sábado, junho 08, 2013

Tanta superficialidade

O JN de notícias na passada Quarta-feira publicou a manchete "Desemprego cai 20% em Felgueiras" (BTW, uma boa notícia na 1ª página!!!! Pode ser um nicho de mercado a explorar: notícias positivas sérias), que tinha sido publicada umas semanas antes num semanário de Felgueiras, recolhi-o no dia 30 de Abril num café... tenho-o algures.
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Claro que esta manchete gerou várias notícias noutros media. Por exemplo "Felgueiras Milagre da multiplicação dos empregos em concelho do Norte" onde se pode ler:
"Felgueiras parece ser o único lugar onde o desemprego não é a principal preocupação das famílias portuguesas. Graças à indústria do calçado a falta de trabalho no concelho caiu 20% desde 2008."
E como era o desemprego no concelho de Felgueiras em 2008?
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Pesquisemos aqui no blogue... et voilá: "Desemprego: por que não investigar estes oásis?"
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O que me faz espécie mesmo é este trecho:
"O calçado é dos poucos sectores que não foi devastado, ou, pelo menos não em tão grande dimensão, com a crise, e Felgueiras só tem a agradecer, tendo passado de 3.944 desempregados em 2008 para 3.116."
Vou repetir para não haver dúvidas:
"O calçado é dos poucos sectores que não foi devastado, ou, pelo menos não em tão grande dimensão, com a crise"
Tanta superficialidade, tanta falta de memória, tanta falta de pesquisa... um bom exemplo da causa-raiz das ruas da amargura em que anda o jornalismo.
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O calçado não foi devastado pela crise? Claro que foi, só que não foi esta crise... foi a crise do choque dos produtores de transaccionáveis com a entrada da China nos circuitos comerciais em força no início do século XXI. Só que, como era uma crise longe de Lisboa e da economia em que as elites dominam, não era notícia, não interessava.
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Até parece que Daniel Bessa e André Macedo não escreveram o que escreveram (slides 8 e 9) até parece que (slide 10):

  • o número de empresas não caiu, 
  • o número de trabalhadores não caiu, 
  • as empresas não ficaram mais pequenas; e
  • a produção de pares de sapatos não caiu.
Esquecem-se da cultura instalada neste país no tempo do dinheiro fácil e barato. Não consegues ser competitivo? Faliste? Azar! O país fica melhor sem ti! Recordar: "Acham isto normal? Ou a inconsistência estratégica! Ou jogar bilhador como um amador!"
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O calçado foi devastado pela crise, SIM!
Entre 1999 e 2008, o sector perdeu 15% das empresas.
Entre 1999 e 2010, o sector perdeu 18% das empresas.
Entre 1999 e 2010, o sector perdeu quase 40% dos trabalhadores!!! 
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Pelos vistos perder 40% não é nada... e isto é o que os "stimulus junckies" não querem perceber. O sector do calçado ficou diferente para poder sobreviver e passar a ter sucesso. Os apoios apenas reduzem os sinais de dor e iludem provisoriamente a pressão para mudar, condenando os apoiados a uma morte quase certa pois, quando o dinheiro do apoio acabar e ele acaba sempre, já outros sem amigalhaços nas carpetes e corredores do poder, se anteciparam e ocuparam as novas zonas lucrativas na nova paisagem competitiva.
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O que aconteceu foi que a crise do calçado começou primeiro e, como ainda foi no tempo do "Faliste? Azar!" o sector pôde reconverter-se rapidamente ("Stressors are information" conjugado com "A Via Negativa"), porque o Estado não apareceu a ajudar. Foi neste postal que primeiro escrevi o que já sentia e não via em nenhum lado.

Um gera o outro, que gera o outro, que gera o outro...

Mais um sintoma da construção em curso de Mongo, o Estranhistão!
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Seth Godin acerca da evolução dos nomes próprios na sociedade americana:
"Recent data on naming released by the Social Security Administration puts this into sharp relief. The top 1000 baby names include go-to standards like Zylin, Zymari, Zyrin, Zyrus and Zytaevius. That's not surprising, because, after all, 1,000 names is a lot of names.
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What's surprising is that over the last ten years, the percentage of names that don't fall within the top 1,000 keep rising. That means that more and more people are opting out of the popular naming regime, forging their own path."
O que é que isto tem a ver com as empresas?
"If you're chasing the masses, you're almost certainly heading the wrong direction. The masses are ignoring you. It's the weird who are choosing to pay attention, to seek out what they care about." 
Cada vez mais nichos, cada vez mais segmentos, cada vez menos interesse em apostar no volume puro e duro. Diferenciação, diferenciação, diferenciação, customização, customização e ainda mais customização.
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Ainda ontem no Twitter, alguém (@mattwensing) escrevia:
"Our ideal customer has a willingness to pay at least 60x more than where we started in 2009."
Qual o truque?
"Segment, then segment again." (Moi ici: E eu acrescento mais, "and then, segment again and again")
 Agora conjuguem esta evolução para um mundo em que "we are all weird and proud of it"  com esta evolução tecnológica:
"Prototyping makes sense as an area in which 3D printing can make inroads. To some extent, 3D printing in its current state is characterized by a low set up cost but a relatively high variable cost. Those costs may be high in terms of time instead of dollars. The idea is that if you are going to produce millions and millions of something (like lids for milk jugs), 3D printing is not the way to go. However, that low set up cost makes it attractive for things that are not currently produced in volume."
E comecem a imaginar a escalada simultânea, a espiral de variedade criada com o jogo entre os gostos e a capacidade de os satisfazer: um gera o outro; que gera o outro; que gera o outro; ...
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A crise é também uma manifestação do atraso com que as mentes, as instituições, os poderes, os incumbentes, ainda não se adaptaram a Mongo, continuam a pensar à moda antiga, com as receitas antigas, com o fito na massa, no volume.
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Trecho final retirado de "How is additive manufacturing adding value?"

A ilusão da comunicação (parte I)

No slide 55 desta apresentação escrevo:
"Trabalhar para aumentar preços"
Ontem, numa empresa discutíamos uma sugestão de objectivo que lhes tinha enviado:
"Aumentar o valor médio da factura em x% face a 2012"
A empresa tinha rejeitado esta sugestão porque dizia que não podia aumentar os preços, se não a concorrência aproveitaria.
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Lembrei-me logo de um postal que ando há dias e dias para escrever, um postal sobre a comunicação ou sobre a ilusão de que ela teve lugar.
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Lá tive de explicar, quando proponho aumentar o valor médio da factura não estou a pensar em vender mais caro o que já se vende, estou a pensar em vender novos serviços. Por exemplo, criar um serviço de urgência que assegura ao cliente que o serviço normal, que tem um tempo de entrega padrão de 3 dias, é feito em 8 horas.
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Quando escrevo:
"Trabalhar para aumentar preços"
Não estou a falar em manter o tipo de saídas habitual, estou a pensar em melhorar ou criar novas saídas, novas ofertas. Ofertas que ainda não existem no mercado e que vão ao encontro de um segmento, dos clientes-alvo.
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BTW, o objectivo acabou por ser aprovado.

sexta-feira, junho 07, 2013

Curiosidade do dia

Em boa verdade não é deste dia, é da passada Quarta-feira.

Aquele final da manhã do Dia do Cliente Samsys, animado por João Catalão, foi muito bom!
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Adorei aquela cena em que ele pega nos jornais económicos do dia, lê as manchetes da primeira página e, atira-os para o chão dizendo que é tudo tóxico.
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Tão verdade!!!

São as próprias pessoas!!!

