"can lead to outcomes that suck"

“Nokia, once the global leader in mobile phones, had to sell itself in 2013 to avoid bankruptcy, also a victim of digital disruption. Its CEO, Stephen Elop, was brutally honest in acknowledging that he didn’t know what he didn’t know. In a tearful interview that has since become famous, Elop claimed, “We didn’t do anything wrong, but somehow we lost.”

Como não recordar:

"Lesson #2: Rational choice, chosing a dominant strategy, can lead to outcomes that suck, ou seja, escolhas racionais por actores racionais podem levar a resultados indesejáveis."

Trecho retirado de  “Unlocking the Customer Value Chain” de Thales S. Teixeira.

Conversa de não-fragilista

Conversa de não-fragilista:

"So the idea is you think: what’s the worst case scenario for me? What could my opponent do that would make me worse off?
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And then you figure out what’s the best strategy against that, so you’re minimizing your maximum loss."

A economia não é um jogo de soma-nula, no entanto, recomendo a leitura de "How to outfox someone who's smarter than you"

Uma pena!

Uma pena!

Uma pena o pouco cuidado com a escolha deste título "Fugiu da “Zara-dependência” e entrou em PER(da)".

Recordo uma frase que ouvi há muitos anos a minha mãe utilizar: "currículo escondido". O título escolhido sublinha que o essencial é o respeitinho pela Zara.

Há pessoas que julgam que se os humanos tomarem decisões racionais e bem estudadas, vão sempre tomar as melhores decisões e, se algum dia baterem contra uma parede será porque decidiram mal, estudaram mal ou simplesmente foram preguiçosos ou, no caso dos empresários, sacaram dinheiro. E julgam mal:

"Lesson #2: Rational choice, chosing a dominant strategy, can lead to outcomes that suck"

Prefiro o título do eco.pt "Alemã Esprit deixa têxtil portuguesa pendurada", muito mais fiel ao que se passou na realidade.

Pena que Nicolau Santos não se prepare melhor

Hoje na Antena 1, o jornalista Nicolau Santos, acerca da notícia do encerramento da fábrica da Mondeléz International disse (a partir do minuto e quarenta segundos):

"Esta fábrica estava a funcionar bem, era rentável, não tinha nenhumas dívidas ao fisco ou à segurança social. Pagava a horas aos trabalhadores e emprega(va) cerca de 100 trabalhadores.
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Portanto, não há nenhuma razão do ponto de vista objectivo para fechar esta fábrica a não ser o facto de ela ser detida por uma multinacional."

Eu, anónimo da província ouso discordar de tal opinião. Nicolau Santos, depois de afirmar isto, é questionado pelo radialista e, ao não saber responder à pergunta demonstra que não estudou o assunto, que não investigou, que apenas emitiu uma opinião como se estivesse na esplanada de um café a falar com os amigos.
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Este anónimo da província arrisca dizer que as multinacionais não sabem fazer outra coisa que não tomar decisões com base em pontos de vista objectivos. E, fazendo um desvio até à Teoria dos Jogos, só para chamar a atenção para as consequências da tomada de decisões com base  em pontos de vista objectivos:

"Lesson #2: Rational choice, chosing a dominant strategy, can lead to outcomes that suck, ou seja, escolhas racionais por actores racionais podem levar a resultados indesejáveis... estão a ver onde isto nos leva?!"

Assim, de repente, algumas potenciais razões objectivas para a decisão da Mondeléz:

• preço da energia em Portugal (é preciso pagar as opções tão queridas a Nicolau Santos);

• nível das taxas de IRC em Portugal (comparar com a República Checa aqui)
• e, para uma multinacional, embebida no modelo mental do século XX, a baixa eficiência:

"A Mondeléz International alegou, em comunicado, que a unidade utiliza "apenas 35% da sua capacidade de produção, um cenário que se verifica já desde 2012".
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A empresa explicou que, nos últimos três anos, investiu cerca de quatro milhões de euros na aquisição de equipamento e transferiu volume de produção de outras marcas para Portugal, com o objetivo de impulsionar a produção na fábrica nacional, mas não conseguiu "os níveis de eficiência adequados".
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Por isso, conclui na mesma nota, "a maioria da produção da fábrica portuguesa vai ser transferida para a fábrica de Opava na República Checa""

