"innovation is the ultimate source of value creation"

"If we want to explain rather than assume value creation, we need to acknowledge the central role of the firm in the framework. It is the firm that is able to turn resources into products for which the willingness to pay of buyers exceeds the sum of the opportunity costs of resource suppliers. Take this ability out, and no value will be created. However, this ability, too, must necessarily be assumed. Define "productive knowledge" as the ability of the firm to turn resources into products.

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It may be clear that innovation is the ultimate source of value creation: over time an economic system can only create additional value if firms develop new productive knowledge - or in other words, new ways of increasing buyers' willingness to pay and/or lowering the sum of the opportunity costs of the resources used in creating the products for which buyers are willing to pay."

Trechos retirados de "Value, rent, and profit: A stakeholder resource-based theory" de J. W. Stoelhorst. 

Are you a Marxianist?

"Are you a Marxist? You are likely to answer “no.” So my next question is: “OK, if you are not a Marxist, why is your pricing Marxian?” While Marx’s labor theory is totally rejected today, it has survived in pricing. What a strange phenomenon! Let me explain why that is the case.

The most important contribution of Karl Marx (1818–1883) was his labor theory of value, according to which only labor creates value. He writes that the “prices of goods are determined by wages” (Marx 1951). Marx allows for differences in productivity and qualifications of workers, and thus for different values per unit of time. But the core of his theory is that only labor creates value. Consequently, labor costs are the sole base for price calculations.

In modern terminology, we call this method “cost-plus pricing.” Based on my decades of observations around the world, I would claim that 80% of all prices in today’s markets are primarily determined on the basis of costs. And all costs are labor costs. Lawyers, consultants, and most other service providers charge prices for their time (hourly, daily, monthly rates). If an automotive company buys parts from a supplier, these parts from a supplier, these parts carry labor costs up the value chain."

Leio isto em “A Remarkable Journey from Farmhouse to the Global Stage” de Hermann Simon. É uma pena Hermann Simon ser tão mal conhecido em Portugal... um país pequeno como Portugal, parte do continente europeu e aspirante a um nível de vida centro europeu não pode confiar no marxianismo, não pode seguir a receita dos muggles, tem de seguir o método alemão. Não a baboseira que nos contam sobre as BMW, ou VW, isso não está no nosso ADN, nem temos capital para isso. Isso é para futuros governos inteligentes (eheheheh um oxímoro em Portugal, juntar as duas palavras. Em Portugal é mais, infelizmente, "governo de espertos") que apliquem a receita irlandesa para atrair capital estrangeiro que estabelecerá as multinacionais. 

O método alemão de que falo é o que Hermann Simon caracterizou como o dos campeões escondidos, o seguido pelas Mittelstand. Empresas grandes a competir com chineses dá ... asneira.

Recordar "Somos todos alemães" ou "We are not cost cutters" ou "Somos todos alemães (parte X)". E para quem tem horror a escolher clientes ou segmentos do mercado recomendo "Há que escolher! (parte III)"

O exemplo do têxtil

Depois de quase uma década de crescimento e de exemplos positivos no calçado, estamos a ver cada vez mais exemplos do mesmo tipo e com mais frequência no têxtil e vestuário. Por exemplo, "Fábrica de Guimarães tece nova produção".
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Agora, em vez do tradicional choradinho e postura de coitadinho, sempre em busca de protecção dos políticos, um discurso novo e inteligente com muito mais locus de controlo interno:

"Aposta passa, cada vez mais, por produtos de valor acrescentado.
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Para atingir estas metas, a  Trimalhas está a apostar em produtos de valor acrescentado, que vende a marcas, por exemplo, da Inditex, entre outras, sobretudo na Europa. "O importante é a margem. Entre fazer um produto básico, com uma margem de 16 ou 17%, e outro em que ganho 40%, ninguém discute qual é que faz mais sentido""

Como não relacionar este trecho:

"Capacidade de adaptação ao que os mercados querem, com o investimento na produção. A Trimalhas avançou até para a compra de máquinas antigas, porque trabalhavam uma malha que voltou a estar na moda."