Leiam e releiam este artigo "Recursos silvestres são opção para produtores alentejanos".
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Tantas coisas que defendemos no blogue...
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Como é que se conquistam pessoas para os territórios do interior?
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Copiando e fazendo (mal) o que se faz no litoral?
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ERRO! As pessoas preferem o original!
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Apostando naquilo em que se é diferente? Apostando naquilo em que se pode exibir autenticidade? Apostando naquilo que é específico? Apostando na fuga ao vómito industrial?
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CLARO!!!
"Mel, cogumelos, ervas comestíveis (aromáticas) e medronho são alguns dos recursos silvestres que estão a seduzir muitas famílias com explorações agro-florestais no Baixo Alentejo.
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A agricultura tradicional já conheceu melhores dias e há que encontrar alternativas para manter o rendimento familiar. (Moi ici: Há dias, num encontro na AEP,  enquanto João Machado da CAP discursava para uma plateia de urbanos, não aguentei mais e levantei-me e abandonei o local, porque não suportei pactuar com as mentiras que o senhor dizia. Começou por dizer mal de Jaime Silva, o ex-ministro da Agricultura de Sócrates que terá sempre o meu reconhecimento - "Pensamento estratégico" e "Comandar o destino". Depois, disse, qualquer coisa como: "Bastou sair o ministro, que os agricultores são os mesmos e produzem o mesmo e a mudança aconteceu". Esquece-se dos tais 200 jovens que entram na agricultura por mês e do tipo de agricultura que fazem e trazem) Os recursos silvestres são uma aposta que tem vindo a ser assumida como uma boa alternativa, uma vez que está a provar ser uma mais-valia económica que dá trabalho e produz riqueza.
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“Neste momento temos cerca de 10 empresas que já estão a exportar o seu produto para diferentes países”, (Moi ici: Só na zona de Mértola) diz à Renascença. a responsável pela ADPM Sandra Cascalheira, admitindo que estes produtos estão a exercer “uma grande capacidade de atracção para o território de novos produtores, jovens agricultores, algumas pessoas que já tinham uma relação com o território mas que estavam fora e que estão agora a regressar para desenvolver a sua actividade”.
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Os recursos silvestres são vistos como produtos de excelência e qualidade, emergentes e com lugar garantido nalguns mercados estrangeiros.
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(Moi ici: Esta frase final que se segue estraga um pouco a magia do que está para trás) São as próprias “pessoas que já estão a contribuir para a valorização do território e para o seu desenvolvimento socioeconómico”, refere Sandra Cascalheira. (Moi ici: Come on!! Se não são as próprias pessoas quem são? Os ministros? Os bancos? As câmaras? As escolas? A retoma? A troika? Keynes? São as pessoas!!!!.SÃO AS PESSOAS!!!!!!!! E esta é que é a beleza poética da coisa. São as pessoas que ao tratarem dos seus projectos geram um agregado dinâmico, positivo.)
 Sou um adepto confesso da VIA NEGATIVA.

Acerca das exportações

Poucas vezes temos errado nas previsões que fazemos aqui no blogue.
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Há cerca de um mês, nesta "Curiosidade do dia", acerca das exportações escrevemos:
"Será que o pior já passou?"
Nos 4 primeiros meses deste ano as exportações cresceram 3,9%.
Nos meses de Março e Abril de 2013, face a igual período de 2012, as exportações cresceram 6,0%.
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E continuamos a aguardar Agosto de 2013.
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O poder de apostar na eficácia

Caro "notes" excelente contribuição (BTW, ainda ando a namorar aqueles textos sobre o têxtil no Canadá e Birnbaum):
"“doing things right” results in more efficiency, or improving a certain solution, while “doing the right thing” is a matter of effectiveness, or questioning the problem statement. (Moi ici: Recordar "A libertação", "Onde podemos ganhar?" e "Widen Your Options. How can you expand your set of choices?" sempre o ponto de não nos deixarmos aprisionar mentalmente pelo problema, qual elefante preso por um cordel, mas o de procurarmos fazer o reenquadramento do problema)
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The vendor has two alternatives: support the customer’s (potentially erroneous) view of the problem, or educate the customer. Since customers are human and likely risk adverse, it’s also likely that the envisioned solution is closely related to what has been tried before. This corresponds to “doing things right”, a focus on efficiency, same as before but better or more of. On the other hand, educating the customer may uncover that he has been working on the wrong problem all along, i.e. tackling the “wrong thing”, which is ineffective no matter how efficient the specific approach.
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The prevailing vendor thinking is “if the customer says this is the right problem, then who are we to question that, especially if he is willing to pay?”. I propose that is a very detrimental business philosophy that compromises long term financial revenue potential for the vendor. Unfortunately very few vendors are immune to it.
I contend that educating the customer is much more financially profitable in the long run. Shifting the problem type has the potential for generating “step functions” in terms of revenue. That is because efficiency is quantitative in nature and therefore amenable to linear growth (there is a limit to “how much”), while effectiveness is a qualitative function that can generate non-linear growth. The risk for not challenging the customer on “the right thing” to be working on is that “doing things right” may not  generate results, and ultimately lead to a loss of the contract."
Este é o meu Evangelho nas empresas, o Evangelho do Valor, o Evangelho da Eficácia, o fugir das algemas mentais que nos aprisionam a uma visão do mundo que nos remete para esta posição e situação:

Basta estudar Marn, Rosiello ou Baker para perceber aquela função "que dá saltos" e não progressões lineares.

Trechos retirados de "Drucker’s “doing the right thing”, Superman’s Lex Luthor and sales strategy"

Cão que morde o homem

Na passada terça-feira, durante o almoço num restaurante na Sertã, via as imagens do noticiário televisivo. A certa altura, apareceu a figura de Vale e Azevedo e em rodapé a notícia de que teria estado mais uma vez num tribunal.Como tinha o PC ao meu lado, escrevi no Twitter:
"Vale e Azevedo em Tribunal" - Cão morde homem.
No JdN da passada quarta-feira encontrei outro "cão que mordeu um homem" e que, todavia, era alvo de notícia e, ainda por cima, sublinhada.
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Em "Em Portugal, o custo da energia não é competitivo. Isso é um ponto fraco do País" pode ler-se:
"Os custos laborais da operação portuguesa são mais altos ou mais baixos do que os que têm na Alemanha? (Moi ici: Como classificar uma pergunta destas num jornal de negócios? Qualquer pessoa sabe a resposta a esta pergunta básica... 

desconfio que a pergunta vem da confusão entre custos laborais e custos unitários de trabalho (CUT). Habituados a ouvir que os CUT alemães baixam, pensam que os salários alemães baixam...)

Recordar:

quinta-feira, junho 06, 2013

Curiosidade do dia

Piódão

Chãs d'Égua

Água d'Alte

Estranhistão e a cerveja - nichos

Como eu aprecio estes relatos sobre Mongo, sobre o Estranhistão!


"And it dawned on me that we are in the age of niche. Niche companies, with niche brands, making niche products, to niche markets take on a whole different scale when it’s a niche of the internet."
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So if you’ve suddenly got a lot of time on your hands thanks to Detroit, but have a love you think can be a great niche business,"
 Trechos retirados de "More Beers, More Brands, More Jobs…"

A libertação

"And yet, there is I propose just such a common thread: a shared causality mindset, a globally predominant belief in the supremacy of cause and effect.
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Since it is people who run our institutions, this belief continues to shape our modern society and even influence to a large extent the technological outcrops of our knowledge economy. From business strategy to macroeconomic models, and from political debates to Big Data, causality is pervasive and its implications profound.
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For the benefit of humanity at large, the predominant causal mindset is about to expand and make room for something else: post-causality.
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the events and circumstances we now face are increasingly beyond the grasp of causality.
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Big Data fits a causal, categorization model of the world, more suited for exploitation of the past than exploration of the future. And so, Martin continues, “if your intent is to invent the future, data from the past is as much of a hindrance as a help”. Causality works well for explaining the past, but fails when it comes to creating the future. Finally, Martin makes the point that analytic (i.e. causal/categorization) models cannot substitute for common sense and judgment: “data analysis will never, ever be more than an aid to judgment; anytime it is taken to be ‘the answer’, trouble will ensue”. Here is the causality mindset driving a huge investment in a technology that may make us more efficient in the short-term but possibly less effective in the long-run.
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For the population at large, I would recommend embracing post-causality, and pondering carefully what thought leaders have to say, especially when they appear to say similar things. Post causality is not equivalent to chaos and should not be feared as such. It rather represents the liberation from mechanistic thinking that uses human capital for activities situated below its true potential, even when they are deemed as “knowledge work”. Yes, not having a prescribed framework where the data always fits the problem nicely is a bit daunting, but no more so than repeatedly applying prescription remedies without room to express personality."
Trechos retirados de "Post-causality: a quiet global revolution in the making"

"Onde podemos ganhar?"

