Cooperativas, partes interessadas, valor e a sua partilha

Se a maior riqueza que há num ecossistema é a sua biodiversidade, porque encerra em si a robustez para lidar com o desconhecido, também numa economia a heterogeneidade e idiossincrasia é algo positivo pelas mesmas razões.

Recentemente visitei empresa muito bem sucedida e que, imaginem:

• desistiu de crescer em quantidade, só aposta em crescer por aumento de preços, por subida na escala de valor;
• rejeita clientes;
• rejeita crescer mais do que um certo valor por cliente;
• rejeita convites de clientes para investir em novas fábricas em mercados onde esses clientes estão a implantar-se ou a expandir-se.

A gerência consegue explicar o racional por trás de cada uma dessas decisões. Outra gerência composta por outras pessoas poderia tomar outras decisões. Não há resposta certa, não há resposta única.

Sabendo e crendo na frase "Não há resposta certa, não há resposta única.", apesar de tudo, fico com pena disto "Aumenta procura direta de azeitona em Murça devido a quebras a nível internacional":

"A azeitona sai daqui a granel e não colocamos nós as nossas marcas no mercado internacional”, salientou. O responsável considerou ainda que, com esta venda direta, “não há mais-valia para o azeite de Trás-os-Montes”."

Quem segue este blogue sabe o quanto valorizo a aposta:

• na autenticidade;
• na fuga ao granel comoditizado;
• na aposta numa marca;
• na subida na escala de valor;

No entanto, também sei que cada produtor é que sabe da sua vida.

O que levanta outra questão:

"esta situação pode “condicionar a vida das próprias cooperativas”." 

Até que ponto as cooperativas estão a fazer o seu trabalho? Até que ponto as cooperativas estão a tratar os produtores como partes interessadas livres que devem ser cativadas e seduzidas para um projecto de longo prazo? Até que ponto as cooperativas estão a recompensar convenientemente os produtores? Até que ponto as cooperativas têm elas próprias uma gestão suficientemente ágil? Para eventualmente melhorar preços a pagar aos produtores e negociar melhores condições com a procura? Para aproveitar oportunidades e colocar em novas prateleiras o seu azeite numa altura de escassez? Para subir preços em tempos de escassez?

Imaginem uma cooperativa com um sistema de gestão certificado pela ISO 9001 a marcar uma revisão do sistema extraordinária para actualizar a análise do contexto e das partes interessadas e tomar decisões à priori, a comandar os acontecimentos em vez de, com as calças na mão, ir a reboque dos acontecimentos.

BTW, estão a ver aquelas simulações sobre a vida das estratégias? Uma estratégia tem sucesso e a maioria das empresas está a tentar ter sucesso seguindo-a. Depois, algo muda no contexto, e uma empresa-pioneira testa uma nova abordagem e tem algum sucesso, à medida que essa abordagem vai se aperfeiçoando, o sucesso vai aumentando, o próprio contexto co-evolui e o spill-over começa a contaminar outras empresas que começam a seguir a mesma estratégia. Então, a densidade de uso da estratégia anterior começa a baixar e a da nova estratégia começa a subir. Depois, algures no tempo, uma nova alteração de contexto e uma nova experiência a nível de estratégia. Experiência que pode passar por recuperar uma estratégia anterior, uma estratégia entretanto abandonada.

Voltar a uma estratégia entretanto abandonada pode ser um retrocesso, pode ser um erro, pode ser muita coisa, mas voltamos ao princípio e à idiossincrasia.

Risco

Quando comecei a trabalhar com empresas de calçado no final da década passada percebi que quase todas tinham um indicador que nunca tinha encontrado até então em PME: o indicador media o número de clientes responsáveis por X% das vendas.

As empresas, como gatos escaldados que da água fria têm medo, queriam reduzir a dependência de um único cliente porque tinham aprendido o quão isso as colocava numa posição de fragilidade.

Ao ler este título "Maioria das 10 maiores exportadoras trabalham à volta de um carro" pensei na posição de fragilidade dos políticos da situação de turno que se comprazem com as exportações das empresas grandes sem olhar para as das PME.

O que vale é a diversidade das exportações feitas pelas PME, o que contribui para alguma antifragilidade do emprego do sector transaccionável da economia.

Agora imaginem que o carro eléctrico, ou o carro autónomo descabela o sector automóvel...

E recuo a 2003:

""Life is the most resilient thing on the planet. It has survived meteor showers, seismic upheavals, and radical climate shifts. And yet it does not plan, it does not forecast, and, except when manifested in human beings, it possesses no foresight. So what is the essential thing that life teaches us about resilience?Just this: Variety matters. Genetic variety, within and across species, is nature's insurance policy against the unexpected. A high degree of biological diversity ensures that no matter what particular future unfolds, there will be at least some organisms that are well-suited to the new circumstances."

Poema de Gary Hamel e Liisa Valikangas em "The quest for resilience", Harvard Business Review, Setembro de 2003"

Concorrência vs cooperação em Mongo

Considerem a metáfora de Mongo onde reina a concorrência imperfeita.

Concorrência imperfeita significa que não se podem fazer comparações directas entre as ofertas da empresa A e as ofertas da empresa B, porque elas são diferentes, destinam-se a necessidades diferentes ou a contextos diferentes, ainda que possam ter designações semelhantes.
.
Fazendo o paralelismo com a biologia recordo esta história com maçãs em "Mongo também passa por este regresso ao passado" e, esta outra em "Qual é o verdadeiro produto que a nossa agricultura pode oferecer? (parte II)" que me fez descobrir que há maçãs todo o ano e que uma Spartan não concorre com uma Braeburn ou uma Golden Delicious.
.
Ontem, o @pauloperes recomendou-me a leitura de um texto de Esko Kilpi "Redefining work" onde se pode ler:

"But what if high performance is incorrectly attributed to competition and is more a result of diversity, self-organizing communication and non-competitive processes of cooperation?.
Competitive processes lead to the handicapping of the system that these processes are part of. This is because competitive selection leads to exclusion: something or somebody, the losers, are left outside. Leaving something out from an ecosystem always means a reduction of diversity. The resulting less diverse system is efficient in the short-term, competition seems to work, but always at the expense of long-term viability. [Moi ici: Recordar Valikangas e o valor da diversidade para enfrentar os choques violentos do inesperado] Sustainability, agility and complex problem solving require more diversity, not less.
...
In games that were paradoxically competitive and cooperative at the same time, losers would not be eliminated from the game, but would be invited to learn from the winners. What prevents losers learning from winners is our outdated zero-sum thinking and the winner-take-all philosophy.
.
In competitive games the players need to have the identical aim of winning the same thing. Unless all the players want the same thing, there cannot be a genuine contest. Human players and their contributions are, at best, too diverse to rank. They are, and should be, too qualitatively different to compare quantitatively. Zero-sum games were the offspring of scarcity economics. In the post-industrial era of abundant creativity and contextuality, new human-centric approaches are needed.[Moi ici: Mongo!!!]
...
[Moi ici: Este trecho que se segue é muito interessante] The games we play have been played under the assumption that the unit of survival is the player, meaning the individual or a company. However, at the time of the Anthropocene, the reality is that the unit of survival is the player in the game being played. Following Darwinian rhetoric, the unit of survival is the species in its environment. Who wins and who loses is of minor importance compared to the decay of the (game) environment as a result of the actions of the players."[Moi ici: Desconfio que esta citação me vai acompanhar muitas vezes]

Percebo isto e penso isto há muitos anos, os consultores "meus concorrentes" são minhas testemunhas. Entretanto, numa caminhada ao final da tarde li "Brewing Together Works Better in the Craft Beer Industry" e pensei:
.
- UAU! Que grande encaixe!!!

"“I will return a call from anyone in the craft-beer industry who wants to talk,” he says. “Fritz and the other early craft brewers set that tone.”
.
Fifty years after Maytag bought Anchor Brewing and introduced craft beer to America, the sector’s esprit de corps extends well beyond friendly chats. Craft brewers open their doors to others. They share equipment and help train one another’s staffs. Trade secrets? Craft brewers take pride in having none.
...
cooperation fuels the growth, he says, not the other way around. Brewers have created a virtuous cycle that other industries ought to copy.
...
Any business sector that can be described as “craft,” “artisan” or “local” can benefit from collaboration among competitors,
...
Collaboration set the stage for the current craft-beer boom. “The craft category would not be what it is today if craft brewers hadn’t collaborated,” says Mike Kallenberger, a former Miller Brewing executive who now consults with craft brewers. “This category grew almost entirely by word-of-mouth, with virtually no advertising at all. The more they helped each other, the more people drank craft beer.”"

Separo o trecho que se segue porque suspeito que é outro que me vai acompanhar de futuro:

"Cooperation makes sense when “a segment needs to share knowledge to legitimize itself and increase sales in a battle against a common enemy,” says Sutton, citing the open-source software developers who created their collaborative culture to battle Microsoft’s dominance of the industry. “With a named enemy, an industry segment becomes a social movement.”" 

Shift happens!

No Público pode ler-se:

"Estado deve desenvolver uma acção empenhada na detecção e divulgação de mercados potencialmente interessantes e de vantagens comparativas dos recursos portugueses em relação a previsíveis concorrentes."

Lembrei-me logo do Lugar do Senhor dos Perdões.
.
Em "O regresso ao Lugar do Senhor dos Perdões":

"The takeaway is to stop thinking about whether the industry you are in is "good" or "bad" — recognizing that as the wrong question — and to focus instead on what you can do to win where you are." 

Em "Lugar do Senhor dos Perdões (parte II)":

"A filosofia por trás do caso do Lugar do Senhor dos Perdões está relacionada com a proposta de António Vitorino no Prós e Contras de ontem: o Estado é que sabe quais os sectores de futuro em que se deve apostar." 

Em "Lugar do Senhor dos Perdões (parte III)":

"The magnitude of within-sector heterogeneity implies that idiosyncratic factors dominate the determination of which plants create and destroy jobs, and which plants achieve rapid productivity growth or suffer productivity declines."

Lembrei-me logo de um vídeo que vi no sábado passado, em que Gary Hamel ao minuto 25 afirma que a melhor alternativa para os líderes é experimentarem, testarem (o nosso, fuçarem) e aprenderem com os erros, para melhorarem a abordagem seguinte:

"Organizations loose their relevance when there is more experimentation outside than inside"

E, por fim, lembrei-me logo do que comecei a ler em "Business Strategy - Managing Uncertainty, Opportunity, and Enterprise" de  J.-C. Spender:

"Strategy’s meanings are always “situated” reflections of the knowledge absences the strategist chooses to grapple with in the pursuit of profit. “What are we going to do now?” is the key question, and time matters. In our capitalist system these choices are incredibly varied, and strategic work is a corollary of this freedom of choice.
...
So this chapter moves towards a notion of strategic work as the practice of managerial judgment, choice, and persuasion rather than observation, computation, and instruction...
Any definition that ignores the particularities and difficulties of the context in which the goal is pursued is useless “one-handed clapping.” Because particulars are crucial to the nature of strategic work, no general definition can work. Second, not every distinction helps. Sometimes market segmentation will matter, sometimes not. Likewise technological evolution will sometimes matter and sometimes not. Strategic work begins with finding the specific distinctions that are appropriate to help us wrap our arms around the particular collision of intention, context, and difficulty that is the firm.
...
Merely being in a context does not mean you need a strategy; you may have no intention of changing your situation. Intention is not simply about reaching for a goal, it is also about purposively or intendedly moving away from your current position and towards another particular situation. Thus intention and strategy are bound up with the specific changes we want to make in specific situations. The essence of the managers’ strategic work lies in the difficulties that stand in the way of satisfying their desire to make these changes. Paradoxically we have to know who we are—strategically speaking—before we can delineate the context of our goal seeking. Socrates was absolutely right on this—know thyself! Strategy is as much about choosing who we are as about choosing a goal or the context in which to pursue it. Again, strategy lies at the intersection of the actor’s chosen identity, her/his intention, and the difficulties s/he faces in a specific context."

Quem define o que é um mercado potencialmente interessante? Quem define quais são as vantagens comparativas dos recursos portugueses?
.
Vamos escolher um burocrata para tomar essas decisões?
.
Não! Que horror"
.
Vamos escolher um académico? Recordar Daniel Bessa e o calçado.
.
Vamos escolher um jornalista? Recordar André Macedo e o calçado e o têxtil.
.
Vamos escolher um empresário? Recordar Paulo Vaz da ATP e o têxtil.
.
Vamos escolher um governante? Recordar Pinho e a Qimonda.
.
Vamos escolher um político? Recordar ...
.
Todos falharam as previsões! São burros? Não! A realidade é que está em permanente dança e o que é verdade hoje amanhã é mentira. A única coisa que interessa em economia é o trecho de poesia que li em Setembro de 2004 na revista HBR:

"Life is the most resilient thing on the planet. I has survived meteor showers, seismic upheavals, and radical climate shifts. And yet it does not plan, it does not forecast, and, except when manifested in human beings, it possesses no foresight. So what is the essential thing that life teaches us about resilience?
.
Just this: Variety matters. Genetic variety, within and across species, is nature's insurance policy against the unexpected. A high degree of biological diversity ensures that no matter what particular future unfolds, there will be at least some organisms that are well-suited to the new circumstances."

