida também serve para alguma coisa...

Empresas que não querem ganhar dinheiro... (parte II)

Há cerca de um ano escrevi sobre quem não vai de férias e fica em casa "Empresas que não querem ganhar dinheiro..." e sobre as implicações para as empresas de distribuição.
.

Encontrei, recentemente, o tema desenvolvido no WSJ em "U.K. Grocers in Price Fight, and It's Drawing Customers"
.
"The global recession is spoiling the summer for a lot of industries, but not the U.K.'s supermarkets. They're loving it.
.
With an estimated five million Britons staying home this summer instead of traveling, the country's leading grocers are slugging it out for shoppers' time and money. They're slashing prices, launching new budget brands and taunting the price claims of rivals in advertising."
.
Nem de propósito, ontem, uma visita ao Pingo Doce de Estarreja confirmou-me que ainda não aprenderam a lição desde o ano passado e, decididamente, não estão na Liga dos Campeões como os ingleses. Ás 12h00 tive de sair da loja sem parte da lista de compras riscada, por que as prateleiras estavam vazias. Exemplos? Os iogurtes Agros biológico, os iogurtes Nesquick e as embalagens de cominhos. Querem mais exemplos?
.
Não há por lá, a nível central, quem futurize? Quem estude cenários? Será que as vendas diárias de 2009 estão a ser superiores às de 2008 e de 2007? Mudou alguma coisa na forma de gerir as lojas? Mudou a forma de monitorizar o nível de inventário nas prateleiras?
.
BTW, algo off the main topic, aquele pormenor no final do artigo "For all the stores' efforts to stand out on price, some shoppers say the battle only makes them look more similar. "The shops all do the same thing," said Monica Lombard, a 31-year-old video producer, surrounded by discount signs in the center aisle of a large Sainsbury's store one recent morning. "What's on offer here is probably on offer at Tesco as well.""
.
Estão a pensar o mesmo que eu? Pois, é assim, que nasce a diferenciação e a fuga ao negócio do preço mais baixo.

A Guerra da Prateleira (II Acto)

Em tempos escrevi este postal Como é que uma empresa sincera pode usar estes fora? sobre a minha perplexidade com o potencial da internet para obter informação dos consumidores individuais sobre as suas percepções.
.
O sentimento voltou a percorrer-me quando ontem, durante uma viagem de comboio, tive a oportunidade de ler os comentários ao artigo do El Pais referido no postal A Guerra da Prateleira (I Acto) .
.
Alguém que trabalhe para uma marca de fabricante ou para uma marca branca tem ali material interessante para trabalhar as percepções. Da leitura dos comentários identificam-se três assuntos prioritários para os consumidores:

• qualidade - a discussão sobre a qualidade dos produtos das marcas brancas. Atenção, aqui qualidade não é ausência de defeitos é sim ter mais ou menos atributos;
• liberdade de escolha - o consumidor quer ter a liberdade de ser ele a escolher;
• nacionalismo económico e o emprego.