"Foi trabalhar para uma empresa de desenvolvimento de resorts, que faliu em apenas três anos. Quando o CEO e o CFO saíram repentinamente, ele deu por si como responsável pelo desafio. Foi uma fase angustiante da sua vida, mas percebeu, uma manhã, que não estava a fazer as perguntas certas.
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Perguntava: "Que custos podemos cortar?"
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Percebeu que era melhor perguntar: "Onde podemos ganhar? Era uma forma completamente diferente de pensar sobre as coisas e responder a esta pergunta iluminou o seu caminho. A sua forma de pensar também mudou durante esse período. Depois de observar as consequências mais perversas, nunca mais se iludiu com os factos da situação. Também não voltou a pensar que as coisas melhorariam sozinhas nem a ser optimista sem razão, julgando que as coisas, de alguma forma, poderiam funcionar.
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Onde podemos ganhar? Onde não podemos ganhar?"
O truque é deixar de pensar que só cortar vai ser, é a solução. O truque é pensar onde se pode fazer a diferença: com quem e com o quê e como.
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Cortar é trabalhar o denominador, ganhar é trabalhar o numerador, a eficácia, a co-criação de valor.
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Trechos retirados de "Know-how" de Ram Charan, um livro que li em 2007 e que resolvi voltar a reler.

quarta-feira, junho 05, 2013

Curiosidade do dia



Excelente organização!

Design, especialização, orgulho

"Porta portuguesa ganha prémio de design"
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Design e prémios.
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Porta corta-fogo.
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Portas técnicas.
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Portas anti-bala.
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Portas acústicas.
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Subir na escala de valor.
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Conseguem fazer o postal a incluir no blogue?

Co-existência de empresas com estratégias distintas para diferentes clientes-alvo

Outra vez o paralelismo da biologia para a economia, como eu gosto de aprender, através da biologia, a seguir a via menos percorrida, "Widen Your Options. How can you expand your set of choices?"
"Similar species commonly use limiting resources in different ways. Such resource partitioning helps to explain how seemingly similar species can coexist in the same ecological community without one pushing the others to extinction through competition.
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For example, it is not uncommon to find 100 species of coral on a reef in Fiji or Hawaii or 150 species of fish feeding on or sheltering among the same corals. Biodiversity is not something that is just observable in tropical paradises — a close look at birds in a local park or the fish caught in a local pond will reveal numerous species.
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Classic experiments and mathematical models show that two species cannot coexist on the same limiting resource if they use it in the same way: The superior competitor will always win out. If ecologically similar species (like corals on a reef or plants in a field) compete with one another for limiting resources, what stops the best competitor from out-competing all the others? The answer may lie in species "doing their own thing" — specializing in their use of resources and thereby limiting their competition with others.
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Ecological theory shows that interspecific competition will be less likely to result in competitive exclusion if it is weaker than intraspecific competition. Resource partitioning can result in exactly this! By consuming slightly different forms of a limiting resource or using the same limiting resource at a different place or time, individuals of different species compete less with one another (interspecific competition) than individuals of the same species (intraspecific competition). Species, therefore, limit their own population growth more than they limit that of potential competitors, and resource partitioning acts to promote the long-term coexistence of competing species.
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Around 25 years ago the island of Daphne Major, originally host to just a single species of Darwin's finch (Geospiza fortis) was invaded by another, larger beaked species (G. magnirostris). Amazingly, researchers have documented a rapid evolutionary shift in the sizes of beaks in G. fortis. In response to severe competition for larger seeds it has evolved to take full advantage of small seeds."
Trechos retirados de "Resource Partitioning and Why It Matters"

Sacudir o pó das sandálias

Recordar 2008 e "Cuidado com as generalizações, não há "sunset industries" e:
“Acontece que o abandono progressivo das actividades com baixo valor acrescentado (têxteis, calçado) é uma estrada sem regresso possível e sem alternativa. Vai doer, mas só assim o país ficará mais forte e competitivo.”
 E comparar com 2013:
"Em destaque na reportagem da RTP1-DOC Portugal  3 setores tradicionais, o calçado, a cortiça e o têxtil. Juntos representam 15% das exportações Portuguesas." (aqui)
E são estas pessoas que comentam a actualidade nos media tradicionais.

terça-feira, junho 04, 2013

O efeito drenante

"Autoestradas tiveram efeito drenante para o Interior, diz Ribeiro e Castro"
"O deputado do CDS-PP Ribeiro e Castro afirmou hoje, no Centro de Ciência Viva da Floresta, em Proença-a-Nova, que "as autoestradas em vez de atrair pessoas serviram como drenos para o interior"."
Pena que o deputado só tenha descoberto isso em 2013. Nós, por cá descobrimos isso há muito mais tempo e, escrevemos sobre isso aqui, por exemplo:

Curiosidade do dia

Cova do Fundão, Sertã.

Mais um exemplo de um campeão escondido

Mais um exemplo dos campeões escondidos, os campeões anónimos que não vão em cantigas de mini-saia e, agarrando o touro pelos cornos, constroem o seu futuro. E ao construírem o seu futuro, contribuem para o nosso futuro colectivo, a Móveis Cácio:
"Para crescer, a Móveis Cácio decidiu diversificar mercados e dedicar-se à exportação. Design, formação e investimento em tecnologia são os pilares da estratégia da empresa de Paredes.
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O mercado francês não tem segredos para a equipa da Móveis Cácio, habituada a ex­portar 50% da produ­ção para França, mas ver um ambiente de sala de jantar criado e produzido em Pare­des ganhar o prémio de melhor produ­to na Feira Internacional Esprit Meuble de 2012, em Paris, merece, mesmo assim, lugar de destaque no currículo da empresa.
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Com a carteira de encomendas cheia para os próximos quatro meses e a capacidade de produção ocupada a 100%, a empresa subcontrata no concelho componentes para as suas cadeiras e mesas.
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Na viragem do século, a estratégia de crescimento e diversificação de clientes colocou-a na rota da internacionalização. Foi um processo que obrigou a equipa a participar em feiras internacionais, estudar tendências nos diferentes mercados, conhecer as medidas certas para cada país, encontrar agentes, fazer parcerias, investir. E, 14 anos depois, 100% da produção são exportados para 1500 clientes de 11 mercados, da vizinha Espanha à França, Bélgica, Holanda, Suiça ou Luxemburgo, mas também para os EUA, China ou Singapura.
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Habituada a criar duas colecções por ano, a equipa de 95 pessoas da Cácio trabalha 120 referências de mobiliário em simultânea e produz anualmente 40 a 50 mil peças. Em 2012 facturou €10milhões, mais 10% que no ano anterior. Em 2103 espera crescer 17%. Desde 2003 duplicou a faturação.
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"Os clientes exigem cada vez mais resposta rápida e começamos a não ter capacidade de satisfazer novas encomendas" explica o gestor, a trabalhar com uma equipa interna de três designers, além de várias parcerias com designers de diferentes países para garantir, sempre, o respeito pelo gosto local."
Interessante também a forma como o empresário vê o efeito do investimento do IKEA na Swedwood, fez-me logo lembrar o Bruno Fonseca e o efeito spill-over da Renault em Cacia, da Autoeuropa e ...

Trechos retirados de "Móveis premiados" publicado no semanário Expresso de 1 de Junho passado.