Como se diz em inglês, "Shift happens!" e só a diversidade de opiniões e apostas cria a antifragilidade do todo e, mesmo as escolhas que parecem absurdas para uns, podem ser a solução para outros.
.
E volto ao texto do Público:

"Contudo, produzir e vender para o exterior em quantidades significativas, exige um forte empurrão por parte do poder político, particularmente do Ministério da Agricultura." 

Luxleaks em versão portuguesa?
E basta produzir? E conhecer os canais de distribuição? Seremos competitivos, nestas quantidades significativas, com as entregas aéreas diárias do Quénia? E o que fazer depois do final da Primavera até ao Inverno seguinte? Por que é que quem já está no terreno e com sucesso, não segue essa via?

Exemplo de liberalismo associativo e antifragilidade

Em Janeiro de 2009 relatei aqui, em "Um bom exemplo", o que pensava do "Plano Estratégico 2007-2013" para o sector do calçado que, então, acabara de ler.
.
Ontem, ao ler mais umas páginas do recente "2020 Footure - Plano Estratégico do Cluster do Calçado" encontrei o trecho que se segue e que logo me fez voltar a 2009:

"O sucesso não deve toldar a perceção sobre a realidade setorial. Em todos estes domínios, a indústria de calçado é muito diversificada: há empresas em estágios muito diferentes deste processo de evolução na cadeia de valor.
.
Nem poderia ser de outro modo. Transformar uma empresa habituada a ser subcontratada por compradores internacionais para fabricar séries longas numa empresa que concebe e comercializa a sua própria marca é um processo difícil e demorado, para o qual nem todos estão capacitados.
.
Muitas empresas estão ainda focadas em gamas de produto pouco valorizadas. Muitas carecem dos recursos financeiros que lhes permitiriam integrar, sem pôr em causa a sua sobrevivência, o risco associado à marca própria e/ou internacionalização. Muitas apresentam carências em termos de organização e controlo de gestão. Muitas debatem-se com limitações nas qualificações dos recursos humanos, aos vários níveis da hierarquia e nos vários domínios funcionais.
...
A estratégia para os próximos anos tem que acomodar a diversidade da indústria: não há um modelo de negócio único que seja adequado a todas as empresas. A diversidade tem, aliás, virtualidades, permitindo que as empresas se estruturem em redes, em que nem todos assumem as mesmas funções e responsabilidades, o que é um dos mecanismos fundamentais de difusão do conhecimento no seio do cluster."

Já em 2009 tinha sido surpreendido por este tipo de "liberdade empresarial", por este liberalismo associativo, que percebe que não existe um modelo a seguir pelo sector mas um ecossistema de modelos de negócio. Escrevi então:

"um documento que não assume uma visão monolítica e aborda as diversas oportunidades para prosperar: diferentes tipos de clientes-alvo; diferentes vectores de inovação (materiais - nanomateriais, tratamente de superfícies por plasma ou laser, biodegradáveis, tecnologia, organização - por exemplo na actividade comercial e na logística, produtos e modelo de negócio)."  

A poesia de Valikangas volta sempre a este blogue:

"Life is the most resilient thing on the planet. I has survived meteor showers, seismic upheavals, and radical climate shifts. And yet it does not plan, it does not forecast, and, except when manifested in human beings, it possesses no foresight. So what is the essential thing that life teaches us about resilience?
.
Just this: Variety matters. Genetic variety, within and across species, is nature's insurance policy against the unexpected. A high degree of biological diversity ensures that no matter what particular future unfolds, there will be at least some organisms that are well-suited to the new circumstances."

Se apostamos tudo em meia dúzia de tiros de alto calibre estamos a correr um risco desnecessário como sector, comunidade, empresa, ...
.
Nunca esquecer o "Espanha! Espanha! Espanha!"
.
BTW, num mundo de incerteza, a variedade da comunidade é o melhor remédio, gera a tal antifragilidade.

Acerca da variedade intra-sectorial.

Uma economia saudável funciona assim, sem caminho único, sem a Grande Estratégia delineada por um Grande Planeador e que todos devem seguir. De um lado, o caminho da eficiência, da escala, do volume, da organização, da logística:

• Grupo Aquinos investe 30 milhões em nova fábrica no concelho de Tábua

Do outro, o caminho da personalização, do pessoal, da autenticidade, da narrativa:

"Todos os produtos são produzidos por encomenda em Portugal. Desta forma conseguimos corresponder a pedidos de personalização do móvel, respeitando sempre a qualidade de desenho. Alterações de dimensões, acabamentos, cores são possíveis. Alterações mais profundas poderão estar sujeitas a uma comissão de desenvolvimento/produção. Todo o mobiliário é produzido manualmente por oficinas de pequena escala e por artesãos. Grande parte dos fornecedores são empresas familiares locais. Fazemos um esforço para que os nossos fornecedores estejam sediados perto do nossa unidade de produção. Neste momento, grande parte dos nossos fornecedores distam cerca de 15km."

Há bocado, numa conversa no Twitter, lembrei-me disto:

 'Amateurs talk strategy, Professionals talk logistics' 

Aqui os termos amador e profissional estão relacionados com a aplicação dos conceitos estratégia e logística no ambiente militar. Um amador pode entreter-se com cogitações estratégicas sobre como vai ganhar uma guerra. Contudo, sem uma logística capaz de suportar o exército, qualquer estratégia é um ídolo de pés de barro, porque os soldados precisam de comer e beber.
.
A malta da Aquinos deve ser craque, mas craque mesmo, de  logística.
.
Quantas empresas em Portugal podem dizer que controlam essa vertente de forma profissional? Faz sentido impor um modelo de negócio único a todos? Uma economia saudável é esta diversidade...
.
E volta a 2003, a Setembro de 2003, nunca me esqueço desse mês:

"Every business is successful until it’s not. What’s amazing is how often top management is surprised when “not” happens. This astonishment, this belated recognition of dramatically changed circumstances, virtually guarantees that the work of renewal will be significantly, perhaps dangerously, postponed.
.
Why the surprise? Is it that the world is not only changing but changing in ways that simply cannot be anticipated—that it is shockingly turbulent? 

Como reduzir o risco de obsolescência de um sector económico?