Com estes exemplos:

• Subir na escala da abstracção (parte II)
• Para reflexão 
• A ironia da derrota do eficientismo
• Têxteis produzidos em países de mão-de-obra cara

"para singrar tinha de apostar na diferenciação"

No já citado suplemento "Sectores tradicionais", publicado pelo Diário Económico, não resisto a salientar uma das entrevistas, pela linguagem pragmática e desempoeirada de um director-geral.
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Rui Teixeira, director-geral da Gulbena, uma têxtil de Fafe afirma:

"Herdou do pai uma empresa de prestação de serviços na área da tinturaria, mas Rui Teixeira, engenheiro têxtil de formação, rapidamente percebeu que para singrar tinha de apostar na diferenciação. Oferecer um produto de elevado valor acrescentado, que permitisse pensar em voos mais altos, como a internacionalização.
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Foi o que fez com a Gulbena, uma empresa de Fafe que hoje se dedica à produção de tecidos de malha pronta a ser confeccionada, para mercados como o de 'sportswear' e 'fashionwear' ou de vestuário funcional e técnico. "Empresas de malha existem muitas. Mas ou se diferenciam, ou entram em concorrência por via do preço. Nós não queríamos ir por aí", explica Rui Teixeira, director-geral da Gulbena. Ao longo dos anos, Rui Teixeira foi orientando a Gulbena para a diferenciação, suportada pela inovação técnica e tecnológica, e pelo desenvolvimento de produtos claramente inovadores e de elevado valor acrescentado."

Mais um para a minha liga dos pares...

A Grécia, tal como Portugal...

Leio "Troika sugere aumento da semana de trabalho para seis dias na Grécia" e recordo logo este gráfico:

E recordo logo as palavras de Reis Campos em Novembro de 2011... tão enganados quanto ele.
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A Grécia, tal como Portugal, não precisa de trabalhar mais horas, tem de produzir mais riqueza por hora trabalhada.
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A Grécia, tal como Portugal, não tem de produzir mais do mesmo mas mais barato, tem de produzir coisas diferentes, coisas que possa vender mais caro.
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A Grécia, tal como Portugal, tem de fugir da competição com a oferta dos países de mão-de-obra barata e tem de se intrometer na oferta de produtos e serviços com maior valor acrescentado potencial.

Somos todos alemães (parte ??)

Julgo que foi a 2 de Janeiro de 2009 que comecei a longa série de postais intitulados "Somos todos alemães" (tão longa que já perdi a conta).
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Nessa longa série recordo as lições sobre as Mittelstand que aprendi com Hermann Simon. O futuro das nossas PMEs tem de ser o valor acrescentado, tem de ser a subida na escala de valor.
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Em 2009 escrevi estes dois postais onde mencionava a Fisipe:

• Inovação e criatividade;
• Fisipe um exemplo de aposta nas margens

O que acontece quando se aprende a trabalhar no campeonato do valor?

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Fica-se muito atraente!!!

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Não admira que se fique literalmente alemão: "Empresa da VW e BMW sobe posição na Fisipe para 97%"

O mundo não é plano

Quando uma empresa tem mais de 175 anos de idade e, nesses anos todos teve menos CEOs do que a Igreja Católica teve papas, dá para perceber que se trata de uma empresa que vai estar cá na próxima década, com muita probabilidade, que se trata de uma empresa que pensa no depois de amanhã:

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"Deere, the Moline (Ill.) company founded in 1837 by John Deere, a blacksmith who developed a polished-steel plow and figured out how to mass-produce it. After 175 years and eight more chief executive officers (the Roman Catholic Church has had 12 popes in the same span), Deere remains the world’s largest maker of farm equipment."