Biologia e economia

Um paralelismo que gosto sempre de fazer é o de relacionar biologia e economia. Para mim a economia é uma espécie de continuação da biologia (na biologia as espécies são hipóteses e as hipóteses morrem quando não se adaptam ao meio. Na economia as empresas são hipóteses que não necessitam necessariamente de morrer se se adaptarem às alterações do meio).
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Quando o meio se altera, e aparecem estirpes de hipóteses (empresas) com modelos de negócio mais bem adaptados, talvez a solução passe por apostar nas diferenças, em vez do choque frontal da concorrência directa.
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Uma exemplo sugestivo da flora:
"Ecologists have long been intrigued by the ways co-occurring species divide limiting resources. Such resource partitioning, or niche differentiation, may promote species diversity by reducing competition. Although resource partitioning is an important determinant of species diversity and composition in animal communities, its importance in structuring plant communities has been difficult to resolve. This is due mainly to difficulties in studying how plants compete for belowground resources. Here we provide evidence from a 15N-tracer field experiment showing that plant species in a nitrogen-limited, arctic tundra community were differentiated in timing, depth and chemical form of nitrogen uptake, and that species dominance was strongly correlated with uptake of the most available soil nitrogen forms. That is, the most productive species used the most abundant nitrogen forms, and less productive species used less abundant forms. To our knowledge, this is the first documentation that the composition of a plant community is related to partitioning of differentially
available forms of a single limiting resource."
E faço logo o paralelismo entre o "nitrogen uptake" e o preço do dinheiro... por exemplo. Hoje, com o dinheiro escasso e caro, muitas PMEs portuguesas ganham encomendas porque os compradores holandeses já não conseguem pagar o contentor a seis/sete meses de antecedência do recebimento das lojas.
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Trecho retirado de "Resource-based niches provide a basis for plant species diversity and dominance in arctic tundra".

Tantos nichos à espera de ser descobertos, criados, aproveitados

A propósito de "It Ain't Rocket Science, but Sock-Making Comes Close" é de ficar a pensar no Estranhistão e de como há cada vez mais gente fora da caixa:
"The race to knit the ultimate high-performance sock is advancing at a blistering pace. A decade ago, fewer than 10 companies made socks designed to reduce bunions, blisters and bad smells. Now more than 100 companies—mostly in the U.S.—are competing to get a foot in the door of the lucrative market for $25-a-pair socks."
BTW, recordar "The inevitability of $300 socks".
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Nichos e mais nichos à espera de serem descobertos por quem pensa que só se pode competir pelo preço.
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Recordar café e chocolate, a academia precisa de refazer o guião ou, será que Planck tinha razão?
"Science advances one funeral at a time."

"Widen Your Options. How can you expand your set of choices?"

O livro "Decisive - How to make better choices in life and work" de Chip Heath e Dan Heath começa com "The Four Villains of Decision Making":
"If you think about a normal decision process, it usually proceeds in four steps:
  • You encounter a choice.    
  • You analyze your options.  
  • You make a choice.    
  • Then you live with it. 
And what we’ve seen is that there is a villain that afflicts each of these stages:  
  • You encounter a choice. But narrow framing makes you miss options.     
  • You analyze your options. But the confirmation bias leads you to gather self-serving information. 
  • You make a choice. But short-term emotion will often tempt you to make the wrong one.  
  • Then you live with it. But you’ll often be overconfident about how the future will unfold."
 Interessa-me, aqui, o vilão "narrow framing".
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Os gurus da tríade afunilam o enquadramento que as empresas consideram, ao estudar as suas opções para o futuro: competir pelos custos; concentração na eficiência; dominados pela espiral da race-to-the-bottom;
seguidores de Golias.
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A alternativa, sair da caixa e seguir o caminho do amor e não da guerra.
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Comparar a espiral competitiva dos seguidores de Golias com a outra via, a da experienciação, a "Red Queen race" não é obrigatória.

segunda-feira, junho 03, 2013

Curiosidade do dia

Se gostam de mirtilhos, se apreciam as suas propriedades antioxidantes, se apreciam contribuir para o comércio local, se querem ajudar na apanha do que vão consumir, se querem ter um preço imbatível, não há que enganar: BIOBAGA em Avanca!
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Como vêem já há e vai continuar a haver:




Um exemplo, uma lição para as futuras marcas das PMES

Enquanto lia "Make What You Sell: A New Breed of Manufacturers" pensava em quão raro é uma empresa industrial em Portugal se abrir para visitas pelas pessoas comuns e pensava até que ponto, para certos negócios, essa abertura para os bastidores não traria vantagens para a imagem, para a marca.
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Entretanto, em "The Chinese Pork Panic of 2013" leio:
"The most valuable technology—without which a modern consumer economy would be impossible—is the power of brand reputation that allows consumers to eat the pork that emerges from these opaque industrial processes with confidence."
e cruzo com "5 Stops on a California Cheese Trail" e penso: AUTENTICIDADE
"the epicenter of California’s lively artisanal cheese movement. Twenty-two thousand acres of land in the two counties are currently used to produce almost 100 different cow, sheep, goat and water buffalo milk cheeses as well as fermented products like yogurt and crème fraîche. The cheeses are all made primarily by hand, in small batches, and in keeping with cheesemaking traditions — hence the artisan designation — and most are also classified as farmstead, meaning they are made on a farm with milk from its own animals.
...
but I also met the people behind them and saw firsthand their multiple passions: for the craft of cheesemaking; for their cultural heritage; for the animals they raise; and for the beautiful, bountiful land on which they depend."
Tantos pensamentos, tantas oportunidades, tantas possibilidades...
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Enquanto assistimos ao "hollowing" das marcas estabelecidas, das marcas tradicionais (ainda esta manhã, a caminho de Felgueiras, só abanava a cabeça ao apreciar ser ultrapassado por uma espécie de SUV da... Volvo, por isso é que vão acabar, por terem perdido o espírito da marca dos anos 70 e 80)  talvez o futuro das futuras marcas das PMEs passe pelo truque francês.
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Uma grande lição, no meio da guerra da commodity alimentar que é o leite, quando o pensamento afunila e parece que não há alternativa...
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Continua.

“Commodities only exist in the minds of the inept"

Ontem de manhã, li isto:
"Brands are an economic concept that was produced by the industrial revolution. Most markets were commodity markets. In fact economic theory talks only about commodities, optimal pricing to reach equilibrium conditions, and the difficulty of longterm differentiation between suppliers. Branding is the only strategy to get out of commodity markets.
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This is why economic theory does not like brands. As a rule people tend to say that a commodity market is one where differentiation is impossible. The market is driven by price alone and maybe corporate reputation to secure the buyers. The brutal truth is that a commodity market is one where no one has invested enough in differentiation. It is a lazy market. Now we do not mean that no one has advertised, as is too often believed, but that no one has thought of a new ‘value curve’ for a specific target. A ‘value curve’ is a specific set of utilities delivered by the brand to a chosen and well-delineated target.
...
Services are a classic way to differentiate commodities in B2B. To fight against low-cost suppliers that suppress all services in order to reach the lowest cost and offer a price-killing proposition, there is no other solution than to invest in intangibles: services plus image reputation. Business credit cards fight by proposing to be more than cards but rather partners in cost control, accounting, funds and flow management, etc. Air Liquide, like Linde or Air Products, makes 80 per cent of its profits on 20 per cent of its volume. Eighty per cent of the volume is a commodity (bottled oxygen for hospitals, for instance), but the company develops tailor-made speciality gases for niches identified as mainstream segments. These niches are price insensitive: the fresh food industry seeks a special gas to sustain the crispiness of packaged salad leaves for more than a week, as does the retailer."
Depois, à noite, via "Strategy as love, not war" (BTW, este título tem tanto que se lhe diga... em vez da guerra entre concorrentes, o desafio de procurar desenvolver relações amorosas com os clientes) encontro:
"At the beginning of my work on the Delta Model, I coined a silly statement, thinking it was a joke: “Commodities only exist in the minds of the inept.” It turns out it isn’t a joke.  Obviously a product could be a commodity. Take copper. The product cannot be differentiated, which makes it a commodity.  I cannot say that the Chilean copper is superior to the American copper. But copper as a business — the way that Siemens uses copper in their power plants, the way that GM uses copper in their cars, the way Carrier uses copper in their air conditioning units – is completely different.
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Therefore, commodities don’t really exist.  The customers are all different, and if you do not understand that, you are commoditizing something — and believe it, there is so much of that happening in business in America.  Typically, when I’m teaching these concepts, I ask the group of executives I teach, “Tell me, among all of you present, how many of you think that a significant percentage of your business comes from commodities?”  And invariably, 100 percent of the hands come up, and I know then that they have come to the right place — because they are not thinking correctly."
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Trechos iniciais retirados de "The New Strategic Brand Management" de Jean-Noël Kapferer.

