Música celestial para este blogue

"A business movement focused on the little guy"

"An entire network of companies and organizations have sprung from, or for, the maker community. These organizations aim to help individual creators compete with the largest companies for consumer attention. Some of these companies are already familiar names, others will be. From websites and communities that provide inspiration, instruction, and designs -- such as Pinterest and Instructables -- to companies like Tech Shop that provide access to tools, to the tool-makers themselves, such as MakerBot and ShopBot, supporting services and platforms are enabling more people to make things.
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For the makers who believe others might also want to see and use their creations, companies like Kickstarter and Indiegogo offer access to funding, firms like Quirky and Shapeways help take ideas to market, while Etsy and Threadless provide marketplaces that can connect makers to consumers. For those who want to reach a larger audience, a growing host of companies are acting as incubators and orchestrators to connect makers with production, manufacturing, and distribution channels.
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The rapidly growing network around makers has enabled a significant shift in power from large companies to individuals. In effect, this network has allowed the little guy, in many cases an individual, to punch above his weight and start nibbling away at the big guys' market share. In Gladwell's view, the underdog has a competitive advantage precisely because he has lacked advantages, making him scrappier, more capable of improvisation, and, most notably, less invested in winning.
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The maker trend represents the democratization of the means of production. And it is happening on a broad scale. It might be tempting, as a big company, to be complacent, to wave this off as a phenomenon limited to the coasts or big cities. That would be a mistake. In the same way that newspapers or the music industry dismissed early Internet efforts and suffered the disruptive consequences, makers are encroaching on the traditional domains of consumer goods and manufacturing. Our colleague Duleesha Kulasooriya notes that, "increasingly, any entrepreneur can have a global storefront and a global audience. Now that building new products is easier, competition can, and will, come from everywhere."

Um antropologista entra num bar... (parte I)

Um artigo cheio de exemplos e mensagens para as empresas. Na HBR de Março de 2014, "An Anthropologist Walks Into a Bar" de Christian Madsbjerg e Mikkel Rasmussen.
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Antes de mais já sabem do papel que reservo aos antropologistas no mundo das empresas (recordar, por exemplo: aqui, aqui e aqui).
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O artigo começa com o caso de uma empresa produtora de cerveja que estava insatisfeita com a evolução das vendas nos bares. Por que é que as vendas não crescem? Um grupo de antropologistas foi enviado para os bares, para estudar o que se passava...
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Resultado, a percepção de que os bares não são todos iguais, por isso:

"Instead of bombarding them with one-size-fits-all promotional materials, it began customizing items for different types of bars and bar owners. It trained its salespeople to understand each bar owner better and invented a tool to help owners organize sales campaigns. It created in-workplace “academies” to train waitstaf about its brands and won over female servers by providing taxi service for employees who worked late. After two years BeerCo’s pub and bar sales rebounded"

Ehehe, algo que poderiam ter aprendido neste blogue!
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Outro ponto importante, em sintonia com este blogue, a opinião sobre o Big Data:

"According to a recent global study of 1,500 CEOs conducted by IBM, ... The research also reveals that CEOs see a lack of customer insight as their biggest deficit in managing complexity. They prioritize gaining customer insight far above other decision-related tasks and rank “customer obsession” as the most critical leadership trait.
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Accordingly, many companies are turning to customer research that is powered by big data and analytics. Although that approach can provide astonishingly detailed pictures of some aspects of their markets, the pictures are far from complete and are often misleading. It may be possible to predict a customer’s next mouse click or purchase, but no amount of quantitative data can tell you why she made that click or purchase. Without that insight, companies cannot close the complexity gap.
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In the rush to reduce consumers to strings of ones and zeros, marketers and strategists are losing sight of the human element. Consumers are people, after all. They’re often irrational, and they’re sometimes driven by motives that are opaque even to themselves. Yet most marketers cling to assumptions about their customers’ behavior that have been shaped by their organizational culture, the biases of the firm’s managers, and, increasingly, the vast but imperfect data stream fowing in."

Outra preocupação deste blogue, a concentração na experiência do cliente, em vez dos atributos da oferta:

"At the core of sensemaking lies the practice of phenomenology: the study of how people experience life. Management science can tell Starbucks, for example, how many cups of cofee its customers will drink in a day; phenomenology reveals how those customers perceive the cofee experience."

Continua.

Curiosidade do dia

Ainda me lembro de, no âmbito de um projecto há cerca de 2 anos, para avaliar o impacte de uma ferramenta de marketing, discutirmos como é que se podia medir o número de visitantes a um espaço comercial. Desistimos, não havia nada fiável e comportável. Pois bem:

• "Weve signs up Eat as first brand to trial mobile loyalty scheme Pouch"
• "‘This is your coffee calling – buy me’"
• "How iBeacons could change the world forever"

E vão viver de quê? Querem mesmo saber?

Segundo os produtores de cortisol não temos hipóteses, mas há quem esteja no terreno a fazer a diferença:

• "O que é que a roupa portuguesa tem? Quase três quartos vão para fora"
• "Exportações poderão chegar a um terço das vendas das Água Castello"
• "MoreTextile vende 80% no exterior" (desejo-lhes sorte e sucesso. Contudo; aquele mistura de 1800 lençóis por turno para a Inditex, com "Com uma equipa de 22 criativos, a empresa está a investir na diferenciação do produto, na inovação e no registo de patentes", pode ser perigosa)
• "No palácio do Turquemenistão a decoração é portuguesa"
• "As empresas que fazem os sapatos da Guess, Paul Smith e Camel"

Primeiro, de uma longa série.

Para pessoas mas também para empresas

Uma regra geral aplicável às empresas é:

Por isso, para apostar no aumento nível de vida dos trabalhadores a via mais directa é a aposta na diferenciação.

"When you understand your essence, you start to understand how you can make it work for you [Moi ici: Aquilo a que chamo fazer batota. Perceber o que nos distingue para, depois, começar a usar esse trunfo de forma consciente]– or how it might be working against you if you’re putting yourself in the wrong kind of context. Your essence is like a door that opens on the great work of your soul, or what Kelley calls your true purpose. When you see who you are, you start to know what you can do – and how it connects to something much bigger than yourself.
The glorious paradox of onlyness is that it sets you apart even as it connects you to others."

Trecho retirado de "how to discover what makes you unique"

"Unscale" cheira-me sempre a trabalho de duende e isso é bom

Música celestial para este blogue em "Technology Unlocks “Economies Of Unscale” For Small Businesses".

"That’s why I’m excited about the development of next-generation business platforms that provide small business owners with simple and beautiful tools to compete. We’re finally moving beyond byzantine processes and complicated workflows to mobile-enabled software centered on clarity and accessibility. As a consequence, we are slowly witnessing the genesis of a “new economies of unscale,” in which small businesses aided by these platforms can suddenly defeat even the largest of corporations [Moi ici: Embora esse não deva ser o objectivo, pode, excepcionalmente, transformar-se numa consequência. David deve seguir o seu caminho que é servir algumas tribos que estão fora da caixa. David aspirar a ser uma "large corporation" é esquecer-se que o Estranhistão está aí e que há cada vez menos gente dentro da caixa]– and become household names."

"Unscale" cheira-me sempre a trabalho de duende e isso é bom, muito bom, para as PMEs.