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(Moi ici: O mundo não é plano, uma forma de ter futuro é abraçar essa ideia, é fugir da produção em massa e pensar na interacção e na customização.) "“You can’t go with a German tractor and conquer the world or a U.S. tractor and conquer the world,” says Markwart von Pentz, who manages Deere’s sales outside the U.S. “You have to design to the requirements of the market.” European farmers tend to want more speed and turning ability, while rice growers in India prefer compact vehicles that won’t sink in paddies."

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(Moi ici: Um produto/serviço não serve para tudo e para todos. Há que segmentar os clientes.) "“If you want somebody to get from home to office, you don’t buy a Harley-Davidson, you buy a little scooter,’’"
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"“We’re normally not the first to market,” he says. “We’re normally followers, but we do it better.”"  (Moi ici: Como aprendi com Steve Blank, os pioneiros é que apanham com as setas todas dos índios, e muitos não sobrevivem.)
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Yet few 8Rs [linha de tractores] are identical, because the company offers a vast array of options. Imagine sitting down at a Chrysler dealership and choosing among - instead of two or three option packages - six different front axles, five transmissions, 13 rear hitches, and 54 configurations of front wheels and tires. Not to mention a menu of radio, mirror, cold-weather start, and fender packages. A farmer or dealer shopping for an 8R can flip through 358 option codes for the base tractor and an additional 114 codes for attachments.

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From March 2011 to March 2012, Deere says, customers ordered more than 7,800 different configurations of the 8R. On average, each configuration was built only 1.5 times. More than half the 8Rs were built just once, for a single customer. Thus, the global tractor: One size does not fit all, from Kansas to Kazakhstan. (Moi ici: Conheço um fabricante de máquinas que vai ficar menos desconfortável quando vir isto.) 

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Five years ago the Horitas’ fleet was dominated by Case tractors. Like other Brazilians, the Horitas balked at buying Deere because its prices were higher. “Nobody wants to pay more,” says Paulo Herrmann, Deere’s director of ag sales for Latin America. But “there’s a difference between price and value.” Walter Horita says, “If you have a machine that can harvest more hectares a day, you are reducing cost.” (Moi ici: A nossa velha guerra, foco no valor, subir na escala de valor) 

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Customização, interacção, valor.
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Trechos retirados daqui.

Relatório - "A evolução recente do Desemprego" (parte III)

Parte I e parte II.
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Qual é o meu conselho aqui no blogue?
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Subir na escala de valor!!!
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Apostar no campeonato do valor!!!
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Nem de propósito, no Relatório - "A evolução recente do Desemprego":

"o aumento do desemprego no último trimestre de 2011 e o primeiro trimestre de 2012 ocorreu maioritariamente em sectores de menor valor acrescentado."

Para terminar os comentários ao referido relatório: Agora aqui vai uma especulação de um engenheiro de província que não estudou economia.
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Quando o PIB recomeçar a crescer, o desemprego não vai baixar à velocidade que os economistas e analistas previrem, vai baixar mais lentamente.
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Lembrem-se do que aconteceu no calçado, e no têxtil, e no mobiliário, por exemplo. Esses sectores, para recuperar o caminho do sucesso tiveram de mudar de modelo de negócio, tiveram de se re-estruturar, tiveram de apostar em empresas mais pequenas, mais rápidas, mais flexíveis e muito mais produtivas (não pela quantidade, mas pelo preço de cada item)
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O mesmo vai acontecer na maioria dos sectores, mesmo nos bens não-transaccionáveis. Empresas mais pequenas, mais flexíveis, mais assentes na internet e em pequenos segmentos, menos dependentes de crédito.
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Na passada quinta-feira, durante a Social Business Summit 2012 @nilofer tuitou esta frase:

"The future is not an 800-pound gorilla. It's 800 gazelles."

É um soundbyte que diz muito... eu não só acredito nele como tento contaminar o maior número de mentes e de empresas com o pensamento que lhe subjaz.

Primeiro passo, paciência estratégica!

Subir na escala de valor é entrar no campeonato destes senhores "Schoeller compra Eschler Group y refuerza su liderazgo en los textiles funcionales".
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Impossível? Não!
Difícil? Sim!
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Primeiro passo, paciência estratégica!