E os chás dos Açores?

Começo a ler "Cash brews robust U.S. craft coffee market":
"The new generation of upscale coffee shops and roasters includes dozens of operators around the country. They are in a race to find rare and distinctive beans and hope to elevate one of the world's oldest and most popular drinks in the same way that craft beer brewers, boutique wineries and olive oil makers won fans by focusing on high-quality ingredients and production."
E lembro-me logo do Estranhistão e da caixa com cada vez menos gente lá dentro.
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E, como apreciador de chá, faço logo o paralelismo para os chás dos Açores...

Uma lenta erosão

Quando o mundo muda, os mais resolutos olham para o futuro e procuram uma forma de voltarem a tomar as rédeas. Depois, resolutamente, avançam para a pôr em prática, apesar da dor e da oposição.
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Quando não se olha para o futuro, quando não se tem coragem, está-se condenado a uma lenta erosão:

E Junho de 2013 com "Manuel Gonçalves avança com despedimento de 100 pessoas" onde a reacção do sindicalista ilustra porque muitas transformações necessárias para garantir um futuro não são feitas... ainda recentemente no exemplo da Ambar o referi.

domingo, junho 02, 2013

Curiosidade do dia

Achei interessante:
"We sell for you"
Adequado aos tempos que vamos viver, sobretudo para os "fazedores" e prosumers de Mongo.

Big Data

Cada vez mais vejo "big data" associado ao futuro do marketing e ao melhor conhecimento dos clientes, por parte das empresas.
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Eu só sou um anónimo engenheiro químico da província, convertido ao fascínio da estratégia das organizações, mas ouso ser do contra e não confiar assim tanto no "big data".
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Os clientes são sempre de carne e osso, não ilusões estatísticas, não "miudagem", qual é a cor da sua menina-do-olho?
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Confiar em descrições estatísticas é perigoso:

A empresa lança no mercado o artigo de cor verde, de acordo com as estatísticas.
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Contudo, a cor verde não vende, o cliente-médio descrito pela estatística não existe é um fantasma. Metade dos clientes quer o artigo em amarelo, a outra metade quer em azul... a média dá verde!
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Por isso, gostei deste artigo:
"The word “data” connotes fixed numbers inside hard grids of information, and as a result, it is easily mistaken for fact. But including bad product introductions and wars, we have many examples of bad data causing big mistakes.
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Big Data raises bigger issues. The term suggests assembling many facts to create greater, previously unseen truths. It suggests the certainty of math.
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That promise of certainty has been a hallmark of the technology industry for decades. With Big Data, however, there are even more hazards, some human and some inherent in the technology.
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Kate Crawford, a researcher at Microsoft Research, calls the problem “Big Data fundamentalism - the idea with larger data sets, we get closer to objective truth.” Speaking at a conference in Berkeley, Calif., on Thursday, she identified what she calls “six myths of Big Data.”

Trecho retirado de "Why Big Data Is Not Truth"
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Foto aproveitada daqui.

É esta semana

É esta semana que no evento organizado pela SAMSYS, Dia do Cliente 2013, vou ter oportunidade para falar de "David, Golias e a concorrência imperfeita".
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Cerca de uma dezena de exemplos concretos, "no pink-bullshit", de estratégias de diferenciação de PMEs.
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Num mundo onde os media nos tentam nivelar o pensamento:
Nada como aprender com as toutinegras:


Portugal aproveitou bem os fundos comunitários?

Esta semana, a propósito do tema do aproveitamento dos fundos comunitários, tenho ouvido muitas opiniões. Desde os que destacam a orgia de alcatrão e betão, até aos que defendem que não interessa onde o dinheiro foi aplicado e que 9 milhões de euros por dia foi pouco, deviam ter sido mais.
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Gostava de chamar a atenção para um ponto que ainda não vi referido nas análises.
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Muito do dinheiro que foi investido na indústria, aquando da adesão de Portugal à então CEE, podia estar justificado por estudos sérios e muito completos; contudo, com a entrada da China nos circuitos económicos e com a adesão dos países da Europa de Leste à União Europeia, o cenário mudou. Aquilo que era uma vantagem competitiva portuguesa, os custos baixos, desapareceu quase de um dia para o outro.
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Assim, todo esse dinheiro investido em projectos baseados nos baixos custos acabou por falhar. Basta ver o que o dinheiro privado das multinacionais do calçado fez, entrou em Portugal porque fazia sentido económico e foi-se embora, quase todo ao mesmo tempo, quando passou a fazer sentido ir embora.
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Uns podem achar que é uma injustiça, para mim... volto a Guterres:
"É a vida!"
Há que recomeçar outra vez, procurar outro ponto a partir do qual se possa alicerçar algo e construir.
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Claro que muitos não conseguem, querem sempre culpar alguém, acham que alguém lhes roubou o queijo que eles achavam que estava garantido...
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Nada que a renovação das gerações não resolva.

sábado, junho 01, 2013

Curiosidade do dia

"The delicate business of transporting fresh-cut flowers from field to vase is being quietly rearranged, with more and more blooms taking a slow steam by sea from South America and Africa instead of being whisked by air.
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Global cut-flower sales approached $14 billion last year and most move by cargo plane, but high jet-fuel costs and improvements in chilling technology are prompting a shift to more ocean shipping, particularly for imports to Europe.
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Ocean transport costs can be half those of airfreight, an important consideration for price-conscious supermarkets and florists. Mom is unlikely to notice the difference in her Mother's Day bouquet. Proponents say certain roses, carnations and other hearty varieties show no ill effects from the sea voyages spent in refrigerated containers a degree or two above freezing."
Trechos retirados de "Fresh-Cut Flowers, Shipped by Sea?"

Autenticidade

Ontem de manhã, cedo, preparei a minha "bucha" para meio da tarde: 3 avelãs, 3 amêndoas, 2 castanhas do maranhão, umas uvas passas e umas passas de mirtilho.
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Ao recolher as amêndoas, que a minha mulher compra numa casa da baixa do Porto, apreciei o pó agarrado às amêndoas... e lembrei-me de, durante anos e anos (somos consumidores de frutos secos durante todo ano) comprar no Pingo Doce os frutos secos dos meus antigos vizinhos da Ferbar (a última fábrica onde trabalhei como funcionário, estava situada na mesma zona industrial da Ferbar na Maia).
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De há alguns anos para cá, o Pingo Doce deixou de ter os produtos da Ferbar e passou a ter os frutos secos embalados de uma marca alemã (?). Uma vez experimentei as amêndoas e soaram a falso, estavam limpinhas, sem pó, quase sem casca... artificiais, sem autenticidade.
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Por isso, optámos por outra prateleira.
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Como é que a sua PME pode apostar na autenticidade contra a "produção industrial" dos gigantes?

Imagino logo a quantidade de pequenos negócios que podiam ser lançados

Leio "Farm Geeks: Learning to Love the Circuit Board" e começo logo a pensar o desperdício de tempo que são as aulas de informática do 7º, 8º e 9º ano.
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Professores que dão aulas a explicar o Office, quando os alunos já sabem mais do que eles, os alunos são nativos-digitais, os professores são como eu, imigrantes numa terra-nova.
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Fazia muito mais sentido, era muito mais útil, aulas sobre Arduino e programação C, as milhares de coisas interessantes, com futuro e motivadoras para os alunos, que se podiam fazer.
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Imagino logo a quantidade de pequenos negócios que podiam ser lançados para servir os agricultores e os criadores com estes sensores.

Via André Cruz no twitter.

