Trabalhar para nichos mundiais

Na conversa de 116 minutos no Whatsapp no passado Sábado a minha irmã "inglesa" falou-me do livro "Why the Germans Do It Better" de John Kampfner. Ontem, comecei a ouvi-lo:

"It may be global in reach, but it is local in its loyalties. It is one of hundreds of thousands of small and medium-sized enterprises (with turnover of under €50 million and up to 250 workers) in towns across Germany. The Mittelstand employs around three quarters of the country’s workforce and produces more than half the economic output. It is the backbone of the economy and the backbone of society.

...

,,Along with regionalization, family ties and social responsibility, another key aspect of the Mittelstand is its emphasis on specialization. Many of the most successful entrepreneurs find a single product – a particular machine tool or a household appliance. Theirs is a narrow expertise, but they often then end up cornering the global market, focusing relentlessly on acquiring and expanding their customer base, and making sure they stay ahead of the competition.

...

Two statistics stand out. Some 80 per cent of German GDP is derived from family businesses. Two thirds of successful global Mittelstand companies are based in places with fewer than fifty thousand inhabitants.

...

In many other countries in the Western world, industrial and business operations have become very much centralized towards the major cities, whereas in Germany, advanced manufacturing, international footprint and regionalism go together.

Most of all, it is the smaller firms that set Germany apart. The business strategist and author Hermann Simon has coined the term ‘hidden champions’. These are companies, like the ones I’ve mentioned, that devote themselves to a niche. These are success stories of globalization and free trade. The individuals in charge are classic monomaniacs, single-minded and devoted to a single cause or product. They usually shun the limelight."

Falei-lhe disto quando lhe disse qual a receita para as PMEs tugas, nicho com clientes em todo o mundo para ter escala. A velha lição alemã:

• Empresas pequenas concentradas em nichos mundiais (2012)

Quando as mensagens deste blogue se tornam cliché

You nailed it! When you life message becomes a cliche, yes, take that as success! https://t.co/61whbU9nGs

— Joe Pine (@joepine) January 19, 2017

A competitividade das PME.

Somos todos alemães.

Competir por fazer subir os preços unitários em vez de concentrar tudo na redução dos custos unitários.

Apostar no numerador para aumentar a produtividade.

Não ter a veleidade de servir tudo a todos.

Não resisto a recordar três cromos:

• Zé Reis (cromo nº 12)
• André Macedo (cromo nº 6)
• Daniel Bessa (cromo nº 5)

Dois pormaiores

Ontem, via Twitter, seguindo uma indicação do @nticomuna cheguei a este texto "Le Mittelstand allemand fascine les dirigeants français".
.
Como não recordar o nosso "somos todos alemães" (aqui, o original de 2009).
.
Adiante. Queria chamar a atenção para um pormaior tão destratado no nosso país:

"Familiales, non cotées en Bourse, ancrées dans les territoires, elles croissent de façon endogène se finançant au rythme de leurs profits."

Outro pormaior, claro para quem percebe que compete pelo aumento do preço unitário em vez de pela redução do custo unitário, é:

"Autre trait commun de ces groupes familiaux, le patron se comporte davantage en entrepreneur qu’en investisseur. Il a l’obsession de la transmission, pas des dividendes, et développe l’entreprise dans la durée, en investissant massivement dans l’innovation. Accessoirement, le personnel n’est pas un coût à réduire constamment."

Tão diferente da obsessão dos encalhados no Normalistão do século XX e os seus "91 more Oreo bakery workers receive layoff notices"

A propósito de estereótipos e interpretações simplistas

A propósito de estereótipos e interpretações simplistas este texto, "The UK could learn a lot from Germany’s long-term industrial strategy", é difícil de bater:

"Not everything in Germany is wonderful. Export growth in recent years has been based on a decade-long suppression of wages, which has meant the benefits of growth have gone to the owners of companies rather than the people who work for them. [Moi ici: O que é que isto quer dizer? Será que os produtos que os alemães produziam no início da década são os mesmos que produzem no final da década? Pelo texto, parece que sim. Pelo texto, os produtos alemães são os mesmos, como os salários não mexeram, as mais-valias foram para os patrões!!! Come on! Podiam aprender com o exemplo do calçado português, o tal que deixou de se vender a 20€ e passou a vender-se a 230€. Os produtos vendidos pelos alemães, no princípio e no fim da década não são os mesmos.]
...
These companies [German] thrived in the decades immediately after 1945, when the economy boomed as a result of the need to rebuild a war-ravaged country. Whereas UK companies were often hindered by an overvalued pound, the mark was undervalued, making German exports extremely competitive in world markets. [Moi ici: Como se as empresas alemãs estejam habituadas a competir com base em moeda fraca. Como se as empresas inglesas não estivessem protegidas por barreiras alfandegárias logo a seguir à II Guerra Mundial.]

