Quando se acorda atolado num pântano de indefinição...

Há meses, chamamos a atenção para um fabuloso artigo da revista “The McKinsey Quarterly” sobre o desaparecimento do mercado do meio termo.

O numero 4 de 2006, da revista “The McKinsey Quarterly” surge agora, com uma interessante entrevista com Hans Straberg, o CEO da Electrolux: “Escaping the middle-market trap: An interview with the CEO of Electrolux”

Strabeg chama a atenção para o facto de “In major appliances, over the past 15 or 20 years, people have doubled the amount they spend on their homes.” … “This general trend coincided with globalization, which opened up the possibility of new, lower-cost manufacturers in emerging economies coming onstream. These parallel developments drove apart two segments of the market – call them the premium end and the value end.”

Os produtos da Electrolux não pertenciam a nenhum destes extremos, estavam no meio, no mercado do meio (produtos nem muito baratos, nem muito caros), o mercado que precisamente… estava a desaparecer, ver gráficos eloquentes no artigo acima referido. Segundo Straberg: “In my mind, the middle market – the stomping grounds of Electrolux – was on the verge of disappearing.”

Para fazer face à nova realidade, a empresa teve de repensar quem são os clientes-alvo e quais as suas necessidades, teve de fazer o seu perfil. Seguir à risca a frase que aqui registamos ontem: “Strategy based upon the customer as the unit of value. Not factories, not databases or products, but customers.”

Segundo Straberg: “Now our segmentation has as many as 20 product positions that relate directly to the lifestyle and purchasing patterns of different consumers.” Por exemplo “Catherine, Anna, Maria, or Monica”

Ou seja, primeiro: concentração no cliente. Depois, ajustar, optimizar o modelo do negócio, de forma a produzir normalmente clientes satisfeitos. A Electrolux decidiu jogar nos dois extremos do tabuleiro (clientes do preço-baixo e clientes do preço-prémio). Como? A figura 8 deste artigo, mostra o perigo de querer trabalhar em mais do que uma proposta de valor em simultâneo.
Straberg responde: “At first, I thought we needed to decide whether to compete with commodity-like offerings or to deliver higher-value products. But after some deep soul-searching, we decide we could still make money in both ends if we separated our business models for the two ends of the market. Dividing the sales force is one example of what I mean when I talk about different business models.” … “The same sales force usually can’t handle both of those roles.” Assim, como diferentes fábricas (na Alemanha, na Polónia,…) , cada uma dedicada a um tipo diferente de mercado.
A revista por fim, pergunta a Straberg que conselho daria a uma empresa enterrada no pântano do mercado do meio, a sua resposta é: “Start with consumers and understand what their latent needs are and what problems they experience.”