A doença

Via Scott McKain no Twitter, cheguei a isto:

"Every 10% of market share gained by dominant
companies leads to a 1.5% fall in customer satisfaction"

Recordar o que escrevi sobre a quota de mercado aqui:

"quota de mercado (por mim, não uso este objectivo estratégico, porque pode envenenar muita coisa e destruir margens)"

Ou os títulos:

"Não confundir quota de mercado com lucro" e "E a sua empresa, tem mais olhos que barriga?" e "The Profit Zone (parte II)"

Nunca esquecer:

"volume is vanity profit is sanity" 

Curiosidade do dia

Enfim, a conversa do costume, incumbentes a pedir a intervenção do Estado para os proteger:

• "Mediadores Imobiliários acusam bancos de concorrência desleal"
• "O douto corporativista"

Nenhuma novidade, recuando a 2007 neste blogue temos "Big Man economy em todo o seus esplendor" e "Portugal é um país de incumbentes"

E vão viver de quê? (parte II)

Para uns só exportamos combustíveis, segundo as estatísticas. Esquecem "Um outro olhar sobre os números das exportações".

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Por isso, não percebem o efeito na economia destes números espalhados por aqui e por ali:

• "uma subida de 21% face a 2012";
• "Indústria de azulejos e pavimentos cerâmicos compensam a perda de dois terços do mercado nacional com o reforço das exportações para 75% da produção. Importações caem a pique";
• "as vendas internacionais de preparações e conservas de peixe conseguem, pela primeira vez desde 2009, estar entre os três produtos mais exportados. ... A tendência de crescimento tem sido constante e as vendas internacionais ultrapassaram em 2013 os 206 milhões de euros, uma subida de 15,6% face ao ano anterior."

A escolha dos pivôs (parte III)

Parte I e parte II.
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O que fazer depois de identificados e seleccionados os pivôs do ecossistema da procura que interessa à nossa empresa?
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Não é novidade aqui no blogue; contudo, como santos da casa não fazem milagres e, a galinha da vizinha é melhor que a minha, voltemos a Simons e ao seu segundo passo:

"Once you’ve determined who your primary customer is, the next step is to identify which product and service attributes the customer values. [Moi ici: Aqui no blogue já estamos noutra, produtos e serviços são artifícios para gerar a experiência, para produzir um resultado na vida do cliente. Isso é o que realmente conta] Within the same market and industry, different primary customers may value different things: Some demand the lowest possible price, others want a dedicated service relationship, and still others are looking for the best technology or brand or other specific attribute. To complicate matters, customers often don’t know exactly what it is they value.
...
Let’s take the easy part first. Assume you have already chosen the best primary customer and have a good working idea of what the customer wants.
...
Such data can help you fine-tune a product or a website’s functionality to better meet your customer’s known needs. They’re unlikely, though, to help you identify what your customers want but aren’t getting. For that, you need to actually ask them. Smart companies set up systematic dialogues with their primary customers. [Moi ici: Por isso, cuidado com o Big Data]
...
you should set up processes for identifying products or services that customers may not know they need.
...
Most companies assume that their products and services meet the needs of their customers. But surprisingly few actually test this assumption. So ask yourself, What are the processes we use to make sure that we truly understand what our customers value and that we can deliver value better than our competitors do?"

Goodhart's Law

Este título "G20 chega a acordo para acelerar crescimento da economia mundial em 2%" fez-me recuar à minha leitura desta noite.
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Juro, esta noite peguei em "The price of fish" de Michael Mainelli e Ian Harris e sublinhei:

"Goodhart's Law, the original formulation being: "as soon as the government [Moi ici: Ou o FMI, ou os G20, ou ...] attempts to regulate any particular set of financial assets, these become unreliable as indicators of economic trends."
...
"any observed statistical regularity will tend to collapse once pressure is placed upon it for control purposes," oe, even more broadly, "when a measure becomes a target, it ceases to be a good measure."

Os duendes e a base do valor

Em Mongo, o Estranhistão domina esta paisagem:

Um mundo de tribos, de diversidade e heterogeneidade na procura.
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Como é que as empresas tentam dar resposta a esta explosão câmbrica da parte dos clientes?
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Aumentando a variedade dos produtos que oferecem. Contudo:

"Product variety has not necessarily resulted in better consumer experience"

As empresas têm de perceber que o papel dos consumidores/clientes mudou:

"The most basic change has been a shift in the role of the customer - from isolated to connected, from unaware to informed, from passive to active." 

E que isso traz consequências:

"What is the net result of the changing role of consumers? Companies can no longer act autonomously, designing products, developing production processes, crafting marketing messages, and controlling sales channels with little or no interference from consumers. Consumers now seek to exercise their influence in every part of the business system. Armed with new tools and dissatisfied with available choices, consumers want to interact with firms and thereby co-create value. The use of interaction as a basis for co-creation is at the crux of our emerging reality." 

Mas cuidado:

"Eventually, the roles of the company and the consumer converge toward a unique co-creation experience, or an "experience of one."
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Notice what co-creation is not. It is neither the transfer nor out-sourcing of activities to customers nor a marginal customization of products and services. Nor is it a scripting or staging of customer events around the firm's various offerings. That kind of company-customer interaction no longer satisfies most consumers today.
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The change that we are describing is far more fundamental. It involves the co-creation of value through personalized interactions that are meaningful and sensitive to a specific consumer. The co-creation experience (not the offering) is the basis of unique value for each individual. The market begins to resemble a forum organized around individuals and their co-creation experiences rather than around passive pockets of demand for the firm's offerings."

 E, por isso, é que os duendes (a partir de hoje vou usar esta palavra para significar os artesãos de Mongo) têm uma vantagem importante sobre os incumbentes, habituados a ver o produto como a oferta. Com os duendes, a oferta é a experiência. A experiência que começa no co-desenho, continua na co-produção e se prolonga pela utilização, é essa experiência com mais pontos de contacto, como mais pontos de IKEA-effect que vai gerar uma superior percepção de valor na vida dos clientes.

Trechos retirados de "The Future of Competition" de C.K. Prahalad e Venkat Ramaswamy. Livro lido em 2008 e que fui re-ler a propósito de um tweet do Paulo Peres. E sentimos logo o efeito de 5/6 anos de experiência desde a sua primeira leitura, bem na linha de:

"Nunca é tarde para aprender, mas às vezes é demasiado cedo" 

Curiosidade do dia

Atenção à fotografia:

A evolução da idade média do agricultor americano:

"Farmers kept getting older as well, with the average age creeping up to 58.3 years, continuing a trend that stretches back three decades. In such states as Arizona and New Mexico, a farmer’s average age is older than 60."

Daí, ou também por causa disso:

"An estimated 400 million acres of farmland in the United States will likely change hands over the coming two decades as older farmers retire, even as new evidence indicates this land is being strongly pursued by private equity investors.
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Mirroring a trend being experienced across the globe, this strengthening focus on agriculture-related investment by the private sector is already leading to a spike in U.S. farmland prices. Coupled with relatively weak federal policies, these rising prices are barring many young farmers from continuing or starting up small-scale agricultural operations of their own.
...
While federal agriculture officials are expected to offer updated demographic information within the coming week, the most recent statistics suggest that just 6 percent of farmers are under 35 of age. Further, some 70 percent of U.S. farmland is owned by people 65 years or older."