Sinal de que não percebem o sucesso alemão.

Portugal: exportações e o euro (parte IV)

Parte I, parte II e parte III.
.
Como salientámos na parte III, o sucesso das exportações das PME portuguesas tem passado mais por uma subida na escala do valor (ainda que muitas vezes pouco trabalhada e mais inconsciente, julgo que falta mais consciência das vantagens competitivas) do que por outra coisa.
.
Vejamos como o artigo "Germany is Not Volkswagen" corrobora o "somos todos alemães":

"knowledge allows Germany to compete on quality [Moi ici: Não confundir esta qualidade (melhores atributos) com a outra qualidade (menos defeitos)], not price. ...Instead, the German focus on quality allows its firms to charge higher prices and gain new customers. When exporters are asked to rank their products relative to a market average, 40% of German exporters classify their goods as top quality, while only 10% of French exporters do so.[Moi ici: Números semelhantes aos que Hermann Simon relatou nos seus livros. As mittelstand trabalham sobretudo no B2B e, por isso, são anónimas, são desconhecidas do grande público. No entanto, quase todas são líderes de mercado nos seus nichos (sim, não competem pela grande massa que procura o preço mais baixo)]...Quality makes exporters less vulnerable to changes in price [Moi ici: Recordar o aumento dos preços do calçado, do mobiliário, do vinho ...] – including those driven by rising wages. By contrast, those countries in which firms compete on price may have felt more pressure to move production abroad as domestic wages rose."

Até onde teriam ido?

Escreve Teixeira dos Santos em "Crescimento, precisa-se":

"Herdamos do passado um setor produtivo subcapitalizado e com baixa produtividade que apostou numa competitividade assente em atividades trabalho-intensivas, de mão de obra barata e pouco qualificada. Sobreviveu à custa da desvalorização da moeda, uma terapia que deixou de ser possível com o euro. Desde então, a nossa competitividade deteriorou-se, alimentando o desequilíbrio externo crónico do país. Em consequência, o endividamento agravou-se. A necessidade de aumentar a poupança, para aliviar o peso do endividamento, não permite que seja a procura interna a puxar pela economia."

Não sei se alguma vez vai ser possível provar ou rejeitar a opinião que vou emitir de seguida.
.
A adesão à então CEE, que proporcionou liberdade comercial, conjugada com a "terapia" da desvalorização da moeda, fez de Portugal um paraíso europeu para a mão-de-obra barata. A taxa de desemprego chegou a baixar dos 4%, na primeira metade dos anos 90 do século passado.
.
O que deu cabo disso não foi o euro. Poderíamos ter continuado a ser o paraíso da mão-de-obra barata dentro da "fortaleza UE", mesmo com os países do bloco de Leste, haveria trabalho para todos.
.
O que deu cabo disso foi esta diferença:

Os números são de 2013. Há uma década que os salários chineses crescem bem, por imposição governamental, por isso, já só são uma pálida ilustração do que se passava aquando da liberalização comercial de 2001, que coincidiu com o big bang do euro.
.
Imaginem que Portugal não estava no euro. Imaginem a pressão dos empresários, imaginem o choradinho no parlamento... se não fosse o euro, até onde é que os políticos portugueses iriam na desvalorização da moeda para tentar competir com a China?

Curiosidade do dia

"Even the idea that Germany has done better than its partners simply by driving down wages doesn’t fit the facts. According to Eurostat, average hourly wages in Germany in 2013 were 31.3 Euros. In Greece they were 13.6 Euros (and 16.7 Euros in 2008), in Spain they were 21.1Euros (and 19.4 Euros in 2008), while in Italy they were 28.1 Euros (and 25.2 Euros in 2008). In fact Germany came 8th in the Euro 18 league as far as hourly salaries goes. The conclusion you should draw from this data is that Germany’s unit labour costs are low not because Germans aren’t paid much, but because they are very productive, and at the end of the day, despite all the bleating about the current account this is the model other members of the Euro Area (including France) not only need to but are compelled to follow: high pay and high productivity.
... 
What southern Europe this needs is a revolution in the mindset and more “better quality” stuff, and no amount of blaming Germany for the situation can get over that."

É pouca humildade, mas este blogue já lá chegou há muito.
.

Edward Hugh em grande em "Eurocrisis Round Two, Blame the Germans Edition" 

Somos todos alemães (parte ?)