"Valuing Variety
 Life is the most resilient thing on the planet. It has survived meteor showers, seismic upheavals, and radical climate shifts. And yet it does not plan, it does not forecast, and, except when manifested in human beings, it pos-sesses no foresight. So what is the essential thing that life teaches us about resilience? Just this: Variety matters. Genetic variety, within and across species, is nature's insurance policy against the unexpected. A high degree of biological diversity ensures that no matter what particular future unfolds, there will be at least some organisms that are well-suited to the new circumstances."

Permitindo, promovendo e valorizando a diversidade, a variedade intra-sectorial.

Co-existência de empresas com estratégias distintas para diferentes clientes-alvo

Outra vez o paralelismo da biologia para a economia, como eu gosto de aprender, através da biologia, a seguir a via menos percorrida, "Widen Your Options. How can you expand your set of choices?"

"Similar species commonly use limiting resources in different ways. Such resource partitioning helps to explain how seemingly similar species can coexist in the same ecological community without one pushing the others to extinction through competition.
...
For example, it is not uncommon to find 100 species of coral on a reef in Fiji or Hawaii or 150 species of fish feeding on or sheltering among the same corals. Biodiversity is not something that is just observable in tropical paradises — a close look at birds in a local park or the fish caught in a local pond will reveal numerous species.
...
Classic experiments and mathematical models show that two species cannot coexist on the same limiting resource if they use it in the same way: The superior competitor will always win out. If ecologically similar species (like corals on a reef or plants in a field) compete with one another for limiting resources, what stops the best competitor from out-competing all the others? The answer may lie in species "doing their own thing" — specializing in their use of resources and thereby limiting their competition with others.
...
Ecological theory shows that interspecific competition will be less likely to result in competitive exclusion if it is weaker than intraspecific competition. Resource partitioning can result in exactly this! By consuming slightly different forms of a limiting resource or using the same limiting resource at a different place or time, individuals of different species compete less with one another (interspecific competition) than individuals of the same species (intraspecific competition). Species, therefore, limit their own population growth more than they limit that of potential competitors, and resource partitioning acts to promote the long-term coexistence of competing species.
...
Around 25 years ago the island of Daphne Major, originally host to just a single species of Darwin's finch (Geospiza fortis) was invaded by another, larger beaked species (G. magnirostris). Amazingly, researchers have documented a rapid evolutionary shift in the sizes of beaks in G. fortis. In response to severe competition for larger seeds it has evolved to take full advantage of small seeds."

Trechos retirados de "Resource Partitioning and Why It Matters"

E a "Via Negativa"? (parte I)

Sempre que não resisto a ler Jaime Quesado, invariavelmente acabo a leitura  com a recordação do que Popper dizia acerca de quem não escreve de forma clara, deliberadamente.
.
Em "O fomento industrial" leio:

"ou se reinventa por completo o modelo económico (Moi ici: Reinventar por completo? Será que é mesmo preciso arrasar tudo? E que mente sabe o que deve ser arrasado e o que deve substituir o que foi arrasado? E os macacos sabem voar?)

...
"Falta em Portugal um sentido de entendimento colectivo de que a aposta nos factores dinâmicos de competitividade, numa lógica territorialmente equilibrada e com opções estratégicas claramente assumidas é o único caminho possível para o futuro." (Moi ici: Tirando a vertente do "territorialmente equilibrada", não tem sido isto que se tem feito no último século? Os governos interpretarem o "entendimento colectivo" e torrarem dinheiro em medidas de fomento top-down?)
...
"Uma nova economia, capaz de garantir uma economia nova sustentável, terá que se basear numa lógica de focalização em prioridades claras." (Moi ici: E quem define quais são as prioridades claras? E quem sabe quais são as prioridades claras? Eu tenho medo de prioridades claras!!! Acredito em prioridades claras para uma empresa, tenho medo de prioridades claras para um colectivo de empresas - prefiro pensar em ecossistema de empresas com diferentes abordagens e que enriquecem a diversidade "genética" de um sector económico - e sei que prioridades claras para uma economia é uma receita certa para a desgraça)

Este tipo de pensamento está nas antípodas do que acredito. Eu não acredito no Grande Planeador, eu não acredito no CyberSyn, eu não acredito no bem intencionado "Espanha! Espanha! Espanha!".
.
O mundo é demasiado complexo para que um Grande Geometra bem intencionado saiba o que há a fazer. E, porque as prioridades claras de hoje, amanhã se transformam numa armadilha mortal, o truque é não haver prioridades claras para uma economia. O truque é não apostar no intervencionismo ingénuo, mais uma vez, bem intencionado mas perigoso.
.
Cada vez mais, comparo a biologia com a economia. E a biologia dá-nos uma grande lição... (ao recordar Valikangas tive uma surpresa.)

"Life is the most resilient thing on the planet. I has survived meteor showers, seismic upheavals, and radical climate shifts. And yet it does not plan, it does not forecast, and, except when manifested in human beings, it possesses no foresight. So what is the essential thing that life teaches us about resilience?
Just this: Variety matters. Genetic variety, within and across species, is nature's insurance policy against the unexpected. A high degree of biological diversity ensures that no matter what particular future unfolds, there will be at least some organisms that are well-suited to the new circumstances."

Ontem terminei a audição de "Antifragile"... e já tenho saudades!!!

"in the fragile category, the mistakes are rare and large when they occur, hence irreversible; (Moi ici: Os inevitáveis erros do Grande Planeador) to the right the mistakes are small and benign, even reversible and quickly overcome. They are also rich in information. So a certain system of tinkering and trial and error would have the attributes of antifragility. (Moi ici: Os inevitáveis erros do actor individual, que levam a uma variedade de abordagens, a uma multiplicidade de alternativas... talvez algumas resultem agora, talvez algumas resultem amanhã, talvez os erros de agora, porque pequenos são comportáveis, permitam aprender algo que falta para criar uma abordagem que resulte amanhã) If you want to become antifragile, put yourself in the situation “loves mistakes” - to the right of “hates mistakes”- by making these numerous and small in harm. We will call this process and approach the “barbell” strategy.
...
Nature is all about the exploitation of optionality; it illustrates how optionality is a substitute for intelligence. Let us call trial and error tinkering when it presents small errors and large gains.
...
All this does not mean that tinkering and trial and error are devoid of narrative: they are just not overly dependent on the narrative being true - the narrative is not epistemological but instrumental. (Moi ici: Por isso é que os empreendedores com a 4ª classe avançam e os que têm um doutoramento hesitam e não avançam. Os primeiros não dependem de uma narrativa de "prioridades claras" simplesmente tentam e tentam e tentam até que, eventualmente, encontram algo que resulta. David não era militar de carreira, não tinha experiência de combate militar, e isso libertou-o para uma abordagem não canónica. Os doutorado na ciência da guerra não viam alternativa no combate com Golias... é preciso apostar na arte (da guerra))
...
When engaging in tinkering, you incur a lot of small losses, then once in a while you find something rather significant. Such methodology will show nasty attributes when seen from the outside - hides its qualities, not its defects.
...
Evolution proceeds by undirected, convex bricolage or tinkering, inherently robust, i.e., with the achievement of potential stochastic gains thanks to continuous, repetitive, small, localized mistakes. What men have done with top-down, command-and-control science has been exactly the reverse: interventions with negative convexity effects, i.e., the achievement of small certain gains through exposure to massive potential mistakes."