Que implicações para a agricultura a nível mundial?
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Trechos retirados de "Half of U.S. Farmland Being Eyed by Private Equity"

Encontro planeado com o cemitério (parte II)

O Jorge Peliteiro, há bocado no Twitter, chamou a atenção para "Medicamentos de marca vendem menos 65% logo no primeiro ano em que há um genérico".
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É a velha imagem do "Encontro planeado com o cemitério"

Viva a concorrência imperfeita!!!

Mal li o abstract do artigo "How to Boost Efficiency in Asset-Intensive Industries" fiquei "agarrado".
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Bateu certíssimo com as conclusões de uma discussão num projecto terminado recentemente.

"Continued sluggishness in the global economy is putting special pressure on companies in asset-intensive industries. These companies are operating well below capacity, and the weak demand has prevented them from passing on the full costs of raw materials and energy, for which prices remain stubbornly high.
Many producers of steel, aluminum, and other metals have seen their margins fall into negative territory—especially in Europe. (Moi ici: O sector não era o dos metais mas o racional mantém-se para Asset-Intensive Industries) With no end to this difficulty in sight, companies have responded with a variety of cost-cutting meas­ures. Yet these steps usually fail to reduce expenses beyond the short term. To truly meet this challenge, companies need to think holistically by addressing strategic and operational questions at the same time.
...
The key is to focus not on cost cutting per se but on using expensive assets with a more flexible approach. By building flexibility deep into its operations, a manufacturer can move more confidently into the future."

Quando temos várias unidades de um mesmo grupo a competir "por trabalho" escasso, ou seja, unidades de negócio a trabalhar abaixo da capacidade, a tendência é entrar-se numa guerra interna de preços, e/ou o encerramento de uma ou mais unidades. É uma situação sempre traiçoeira, porque há muita política pelo meio, não basta ser bom (lembram-se do exemplo da Fiat na Polónia? (Recordar "Não compararás laranjas com maçãs!!!" e "Cuidado com a medição da produtividade")
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O desafio começou por ser:

• Podemos ser os mais eficientes? 
• Podemos ser os campeões dos custos mais baixos?

Não? E podemos ser a empresa mais flexível? E podemos ter futuro a fazer aquilo que os "mais eficientes" odeiam fazer porque lhes estraga os KPIs?

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Foi isso mesmo "building flexibility deep into its operations".

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O sector obriga a eficiência e, internamente a empresa procura ser eficiente. Contudo, a bitola não é a mesma que a dos que só produzem peças simples, em quantidades astronómicas.

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No final, o teste do ácido não é a eficiência, é o retorno do capital, é a rentabilidade. 

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Claro que as peças que requerem flexibilidade são mais interessantes que as outras e... há menos concorrência.

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Viva a concorrência imperfeita!!!

Objectivo envenenado

Um exemplo perfeito de um objectivo envenenado:

“Objectivo é sermos adquiridos daqui a 4 ou 5 anos por umas boas dezenas de milhões de dólares”

Nos negócios o dinheiro não é um objectivo, é uma consequência.
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Nos negócios o objectivo é sempre satisfazer os clientes. o dinheiro vem dos clientes satisfeitos. Muitos clientes satisfeitos tornam o negócio cobiçável...

"João Vasconcelos, director-executivo da Startup Lisboa, defende que várias startups portuguesas, nomeadamente da área das tecnologias, têm o objectivo de ser compradas para uma grande empresa do sector."

Fazer da compra o objectivo, coloca os potenciais compradores como clientes mas sem utilizadores da aplicação...
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É como aquelas empresas, com recursos escassos, que se tornam exímias a obter subsídios e vão desprezando os clientes, até que ficam permanentemente ligadas ao soro dos subsídios, sem eles já não sabem sobreviver. Na prática, o seu cliente, aqueles que querem satisfazer, passou a ser o decisor da atribuição dos subsídios.
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Primeiro estão os clientes, tudo o resto vem de ter clientes e clientes satisfeitos.

Os duendes

Mais um exemplo de co-criação, de interacção, de proximidade, de artesãos, de makers, de ... e ainda por cima no Porto "Velo Culture".
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Ficava ainda melhor se pusessem as fotos do "antes" também.
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O futuro também passa por isto, restauros (sou um fã do "Restauradores" no Canal História), reconversões e canibalismo de uns modelos para outros.

Curiosidade do dia

"Zalando, nuevo récord en 2013: crecimiento del 52% hasta más de 1.700 millones de euros"

"Fundada en 2008 en Alemania, la plataforma inició en 2009 su internacionalización con el salto a Austria, un proceso que se reforzó en 2010 con Holanda y Francia y en 2011 con Italia, Gran Bretaña y Suiza. En 2012, Zalando comenzó a operar en Suecia, Bélgica, España, Dinamarca, Finlandia, Polonia y Noruega."

 Como os indicadores "clássicos" das vendas do comércio não incluem estas vendas... são mais um sinal de estagnação.

Lembram-se do "banhista gordo"?

Foi em Fevereiro do ano passado que chamamos a atenção para o fenómeno do "banhista gordo".
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Agora, "Cambodian Garment Workers, Bloodied in Crackdown, Continue Wage Struggle"
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Engraçado, o Camboja é o país menos populoso de entre os do gráfico:

Logo, é o país onde o "banhista gordo" mais rapidamente encheu a banheira ao entrar.

e, cinco meses depois de Agosto de 2013

Evolução do número de desempregados inscritos nos Centros de Emprego entre Janeiro de 2011 e Janeiro de 2014:

E cá estamos no cenário de "Se subir o desemprego, ainda desce". Aguardemos pelo título do jornal i.

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A norma é o desemprego de Janeiro ser mais alto do que o de Dezembro, esperemos que seja sintoma de algo positivo o facto de se tratar da subida em cadeia mais baixa dos últimos 5 períodos (entre Janeiro de 2010 e Dezembro de 2009 cresceu 6,8%).

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A evolução homóloga do desemprego e a evolução mensal do desemprego entre Janeiro de 2011 e Janeiro de 2013:

A figura que se segue tira uma fotografia da evolução homóloga do desemprego em Janeiro de 2014 e, mostra onde está a ser criado emprego líquido (barras negativas):

Em Janeiro de 2013 havia 1 barra negativa, 18 em Outubro, 19 em Novembro, 21 em Dezembro e 24 em Janeiro de 2014. As ofertas de emprego no IEFP em 2014 aumentaram mais de 58% em comparação com o mês de Janeiro de 2013.
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Tentem ver estes números não como uma promoção do governo ou um ataque à oposição, ou vice versa.
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Num jogo de futebol temos uma equipa e os seus adeptos, temos outra equipa e os seus adeptos, e temos o árbitro que, se for profissional, não toma partido por nenhuma das equipas.
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Situação e oposição são duas equipas que se defrontam constantemente, a economia sustentável deste país é como o árbitro, faz o seu próprio jogo, está noutro campeonato.

Polarização do mercado ou como David e Golias podem co-existir

Há muito que o fenómeno da polarização dos mercados me fascina. Por polarização entenda-se:

• tem sucesso quem vende o mais barato;
• tem sucesso quem vende caro;
• quem não se define e quer ir a todas as fatias de mercado e, por isso, oferece um produto médio... desaparece.