Há anos escrevi aqui que temos de ser como os alemães. O primeiro postal de uma série com mais de 10 partes foi "Somos todos alemães".
.
Quando a UTAO não percebe como é que os empresários portugueses aumentam os preços e, ainda conseguem ganhar quotas de mercado na exportação, é porque ainda não descobriu o truque alemão.
.
Ontem, via twitter, o @38º enviou-me este texto "In spite of currency disadvantage, Germany competes on brand". Interessante:

"So how does Germany compete so successfully in spite of this currency disadvantage? The answer seems to be that Germany can compete on brand strength even at higher prices.
.
CIBC: - The [euro] strength against the yen will persist, a challenge largely for German exporters as they compete closely in areas such as autos and electronics. However, with many consumers prepared to pay a premium for German engineering, its exports are often less sensitive to price changes.
.
Indeed when compared with its Eurozone peers, German exporters boast the least price-sensitive merchandise."

É seguir o evangelho do valor.

Acerca da desvalorização interna

"27,8 euros é o preço médio por quilo exportado de t-shirts em 2011. Desde 2008, o preço médio deste item subiu 47%" 

Também sobre o calçado, nos últimos dias, têm aparecido vários textos com números sobre o aumento dos preços praticados.
.
Entretanto, recentemente li "“Espanha, Portugal e Grécia necessitam de uma desvalorização interna de 30%”". Julgo que Hans-Werner Sinn está certo e errado ao mesmo tempo, tal como as pessoas que defendiam a redução da TSU estavam certas e erradas.
.
Defender a redução de salários e da TSU, para ajudar a exportar mais é não perceber o que tem estado a acontecer em Portugal, com a reconversão desde o embate chinês:

• O choque chinês num país de moeda forte (parte I);
• O choque chinês num país de moeda forte (parte II);
• O choque chinês num país de moeda forte (parte III);
• O choque chinês num país de moeda forte (parte IV);
• O choque chinês num país de moeda forte (parte V);
• O choque chinês num país de moeda forte (parte VI)

É não perceber que para ter sucesso na exportação, a regra tem de ser apostar no valor e não no preço mais baixo, no final de contas, agora "somos todos alemães":

• Somos todos alemães (parte I);
• Somos todos alemães (parte II);
• Somos todos alemães (parte IV);

Se me falarem em reduzir salários e a TSU para recuperar as empresas dos sectores não transaccionáveis e tornar menos arriscado a criação de emprego para o mercado interno, então, a coisa muda de figura. Afinal de contas, só 40 e pouco por cento do PIB é que está relacionado com exportações.

.

Por exemplo, no comércio, quantos postos de trabalho e empresas poderiam ter sido salvas se fosse possível negociar reduções salariais empresa a empresa?

.

A coisa também se ajusta sem essa redução salarial, demora é mais tempo.

Como pão para a boca

A propósito de "Quer atrair consumidores? Aposte no design ":

"Esta deve ser a aposta forte das empresas para aumentarem o seu negócio e conquistarem mais clientes, mas há quem continue a olhar para o design como um custo"

Recomendo a leitura de "Not just a pretty face: economic drivers behind the arts-in-business movement" de Robert D. Austin e Lee Devin, publicado no Journal of Business Strategy (2010).

"In the market place, products and services with aesthetic dimensions often command startlingly high prices (a Bang & Olufsen TV) or sell in volumes that dwarf less sophisticated offerings (Apple’s iPod). Some of these products and services appear immune from the progression toward commoditization that innovation research portrays as inevitable. High profit margins, big sales volumes, immunity from commoditization – these command the attention of the most bottom-line-fixated managers.
...
Might enthusiasm for innovation be a ‘‘bubble’’? No, there’s something more fundamental at work here. This buzz is not a fad, but a symptom of executives’ mostly intuitive (but increasingly urgent) understanding of two fundamental technology-driven tectonic shifts in the business environment. These shifts and their accompanying seismic upheavals will change the way firms compete, especially established companies based in developed economies. Both shifts point managers toward art, art making, and aesthetics – territories unfamiliar to many, but in which they will soon need to build competitive capabilities.
...
Executives of established firms in developed economies, bracing for a battle against foes with insurmountable cost advantage, naturally seek less-cost-dependent strategies.
.
Michael Porter has argued that companies can successfully employ one of two generic strategies, but not both. A company can compete via cost leadership, in effect saying to its customers ‘‘Buy my products (or services), they’re just as good as others, but they’re cheaper.’’ Or a company can compete via differentiation, saying to customers, ‘‘Buy my products (or services), they cost more than others, but they’re better.’’ The rise of companies and brands competing from low cost regions, with access to a nearly infinite supply of low cost labor, suggests to firms in developed economies that they may soon have difficulty maintaining cost leadership (if they aren’t already). Some form of this realization usually starts managers in established firms thinking harder about differentiation strategies.
...
Companies will need to figure out how to convincingly sell beauty, meaning, and experience, and that’s going to require that they think about aesthetics with a certain degree of expertise and coherence"

Temos de ligar ainda isto com  "somos todos alemães" e com a TSU para exportadores. Design, tão importante para as empresas como pão para a boca.