E parece que não aprendemos nada...

"“não são apresentadas [DEO] políticas de relançamento da actividade económica com maior efeito multiplicador no emprego," 

Abençoada troika, senão este também dançava ao som desta música de Quesado.
.
E a "Via Negativa"?

O crescimento da desigualdade

Quando se fala no aumento da desigualdade social eu penso logo nisto "‘Gazelles’ widen company growth gap" como a verdadeira causa:

"The divide between midsized UK companies that are merely surviving and the better-performing “gazelles” is widening, according to a new report.
.
Figures compiled by Experian, the credit checking agency, noted that although the overall number of medium-sized companies – defined as those with turnover of £2.5m-£100m – has been broadly flat at 24,955 over the past 12 months, the number of businesses within that group which have achieved high levels of growth has increased by 10 per cent to 4,353."

É a velha história que os macroeconomistas não incluem nos seus modelos, qualquer sector de actividade económica está carregado de heterogeneidade, de variabilidade, de diversidade de abordagens, de diversidade de visões, de diversidade de interpretações do que é problema e do que é solução. E é essa diversidade que torna as sociedades e as economias resilientes.
.
Recordar a série "Lugar do Senhor dos Perdões", com especial relevo para as partes II e III.

O crescimento não é um objectivo

Esta conversa de Ulrich:

"Para Fernando Ulrich, é preciso "reunir as empresas principais e/ou mais dinâmicas de cada sector, o Governo e os bancos" para se chegar a uma metodologia comum de crescimento económico."

É a mesma conversa daquele dia em 2005 em que um senhor de cabelo grisalho proferiu aquelas famosas palavras:

"Espanha! Espanha! Espanha!"

Esta gente acredita no Grande Planeador, acredita que o Papá-Estado sabe tudo e consegue prever o futuro... não conseguem olhar para trás e apreciar o panorama?
.
O que será uma metodologia comum de crescimento?
.
Em economia, tenho horror ao comum! O comum gera o pensamento único e o pensamento único gera falta de diversidade, falta de resiliência, incapacidade para sobreviver a um acontecimento singular. Nunca deixo de me surpreender com a incapacidade de confiarem no funcionamento saudável de uma economia, com milhões de agentes anónimos a pensarem e a actuarem com base no seu interesse...
.
Ulrich está a pedir um "O dia seguinte".

O crescimento não é um objectivo, não é um destino. O crescimento há-de ser a consequência, o rasto que voltamos a deixar ao viver as nossas vidas naturalmente.

O paradoxo que nos atrofia

Deste artigo "Nine paradoxes of problem solving" de Alex Lowy, publicado na revista "Strategy & Leadership" (Vol. 39 no 3 2011, pp. 25-31) saliento este paradoxo, tão aplicável ao nosso país, sempre cheio de ministros que sabem o que é melhor para nós e que estão sempre dispostos a ajudar-nos:
.
"Paradox #6 – the helper’s paradox – where help only makes things worse
.
In theory, we understand that people and organizations are better off when they solve their own problems, and that we should respect boundaries. But sometimes it’s simply too hard to leave things alone when we see, or believe we see, a need. Unfortunately, the result is often the opposite of what we had hoped for, and the problem either gets worse or more complicated as a result of the tension created. (Moi ici: Como no caso da ajuda que se dá à jovem borboleta que luta desesperadamente para sair do casulo)
.
As a general rule, problems are solved best by whoever owns the problem. (Moi ici: E como as pessoas são todas diferentes, e como muitos problemas são wicked messes... há milhares de alternativas de qualquer coisa a que se possa chamar de solução, pelo menos temporária. O que nos leva a Mongo e à explosão de Hausmann, e à diversidade de hammel e valikangas, o melhor seguro para o futuro de uma comunidade) The helper’s paradox occurs when you can see, or believe you see, both the problem and solution affecting another person, and choose to impose these insights on them. (Moi ici: Em suma, um ministro, ou pior ainda ... uma FCF)
.
We’re all susceptible to this impulse. It usually comes from caring and a genuine desire to help, but too frequently it is coupled with the much less healthy need to control and protect. (Moi ici: Claro que numa sociedade socialista, muitas vezes os primeiros a pedir ajuda são os próprios empresários... como escreveria #arroja "Habituados a ouvir a explicação do padre na igreja, não estão habituados a pensar por si próprios" E têm medo da dor que acompanha a liberdade de quem decide e arca com as consequências... têm medo, sem o saberem, de Kierkegaard ou de Sartre)
The next time you find yourself in this situation, begin by asking for permission to share your advice. If the answer is affirmative, proceed; if negative, respect the request and back off.
.
Once given, let it go. Even if you’re right – and there is always a slim chance you aren’t – repetition only makes it harder for the recipient to accept and act on the suggestion."