Daí os marcadores usados com alguma frequência aqui no blogue:

• polarização;
• middle market; e sobretudo
• stuck-in-the-middle (que é onde acaba quem trabalha para a média)

Dai postais como:

• A polarização dos mercados (2011)
• The vanishing middle market (2009) (o artigo da McKinsey citado tem umas imagens eloquentes)
• Quando se acorda atolado num pântano de indefinição... (2006)

Assim, foi com um sorriso de confirmação que vi as evidências do mesmo fenómeno a acontecer na agricultura americana, segundo o artigo "New Data Shows Fewer Farms, Richer Farmers":

"While the average size of farms increased slightly, to 434 acres from 418, the census shows a continuing hollowing out of midsized farms in America. The number of very small farms and very large ones remained constant." (Moi ici: Excelente figura a que se segue)

BTW, recordar de "Profiting from Proliferation" (página 10) este gráfico eloquente:

Curiosidade do dia

A evolução das vendas de música... a vida das empresas é assim. O que se vende hoje e está na mó de cima, entra em declínio amanhã, sem direitos adquiridos.
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Sexo é preparar a próxima geração da oferta.

Imagem retirada de "How iTunes crushed music sales"

"para singrar tinha de apostar na diferenciação"

No já citado suplemento "Sectores tradicionais", publicado pelo Diário Económico, não resisto a salientar uma das entrevistas, pela linguagem pragmática e desempoeirada de um director-geral.
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Rui Teixeira, director-geral da Gulbena, uma têxtil de Fafe afirma:

"Herdou do pai uma empresa de prestação de serviços na área da tinturaria, mas Rui Teixeira, engenheiro têxtil de formação, rapidamente percebeu que para singrar tinha de apostar na diferenciação. Oferecer um produto de elevado valor acrescentado, que permitisse pensar em voos mais altos, como a internacionalização.
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Foi o que fez com a Gulbena, uma empresa de Fafe que hoje se dedica à produção de tecidos de malha pronta a ser confeccionada, para mercados como o de 'sportswear' e 'fashionwear' ou de vestuário funcional e técnico. "Empresas de malha existem muitas. Mas ou se diferenciam, ou entram em concorrência por via do preço. Nós não queríamos ir por aí", explica Rui Teixeira, director-geral da Gulbena. Ao longo dos anos, Rui Teixeira foi orientando a Gulbena para a diferenciação, suportada pela inovação técnica e tecnológica, e pelo desenvolvimento de produtos claramente inovadores e de elevado valor acrescentado."

Mais um para a minha liga dos pares...

Porquê?

"Your instinct may be to change that why to a what, but why is actually the right question for leaders to ask themselves about their business models.
...
First, once you get the why right, the what will follow. Second, the what will change, but the why should transcend numerous strategic and tactical shifts. And, finally, the what is often easier to measure, but the why is more important to assess.
...
It’s this distinction between why and what that makes all the difference.
...
The essential questions leaders must ask themselves and challenge their teams with are all why questions: Why would a customer want to do business with us? Why would top talent want to come to work with us, and contribute their best to our efforts? Why would suppliers want to become our long-term strategic partners? Why would communities welcome our facilities? Why would institutional investors want to trust their money to us?"

Trechos retirados de "Why Is Wrong with Your Business Model?"

Os "patinhos feios"

Eu não acrescento nada:

"Os sectores tradicionais são os "patinhos feios" da economia portuguesa. Geram riqueza e emprego, impõem-se nos mercados internacionais e são contribuintes líquidos para o saldo da balança de transacções. Todavia, seja porque não cresceram na confortável sombra do Estado, ou porque estão longe de Lisboa, ou porque são pouco permeáveis aos interesses da classe política, dos escritórios de advogados ou da própria banca, são pouco mediáticos e, frequentemente, tratados como sectores de colarinho azul. Inversamente, vende-se a ideia de que Portugal pode ser uma meca dos clusters' emergentes, como as tecnologias de informação, a saúde ou as ditas indústrias criativas. O País pode e deve ter projectos nessas áreas, mas a assinatura de competências que tem potencial de clusterização e escalabilidade, e provas dadas na exportação, assenta inequivocamente nos sectores tradicionais. Mas importa desfazer o mito de que são de baixa tecnologia e pouco propícios à inovação. A marca nacional deverá ser "inovação na tradição", materializada por uma visão de excelência e sofisticação no produto tradicional: na fileira da moda (têxtil, vestuário e calçado), na fileira da floresta (cortiça, papel), na fileira do habitat (construção, materiais, mobiliário), na fileira agro-industrial e dos vinhos, na fileira do turismo e da hospitalidade, para referir alguns dos mais importantes."

Trecho retirado do suplemento "Sectores tradicionais" publicado pelo Diário Económico. O suplemento traz vários exemplos de empresas dos sectores do calçado, do têxtil e do mobiliário e as palavras constantes: diferenciação e design.

Gráficos e sua análise (parte II)

Parte I
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Como desconfiávamos, fazendo testes estatísticos básicos, verifica-se que:

• o tempo de espera para cirurgia não tem variações estatisticamente significativas, logo não desceu;

• a mortalidade infantil não tem variações estatisticamente significativas, logo não subiu;

Há um país anónimo a crescer

A revista Visão traz um artigo, "Aqui fez-se luz", que relata o regresso à vida de uma fábrica têxtil falida em Castelo Branco, adquirida por outra empresa têxtil portuguesa.
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Sente-se a emoção do regresso ao trabalho, do regresso ao antigo posto de trabalho de muitas das antigas trabalhadoras que estavam no desemprego.
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Por que é que esta fábrica têxtil foi comprada e a as trabalhadoras contratadas?

"Em 2012, crescemos 25% e, no ano passado, outros 20 por cento. Estávamos a sub contratar em Portugal e, quando soubemos do leilão destas instalações, achámos que era urna boa oportunidade. Agora, já estamos a produzir aqui 250 casacos por dia."

Esta semana estive numa empresa (daquelas que os políticos tanto gostam, porque nas estatísticas aparecem como de elevada componente tecnológica) que em 2009 duplicou a sua área produtiva, uma expansão que iria durar muitos anos... pois, acaba de alugar um novo pavilhão para ampliar a sua capacidade produtiva.

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Enquanto os media, verdadeiros indutores da produção de cortisol, nos inundam com o discurso da crise, e acham que são os combustíveis que fazem a diferença, há um país anónimo a crescer, com um mindset voltado para as oportunidades.

Curiosidade do dia

"Indicador económico atinge o nível mais alto desde Outubro de 2010"

O blogue do BE com isto "Exportações. O “porta-aviões” de Portas pode ser mais um submarino sem rumo definido" não percebe que está a dar mais força ainda à necessidade de aplicar a receita do FMI?
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Por exemplo:

"Por exemplo, o aumento das exportações de serviços para França (2,5%) pode reflectir a opção dos turistas franceses de vir a Portugal e não ao Magrebe, e isso poderá mudar.”"

Mas em que mundo vivem? No mundo dos negócios o que é que é garantido? Por isso, é que existe o sexo!!!
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"BBVA: Economia portuguesa "avança a um ritmo mais rápido do que o previsto""
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"INE Atividade económica aumenta "de forma expressiva""
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"Economia portuguesa atingiu excedente externo de 2,6% do PIB"
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"Próximo resgate? Imposto Cadilhe"
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"No fim da mentira"

"Um país que tem na sua história um longo período de convívio com juízes da Inquisição sabe, no seu inconsciente colectivo, que a verdade não será o que é dito que é. A verdade é o que há-de aparecer quando se verificar que é mentira o que era dito que era a verdade.
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Uma crise de endividamento é uma crise gerada pela mentira. As receitas não cobrem as despesas, mas as decisões políticas continuam a aumentar a despesa quando não querem, e se quisessem não podiam, aumentar a receita. A mentira política dura pouco quando não se tem moeda própria e não se pode esconder essa mentira com as mentiras maiores que são a inflação e a desvalorização cambial. Ainda dura menos quando não se tem capital."