À atenção dos novos velhos.

Lições alemãs e de mercados emergentes

A conjunção do fenómeno Mongo (com o seu manancial de fazedores, de prosumers, de PMEs), com o fim da geografia e com a concentração da sua actividade onde podem fazer a diferença.
.
Há anos que escrevo aqui que temos de ser como os alemães, não a produzir o que eles produzem, mas a produzir e vender como eles vendem:

• "Extreme Focus and the Success of Germany's Mittelstand"

"But the truth is that the really successful companies are highly focused, achieving unprecedented efficiencies by designing a business model with a razor-thin focus and learning to do the one thing really well.
...
Thanks to this extreme focus there is no need for complicated processes, expensive equipment and underutilized (and expensive) resources."

• "The Rise of the Nano-Multinational" 

"In the traditional view of the global economy, SMEs are seen acting merely as suppliers to multinational companies," (Moi ici: Um ponto de vista muito comum em Portugal e muito bajulado pelos media)
...
I feel that this Western-centric perception of SMEs and their struggles and prospects in the global marketplace misses a key trend that has already begun in earnest in emerging markets. There is growing evidence of global SMEs that do more than supply inputs for the global supply chain. Beyond their products or names becoming known in multiple countries, or even used across the globe, some SMEs will actually do what once only giant corporations could and actually establish operations in multiple countries. Or as they say in the more uppity business schools: build a global footprint.
.
That is to say, SMEs are now primed to move above where policy wonks believe is their best perch — as trade lubricators who facilitate the circulation of inputs in a global production machine controlled by big business — and become significant brands and final economic output generators. They shall become multinationals in their own right. Nano-multinationals."

Não foi nada mau!

Quando Cavaco Silva concorreu às eleições presidenciais de 2006 num dos debates, para minimizar o facto de não ter sido membro do partido então na chefia do governo, afirmou algo do género:

"2 adultos perante os mesmos factos chegam às mesmas conclusões"

Costumo usar a frase, embora modificada, na minha vida profissional:

"2 adultos, ambos de boa-fé, perante os mesmos factos podem chegar a conclusões diferentes"

Ao escrever a última frase recordei-me de um texto de Kanehman, incluído em "Thinking, Fast and Slow" onde ele compara a interpretação que os humanos dão a uma frase em função do tom em que é proferida.
.
Diferentes experiências de vida, diferentes perspectivas sobre o mundo, ajudam a olhar para os mesmos factos:

E ver coisas diferentes, sempre de boa-fé.
.
Escrevo isto a propósito de "Exportações crescem 5,8% em 2012, mas acentuam sinais negativos no final do ano"
.
Em 2012 as nossas exportações para a UE representaram cerca de 71% do total das exportações.
As previsões apontam para que em 2012 o crescimento do PIB na UE tenha sido de -0,3% (Eurostat).
E mesmo neste ambiente as exportações para a UE cresceram quase 1%.
.
Qual a economia mais competitiva da zona euro? Parece que é a Alemanha!
.
Quanto cresceram as exportações alemãs em 2012?
.
Para a UE -0,3% (baixaram!)
No total +3,4%.

Não foi nada mau!

Aumentar o "producer surplus", o caminho menos percorrido (parte I)

A propósito do postal de Quinta-feira, "O truque alemão e não só", o amigo @Pauloperes fez o seguinte comentário:

"Então o país, a indústria na Alemanha, pensa como um um continuum em um modelo mais de vanguarda onde não passa o aumento das matérias-primas para o consumidor?"

Há um ditado em inglês que tenho ali ao lado na coluna das citações que diz o seguinte "If the customer doesn't care about the price, then the retailer shouldn't care about the cost". Então o cliente não pensa no preço? Claro que o cliente pensa no preço, mas o cliente também pensa no valor:

Uma coisa é o preço, aquilo que o cliente paga,
Outra coisa é o valor, aquilo que o cliente sente que leva consigo e experimenta durante o uso.
Não há nenhuma relação matemática entre preço e custo. Custo é o somatório do que foi gasto para produzir e entregar, é o passado. Custo também deve ter uma fatia para financiar o futuro, a investigação e desenvolvimento. Preço... é o máximo que o mercado me permitir praticar!