A diversidade é o melhor seguro para a sociedade

Ontem, o JdN, publicou o artigo "Patrões traçam negócios de futuro para dar força às exportações" ... no melhor pano cai a nódoa.
.
Faz-me lembrar aquele grito "Espanha! Espanha! Espanha!" Como se alguém tivesse toda a informação e fosse capaz de decidir que negócios é que têm futuro...
.
Essa é uma decisão demasiado importante para ser outsourced a outros que não os donos do capital que arriscam o seu dinheiro.
.
A idiossincrasia de cada capitalista, a sua experiência de vida, o grau de risco que está disposto a correr, os recursos de que dispõe, os talentos que consegue recrutar, ... há tantos factores em jogo... prefiro confiar na biodiversidade, o melhor seguro contra o imprevisto.
.
Por exemplo, no artigo acima referido encontrei:
.
"No mobiliário, Fernando Rolin fala da inevitabilidade de um reposicionamento no mercado, para voltar à produção em massa. Será um "downgrade"? O presidente da AIMMP não concorda. Diz que se trata apenas de pragmatismo e até dá como exemplo o fenómeno Ikea "No tempo das vacas gordas pensou-se que era com mobiliário de valor acrescentado que lá íamos. Tínhamos boas fábricas na 'mass production', mas nós negamo-lo e começamos a fazer produtos diferenciados", lembrou. "Hoje as famílias portuguesas e europeias têm menos dinheiro. Não é um 'downgrade', mas temos de trabalhar para um 'targef diferente", rematou Rolin."
.
Produzir é o mais fácil! Difícil, difícil é arranjar clientes dispostos a pagar. Isso é que é difícil.
.
Primeiro, não conheço o sector do mobiliário em profundidade. Contudo, não creio que tenhamos qualquer futuro, no mobiliário ou outro sector onde não tenhamos vantagens competitivas naturais, na competição pela quantidade.
.
Cerca de 60% da produção de mobiliário é para exportação... Portugal é, praticamente, o único país do mundo em recessão em 2011 e será-o em 2012. O resto do mundo está bem melhor do que nós.
.
As fábricas portuguesas podem trabalhar para a IKEA, que lhes espreme as margens como só um parasita inteligente sabe fazer, mas a IKEA controla o ponto de originação de valor: o contacto e a experiência na vida do consumidor. Hoje em dia, mais importante do que ter uma fábrica e produzir é montar um modelo de negócio que seja sustentado numa vantagem competitiva.
.
Julgo que para o mobiliário do preço-baixo a Moviflor et al pode obter melhores condições na Malásia ou na Tailândia.
.
Que as empresas tenham, eventualmente, de ser mais pequenas, mais especializadas, concedo. Agora que regridam para o combate do preço... é descer na escala de valor... é ... não sei classificar.
.
Mas quem sou eu? Não sou o dono do capital. É aqui que o empresário perde o pé e mergulha no "optimismo não documentado" e decide arriscar.
.
O mesmo dilema que encontro aqui "French wine industry ponders radical shift in marketing strategy", embora neste caso tenho muito mais dúvidas. O perigo para a sociedade é o espírito de manada, se todos seguirem a onda e se a onda falhar... todos perdem. Se uns seguirem e outros não, a sociedade fica protegida contra as emboscadas da realidade. Por isso, acreditar em gurus que prescrevem soluções totalitárias é perigoso.

É assim tão difícil perceber este fenómeno? (parte II)

Em comentário à parte I, o André escreveu:
.
"Mas a descida da TSU é vista como um meio para conseguir esse objectivo, de criar incentivos para que o setor transacionável e de alto valor acrescentado se desenvolva. Agora é certo que a descida da TSU não basta (como pode não ser eficaz: http://psicolaranja.blogs.sapo.pt/969087.html#comentarios), mas infelizemente o mundo político nâo dispõe de muitas outras formas de incentivos."
.
Caro André conhece a histório dos coelhos na Austrália?
.
Os ingleses introduziram o coelho na Austrália.
Como não tinham predadores, cresceram exponencialmente.

Então, os ingleses resolveram introduzir o inimigo natural do coelho... a raposa, para que elas caçassem coelhos.
.
As raposas, que não são burras, assim que se viram naquele novo habitat descobriram muitas presas autóctones muito mais fáceis de capturar que os coelhos. Assim, as raposas só marginalmente caçaram coelhos.
.
Sou sempre a favor da redução dos impostos, sempre! Mas não gosto de ser enganado na justificação:

• Se me vendem a redução da TSU para tornar as empresas que exportam mais competitivas não engulo. Tirando o caso das commodities, associadas a grandes empresas, o preço não é o order-winner das nossas exportadoras. Só conheci o paradoxo de Kaldor na semana passada.
• Se me venderem a redução da TSU para facilitar a vida às empresas que vivem do mercado interno concordo, o grosso do emprego está aqui e estas empresas vão viver tempos terríveis, o aumento futuro do desemprego virá sobretudo daqui, e tudo o que for feito para lhes aliviar o nó na corda que vai asfixiando o pescoço das empresas será bem vindo.
• Se me venderem a redução da TSU para capitalizar as empresas concordo.

Agora uma coisa lhe garanto caro André, a redução da TSU não vai criar incentivos para que o sector transaccionável e de alto valor acrescentado se desenvolva. E não vai porque as empresas são geridas por pessoas e as pessoas não são máquinas maximizadoras de benefícios (ainda ontem o Carlos Novais escrevia acerca do eficientismo). As pessoas não procuram maximizar a satisfação como máquinas, ou como formigas, As pessoas, e por isso, as empresas, procuram a satisfação suficiente a tal "satisficing".

.

Tenho idade suficiente para recordar o tempo em que o escudo desvalorizava todos os meses, se falar com empresários de empresas exportadoras sobre esse tempo... quase que lhes conseguimos ver a rolar pela face lágrimas de saudade desse tempo. Os clientes pagavam a pronto em moeda estrangeira e eles pagavam grande parte dos custos mais tarde em moeda nacional que valia cada vez menos. Quantas empresas aproveitaram para mudar de modelo de negócio e subir na escala de valor? Muito poucas.

.

Para mim é ao contrário, se as empresas, sem mexerem uma palha, vêem o seu rendimento aumentar por intervenção externa, não vão ter estímulo para mudar. Infelizmente, a maioria não muda por causa de relatórios e da reflexão, a maioria muda porque é obrigada a mudar, a maioria só muda quando o status quo se torna insuportável.

.

Ainda ontem de manhã numa empresa, a recolher informação para um diagnóstico, ao ouvir as pessoas, na minha mente desenhava-se este arquétipo tão comum: os recursos são escassos, por isso há a tendência para os aplicar naquilo que traz resultados imediatos e alivia a "dor", no entanto, isso põe em causa o investimento fundamental para o médio-longo prazo que só dará gratificação muito mais tarde. E o problema vai-se agravando... silenciosamente. Quando eclode é quase sempre fatal.

.

E porque é que o mundo político há-de dar incentivos?

.

Lembra-se do bem intencionado: Espanha! Espanha! Espanha!

.

Será que o mundo político sabe o que é que merece ser incentivado? Prefiro a tese de Hamel e Valikangas, diversidade é o melhor seguro contra o inesperado.

.

Se a sociedade for suficientemente livre economicamente, quem não se auto-incentivar será substituído por novos players.