Mais um exemplo de subida na escala do preço

Fico sempre contente quando encontro um dirigente associativo com um discurso inteligente e diferente do habitual choradinho de quem tem o locus de controlo no exterior.
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Ontem, conheci mais um através das páginas do Jornal de Negócios. Tiro o meu chapéu a Luís Villas-Boas, Presidente da Associação Portuguesa de Fundição.
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Primeiro a intervenção do director-geral da Autoeuropa:

""A nossa indústria de fundição desapareceu", disse ao Negócios, em entrevista, o director-geral da Autoeuropa, Melo Pires."

Depois, a resposta:

"O presidente da Associação Portuguesa de Fundição (APF), Luís Villas-Boas, recusa esta realidade: "Tenho de desmentir. O sector existe, investe e nunca deixou de estar bem presente na indústria transformadora. As vendas das fundições valeram o ano passado 550 milhões de euros, que exportaram 80% da produção, e empregaram 3.700 pessoas.
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Villas-Boas acrescenta ainda que as unidades portuguesas tiveram a necessidade de se adaptar à modernidade da indústria, e apostaram em peças de menor dimensão.
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O director-geral não se podia referir à indústria de fundição como um todo, mas apenas à indústria de fundição que faz blocos para ferramentas como ele diz
...
Melo Pires havia dito ao Negócios que, para a unidade de cunhos e cortantes da Autoeuropa, tinha de importar toda a matéria-prima na Galiza, porque em Portugal não havia capacidade de resposta. E constatava que esta indústria desaparecera, por falta de adaptação tecnológica e de recursos humanos, mas também por políticas energéticas erradas". O presidente da APF, associação que este ano comemora meio século, reconhece que Melo Pires está certo quando diz que não há empresas nacionais para suportar esta necessidade, mas que isso é resultado exclusivamente da reconversão do sector. "Para a dimensão das peças que a Autoeuropa precisa, poderá haver em alguns casos, não direi em todos, falta de resposta. Essas peças não têm valor acrescentado nenhum, é quase vender ferro a quilo. Hoje, a indústria de fundição dedica-se a peças com valor acrescentado maior", argumenta. (Moi ici: Recordar Terry Hill e "As encomendas mais importantes são as que rejeitamos")
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2013:0 melhor ano da fundição em mais de uma década
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desde 2001, o ano passado foi o de maior facturação [do sector da fundição] com um total de 550 milhões de euros (mais 6% do que em 2012). No mesmo período de tempo, mas analisando a produção, apenas dois anos foram melhores do que 2013, mas o facto de as vendas serem superiores ajuda Vilas-Boas a sustentar que "o sector subiu na escala de preço"."

Para terminar, e para contento do Bruno este último reparo:

"Começaram a aparecer também clientes ligados à aeronáutica"

E vão viver de quê?

O Bruno chamou-me a atenção para o exemplo da Mendes Gonçalves com "Marca portuguesa de molhos estreou-se em 500 lojas em Marrocos".
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O que é que me reteve?
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Este ponto, a customização:

"Com uma fábrica na Golegã, capaz de produzir rapidamente e à medida do gosto dos consumidores, a Mendes Gonçalves já tem as embalagens de vinagres, molhos picantes ou maioneses em francês e árabe, nas prateleiras de mais de 500 lojas marroquinas. “Desenvolvemos molhos só para Marrocos e a nossa capacidade de investigação e desenvolvimento é a grande força”, sublinha João Pilão."

E a aposta no marketing, o controlo do seu posicionamento:

"Até agora, a Mendes Gonçalves exportava, sem controlar preços ao consumidor final, ou a posição e apresentação do produto nas prateleiras.
...
A marca é a nossa melhor garantia de termos resultados seguros”, sustenta."

BTW, para os que andam entretidos com os grandes números e só vêem combustíveis e lubrificantes e, esqueceram-se do ouro e dos automóveis, a minha mensagem é sempre esta. 1000 euros exportados por uma PME mexem mais com a economia que 2000 euros exportados por uma empresa grande (muitas vezes, pouco ou nenhum emprego cria e os dividendos até podem ser exportados, ou ficam concentrados). Por isso, este número:

"A empresa facturou mais de 20 milhões de euros em 2013, uma subida de 21% face a 2012 e emprega no total perto de 200 trabalhadores."

É uma maravilha. Parabéns!
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Faz recordar a outra... e vão viver de quê?

O título devia ser outro

Lê-se o título "Exportações de vinho aumentaram 2,4% em 2013" e não se apanha o ponto-chave, em minha opinião:

"A exportação de vinho atingiu 725 milhões de euros no último ano, mantendo o crescimento já verificado em 2012."

OK, a percentagem diz respeito à facturação, aos euros, não a quantidades.
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Este parágrafo é o mais interessante:

"Apesar de o volume total exportado ter sido inferior a 2012, o aumento do preço médio “assinala uma maior predisposição dos mercados a pagar melhor pelos vinhos portugueses”, pode ler-se no comunicado de imprensa do IVV. O preço médio por litro situou-se nos 2,37 euros o que representou um aumento de 13,3% em relação ao verificado em 2012." 

Não sei se é uma predisposição para pagar melhor ou, sobretudo, uma quebra nas vendas dos vinhos mais baratos, e a manutenção ou aumento das vendas dos vinhos mais caros.
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Recordar o exemplo do desporto, aplicado ao calçado para explicar estes aumentos médios.
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Independentemente do que realmente se está a passar ao nível do preço, os membros da tríade não conseguem explicar estas coisas... produto mais barato não se vende e produto mais caro aumenta a procura...
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O título devia ser "Preço médio das exportações de vinho cresce 13,3%", dessa forma seria valorizado aquilo que interessa, aquilo que permite melhor nível de vida para quem produz.

Gráficos e sua análise

Ontem, o Jornal de Negócios, numa página intitulada "Há menos dinheiro e menos profissionais, mas são mais os utentes" apresentou uma série de gráficos.
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Quatro desses gráficos são:

Olhemos primeiro para os gráficos de barras:

Um conselho: desconfiar sempre de gráficos de barras em que o eixo das ordenadas não começa em zero!
Comparar o 1º gráfico nas duas versões:

Um gráfico de barras não é para análise de tendências, para isso usa-se o gráfico de linha, o gráfico de barras serve para comparar barras entre si. O gráfico da direita esbate as diferenças.
A figura que se segue acentua ainda mais o efeito:

Olhemos agora para o 2º conjunto de gráficos:

Aquele título "Tempo de espera para cirurgia caiu em 2012" e o outro "Mortalidade infantil está a subir".
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Será que caiu? Será que subiu?
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Será que subiu de 2010 para 2011?
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É a isto que chamo de esquizofrenia na análise, recordar "Não cairás na tentação da esquizofrenia analítica" e, sobretudo a esta apresentação:

Mais Mongo não há!