Como é que uma empresa pode aumentar o seu rendimento, o "producer surplus"?
O paradigma que domina as nossas escolas, políticos e maioria das associações empresariais reza assim:
"O preço é definido pelo mercado, nós não temos força para mexer no preço mas podemos mexer nos custos!
Assim, quase todo o mundo abraça o outsourcing e a deslocalização, os salários baixos, a automatização, o trabalhar mais depressa, o crescimento das unidades produtivas para aproveitarem o efeito da escala ... tudo para reduzir os custos e aumentar o "producer surplus"!
.
Quando se é uma multinacional, quando se é uma empresa grande, há dinheiro para entrar neste filme. No entanto, quando se é uma empresa familiar, quando se é uma pequena ou média empresa (exemplo das Mittelstand alemãs), não só não se tem o dinheiro para entrar neste filme, como não se tem o interesse em entrar neste filme, os donos, quem manda na empresa é "gente da ferrugem", não gestores assépticos que só olham para folhas de excel. Assim, perante a competição internacional pelo preço, estas empresas adaptam-se e em vez de concentrarem os seus esforços e o futuro na redução dos custos, apostam a maioria das suas fichas no aumento do valor percepcionado pelo cliente!!!
.
Ao fazê-lo, descobrem que nesse campeonato estão sozinhas, ou quase, e, por isso, têm o poder de impor o preço. Não se trata de não passar o aumento das matérias-primas para o consumidor, é outro campeonato com outras regras. Por isso é que o calçado português exporta cada vez mais, 2012 foi o melhor ano de sempre, aos preços mais altos de sempre. E agora, repare no efeito desta política nos lucros:

O aumento de 1% no preço tem um efeito muito mais forte do que a redução dos custos (atentar sobretudo no efeito raquítico de cortar no emprego e salários, nos custos fixos).
.
E já agora, aproveite e veja o efeito nefasto para os lucros de entrar numa onda de fazer descontos.

"É uma quebra de paradigma na educação da administração americana."

Nem mais! E como eles influenciam todas as escolas de gestão do mundo, consegue imaginar os estragos que elas causam?!
.
Repare na desgraça que está a acontecer à Boeing!!! Tudo por terem abraçado o outsourcing desmesuradamente:

"Boeing enthusiastically embraced outsourcing, both locally and internationally, as a way of lowering costs and accelerating development. The approach was intended to“reduce the 787′s development time from six to four years and development cost from $10 to $6 billion.”
.
The end result was the opposite. The project is billions of dollars over budget and three years behind schedule."

Nunca esqueço a surpresa com que li este relatório, em 2006, onde se desfazia o mito da deslocalização.
.
Repare na receita do autor do texto sobre a Boeing:

"The right goal: add value for customers"

 Ele usa, e eu também uso muitas vezes, uma linguagem desactualizada, os fabricantes não criam, não acrescentam valor... o valor só é criado e reconhecido, experimentado e avaliado pelo cliente (embora, sempre que fornecedor e cliente interajam se possa co-criar valor, uma vez mais, avaliado e experimentado pelo cliente).

"Mas foca n'o valor que o mercado reconhece' é trabalhar em cima de uma construção de imagem (ou valor) constante, aqui me arriscaria, a falar sobre branding e inovação juntos. Quando enxerga-se o consumidor valioso, não satisfeito completamente ou parcialmente, e a empresa oferece uma proposição de valor relevante permite-se oferecer valores maiores. Seria esta lógica?" 

Claro que associado a mais valor, está sempre associado o marketing, o branding e a inovação. Costumo dar este exemplo para as empresas com que trabalho:

 Por isso, muitas vezes vejo o meu trabalho como um desbravar do caminho para a gente do marketing. Quando se sobe na escala de valor o marketing é fundamental, não para empurrar mas para estar atento e criar oportunidades de co-produção, co-criação e alinhamento.
.
Caro Paulo, sei que gosta muito de ler, permita-me um conselho, mergulhe nos livros de Hermann Simon, por exemplo:

• "Hidden Champions of the Twenty-First Century: The Success Strategies of Unknown World Market Leaders" (atenção a esta figura)
• "Manage for Profit, Not for Market Share: A Guide to Greater Profits in Highly Contested Markets"

Um bom exemplo desta subida na escala de valor é dado pelo sector do calçado em Portugal (pessoalmente acredito que o que impede muita indústria no Brasil de dar este salto é o proteccionismo. O proteccionismo tem esta coisa de proteger as empresas. Empresas protegidas em sectores muito competitivos não saem da sua estufa, são como aquelas aves que vivem em ilhas sem repteis e mamíferos e que, por isso, fazem os ninhos no chão) - "O choque chinês num país de moeda forte - parte II"

.