O têxtil de regresso a Inglaterra...

Uma das mensagens deste blogue é: o custo não é tudo, a eficiência não é tudo. O mais importante é o valor potencial reconhecido, percepcionado pelos clientes.
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Em sintonia com esta história:
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"Marcas como Chanel, Louis Vuitton e Prada estão a fazer fila nas fábricas britânicas de lanifícios, calçado e couro, que são famosas pela sua especialização no fabrico de produtos de qualidade. ... O interesse renovado na fabricação de produtos especializados de alta qualidade tem visto um número crescente de designers britânicos a explorar as suas opções para ajudar a financiar estágios com o objectivo de manter a indústria em crescimento, uma mudança bem-vinda depois de 15 anos de declínio constante."

Claro que os macro-economistas não conseguem explicar estas movimentações que põem em causa os seus modelos mentais.
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Trecho retirado de "Produção regressa ao Reino Unido"
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Um dos papéis das associações sectoriais devia ser este, explicar, mostrar, ilustrar, as alternativas para captar produções de alto valor acrescentado potencial... não é o de combater as importações dos pobres paquistaneses, isto é um mundo que pode ser de soma positiva se assumirmos essa postura.
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E a sua empresa?
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O que está a fazer para subir na escala de valor?

Um exemplo

Um dos conselhos frequentes deste blogue é o "Subam na escala do valor".
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Não pude deixar de pensar nele enquanto lia este artigo "Chinese Companies Are Trying To Squat On Every Available Trademark"
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Quando o filão do preço mais baixo começa a escassear, porque as empresas mais bem sucedidas vão aproveitando a vantagem da escala numa espiral virtuosa, as outras têm de pensar em formas de cativar uma classe média em crescimento e que aspira a algo mais.

A abordagem menos popular

Uma introdução à minha maneira:
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"By now, we're all aware of the slash-your-prices scenario many companies take as a given these days: Your customers demand more and have online access to product comparisons from multiple sellers; you face global competition from rivals that have labor-cost advantages; and the financial crisis has accelerated the commoditization of more and more markets..
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The solution? Cut your prices to gain volume and scale. (Moi ici: A receita requentada dos encalhados da tríade)
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That definitely works for a few companies. But the reality is a very few—think Wal-Mart or Costco or Southwest Airlines. In fact, the very success of these business models makes it difficult for their competitors to duplicate—think Kmart or Sears, or any number of bankrupt budget airlines.
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This article is for everybody else: those who choose not to compete on the basis of cost and low price. This article is for companies that can and should compete on the basis of performance, for which their customers willingly pay higher prices.

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By competing on performance instead of price, you shift the battle to where your company's strengths lie - in the ability to deliver unique benefits. So-called performance pricers are adept at three core activities: 

• identifying where they can do a superior job of meeting customers' needs and preferences; 
• shaping their products and their business to dominate these segments; and 
• managing cost and price in those areas to maximize profits."

Esta é, no entanto, a abordagem menos popular nas universidades e nos media, a abordagem assente na concorrência imperfeita!!!

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O desafio das PMEs com futuro é o de aprender a fazer esta transição, a transição para o campeonato do valor.

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Trecho retirado de "Raise Your Prices"

Outra componente da concorrência imperfeita

O valor não é calculável através de uma folha de cálculo.
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O campeonato do valor é o campeonato da arte ao serviço da boa batota em que assenta a concorrência imperfeita.
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Um dos factores-chave para a diferenciação da oferta, parâmetro crítico para a concorrência imperfeita, é o design, apesar dos Velhos do Restelo continuarem cegos (aqui e aqui). Assim, é reconfortante perceber:
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"E "praticamente em todos os sectores" há empresas que reconheceram o valor da disciplina (Moi ici: Design) e a foram "integrando com sucesso", ... Mas não é menos verdade que "há sectores, como o calçado, que, pela forma como se têm organizado e desenvolvido e pelas experiências e leituras que fizeram dos mercados e da concorrência, perceberam que o design era absolutamente crítico para a sua sobrevivência e crescimento", salienta, ainda, a responsável do Centro Português de Design.