Se já se fazem túmulos personalizados, "These Custom French Tomstones Make Dying Fun", muito mais mercado terá o fabrico dos sapatos desenhados pelo cliente, "Your Perfect Shoes". Subtítulo mais Mongo não há:

"your design ⋅ your size ⋅ your search ends here"

Obrigado Carlos, pela dica.

Curiosidade do dia

"Portugal Sou Eu quer vender 800 milhões de euros até ao final do ano"
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É só a mim que faz espécie este tipo de campanha organizada?
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Não duplica os custos de embalagem?
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PME para o mercado nacional usa embalagem com o símbolo da campanha, para o mercado de exportação não pode usar o símbolo... por exemplo, em Espanha, argumento de venda: "Compre o nosso azeite, é português"... se em Portugal o argumento nacionalista funciona, será que funciona em Espanha?
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Faz-me lembrar a Rádio Popular. Em Portugal o slogan era "Compre porque é nosso", enquanto se expandia em Espanha... azar!
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Recordar "Que marketing, que mensagens?"

Acerca do futuro do trabalho

"Is your job safe in the second machine age?"

"“The Computer Revolution of the twentieth century caused a hollowing-out of middle-income jobs”, the authors continue. There were more rewards to cognitive dexterity at the top but also to lower wage service jobs. There were more “lovely” but also more “lousy” jobs, as one seminal paper puts it.
...
In the Frey and Osborne story, technology has tended to replace routine work – manual in the 19th century, then cognitive in the 20th century.
...
Specifically, the authors identify three aspects of a task that make it less likely for a robot (or a big data processor) to replicate. First, “perception and manipulation”: it is one thing having a robot zipping around a giant Amazon warehouse, another finding a mechanical arm to do unpredictable surgery. Second, “creative intelligence”: programmes such as AARON can draw, but it is much more difficult to encode creative values. Third, “social intelligence”, or the real-time recognition of human emotion."

Fonte.

A propósito de "Estudo: Taxista é profissão ameaçada, mas ser padre tem futuro" e da aula:

"Carlos Costa, o governador do Banco de Portugal, numa ‘aula’ que deu sobre “o desafio da absorção do desemprego estrutural em Portugal”"

Aposto em que ele só aborda a absorção do desemprego pela definição de trabalho, ou de ganha-pão, ou de emprego. E será que é a única viável em Mongo?

Dez lições de um maker (parte I)

Via "O Ofício" cheguei a esta entrevista que, como eles dizem, merece ser lida "Ten Lessons From a Maker by David Hieatt, Hiut Denim Co.".

"Ten Lessons from a Maker
I) No one knows you exist....
II) You are not an artist.
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You make things. You make things in order to sell them. The difference between you and an artist is you can’t wait years to be discovered.
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You have to make what people want to buy. This is commerce. This is not art.
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Selling is good. Employing people is good. Having apprentices is good.
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Makers are here to make. Makers are here to sell - Van Gogh had to wait till he died before he sold his first painting. You can’t.
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Sales after you die don’t count.
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III) Make something that people want to buy.
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One good way to make sure people want what you have to make is to do it better than anybody else. Another good way is to design it more beautifully than your rival. But the best way, is to do something that no else is doing. And do it so well, they don’t even try to copy you. (Moi ici: A importância da diferenciação)
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IV)  No one goes to bed at night and dreams of quality. (Moi ici: Esta lição é poderosa)
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We make one of the best pair of jeans on the planet. And we are very proud of that. But that doesn’t mean that is the best way of selling it.
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Quality is what we make. It’s what we stand for. It’s what we believe in. But it is not how we will sell our jeans. People have desires and dreams and you have to learn how to make your product fit into them.
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People buy a lifestyle, an image, a purpose, a superiority, part of a small elite club, rejection of the norm. Part of your job will be to understand their desires, and make sure what you make appeals to them.
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Your customers go to bed each night and dream their dreams. They dream about changing the world, they dream about starting an amazing company, they dream about all sorts of crazy stuff. But they rarely dream about quality.
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Don’t ever compromise on quality. But sell the dream." (Moi ici: Isto, de alguma forma está relacionado com "As empresas devem concentrar-se na experiência e não tanto nos atributos". Os atributos são as especificações, são a qualidade que devemos controlar, mas o que realmente interessa é o sonho, a experiência que ajudamos a viver ao oferecer um recurso que o cliente vai integrar na sua vida)

Continua.

O papel da marca em Mongo

"Most recently Stanford professor Itamar Simonsen and author Emanual Rosen have argued in their new book Absolute Value: What Really Influences Customers in the Age of (Nearly) Perfect Information and in their recent blog post here that marketers need to reevaluate the idea that brands are critically important in consumer’s purchasing decisions. They claim: “…brands are less needed when consumers can assess product quality using better sources of information such as reviews from other users, expert opinion, or information from people they know on social media.”"

Os autores justificam esta posição argumentando que se os consumidores têm acesso imediato a informação que os ajuda a decidir o que escolher, então, o valor da marca como elemento diferenciador diminuirá.
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Engraçado, acredito que em Mongo, pelo contrário, o valor das marcas será cada vez mais importante. Não por causa da informação, mas por causa da afirmação, da identidade, da pertença a uma tribo.
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Mais nesta linha:

"The role of a brand is—and never was—just about solving an information problem. It’s about providing meaning and satisfying emotional needs. These fundamental human needs have not changed. To the contrary as consumers experience information overload, there might be a tendency to gravitate toward what’s known and comforting."

Cada nicho, qual tribo, vai precisar de sinais que representem uma identidade, uma comunidade, que ajudem a diferenciar.

Trechos retirados de "Brands Aren’t Dead, But Traditional Branding Tools Are Dying"

ADENDA
Ver também "Brand is an Asset, and it is Far From Done"
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E aqui "TWILIGHT OF THE BRANDS":

"Today, consumers can read reams of research about whatever they want to buy. This started back with Consumer Reports, which did objective studies of products, and with J. D. Power’s quality rankings, which revealed what ordinary customers thought of the cars they’d bought. But what’s really weakened the power of brands is the Internet, which has given ordinary consumers easy access to expert reviews, user reviews, and detailed product data, in an array of categories."

Como se a marca só tivesse a ver com o lado racional da relação, come on!
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Em Mongo a tribo é fundamental, o lado emocional é fundamental.

A escolha dos pivôs (parte II)

Robert Simons, na revista HBR do próximo mês de Março, escreve um artigo intitulado "Choosing the right Customer - The First Step in a Winning Strategy".
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O artigo começa assim:

"All companies claim that their strategies are customer driven. But the term “customer” is among the most elastic in management theory. A working definition might be that your customers are the people or entities that buy your products and services and supply your revenue.
That includes any number of actors in a company’s value chain: consumers, whole salers, retailers, purchasing departments, and so forth."

Simons está a falar do ecossistema da procura e da identificação dos pivôs, aquilo a que ele chama "primary customer".

"Unsurprisingly, perhaps, many executives are reluctant to define their customers as narrowly as Merck has. (Moi ici: Para a Merck o pivô é o médico que prescreve o medicamento, tudo o resto são actores que têm de estar presentes mas quem faz girar o ecossistema é o médico, logo, ele é o pivô. Ele é o cliente e, no entanto, não compra. Recordar o "Não é armadilhar, é educar") By not singling out any group as the primary customer, executives can sidestep difficult choices that might turn out badly - a temptation that’s particularly strong in new, rapidly evolving markets. What’s more, many business leaders believe that treating all value chain partners as customers improves internal coordination and responsiveness.
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But by not identifying one primary customer, companies that consider themselves “customer focused” soon become anything but."