Amanhã, tentarei relacionar os gráficos do calçado com a intervenção de Clayton Christensen em Davos, o ex-primeiro ministro português José Sócrates, o actual governo português, as estratégias híbridas e a via alemã.

Oh, wait!

Oh, wait!
.

Taxas de Crescimento das Exportações para uma Selecção de Mercados e Contributos Últimos 12 meses a terminar em Outubro de 2012 (fonte)

Somos todos alemães (parte ??)

Julgo que foi a 2 de Janeiro de 2009 que comecei a longa série de postais intitulados "Somos todos alemães" (tão longa que já perdi a conta).
.
Nessa longa série recordo as lições sobre as Mittelstand que aprendi com Hermann Simon. O futuro das nossas PMEs tem de ser o valor acrescentado, tem de ser a subida na escala de valor.
.
Em 2009 escrevi estes dois postais onde mencionava a Fisipe:

• Inovação e criatividade;
• Fisipe um exemplo de aposta nas margens

O que acontece quando se aprende a trabalhar no campeonato do valor?

.

Fica-se muito atraente!!!

.

Não admira que se fique literalmente alemão: "Empresa da VW e BMW sobe posição na Fisipe para 97%"

Empresas pequenas concentradas em nichos mundiais

Via André Cruz (obrigado) cheguei a este artigo "What is Germany’s Secret? How the World Can Learn from a Thriving Medtech Industry".
.
Antes de o abordar voltemos a este postal de 2009 sobre a EKS: "Parte I - EKS e as quatro perspectivas de um mapa da estratégia". Construam uma narrativa que começa com um país derrotado, descapitalizado e com PMEs. Depois, acrescentem uma linha de pensamento estratégico assente em clientes-alvo e na maximização dos esforços para os seduzir:
.
"Profit is not the objective, but rather the result of these efforts. (Moi ici: O lucro é uma consequência, nunca se trabalha directamente para o lucro).
.
Instead of trying to achieve maximum profits, companies should create maximum benefits for a target group (Moi ici: Os clientes-alvo, um segmento muito específico), solving their most burning problems better than any competitor.
.
Since most companies he worked with, were small and had limited resources (Moi ici: Recordo as palavras de alguém, a caminho da estação, pela ruas de Vila Nova de Famalicão, "Vivemos num cenário de pós-guerra. Não vemos casa destruídas, nem houve mortes em massa, mas estamos num cenário de pós-guerra", por isso esta caracterização faz-me recordar as PME’s portuguesas) , Mewes advised them to select specific segments of the market (Moi ici: Quem são os clientes-alvo? Quem podemos seduzir com uma vantagem competitiva que podemos manipular em nosso favor?) by building on their own strengths and avoid blindly imitating perceived leaders. (Moi ici: Nem de propósito "Eu usaria de dupla precaução") Based on its own resource profile the company should analyze which specific customer problem it can solve best, and find a customer segment that matches its available resources.

.

Successfully solving this problem would then create a “success spiral”: A supplier’s rising attraction for its target group would raise sales, and correspondingly profits, which can be reinvested to create even more powerful solutions. Since niches are typically small and subject to changing market demand, Mewes recommends focusing on the underlying fundamental needs (Moi ici: Isto, se hoje, para muitos, é revolucionário, imaginem há 60 anos!!! Concentração não no produto, não naquilo que se produz, o que se produz é um instrumento, mas concentração na necessidade, no desejo, na expectativa, no serviço realizado pelo instrumento, na vida dos clientes) that persist even when specific products and techniques to fulfill these needs become obsolete.”

.

Assim, temos empresas concentradas em servir um nicho, por isso é que eu os achei (aos alemães) tão arrogantes no meu primeiro encontro profissional... os pedidos da minha empresa estavam a desviar-se do nicho onde eles nadavam... um nicho é, por definição, pequeno. Se uma empresa se mantém concentrada num nicho e quer crescer só há um caminho... percorrer o mundo à procura de mais clientes que se encaixem no nicho... a geografia tem de ser irrelevante para eles. OK, agora imaginem o que isso significa hoje em dia, no tempo em que a internet aboliu a geografia (Conrado Adolpho dixit e eu concordo em grande parte. Não totalmente, ainda ontem no Centro Tecnológico do Calçado me recordaram como a geografia ainda manda para quem aposta em rapidez e flexibilidade - OK, flexibilidade não é propriamente uma vantagem alemã)... Mewes e a EKS preparou-os para a globalização desde o princípio.