"quando a empresa cai, a maior parte das vezes, a esmagadora maioria mesmo, o problema é GESTÃO"

Escreveu o Bruno Fonseca:
"quando a empresa cai, a maior parte das vezes, a esmagadora maioria mesmo, o problema é GESTÃO. colocar dinheiro em cima dos problemas não resolve nada, por norma, cria apenas um problema maior.
este é um dos maiores problemas dos fundos estatais. eles não se envolvem na gestão. são um financiamento, nada mais. enquanto que um capital de risco deve envolver-se na gestão, aproveitar a sua rede de contactos e participadas, e fazer evoluir o negócio, infelizmente os fundos públicos têm uma falha nesse aspecto. como se viu no caso da Cheyenne, entre outros. entre muitos outros."
Não podia estar mais de acordo. A esmagadora maioria das vezes é um problema de GESTÃO!!!
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Um empresário cria uma empresa, ela cresce e desenvolve-se, conquista o sucesso, ganha algum reconhecimento... até que o mundo lá fora muda, abruptamente!
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E o mundo muda muito mais rapidamente do que os modelos mentais que povoam a mente do empresário. E, por isso, por razões perfeitamente humanas, ele continua agarrado às práticas que lhe trouxeram o sucesso na iteração anterior do mundo.
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Como não vivemos na Indonésia, o nosso mundo físico muda muito lentamente, por isso, iludimos-nos de que não muda, que é estável (não percebemos que a estabilidade é uma ilusão) e, por isso, não estamos especialmente preparados para detectar rapidamente as mudanças que ocorrem no mundo das relações económicas.
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Assim, um dia, os resultados da empresa começam a entrar no vermelho e, o empresário o que faz é repetir os "truques" que resultaram na iteração anterior, só que já não resultam.
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Ontem, de manhã, antes de entrar numa empresa, dei uma vista de olhos rápida pelos títulos do JdN e não resisti a ler logo ali "Ambar em fim de linha após liderar a moda escolar com mil trabalhadores".
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A Ambar fez parte da minha vida escolar, o pai do Rui, colega da Rua da Bataria no Porto, trabalhava na Ambar... ainda me lembro do incêndio de 1976 e do alvoroço que provocou entre a miudagem da Bataria...
"Mas o fundador do grupo, Américo Barbosa, morre em 1996, passando o negócio da Ambar para as mãos da sua filha, Isabel Barbosa. A empresa ainda conseguiu manter a mesma performance nos primeiros anos de gestão da herdeira, mas a chegada do novo século marcou o princípio do declínio desta emblemática marca.
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Em 2000, a facturação ainda passava dos 30 milhões de euros, mas o efectivo recuava para cerca de 700 trabalhadores. A empresa continuou, nos anos seguintes, a reduzir a sua força de trabalho. E a partir da segunda metade da década, a operação deixou de ser rentável." (Moi ici: Os parágrafos seguintes descrevem como a facturação foi diminuindo ano após ano... em Abril deste ano estava 54% abaixo, relativamente ao período homólogo do ano passado, o pior de sempre)
A economia de bens transaccionáveis portuguesa foi decapitada a dois tempos. Primeiro, com a entrada na CEE, as empresas que mais sofreram foram as que pertenciam à nossa "nata", as que não competiam pelo preço mais baixo e tinham algumas preocupações de qualidade e design, incapazes de competir de rajada com o choque europeu. Segundo, a entrada da China, veio dar um golpe às que competiam pelo preço mais baixo.
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Desconfio, pela leitura do artigo que foi a China que deu cabo da Ambar... quer com o vómito industrial despachado pela distribuição grande a granel, quer com a morte de inúmeras papelarias às mãos dos hipers e das Staples et al.
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Imaginem que em 2000, quando a empresa ainda dava lucro, a administração, ciente do desafio chinês, resolvia reduzir drasticamente o efectivo, por incapacidade de competir pelo preço com a China, e enveredava por uma empresa mais pequena dedicada a produções "gourmet" ou customizadas... o que não diria Louçã et al; "Despedir quando dá lucro?". Assim, uma empresa fica condenada a definhar até uma morte indigna, ou porque a sua equipa de gestão não foi capaz de perceber que estava a lidar com uma nova iteração, a precisar de uma nova abordagem, ou porque não teve a coragem de fazer o sangue necessário para mudar de vida num tempo em que ainda tinha oportunidade, uma janela temporal, para testar uma nova hipótese de abordar o mercado.

E Junho chegou

Rosas bravas floridas na borda da estrada são um claro sinal de que Junho está a chegar ...

sexta-feira, maio 31, 2013

Curiosidade do dia

O anjinho, je, pensava que era erro ou má gestão, "Lugar do Senhor dos Perdões (parte I)". Afinal, estava tudo "bem" encaminhado:
"ainda beneficiou de um último "balão de oxigénio" em Setembro de 2009, quando o IAPMEI injectou na empresa mais 750 mil euros, num total de quase dois milhões de euros, elevando a sua posição accionista para cerca de 40%. Mas o dinheiro acabou por ser integralmente utilizado na amortização de passivo bancário."
Trecho retirado de "Cheyenne "back on track" mete Angola no bolso da frente"

Acerca da batota (parte I)

Acerca da batota:
"This and other stories seem united by a single theme, one that differentiates the companies that survive and prosper from those that fail. That is the extent to which firms understand and manipulate the Customer Experience they deliver in order to influence consumer choice. If you like, how good are they at being “experience psychologists,” designing experiences that stay in the mind, either consciously or subconsciously, as alluring, memorable or engaging – recognizing that in today’s world customer relationships are no longer just about the transaction.
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Indeed, it is this people side of the business (the humanic) that now frequently proves the most valuable.
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In increasingly commoditized markets, it is this “experiential side” that is the key differentiator."

Trechos retirados de "Customer Experience Future Trends and Insights" de Colin Shaw, Qaalfa Dibeehi e Steven Walden.

Cera nos ouvidos (parte II)

Parte I.
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Afinal ainda volto mais uma vez a "Fooled by randomness" de Nassim Taleb.
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Quando era miúdo, com 6/7 anos uma das minhas leituras preferidas era um calhamaço da minha mãe chamado "Legenda Dourada" que contava as histórias da mitologia grega.
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Lembro-me de em 1973 ter ido morar para o Porto e descobrir fascinado que tinha um vizinho, um miúdo 3/4 anos mais velho do que eu , chamado Heitor!!! Nunca tinha conhecido ninguém chamado Heitor, como o Heitor irmão de Páris.
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Lembro-me de andar no ciclo preparatório e o meu pai, o meu querido pai ..., num Domingo de tarde, ter pegado em mim e ido comigo ao cinema Foco na Avenida da Boavista no Porto para ver o filme "Ulisses" com Kirk Douglas.
"Odysseus, the Homerian hero, had the reputation of using guile to overcome stronger opponents. I find the most spectacular use of such guile was against no other opponent than himself.
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In book 12 of the Odyssey, the hero encounter the sirens, on an island not far from the rocks of Caribde and Scylla. Their song are known to charm the sailors into madness, causing them to irresistibly cast themselves into the sea off the sirens’ coast, and perish. The indescribable beauty of the sirens’ songs is contrasted with the moldering corpses of sailors that stray the area around them. Odysseus, forewarned by Circe, contrives the following ruse. He fills the ears of all his men with wax, to the point of total deafness, and has himself tied to the mast. The sailors are under strict instructions not to release him. As they approach the sirens’ island, the sea is calm and over the water comes the sound of a music so ravishing that Odysseus struggles to get loose, expending an inordinate amount of energy to unrestrain himself. His men tie him even further, until they are safely past the poisoned sounds.
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The first lesson I took from the story is not to even attempt to be Odysseus.
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Recall that the accomplishment from which I derive the most pride is my weaning myself from television and the news media. I am currently so weaned that it actually costs me more energy to watch television than to perform any other activity, like, say, writing this book. But this did not come without tricks. Without tricks I would not escape the toxicity of the information age. In my office I currently have the television set turned on all day with the financial news channel CNBC staging commentator after commentator and CEO after CEO murdering rigor all day long. What is the trick? I have the volume turned completely off."
Como não fazer a ponte com "Não veja televisão. Não veja as notícias! São um veneno!"