Uma grande verdade:

"The bottom line is this: The strategic choice of primary customer—with special emphasis on “primary”—defines the business."

Como identificar o pivô?

"your most important customers are not those that generate the most revenue but those that can unlock the most value in your business. For some businesses, the primary customer will be the end user or consumer of the product or service. For others, an intermediary (such as a reseller or a broker) will be the critical customer to which organizational resources should be devoted.
...
Clearly, the choice of primary customer must reflect a company’s perspective; otherwise the company will be unable to leverage the energy and creativity of its people in service to the customer."

Quando na fase inicial da reflexão estratégica encaramos esta situação:

 Pergunto, qual o actor, e que tipo de actor, no ecossistema da procura, está alinhado com uma proposta de valor que resulta da intersecção onde podemos fazer a diferença?

Continua.

Um bom exemplo de desenvolvimento de uma vantagem competitiva

Ano após ano a Volta ao Algarve vai ganhando um estatuto fora do comum para um país periférico.
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Um bom exemplo de como aproveitar o que é intrínseco, o que faz parte do nosso ADN, para construir, de certa forma, um poder, uma vantagem competitiva.
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"Volta ao Algarve. Cinco dias com estrelas sobre rodas", é o dinheiro dos prémios, é a publicidade que atrai as estrelas?
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Não será antes a conjugação entre:

• a época do ano para as equipas - fase de preparação, necessidade de competição qb;
• oferta hoteleira de categoria;
• clima, não é impunemente que se tem

"É uma corrida que gosto de fazer, porque nesta altura do ano é difícil encontrar na Europa outro lugar com melhor clima."
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O bom tempo atrai bons ciclistas."

Curiosidade do dia

"the capitalist era is passing - not quickly, but inevitably. The emerging Internet of Things is giving rise to a new economic system - the Collaborative Commons - that will transform our way of life.
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Rifkin describes how hundreds of millions of people are already transferring parts of their economic lives from capitalist markets to what he calls the global “Collaborative Commons.” “Prosumers” are making and sharing their own information, entertainment, green energy, and 3-D printed products at near zero marginal cost. They are also sharing cars, homes, clothes and other items via social media sites, rentals, redistribution clubs, and cooperatives at low or near zero marginal cost. Students are even enrolling in free massive open online courses (MOOCs) that operate at near zero marginal cost. And young social entrepreneurs are establishing ecologically sensitive businesses using crowdfunding as well as creating alternative currencies in the new sharing economy. In this new world, social capital is as important as finance capital, access trumps ownership, cooperation supersedes competition, and “exchange value” in the capitalist marketplace is increasingly replaced by “sharable value” on the Collaborative Commons.
Rifkin concludes that while capitalism will be with us for the foreseeable future, albeit in an increasingly diminished role, it will not be the dominant economic paradigm by the second half of the 21st Century. We are, Rifkin says, entering a world beyond markets where we are learning how to live together in an increasingly interdependent global Collaborative Commons."

Em sintonia com o que se escreve neste blogue há anos... e é isto que vai minar a Torre de Babel burocrática-fiscal em que vivemos.

Trecho retirado de "Zero Marginal Cost Society"

Já tenho saudades da troika...

Stop!
Go!
Stop!
Go!
...
Stop!
Go!
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Precisamos da troika por cá:

"O PS diz estar disponível para apresentar propostas para retomar os investimentos em infra-estruturas rodoviárias."

Isto parece saído do Inimigo Público.
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Maldita sina!
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Trecho retirado de "PS disponível para propor investimentos em infra-estruturas rodoviárias"

Educar o cliente

Quando quero ilustrar os trade-offs que uma empresa tem de assumir, ao implementar uma estratégia, costume usar o slide "Arca de Noé":

Onde mostro as contradições em que se atola quem tenta ser bom a tudo ao mesmo tempo: inovação; serviço e eficiência.

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Relativamente à opção pela aposta na inovação... que também pode ser pela moda, o slide é:

Um dos factores salientados é:

Educar clientes!
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Quando se trabalha com inovação tecnológica é fundamental educar o cliente no uso do produto. Se o cliente não conhece a sua existência ...
Se o cliente não sabe utilizá-lo ...
Se o cliente não consegue tirar partido ...
Se o cliente desconfia da "magia" que a novidade traz ...
Se o cliente tem medo de arriscar ...
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Este texto "New Niche Plastic Fabrication Technology Requires Aggressive Education Expert States" ilustra bem o esforço:

"Despite the simplicity of creating value for the customer, the challenge is to create the awareness of the technology as an option for the product developer. It’s rather easy to advertise, make sales calls, etc. when selling a commoditized product or service. However niche markets within a commoditized marketplace is more challenging."

As empresas devem concentrar-se na experiência e não tanto nos atributos

Há que ter algum cuidado com a interpretação das palavras usadas.
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Depois de identificados os pivôs do ecossistema da procura, peço que os participantes comecem a caracterizar o que pode atrair e satisfazer a participação dos pivôs, para isso, lanço este desafio:

A lógica que sigo, apesar de alguns puristas bem intencionados poderem, com razão, criticar a escolha das palavras, é:

O que pretendo com isto é sublinhar que, na minha opinião, as empresas devem concentrar-se na experiência e não tanto nos atributos. Os atributos são uma ferramenta, o que importa é o resultado na vida do cliente. Claro que uma empresa controla os atributos, tarefa do controlo da qualidade, e também as competências. O que uma empresa não controla, apenas pode aspirar a influenciar é a experiência... daí a importância da interacção que ocorre na co-criação e na co-produção... é meio caminho andado para espiar e influenciar o que ocorre na esfera da vida do cliente que é onde a experiência tem lugar.
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Escrevo isto por causa destes trechos:

"Companies have a powerful tendency to compete on the basis of their core competencies rather than on the basis of the attributes that truly distinguish them in their customers’ eyes - what William Putsis calls “salient differentiators” in the excerpt below.
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There are clear reasons for this unhelpful bias. First, building a core competency in an area such as manufacturing excellence or employee training and development is utterly within the control of management. But the achievement of salient differentiators is far less certain. Customers decide whether the attributes of an offering are really differentiated, and management has no right of appeal!
...
It’s not that core competencies aren’t important; to the contrary, they are what enable a company to produce the attributes that customers seek out and value. However, the focus should be outward in, rather than inward out. A company must first concentrate on the qualities or amenities that customers value and then develop core competencies that deliver these key attributes—specifically, in a way that provides a competitive advantage on the key salient differentiators. Many companies in the B2B space focus on what they do well rather than focus on what customers want. It is a critical distinction. (Moi ici: Chegado aqui, começo a pensar que se calhar o autor usa o termo atributo quer para denominar os atributos da oferta, quer alguns dos aspectos da experiência. No entanto, não estou seguro disso)
...
(Moi ici: Este trecho final que se segue é para os que defendem as certificações como um elemento de marketing) The firms that focus on the must-haves and end up on par with rivals ultimately lose business - particularly if their rivals focus on the areas that drive customers’ purchase decisions, the “salient differentiators.” Thus, you won’t gain share by highlighting your airline’s safety, since all airlines are equally safe. However, emphasizing your superior on-time performance or business class may indeed attract customers from your rivals. Make sure you have the “must haves” right, but recognize that it’s the “salient differentiators” that often win or lose the business." (Moi ici: Os "must haves" são só um bilhete para poder ter acesso ao mercado, não diferenciam entre os que os possuem)

Trechos retirados de "How Do You Compete?"