Trecho retirados de "Dona das bolachas Triunfo fecha fábrica e despede 100 trabalhadores em Sintra"

Uma multinacional só "dobra" por dois motivos, se os seus clientes a "vergarem", ou se os seus consumidores a "vergarem". Não sei se um boicote por parte dos consumidores lhes provocaria grande mossa, sem ironia.
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Pena que uma unidade destas não passe de uma unidade de produção sem estrutura de inovação, marketing e comercial autónomas. Seria mais fácil ser adquirida por alguém que quisesse arrancar com uma nova marca.
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Pena que Nicolau Santos não se prepare melhor.

O poder da prateleira em todo o seu esplendor!

Há uma regra da Teoria dos Jogos que nenhuma PME deve esquecer:

"Lesson #1: Do not play a strictly dominated strategy meu Deus, tantas empresas que violam esta primeira lição para viverem em sobressalto permanente, em recuo permanente, tempo emprestado. Teimam em desempenhar o papel de formigas num piquenique"

Quando é que uma PME viola esta lei?

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Quando, por exemplo, apesar de ser uma PME e de competir num sector transaccionável, opta por:

• trabalhar para um cliente grande que lhe escoa grande parte da produção;
• apostar no preço como o factor competitivo.

Quando um único cliente, grande ou não, escoa grande parte da produção de uma PME, ela perde poder negocial e fica refém da situação.

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Foi disto que me lembrei ao me deparar com esta situação:

Aromáticas vivas da marca Continente a 1€.

Aromáticas vivas da marca do produtor a 1,49€.

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O Continente produz aromáticas vivas? Será que o Continente impõe um imposto revolucionário ao produtor do tipo: só compro se x% for vendido com a minha marca?

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Vendo que a origem é a mesma o que fazem as pessoas? Compram Continente! E o poder da marca sobre o produtor aumenta ainda mais... espiral de definhamento em curso para ele... com sorte acabará comprado por tuta e meia pelo Continente, com azar perderá tudo.

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Nunca esquecer:

"Lesson #1: Do not play a strictly dominated strategy"

Mais clientes, mais diversidade de clientes, vários canais de distribuição, vários tipos de prateleira.

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Diferenciação?

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Subida na escala de valor? Integração vertical?

Porque não somos plankton (parte V)

Parte I, parte II, parte III e parte IV.
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E continua a venda de activos da P&G, "Procter & Gamble Agrees To Sell 43 Beauty Brands For $12.5 Billion"

Acerca da Grécia

"The First Rule of Strategy 
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The general principle for sequential-move games is that each player should figure out the other players’ future responses and use them in calculating his own best current move. This idea is so important that it is worth codifying into a basic rule of strategic behavior:

RULE 1: Look forward and reason backward. 

Anticipate where your initial decisions will ultimately lead and use this information to calculate your best choice."

Trecho retirado de "The art of strategy : a game theorist's guide to success in business & life" de Avinash K. Dixit e Barry J. Nalebuff.

Porque não somos plankton...

Mongo significa mais marcas, mais actores económicos, mais diversidade de abordagens, mais tribos, mais apaixonadas, mais exigentes, mais especialistas.
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Mongo significa cada vez mais gente weird que está fora da caixa, e o mass-market será cada vez menos povoado. O produto médio para os clientes médios será cada vez mais um best-seller que vende mas já não vende como antigamente (recordar "Mais especulações")
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Em Mongo, as empresas grandes continuarão a existir mas terão um âmbito cada vez menor. As tribos procuram quem as conheça, quem as oiça, quem queira estabelecer um relacionamento cúmplice, ... as empresas grandes são "TO BIG TO CARE". Não porque sejam más ou preguiçosas mas porque está na sua natureza, procurar servir o maior número possível de clientes significa ter de trabalhar com o cor-de-rosa, e não servir os que preferiam o vermelho e os que preferiam o branco. As tribos revoltam-se contra as empresas grandes gritando "NÓS NÃO SOMOS PLANKTON!!!", não queremos ser tratados como miudagem ou como fantasmas estatísticos.
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A P&G, um super Golias, revela que está atenta à Teoria dos Jogos:

"Lesson #1: Do not play a strictly dominated strategy"

Por isso, olhou para os sintomas, e percebeu que tinha um problema a agravar-se e resolveu agir. O tema foi notícia este Verão, "Dona do Tide, Gillette ou Pantene quer vender metade das suas marcas":

"A fabricante das lâminas Gillete ou do detergente para roupa Tide quer vender entre 90 a 100 marcas, com destaque para aquelas cujas vendas têm vindo a cair ao longo dos último três anos.
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A P&G quer focar-se nas suas marcas "core", que representam 90% das vendas e mais de 95% do lucro ao longo dos últimos três anos."