Mas claro, eu só sou um anónimo engenheiro da província (parte V)

Parte Iparte II, parte III e parte IV.
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Um artigo, "Make What You Sell: A New Breed of Manufacturers" que o autor deste blogue subscreve com todo o gosto:
"San Francisco is no place for large-scale industrial manufacturing or low-cost production of commodity goods. But it happens to be an ideal location for micromanufacturers (Moi ici: Um empreendedor não precisa de salvar a economia do país, ou da cidade onde opera, um empreendedor só precisa de salvar, de forma sustentada, a economia do seu projecto, o que o inclui a ele e aos seus trabalhadores. A retoma, não é, nem será a tal maré exterior que fará subir todos os barcos, a retoma será a consequência, será o à posteriori do desempenho agregado das empresas)...the things that make cities special--and expensive--are the same things that attract people who are interested in the "who, what, why, where, and how" behind the products they buy. (Moi ici: Apostar no intangível, não basta produzir, há que criar uma mística)...In each case, the drama of manufacturing serves as a powerful differentiator from all other brands of offshored products...We recognize that the art of making stuff is cool. This isn't just manufacturing. This is show business.Our country's new breed of savvy micromanufacturers specializes in custom products, small quantities, and fast turnaround. We cannot and do not attempt to compete with high-volume low-cost manufacturers. We acknowledge that some jobs are too large and some price points too low. Instead, we focus on "high touch" opportunities that are too small and specialized for large factories. (Moi ici: A isto chama-se ser claro, ter a percepção clara de onde se pode competir com vantagem competitiva)...
Typical order sizes range from one to 1,000 pieces, with lead times of (Moi ici: Customização, pequenas séries, flexibilidade, rapidez, ...)
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By making products to order, we can offer a portfolio of bags designed specifically for our own lean manufacturing process.
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We keep our supply chain as short as possible
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We also focus on direct sales, as opposed to wholesale, to improve profit margins and support higher costs. (Moi ici: Fundamental para chegar à prateleira e contactar e interagir com o cliente...)
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micromanufacturing rebirth is that entrepreneurial companies no longer have to operate as mere subcontractors in the shadow of master brands. There's never been a better time to develop your own brand name and put it on everything you make. Build a reputation for quality products and friendly service. If you do, you will command premium pricing, rather than the commodity pricing of an anonymous supplier."

Nunca mais esqueci um ditado brasileiro sobre um treinador de futebol que ao intervalo, disse para a sua equipa mais forte mas ansiosa:
"Não tentem marcar o segundo golo antes de marcar o primeiro"
Cada empreendedor que tente encarreirar primeiro o seu projecto e não assuma a missão de salvar o país. A economia do país salvar-se-á com a soma agregada do sucesso de cada empreendedor.

Alfaiates de máquinas

Mão amiga mandou-me um e-mail com fotos do Diário de Coimbra, estava a almoçar em Penalva do Castelo quando vi o título "SIRMAF é uma espécie de alfaiataria de máquinas".
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Sorri logo, o André sabe como aprecio os alfaiates, "Alfaiates de máquinas".
"Em 1994 percebemos que havia um nicho de mercado mal explorado, a construção de máquinas especiais. Percebemos que havia uma necessidade de renovação dos equipamentos no parque de máquinas português», recorda.
Percebeu e executou, porque depressa passou a dedicar a maior parte da sua actividade à concepção e construção de máquinas, à medida das necessidades do cliente. A SIRMAF passou a ser uma espécie de «alfaiate de máquinas», diz o empresário."
Triste é a página do mesmo Diário de Coimbra em que Pedro Saraiva da Comissão de Coordenação e Desenvolvimento Regional do Centro fala sobre as "empresas gazela" e (agarrem-se bem):
"Empresas "velozes" devem ser apoiadas de modo a garantir a sustentabilidade duradoura"
Por mais anos que passem nunca vai perceber que "stressors are information", nunca vai perceber que os apoios que não vêm do bolso dos clientes são um presente envenenado, pois amolecem o instinto que as levou a triunfar.


quinta-feira, maio 30, 2013

Curiosidade do dia

Quinta das Cubas, Fornos de Algodres (Rio Mondego)

Casal Diz, Penalva do Castelo (Em Felgueiras os castanheiros já têm flor, Aqui, começam a ter folha!!!)


Pindo, Penalva do Castelo

Cera nos ouvidos (parte I)


O tempo que se perdeu...

"El regreso de la producción en proximidad empieza a dar sus primeros ejemplos en Reino Unido. La empresa británica de confección Basic Thinking ha puesto en marcha un nuevo taller en la localidad de Leicester, según Drapers.
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La nueva planta de Basic Thinking producirá prendas basic premier para distribuir en el Reino Unido y espera llegar a fabricar hasta medio millón de artículos al mes.
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La compañía ha explicado que han optado por abrir una planta en el mercado británico para entregar pedidos con mayor rapidez y garantizar una producción ética y sostenible. Por otro lado, la empresa opina que el consumidor británico valora que una prenda esté fabricada en su país."
Isto no Reino Unido... com salários mais altos que os portugueses.
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Perdemos demasiado tempo a defender o passado, a combater paquistaneses.
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Tempo demasiado precioso que devia ter sido aproveitado a fomentar o futuro, a fazer batota com os factores que nos podem dar uma vantagem competitiva não baseada no preço.
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Uma tristeza...
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BTW, R-O-A aqui: "Qual é o recurso mais escasso?"

Trechos retirados de "La producción textil vuelve a Reino Unido con la apertura de un taller para ‘fast fashion’"

Mas claro, eu só sou um anónimo engenheiro da província (parte IV)

Parte I, parte II e parte III.
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E volto ao artigo "Three rules for making a company truly great", de Michael E. Raynor e Mumtaz Ahmed, publicado pela Harvard Business Review do passado mês de Abril, referido neste postal "Três regras que as empresas deviam seguir":
"Companies must not only create value but also capture it in the form of profits. By an overwhelming margin, exceptional companies garner superior profits by achieving higher revenue than their rivals, through either higher prices or greater volume.
Very rarely is cost leadership a driver of superior profitability.
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Nonprice positions, as we’ve said, are typically associated with higher prices or greater volume. Conceptually, companies that don’t focus on price could still drive profitability through lower costs, but we never saw this. Arithmetically, a low-price position (cheaper before better) could drive sufficient volume to keep asset utilization high enough to secure superior profitability (revenue before cost), but we never saw this, either.
Our research shows that companies with lowerprice positions tend to rely on lower costs to achieve profitability.
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The rules are especially powerful when it comes to dealing with those dreaded financial ratios that govern so many lives and lead so often to pathological consequences. In ratios such as ROA, cash flow return on investment, and economic value added, the numerator is some measure of income and the denominator is some measure of assets. When customers are no longer willing to pay for your latest innovation and income starts to decline, it’s too easy to try to make those ratios go up by shrinking the denominator. Many managers have long felt that this is a mistake, but they do it anyway, misled by the equally compelling intuition that cutting costs has faster, more dramatic, more predictable consequences.
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companies don’t become truly great by reducing costs or assets; they earn their way to greatness. Exceptional companies often, even typically, accept higher costs as the price of excellence. In fact, many of them have developed quite a taste for spending and investment.
These organizations put significant resources, over long periods of time, into creating nonprice value and generating higher revenue. Point out that when successful companies are led astray by the seeming certainties of short-run cost cutting or disinvestment, they are more likely to destroy what they most want to enhance." (Moi ici: Leio isto e recuo a 2006 e ao bom "velho" Gertz/Baptista, ou a 2008 e aos que queriam apostar na Linha Maginot para combater a guerra anterior)
Ou preços superiores ou volumes elevados.
Volumes elevados são para as multinacionais deslocalizadas.
Preços superiores são para quem aposta em nichos.
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Pessoalmente acredito que, porque se sobre na escala de valor, se cresce na dimensão. O crescimento é uma consequência da subida na escala de valor, como a tal metalomecânica que cresceu 30% em emprego. Não creio que seja o crescimento prévio que leve à subida na escala de valor.
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E também nisto estamos de acordo, caro Bruno.