Acerca da estratégia

Quando se discute a estratégia de uma empresa, é mesmo disto que se fala:

"defines strategy as the central political art. “It is about getting more out of a situation than the starting balance of power would suggest,” he writes. “It is the art of creating power.”"

Aquele:

 “It is the art of creating power.”

Descreve bem o desafio.
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Como é que vamos criar, aproveitar, desenvolver, potenciar, uma diferença em nosso favor?
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Como não recordar Aníbal e Canas.
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Trecho retirado de "The Lion versus the Fox"

A direcção para Mongo

O Bruno chamou-me a atenção para esta notícia "Vicaima investe cinco milhões em produto inovador".

"A Vicaima, empresa especializada no fabrico de portas de interior, quer reforçar a sua componente internacional e, para isso, está a iniciar o desenvolvimento de um novo produto, que será fabricado à medida e gosto do cliente. O projecto Door 3 D-Digital implica um investimento de cinco milhões de euros a aplicar até 2015 e materializar-se-á na introdução de novos processos produtivos e novas tecnologias - como a impressão digital e o efeito 3D -, que vão permitir à empresa evoluir da produção em massa para o fabrico personalizado."

Duas notas para reflexão:

• a direcção para Mongo, para o Estranhistão, com a aposta no fabrico personalizado;
• o investimento de de cinco milhões de euros será na introdução de novos processos produtivos e novas tecnologias. E como será a distribuição? E onde estarão as prateleiras? Como é que uma empresa habituada a um histórico de escoamento de produção em massa, através de canais clássicos de distribuição, vai encontra-se "pessoalmente" com os clientes e vai co-desenhar, co-criar a porta? Como será desenvolvida a actividade comercial? Serão os mesmos comerciais que vendiam portas a granel que vão passar a vender portas gourmet?

Já agora, esta outra notícia na mesma direcção, "Estes sapatos são personalizados e vão chegar a sua casa em 24 horas" dá uma resposta à segunda nota de reflexão acima descrita:

"Num mundo em que as vendas pela internet são já não o futuro, mas o presente, a resposta rápida às encomendas é, cada vez mais, uma necessidade. A indústria do calçado foi mais além e desenvolveu o projeto Highspeed ShoeFactory, uma nova solução de produção de calçado personalizado em 24 horas e que está já instalada na Kyaia, uma fábrica de Guimarães, a entidade-piloto de teste."

Agora podem imaginar o que sinto quando ouço/vejo aquela publicidade ao Kaizen-Lean na rádio/TV para que PMEs adoptem a técnica, e cito, "usada com sucesso nas grandes empresas"... como se PMEs tivessem o mesmo tipo de produção que as empresas grandes.
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O futuro será cada vez mais Mongo!

Curiosidade do dia

Acerca dos argumentos a usar no futuro:

"Pequim vai encerrar este ano 300 fábricas poluentes"

"O governo municipal de Pequim anunciou na quarta-feira que vai encerrar este ano 300 fábricas poluentes para tentar "melhorar a qualidade do ar na cidade", considerada uma das capitais mais poluídas do mundo.
...
No último ano, e sobretudo desde Janeiro de 2013 - mês em que Pequim teve apenas cinco dias com sol - a poluição tornou-se uma das principais fontes de descontentamento popular na China, ao lado da corrupção e das desigualdades sociais." 

Turn, turn, turn, turn ... vasos comunicantes sempre a funcionar

How to Brand Sand (parte II)

O tema já foi abordado em "How to Brand Sand"

Alternativas ao argumento do preço, como factor de decisão de compra.
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Em "10 Reasons Customers Will Pay More" lista-se um conjunto de motivos que podem levar um cliente a não dar primazia ao preço como factor de decisão.

Acerca de Mongo

"The great surprise: a prosumer world.
We're in the era of what Alvin Toffler called the "prosumer". Techno-literacy is concerned not just with consuming media but also creating it. Toffler's prosumers are people who consume media, who also produce it, and who are both producing and consuming at the same time. The Maker Movement is great evidence that we're in this kind of prosumer era where some of the artificial divisions that we had in the industrial society are breaking down - where there were producers and consumers, and they were separate camps. We're getting back a little bit more to a previous era - the hunter/gatherers - where people made the stuff that they consumed. In a curious way the new technologies can offer us more access to that earlier era.                  
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Certainly most of the things that are going to be produced are going to be made by robots and automation, but we can modify them and we can change them, and we can be involved in the co-production of them to a degree that we couldn't in the industrial age. That's true not just for media and liquid intangible things but also for tangible things, and that's sort of the promise of 3D printing and robotics and all these other high-tech material sciences is that it's going to become as malleable.
...
Using the Internet and AI and connection, the physical world will be as malleable for us when we have help of these tools as the intangible world has been, and so that era of the prosumer can return. But again, this is not going to happen by osmosis; it will take training; it will take teaching; it will take education. It will take a literacy, a techno-literacy, to learn how this world works—to learn that these technologies have biteback, that they have feedback, that they have issues, restrictions, and there are costs. All this stuff is part of it."              

Trechos retirados de "A Conversation with Kevin Kelly"

A escolha dos pivôs (parte I)

Amanhã vou iniciar um workshop numa empresa onde, depois de explicado o conceito de balanced scorecard, vamos começar a desenhar o ecossistema da procura. A sequência de slides com que pretendo iniciar a parte prática é esta:

1º Quem intervém no ecossistema da procura da empresa? (os "actores" na linguagem da sdl) Que papel podem desempenhar? Os intervenientes não podem ser "controlados" pela empresa, como o são os fornecedores, apenas podem ser influenciáveis pela empresa.
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2º O que circula entre os intervenientes? Produtos? Serviços? Informação?
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3º Quem são os pivôs? Quem são os actores-chave, aqueles com poder para pôr o ecossistema a girar de forma sustentada num jogo, num baile, em que mais valor é criado para todos?
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Recordar:

• Quem é o pivô da vossa procura?
• Muito mais do que olhar só para o cliente ...
• Balanced centricity
• Não é armadilhar, é criar harmonia, é construir uma sinfonia...
• Não é armadilhar, é educar
• How to build a startup

Robert Simons, na revista HBR do próximo mês de Março, escreve um artigo intitulado "Choosing the right Customer - The First Step in a Winning Strategy".

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O que ele tem em mente é, precisamente, a escolha do(s) pivô(s).

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Continua.

A obsessão que nos valoriza

Tantos e tantos sectores em que a comoditização avança...

"When something is commoditized, an adjacent market becomes valuable"

Nesta reflexão "Quality of production", Seth Godin relata vários exemplos de actividades comoditizadas, algumas até pelo grátis.

"That doesn't mean that the game is over. What it does mean is that we have to figure out how to obsess over things that are truly difficult. Access to tools alone is not sufficient."

E a sua empresa... está obcecada por algo?

Curiosidade do dia

"Customers Are Willing to Pay More When They’re Warm"

Isto cheira a batota.