.

Agora, voltemos ao artigo "What is Germany’s Secret? How the World Can Learn from a Thriving Medtech Industry": 

.

"Germany’s healthcare industry represents 11.6% of gross domestic product (GDP) and €278.3 billion in annual revenues, which is a larger share than the automotive industry. Medical devices generated €20 billion in revenues in Germany in 2010, representing year-over-year growth of nearly 10%. Exports made up the largest share of revenue, growing 12% to €12.8 billion."

...

"In the medtech world, what can the United States and the rest of the world learn from Germany? First of all, it is important to understand that Germany has a long history of small- and medium-sized clusters of firms, which often specialize in niche areas of manufacturing. “While a significant portion of the U.S. market strength lies in large companies, the German key to success is that most of the medical devices are medium-sized producing companies,”

...

"When considering the time it takes to bring to market a medical device, there is an enormous difference between the United States and Germany. According to a 2010 Stanford University (California) study titled "FDA Impact on U.S. Medical Technology Innovation," for a PMA-type product, the time span from the initial con­tact with the regulatory authority until market launch was 54 months in the United States and just 11 months in Europe. On average, a market launch in Europe can be realized three years earlier, with significantly lower costs"

It's not the euro, stupid! (parte III)

Parte I, parte II.
.
Ontem, durante o jogging, ouvi uma uma parte do livro "Gut feelings : the intelligence of the unconscious" de Gerd Gigerenzer".
.
No capítulo 6 com o delicioso título: "Why Good Intuitions Shouldn't be Logical" gigerenzer chama a atenção para esta particularidade:
.
"Mark got angry and Mary left.
Mary left and Mark got angry.
.
Verona is in Italy and Valencia is in Spain.
Valencia is in Spain and Verona is in Italy.
.
We understand in a blink that the first pair of sentences conveys opposite causal messages, whereas the second pair is identical in meaning. Only in the last pair is the and used in the sense of the logical AND. Even more surprising, we also know without thinking when and should be interpreted as the logical OR, as in the sentence
.
We invited friends and colleagues.
...
To this day, linguists are still working on spelling out the rules of thumb that underlie this remarkably intelligent intuition. No computer program can decode the meaning of an and sentence as well as we can. These are the interesting unconscious processes that we only partly understand, but which our intuition masters in the blink of an eye."
.
Escrevo isto porque não me canso de me surpreender com o que os investigadores escrevem sobre a competitividade e a produtividade das empresas. A tríade de encalhados usa modelos obsoletos para explicar a realidade e, quando os modelos deixam de explicar a realidade... deixam de falar na realidade e continuam, como lapas, agarrados a ideias antigas que agitam sem contraditório.
.
Ainda mais surpreendente, os investigadores que descobrem que os modelos estão obsoletos e avançam para a realidade para formularem modelos mais robustos, depois de muita investigação, depois de um caminho árduo, chegam ao topo da montanha onde já me encontro há alguns anos...
.
Arrogância intelectual da minha parte? Não!
.
O contacto permanente com PMEs que têm sucesso a exportar e a reflexão... por que é que estas empresas têm sucesso apesar da procissão de desgraças que os encalhados da tríade previram? Por que é que os gerentes das PMEs, muitos com a 4ª classe, fizeram o que Daniel Bessa postulava como sendo impossível?
.
O percurso que me tem levado a Mongo, a "somos todos alemães", à vantagem do numerador e da eficácia sobre o denominador e a eficiência está retratado neste blogue e pode ser condensado neste postal de Agosto último "Promotor da concorrência imperfeita e de monopólios informais".
.
Ainda hoje ouvimos os governos apelarem às empresas pequenas a seguirem o exemplo das empresas grandes, ainda hoje ouvimos dizer que as empresas grandes são mais competitivas que as empresas pequenas, que têm produtividades, que podem ser mais resistentes a choques de competitividade.
.
Continua na parte IV, que tentarei escrever ainda hoje, com um exemplo que deita por terra todas estas ideias com um vector chamado China!

.

Lição para as PMEs

A propósito de "China Makes Almost Nothing Out of Apple's iPads and iPhones" talvez faça reflectir quem acha interessante  dar condições vantajosas a marcas estrangeiras para que venham para Portugal para serem cá produzidas.
.
Lição para as PMEs portuguesas:
.
"If you want lots of jobs and lots of high paying jobs then you’re not going to find them in manufacturing." 

.