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E os números do calçado não deixam margem para dúvidas: nos últimos oito anos, o sector registou 250 novas marcas, 30 patentes e dois mil produtos. A prova de que a indústria está a "investir, como nunca, em promoção comercial externa, marketing e design, os chamados fatores imateriais de competitividade, e que é o único caminho possível para que as empresas possam ser cada vez mais diferenciadoras e mais competitivas no mercado global", refere o porta-voz da associação do calçado, a APICCAPS.

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A aposta das empresas de calçado nesta área é tão importante que todos os anos "os cerca de 60 jovens designers que saem do Centro de Formação do Calçado e da Escola Profissional de Felgueiras são absorvidos pela indústria muito antes da conclusão do curso", assegura Paulo Gonçalves.

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Sendo a inovação e a competitividade "fatores críticos para o desenvolvimento de qualquer economia", Beatriz Vidal salienta que o design tem um papel "fundamental e estratégico" no aumento das exportações. Não admira, por isso, que a região norte tenha, por si só, concentrado 41,2% dos pedidos de design (de desenhos ou modelos) em 2010.
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A indústria de mobiliário foi responsável, nesse ano, por 15% dos pedidos de registo, enquanto o vestuário assegurou 10%.

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Raras são as empresas exportadoras que hoje não contam com um ou mais 'designers' nos seus quadros para o desenvolvimento dos seus produtos. A diferenciação é condição fundamental para a competitividade de indústrias como o calçado, o mobiliário ou o têxtil e vestuário, altamente sujeitos à concorrências dos artigos de preço baixo oriundos da China e dos países do Oriente."

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Trechos retirados de "Diferenciação no mercado é feita pelo processo criativo"

Qual é a receita deste blogue?

Design, especialização, subir na escala do valor, fugir da guerra do preço, forçar a alavanca da concorrência imperfeita, desenvolver uma marca própria...
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"Em Arganil nascem tapetes "com um fator uau elevado"
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"Com o passar dos anos, a Piódão foi-se especializando e sobressaindo pelo design. "Produzia para arquitetos de interiores ou decoradores, mas não conseguia fidelizar o cliente final", recorda Pinto Pacheco. Por isso, decidiu criar uma marca própria.
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Cria tapetes: "É tudo artesanal, feito à mão, com extremo detalhe, precisão e materiais de primeira qualidade (fibras naturais - como algodão)", descreve Pedro Pinto Pacheco. E pode produzir "praticamente qualquer tipo de desenho, com textura, com altura de pelo, com materiais diferentes, sem quantidades mínimas nem restrição de tamanho ou de forma", seja para clientes particulares ou para famosas empresas de design e decoração.
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É tudo dirigido à classe alta. E a fórmula tem sido bem-sucedida. "Os nossos tapetes têm um fator uau muito elevado - como costumo dizer. Nas feiras, mesmo que vá comprar lâmpadas ou candeeiros, muita gente para para vê-los e exclama 'uau'", conta o CEO, satisfeito com a crescente afirmação da marca, aquém e além- -fronteiras (exporta 80% da sua produção)."

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Não há segredo!!!

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É a receita que sugerimos neste blogue há muito tempo!

O que é isso do campeonato do valor - tentativa de resposta

Preço é o que o cliente paga. Valor é o que o cliente recebe.
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Foi assim que aprendi. Hoje sou capaz de re-escrever a frase e apresentá-la desta maneira:
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Preço é o que o cliente paga. Valor é o que o cliente sente ao integrar o produto/serviço adquirido na sua vida. .
A integração leva à emergência do sentimento de mais ou menos valor percepcionado, em função daquilo que o cliente procura e aprecia.