Perigosa propaganda neoliberal que quer promover a precariedade

Em 2010:
"Passo a passo, os nossos empreendedores, os nossos empresários hão-de descobrir essa nova economia, mais assente na diferenciação, na oportunidade, na flexibilidade, no efémero, do que hoje."
Natal de 2012:
"Tudo é efémero, tudo é breve"
Ontem:
"O uso crescente de estruturas efémeras"
No futuro, "Competitive Advantage's End":
"the need for continuous reconfiguration. Isn’t it difficult to be always in a state of reconfiguration?.
There’s expense, and there’s difficulty. The companies that are good at this don’t let themselves get overinvested in an old advantage. One of the reasons that moving from an old advantage to a new advantage is expensive is that you build up assets and systems and structures. When you have to reconfigure them, it’s expensive. Instead, if you went in with the idea that you’d have to take it apart in five or ten years, then you’re less likely to have gone overboard in creating a capital-intensive structure. In an ideal world, what you’re doing is continually upgrading your assets, so they don’t hold you back when it’s time to change."  
Desde sempre e para sempre:
"Uma estratégia nunca é eterna

quarta-feira, maio 29, 2013

Curiosidade do dia

Várias vezes defendi no twitter, ao longo da temporada, que a grande vitória de Jesus e do S.L. Benfica nunca seriam os títulos, mesmo se os tivessem ganho, mas o desempenho financeiro.
"Benfica é o 43º clube europeu mais valioso em 2013"

O uso crescente de estruturas efémeras

Nestes tempos de Showrooming, de lojas online, de reinvenção das lojas físicas... o fenómeno das lojas temporárias "Are Pop-up Stores Here to Stay?":
"As a concept, many industry experts say pop-up is here to stay, because it strikes both business owners and customers as a cure for the sense of retail ennui that has permeated the industry since the start of the recession.
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Pop-up has several distinct manifestations, but the basic format is that a retailer looking to sell something with a short shelf life, launch a brand or build awareness opens a storefront for a few days or weeks. Displays are put up, product is stocked, business is conducted and buzz created -- and then it's gone.
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Pop-ups have divergent business goals. They can be a good way to test a product, dip a toe in a particular location without a long-term lease, make a splash with a brand introduction in a new region, lighten overstocked product through a focused seasonal offering, or establish brand awareness during a special event such as a street festival.
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The idea has evolved from stopgap to being a bona fide genre that many say is now helping to bridge the treacherous chasm between the worlds of online and bricks-and-mortar retail."
Comecei logo a imaginar a relação com o street-marketing... algo que altere o quotidiano das pessoas e das suas rotinas, introduzindo uma novidade...
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Interessante para quem quer lançar uma marca num mercado novo... para criar tracção para uma loja online...
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Mongo é também isto, o uso crescente de estruturas efémeras...

Mas claro, eu só sou um anónimo engenheiro da província (parte III)

Parte I e parte II.
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Entretanto, na revista do passado mês de Abril da AICEP encontro este interessante artigo "Fisipe no mundo das fibras globais" com uma entrevista com João Manuel Caminha Dotti, Administrador não executivo da FISIPE.
"A Fisipe nasceu em 1973 de uma joint-venture entre o grupo CUF, com 60 por cento, e o grupo Mitsubishi, com 40 por cento. Mais recentemente, em 2005, dá-se a debacle da Fisipe: é quando a CUF decide que o sector das fibras sintéticas deixara de ser estratégico. Foi quando se deu também em toda a Europa uma grande reestruturação do sector porque se começou a sentir a concorrência dos produtos manufacturados em países de mão-de-obra barata, como a China e o Leste da Europa. A indústria têxtil portuguesa teve uma queda acentuada.
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Neste contexto difícil qual foi o caminho que a Fisipe seguiu?Para a Fisipe o caminho a seguir era ganhar dimensão, à semelhança das empresas italianas e alemãs. A CUF, que tinha dimensão, decidiu ser um player mundial e comprou uma empresa de Barcelona, que passou a chamar-se Fisipe Barcelona. Assim, em 2001, a Fisipe torna-se o terceiro player a nível europeu, tornando-se um grande produtor de fibra acrílica. Contudo, essa estratégia não resultou, porque entretanto dá-se o 11 de Setembro, os preços do petróleo sobem abruptamente e a empresa de Barcelona perdeu competitividade dados os custos energéticos e da mão-de-obra, ficando a Fisipe Portugal a pagar durante dois anos os prejuízos. Assim, em 2005, a Fisipe é uma empresa falida tecnicamente.
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A CUF decide levar o capital da Fisipe praticamente a zero e depois fez novo aumento de capital. Tenta encontrar um investidor estrangeiro que comprasse a empresa, o que não se conseguiu. Foi então que eu, que estive cerca de 38 anos na função de administrador na Fisipe, e outros dois quadros superiores da empresa, resolvemos negociar com a CUF a compra da empresa. Nós conhecíamos bem o negócio. Resolvemos então alterar completamente a estratégia: não quisemos prosseguir como produtores de quantidade e decidimos apostar na diferenciação, em produtos inovadores.
Fizemos um corte drástico nas despesas e, neste sentido, vivemos antecipadamente a crise de 2005 e 2006, estando assim melhor preparados para enfrentar a crise actual.
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Começámos também a pesquisar quais seriam as fibras especiais em que teríamos maior valor acrescentado e, nesse sentido, montámos uma instalação piloto – que é uma miniatura de uma verdadeira linha de produção – para testar e desenvolver fibras especiais.
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Utilizámos igualmente slogans como “não queremos quantidade mas diferenciação”, os quais foram moldando as mentalidades.
Tivemos que alterar também o sistema informático de controlo de produção: antes trabalhávamos para o stock, fabricando e vendendo na época cerca de 20 tipos de fibras.
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Que tipo de fibras fabricam hoje?
Hoje fabricamos mais de 500 tipos diferentes de fibra, que são produzidos personalizadamente, à medida de cada cliente. É a diferença entre uma fábrica de fatos e um alfaiate.Nós somos cada vez mais alfaiates de fibras e fabricamos para clientes que se focam em nichos de especialidade, que são aliás os mais competitivos na Europa."

Esta estratégia é tão querida, tão em sintonia com este blogue...
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E em linha com o final da parte II... tornaram-se tão alemães que acabaram por ser comprados por um campeão escondido alemão.

People with skin in the game

Segunda-feira, 27 de Maio, 19h30

Terça-feira, 28 de Maio, 19h30

A bosta e, depois, o lavrar da terra, é sempre um sinal reconfortante.

terça-feira, maio 28, 2013

Curiosidade do dia



Impressionante, para quem viveu os anos 80 do século passado:
"Sony has made money making Hollywood movies and selling music. That profitable part of the business is what Daniel S. Loeb, an American investor and manager of the hedge fund Third Point, wants Sony to spin off to raise cash to resuscitate its electronics business.
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But as Mr. Loeb pressures Sony executives to do more to revive the company’s ailing electronics arm, some analysts are asking, Why bother?
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Sony, it is suggested, might be better off just selling insurance.
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Or just making movies and music. But not electronics.
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A new report from the investment banking firm Jefferies delivered a harsh assessment of Sony’s electronics business. “Electronics is its Achilles’ heel and, in our view, it is worth zero,” wrote Atul Goyal, consumer technology analyst for Jefferies, in the report, released this week.
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“In our view, it needs to exit most electronics markets.”"

Trecho retirado de "Sony’s Bread and Butter? It’s Not Electronics"

A caminho de Mongo

Na semana passada o JdN publicava o título "Criam-se empresas em Portugal como não se via há cinco anos" e "Onda de novos negócios "rebenta" em plena crise".
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Para este blogue é um sintoma de uma evolução estrutural em curso, em linha com aquilo a que chamo a transição para Mongo onde o auto-emprego vai ter cada vez mais peso.
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Hoje, descubro este título "Young jobless fuel growth in UK start-ups":
"Thirty per cent of 1,627 people interviewed by YouGov for the study said they believed they would be self-employed in the future, while one in four said they expected to be their own boss within five years.
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If even a small amount of these predictions came true it would be a significant increase on the current situation where only 5 per cent of young people are self-employed."
Mas o fenómeno não é só para novos, como no relato do JdN:
"The Kauffman Foundation, a US-based think-tank dedicated to the study of entrepreneurship, recently calculated that the average age of people starting high-growth companies was 40 and that the fastest growing age band for entrepreneurship in the US was among 55 to 64 year olds."