E claro, um reforço da eficiência com:

"A empresa vai ainda ter menos (mas maiores) centros de distribuição na América do Norte, concentrando a sua acção nos mercados em crescimento. À Reuters, Lafley informou ainda que haverá um corte de postos de trabalho, inferior aos 10 mil postos eliminados em 2002."

A revista The Economist em "Decluttering the company", justifica a decisão da P&G como sendo uma tentativa de reduzir a complexidade. A complexidade é um mal tremendo que não nos cansamos de recordar neste blogue (por exemplo, quando escrevemos sobre a loucura de concentrar a saúde em mega-hospitais). Contudo, julgo que a motivação não é essa.
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Já Michael Schrage segue outra via de pensamento:

"P&G is cutting its global brand portfolio by more than half. Instead of focusing on innovation, as he did during his first tour as CEO of the world’s largest consumer packaged goods firm, Lafley is now innovating on focus.
...
“Twenty per cent of the brands and products account for 80 per cent sales.”

Lendo o racional de Schrage e sendo fiel ao meu pensamento sobre Mongo, não creio que Lafley tivesse grandes alternativas, ou o faz agora, quando tem tempo de vender as marcas por bom preço e dar-lhes um futuro nas mãos de um qualquer David, ou mais tarde, alguém na P&G seria obrigado a fazê-lo, quer vendendo ao desbarato como o Benfica, ou até mesmo fechando marcas sem qualquer contrapartida. Não é impunemente que se transita de um mundo com um pico na paisagem competitiva:

Para Mongo com uma paisagem competitiva completamente enrugada e em movimento.
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Julgo também que existe uma relação entre esta decisão da P&G com este velho gráfico do Verão de 2008:

A P&G está a aumentar o grau de pureza da sua estratégia.
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Ler também "P&G to Shed More Than Half Its Brands" onde se encontra:

"It reflects concerns among investors and top management that P&G has become too bloated to navigate an increasingly competitive market."

Mongo não é a praia das empresas grandes...

Parte 1 - "light their pants on fire"

Três imagens que usei num workshop realizado esta semana.
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Uma regra fundamental da Teoria dos Jogos:

Quando jogamos (seguimos) uma estratégia que não nos dá vantagem, estamos na prática a fazer parte de um sistema em que, com maior ou menor velocidade, estão a funcionar estes ciclos:

A dinâmica de sistemas chama a esta imagem um arquétipo, um modelo que se repete com tanta frequência que lhe atribuiu uma designação: "Sucesso para os bem-sucedidos"

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Porque a empresa A é bem sucedida, são retirados recursos da empresa B para serem aplicados na empresa A. Assim, a empresa A tem cada vez mais sucesso e cada vez mais recursos são sifonados de B para A. A empresa B vai sofrendo uma rápida ou lenta erosão até que deixa de assegurar recursos para manter a sua viabilidade.

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O que é que uma empresa na situação da empresa B deve fazer?

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Pensar e formular uma estratégia que a retire daquela dinâmica de enfraquecimento e lhe proporcione uma plataforma a partir da qual possa criar poder... uma vantagem competitiva.

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Todos olhavam para Golias com um mindset estabelecido, evidente, poderoso.

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David, ousou não seguir o caminho mais percorrido...

As opções durante uma reconversão

Quando penso em reconversão económica em Portugal identifico 2 momentos:

• a reconversão das empresas que operam no sector transaccionável da economia e que ocorreu sobretudo com o fim das barreiras comerciais entre a China e o resto do mundo; e
• a reconversão das empresas que operam no sector não-transaccionável da economia e que começou com a entrada da troika no país.