Dois vectores, dois campeonatos: o dos que sobem preços à custa do valor acrescentado potencial e o dos que reduzem preços à custa de ganhos de escala e aumento da eficiência.
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Se uma empresa se concentra no preço que vai praticar no ponto de venda, concentra-se no momento da venda, no instante em que o cliente troca dinheiro pelo produto/serviço. O campeonato desta empresa vai ser o do preço, logo, o dos custos. Uma empresa neste campeonato consegue competir apresentando os custos mais baratos do mercado, para poder apresentar os preços mais baixos do mercado. Se usarmos a figura  criada por Jean Claude Larreche concluiremos que tal empresa tem de apostar na extracção e captura de valor, tudo se resolve na cadeia de actividades até ao momento da transacção. Os clientes que valorizam acima de tudo o momento da transacção são aqueles que usam o preço como critério de de decisão, o preço é o "order winner".

Os clientes que procuram o preço mais baixo na verdade perguntam: para um dado nível de desempenho, para um dado tipo de especificações, quem é que tem o melhor preço, o preço mais baixo?
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Este campeonato normalmente assenta na escala, nas grandes produções e pode ser representado pelas opções das bolas azuis deste postal. Competir pelo preço mais baixo é um campeonato honesto e muito rentável mas não é para quem quer mas para quem pode. Para quem tem um modelo de negócio sustentável e que se torna cada vez mais rentável com a conquista de novos clientes.
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Se uma empresa se concentra no valor que os clientes vão sentir durante a experiência de uso, então, o essencial é o que se passa para lá do momento da compra. É o campeonato da originação do valor.
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Neste campeonato da originação de valor não há limites... é a espiral virtuosa com potencial para fazer emergir cada vez mais valor na vida dos clientes... tudo depende da capacidade conjunta de o co-criar.
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No campeonato do valor podemos estar a falar de algo que um cliente está disposto a pagar mais do que o standard porque é único, porque tem um desempenho superior, porque tem um design especial, porque foi feito à medida, porque ... (cada um destes "porque" representa um tipo de melhor desempenho que é possível conseguir para uma dada quantidade de dinheiro) quem trabalha para este tipo de clientes tem de ter uma estrutura produtiva, comercial, e  logística e de investigação capaz de trabalhar no mundo das bolas negras do postal.
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O importante no campeonato do valor é que, como aprendi com Marn e Rosiello, o nível de vida dos trabalhadores pode subir sem prejudicar grandemente a produtividade porque esta depende do valor acrescentado potencial de cada produto/serviço produzido e não da quantidade de produto/serviço produzido por unidade de tempo. Enquanto que no campeonato do preço produtividade e salários andam sempre numa guerra do gato e do rato. Remato com os seguintes postais:

• Mudar é muito mais difícil do que os consultores pensam
• Act 9, 3-7
• Pregarás o Evangelho do Valor
• Acerca da produtividade

Caro António, talvez ajude recordar este ponto:
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Quando escolhemos um sector de actividade de uma economia e analisamos a produtividade desse sector descobrimos que ela, longe de ser uniforme, tem uma distribuição em torno de um valor médio. E o que é super-interessante é que existe mais dispersão de produtividades dentro de um mesmo sector de actividade do que entre diferentes sectores de actividade. Numa mesma economia, num mesmo sector de actividade, sob as mesmas leis, impostos e mercado de trabalho, encontramos uma grande diferença de produtividades. O meu ponto é que vamos encontrar as altas produtividades entre aqueles especialistas que produzem items de elevado valor acrescentado potencial e os poucos especialistas que podem competir no preço através das grandes quantidades. Com baixas produtividades vamos ter os das bolas vermelhas que não se definem e que querem ir a todas e servir toda a gente. Como no campeonato do preço vingam sobretudo os tubarões, as empresas grandes, o meu conselho para as PMEs é apostarem no campeonato do valor, onde todos podem ter um lugar se se diferenciarem.
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Não esquecer a armadilha de Pasinetti e os vectores de Saviotti.