Claro que isto é a mentalidade americana dominada pela economia à moda antiga, se estão no campeonato do preço, tudo tem a ver com os custos. Ainda não somos alemães mas os alemães dão a lição de que é possível ter "high paying jobs in manufacturing", não é a produzir para outros, não é a fazer produtos indistintos como automóveis familiares.

.

Quando as PMEs assumem uma marca, quando criam pontos de venda, quando apostam no design:

.

"They’re where the money is, in the design, the software and the retailing of the products, not the physical making of them."

.

Quando se lê isto " Manufacturing is just so, you know, 20 th century."" recordar o que aqui escrevo tantas vezes para escândalo de muitos: produzir é o mais fácil (aqui, aqui, aqui, aqui, ...)

.

Há muito que fugiram da guerra do jogo do gato e do rato

Marshall Auerback neste artigo "Marshall Auerback: Are We Approaching the Endgame for the Euro?" expõe o típico raciocínio americano, que também é o raciocínio dos que querem que Portugal imprima bentos. Resumi o final do artigo nesta figura (Euro-hanseático, EH, é o nome que dei à nova moeda da Alemanha, da Holanda e de outros paíse que seguirem a Alemanha) :

Qual é o problema que vejo neste raciocínio?

Há anos li um livro chamado "How we compete - what companies around the worl are doing to make it in today's global economy" escrito por Suzanne Berger e o MIT Industrial Performance Center.
.
O livro começava por contar a história de uma empresa têxtil americana, de fatos para homem, que depois de décadas de sucesso, com prémios sucessivos, mudou-se para o México primeiro, e depois para a Mongólia, em busca da vantagem competitiva baseada numa redução de custos gerada por uma mão de obra muito mais barata.
.
Nem a Mongólia a salvou, a empresa, tão obcecada com a redução de custos como a sua salvação, nunca percebeu que o que mudou tinha sido o perfil dos seus clientes-alvo. Os seus clientes-alvo tinham desaparecido e a empresa nunca o percebeu, acabando por fechar, apesar dos custos laborais super-competitivos.
.
O raciocínio americano é um raciocínio em que há capital suficiente, e há uma impaciência gritante dos accionistas, que rapidamente se tranforma na transferência completa de indústrias para o exterior.
.
Na Alemanha, as "mitteltstand" não estão cotadas na bolsa, não têm administrações que dependam do volume de vendas do próximo trimestre, podem ter paciência.
.
As empresas que estão na bolsa, como a Wolkswagen, e que competem pelo preço, essas sim, essas têm tudo a mudar a sua produção para os países que não tiverem como moeda o novo EH.
.
Voltando ao problema com o raciocínio de Marshall Auerback, basta fazer o paralelismo com o que está a acontecer agora com as exportações suiças. O franço-suiço está a valorizar face ao euro desde há muito tempo e, no entanto:
.
"An appreciation of nearly 30 percent in the franc against the euro since Lehman has provoked howls from some firms -- particularly in metals and machinery and tourism. Some have threatened to move production abroad, and the central bank has cautioned that not all the currency pain has yet been felt.

But exports in the first quarter of 2011 climbed just over 12 percent from a year earlier, and in 2010 Switzerland posted the second-largest trade surplus in its history. A survey this April found most Swiss businesses don't expect much of a hit from the franc's strength, and would rather the central bank did nothing about it.

"If you look at history, Switzerland has always been able to withstand a stronger franc -- by making radical changes, improving productivity, and going for specialisation," Nestle Chairman Peter Brabeck told the SonntagsZeitung last month. "
.
O meu ponto é que as empresas alemãs que não competem pelo preço, há muito que aprenderam a viver com uma moeda forte, há muito que fugiram da guerra do jogo do gato e do rato.
.
Concordo muito, mas mesmo muito, com a opinião de Marshall Auerback sobre a França...

E se for a Alemanha a ter de sair da zona euro? (parte V)

Continuado daqui.
.
"Why Germany must exit the euro" (Se sair a Alemanha não sai sozinha, vai com ela a Liga Hanseática)
.
Há uma altura em que um credor deixa de se enganar a si próprio e reconhece que o melhor que tem a fazer é esquecer a dívida e o devedor.
.
Há uma altura em que se devem assumir os "custos afundados", aprender a lição e mudar de vida.
.
Há uma altura em que o devedor já goza com o credor.
.
Que fique bem claro que considero o desafio de termos a nossa moeda no mesmo barco da moeda alemã a melhor ajuda para disciplinar políticos ignorantes, e obrigar as empresas a subir na escala de valor potencial, única forma de o nível de vida dos portugueses subir de forma sustentada.