Concentremos-nos primeiro no sector transaccionável.

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Em 2006 o pensamento dominante sugeria a redução de salários como a solução fundamental para voltar a pôr a economia do sector de bens transaccionáveis num rumo de retoma.

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Por exemplo, o FMI afirmava:

"o aumento da competitividade, através da redução dos salários, é a melhor forma de estimular o crescimento, a curto prazo." 

 Por exemplo, João Duque, Vítor Bento, Ferraz da Costa, Ferreira do Amaral, Daniel Amaral,Teixeira dos Santos e o jogo do gato e do rato, todos associaram o aumento da competitividade nas exportações à redução de salários, para reduzir os custos. Todos eles, quando pensam no aumento da produtividade, cometem o erro de assumir que se mantém constante o valor do que se produz e que basta aumentar a eficiência para se chegar lá:

Decididamente não percebem a diferença que existe:

Recordo sempre este postal de 2006, "Redução dos salários em Portugal", acerca dos jogadores de bilhar amador que recomendam a descida dos salários como a próxima jogada e se esquecem das jogadas seguintes que os outros jogadores podem desencadear. Como se estes comentadores, professores... em suma a tríade, não percebesse as lições 1 e 4 da "Teoria dos Jogos":

"Lesson #1: Do not play a strictly dominated strategy
...
Lesson #4: Put yourself in others' shoes and try to figure out what they will do"

Voltemos a 2001, e coloquemos-nos na posição de um decisor que está prever o problema chinês e a equacionar quais as avenidas de actuação para o futuro. Há um esquema de 2006 que pode ser útil, "Faz sentido continuar a apostar num negócio?":

O decisor haveria de concluir que iria viver uma situação em que a sua empresa seria uma formiga num piquenique, incapaz de competir num mercado e com uma estratégia que daria vantagem competitiva a outros. Assim, teria de chegar à conclusão de que teria de fazer com que a sua empresa migrasse para uma outra situação competitiva onde pudesse ter uma hipótese de futuro.

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Usemos o esquema da figura para perceber as opções que se colocaram às empresas do sector de bens transaccionáveis, após a entrada da China no jogo:

Em que quadrante situar a empresa portuguesa típica e a empresa chinesa típica?

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Esta reflexão de Maio de 2010, "O choque chinês num país de moeda forte (parte II)", descreve, recorrendo ao exemplo do sector do calçado, o que aconteceu e as opções que as empresas tinham.

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O pensamento dominante, como analisa a situação numa perspectiva estática, nem equaciona movimentos no eixo das ordenadas, só admite variações no eixo das abcissas. Como, quer a empresa portuguesa-típica, quer a empresa chinesa típica, estavam no mesmo quadrante, o quadrante A:

A empresa portuguesa típica não tem qualquer hipótese de sobreviver a lutar de igual para igual, num confronto directo, com os seus concorrentes chineses.

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Assim, a reconversão das empresas que sobreviveram e das que prosperaram, passou por fugir do quadrante A. Evoluindo para estratégias associadas a entregas rápidas, a diferenciação, a marca própria, a flexibilidade, a customização, a inovação, a proximidade, a design, a autenticidade, a co-criação, a co-produção.

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Qual o impacte de uma eventual redução de salários na capacidade competitiva das empresas para fazerem frente ao chineses no quadrante A?

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Irrelevante, a competir com os mesmos produtos, o modelo de negócio é muito mais favorável aos chineses.

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Continua com: e as opções durante a reconversão no sector não-transaccionável?

Teoria dos jogos

Lesson #1: Do not play a strictly dominated strategy meu Deus, tantas empresas que violam esta primeira lição para viverem em sobressalto permanente, em recuo permanente, tempo emprestado. Teimam em desempenhar o papel de formigas num piquenique

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Lesson #2: Rational choice, chosing a dominant strategy, can lead to outcomes that suck, ou seja, escolhas racionais por actores racionais podem levar a resultados indesejáveis... estão a ver onde isto nos leva?!

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Lesson #3: You can't get what you want, till you know what you want, quantas empresas não se afastam do quotidiano para reflectirem sobre onde estão e para onde vão.

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Lesson #4: Put yourself in others' shoes and try to figure out what they will do,

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