O perigo dos incumbentes

Em tempos ouvi uma frase, um soundbite que ficou na minha mente
.
"Somos um país de incumbentes"
.
"For many reasons, start-up companies seem to walk through strategic innovation and business creation more easily than established companies. For the incumbents the question remains the same: how can established companies, with their over long time developed strategies, structures and cultures, equal the newbie's in successfully creating new businesses for future growth?
...
Quando uma economia protege demasiado os seus incumbentes, fica mais rígida, fica menos exuberante, fica mais conservadora, fica menos flexível.
.
É preciso baixar as barreiras à entrada para promover a biodiversidade empresarial.
.
""Organic growth becomes more difficult when markets mature and the locus of competition moves to price wars  between competitors offering more or less the same commoditized products and services. Process innovation (in order to reduce costs and cycle times)  and product innovation (by adding more feature rich products to existing product lines) are often too dominating ways to preserve the company's competitive position.
.
But there is another strategic option available to reinforce one company's growth potential: the creation of new businesses, creating new market space through new business concepts. They might focus on a new set of client needs or address new or meanwhile underserved customer segments. Or they might introduce new forms of delivering value."
.
Trechos retirados de "Strategic Innovation: Building New Growth Businesses" de Michael Moeller, Cornelia Stolla e Alexander Doujak.

Pergunta ingénua do dia (parte VI)

Continuado daqui.
.
Basta rever as fontes que tenho citado nesta série para perceber que algo está a mudar, que faz todo o sentido estudar o fenómeno em curso para "fazer batota" e aproveitar as correntes e marés como "passageiro clandestino"
.
E o que fazem as associações empresariais?
.
"Exportações: Indústria de moldes reclama mais diplomacia económica para divulgar capacidade nacional" estes textos são tão deprimentes... em vez de agarrarem o seu futuro com as suas próprias mãos, em vez de enfrentarem o touro olhos nos olhos, em vez de terem o locus de controlo no interior... refugiam-se no papá-estado, escondem-se atrás do estado, têm o locus de controlo no exterior... preferem lidar com um mafioso que lhes cobra a pretensa protecção, que não funciona, a um preço de agiota.
.
Em vez de uma associação que apoie a reflexão interna das empresas, que aposte na caracterização dos clientes-alvo, na definição do posicionamento, na formulação de uma proposta de valor, temos associações que preferem pedir ao papá-estado-mafioso que faça o trabalho que compete ao sector. Basta lembrar aquela afirmação de Sócrates em 2005 "Espanha! Espanha! Espanha!"
.
Outro exemplo de quem está a viver à custa do papá-estado e que, por isso, está sobredimensionado:
.
"Patrões desapontados com o Governo por adiantar pouco sobre reabilitação urbana"
.
Razão tem Helena Garrido "Mais Estado, em Vila da Feira":
.
"O Congresso das Exportações que ontem decorreu em Santa Maria da Feira foi recheado de declarações que ilustram bem o estado de condicionamento industrial em que o País vive e a irracionalidade a que chegou a actividade económica e financeira. Quando muitos querem menos Estado, em Santa Maria da Feira pediu-se mais Estado.

O Estado promete ajudas, os bancos querem fundos especiais para financiar as pequenas e médias empresas e as empresas querem dinheiro mas também regimes de excepção para os seus projectos.
...
Os outros, os empreendedores, aqueles que tentam ser aquilo que todos pedem e criticam não existir, aqueles que querem começar a construir um pequeno negócio, têm de cumprir a via sacra das mil e uma regras em departamentos, institutos e direcções-gerais várias.

Quando num Congresso das Exportações aquilo que soa mais alto é o pedido de mais dinheiro e protecção do Estado, ficamos tristemente esclarecidos sobre a vitalidade e independência das empresas que, em Portugal, têm voz no espaço público. É por isso, também, que não há novas gerações de grandes empresários.

Hoje temos barreiras para iniciar um negócio construídas com múltiplas e irracionais regras, regrinhas e regulamentos que criam dificuldades para venderem facilidades nas suas mais diversas formas. O tão criticado condicionamento industrial do Estado Novo não faria melhor."
.
Como escreveram Valikangas e Hamel, a hierarquia é boa a gerir a aplicação de recursos, a hierarquia é má a alocar recursos. O estado, com as suas regras, regrinhas, normas e ... cada vez mais dificulta o acesso de quem quer empreender aos clientes no mercado.
.
Continua.

Diversidade e robustez

Era bom que o Banco de Portugal lê-se isto "Sistema financeiro tem de aprender com a natureza e vacinar os propagadores de doença" e pensasse duas vezes antes de permitir a concentração do sistema bancário em Portugal:
.
""Os ecossistemas mostram-nos que a diversidade é realmente importante para ter robustez e isso é uma lição importante para o mundo financeiro", diz ao PÚBLICO Andy Haldane. Nos anos que antecederam a crise, cada banco procurou, de facto, diversificar-se, investindo em novos instrumentos financeiros, por vezes demasiado arriscados, como depois veio a comprovar-se.

Só que, na busca individual pela diversidade, os bancos fizeram todos as mesmas apostas e o sistema tornou-se excessivamente homogéneo. "Conclusão? Uma falta de diversidade que tornou o sistema financeiro mais frágil. Resultado? O colapso", conclui o director para a estabilidade financeira do Banco de Inglaterra. É isto que explica também por que é que os hedge funds (fundos de investimento), que se pensava que entrariam mais facilmente em colapso, acabaram por sobreviver à crise em melhor forma do que os próprios bancos, visto serem um sector mais pequeno, diversificado e especializado.

De acordo com os autores do estudo, as entidades reguladores não se aperceberam dessa excessiva homogeneidade da banca porque têm uma abordagem demasiado "micro", centrada individualmente nos bancos e que, por isso, deixa de fora os factores de risco sistémico."
.
Lê-se e não se pode deixar de recordar Hamel e Valikangas!!!
.
"The Quest for Resilience"

A evolução da ideia de mosaico estratégico (parte I)

"However celebrated, a turnaround is a testament to a company’s lack of resilience. A turnaround is transformation tragically delayed." (Moi ici: Citação muito adequada para acompanhar este artigo "Sócrates admite ir ainda mais longe nas medidas para combater a crise")
.
Os encalhados (aqui, aqui, aqui e aqui só nos últimos dias), os que ainda não viram a luz na estrada para Damasco, propõem a receita antiga, a receita em que foram doutrinados quando andavam na universidade.
.
No entanto, esquecem que toda e qualquer estratégia é situacional e, por isso, transitória.
.
"you have to face up to the inevitability of strategy decay.
...
Strategies decay for four reasons. Over time they get replicated; they lose their distinctiveness and, therefore, their power to produce above-average returns.
...
Good strategies also get supplanted by better strategies.
...
Strategies get exhausted as markets become saturated, customers get bored, or optimization programs reach the point of diminishing returns.
...
Finally, strategies get eviscerated. The Internet may not have changed everything, but it has dramatically accelerated the migration of power from producers to consumers. Customers are using their newfound power like a knife, carving big chunks out of once-fat margins."
.
Assim, a estratégia que resultava no tempo em que os encalhados andavam na escola e em que a procura era maior do que a oferta acabou, pelo menos para este país.
.
Quando comparamos os custos laborais em Portugal com os de outros países, como se pode ver neste quadro:

Percebemos que, por sistema, não podemos competir na venda de bens transaccionáveis com o argumento dos custos mais baixos... foi chão que deu uvas.
.
E, seguindo os ensinamentos de Bruce Greenwald e Judd Kahn em "Competition Demystified - A Radically Simplified Approach to Business Strategy" (que mencionei aqui) o melhor que há a fazer é reconhecer a incapacidade de competir pelos custos e abandonar o piquenique com estilo, para procurar outras paragens, outras estratégias onde possamos ser competitivos.
.
Podemos descrever o universo competitivo das empresas como se fossem paisagens competitivas:
.
"Fitness landscapes deform in response to changes in the abiotic environment and in response to coevolution. In coevolutionary processes, the fitness of one organism or species depends upon the characteristics of the other organisms or species with which it interacts, while all simultaneously adapt and change" (Moi ici: Este trecho é retirado de "The Origins of Order: Self-Organization and Selection in Evolution" de Stuart Kauffman. Conseguem imaginar uma paisagem com picos e vales? 

Conseguem imaginar que esses picos podem crescer e transformar-se em montanhas, ou podem diminuir até voltarem a ser parte do vale, Conseguem imaginar que de repente uma pequena área do vale emerge e transforma-se num pico. Sobre esta paisagem nascem, vivem e morrem organismos-empresas. Quanto mais elevado estiverem maior o seu sucesso, longas temporadas no vale levam à morte desses organismos-empresas. Recordo aqui também Lindgren e as suas experiências virtuais simulando a vida das estratégias.)
.
As estratégias que resultam num dado momento são função do estado do meio abiótico e dos estados dos organismos presentes em interacção. Mudando o estado do meio e mudando os estados dos organismos em interacção, surgem condições que facilitam novas estratégias e condenam as anteriormente bem sucedidas. É o velho: "É a vida!"
.
Call it the resilience gap. The world is becoming turbulent faster than organizations are becoming resilient. The evidence is all around us. Big companies are failing more frequently.
.
In less turbulent times, established companies could rely on the flywheel of momentum to sustain their success.
...
The fact that success has become less persistent strongly suggests that momentum is not the force it once was.
...
In the past, executives had the luxury of assuming that business models were more or less immortal. Companies always had to work to get better, of course, but they seldom had to get different — not at their core, not in their essence. Today, getting different is the imperative"
.
Quais são as novas estratégias que vão ter sucesso? Não podemos à priori saber, não podemos cometer este erro-socialista de palmatória de acreditar que se sabe mais do que o mercado na sua variedade de escolhas.
.
"Just as biology can teach us something about variety, markets can teach us something about what it takes to liberate resources from the prison of precedent. The evidence of the past century leaves little room for doubt: Market-based economies outperform those that are centrally planned. It’s not that markets are infallible. Like human beings, they are vulnerable to mania and despair. But, on average, markets are better than hierarchies at getting the right resources behind the right opportunities at the right time. Unlike hierarchies, markets are apolitical and unsentimental; they don’t care whose ox gets gored. (Moi ici: O dinheiro que se tem torrado em Srs dos Perdões, Qimondas e Aerosoles, sempre dinheiro perdido por que se trata de uma tentativa de salvar o passado, um passado que já não se ajusta a um novo mundo. E aquele grito "Espanha! Espanha! Espanha!" é um bom exemplo da incapacidade das hieraquias para alocarem recursos) The average company, though, operates more like a socialist state than an unfettered market. A hierarchy may be an effective mechanism for applying resources, but it is an imperfect device for allocating resources. Specifically, the market for capital and talent that exists within companies is a whole lot less efficient than the market for talent and capital that exists between companies.
.
In fact, a company can be operationally efficient and strategically inefficient. (Moi ici: Por favor voltar atrás e reler... e passar aos encalhados) It can maximize the efficiency of its existing programs and processes and yet fail to find and fund the unconventional ideas and initiatives that might yield an even higher return. While companies have many ways of assessing operational efficiency, most firms are clueless when it comes to strategic efficiency.  (Moi ici: Assim como os encalhados, só conhecem um pedal, só conhecem um caminho... perderam a plasticidade mental para equacionar outras alternativas novas? Ou nunca chegaram a cultivar essa propriedade?) How can corporate leaders be sure that the current set of initiatives represents the highest value use of talent and capital if the company hasn’t generated and examined a large population of alternatives? And how can executives be certain that the right resources are lined up behind the right opportunities if capital and talent aren’t free to move to high-return projects or businesses? The simple answer is, they can’t." (Moi ici: Reconhecer isto deve ser um trauma para os caviares e socialistas)
.
A única forma de saber é tentar, é experimentar:
.
"The isolation—and distrust—of strategic experimentation is a leftover from the industrial age, when variety was often seen as the enemy.
A variance, whether from a quality standard, a production schedule, or a budget, was viewed as a bad thing—which it often was. But in many companies, the aversion to unplanned variability has metastasized into a general antipathy toward the nonconforming and the deviant.
This infatuation with conformance severely hinders the quest for resilience. (Moi ici: Esta é uma grande crítica que pode ser feita aos sistemas da qualidade. Estão tão concentrados na conformidade que fazem esquecer,  ou sufocar, a experimentação. Pregam tanto a normalização que proscrevem a diferença, a novidade. Confundem variabilidade com variedade. Acredito que se trata de mais uma Torre de Babel, e as sucessivas recolhas de automóveis de todas as marcas em todos os continentes são, para mim, uma consequência da redução da diversidade e variedade de cabeças pensante e fornecedores na cadeia de valor do automóvel)
...
The final barrier to resilience is ideological. The modern corporation is a shrine to a single, 100-year-old ideal - optimization. From “scientific management” to “operations research” to “reengineering” to “enterprise resource planning” to “Six Sigma,” the goal has never changed: Do more, better, faster, and cheaper.
Make no mistake, the ideology of optimization, and its elaboration into values, metrics, and processes, has created enormous material wealth. The ability to produce millions of gadgets, handle millions of transactions, or deliver a service to millions of customers is one of the most impressive achievements of humankind.
But it is no longer enough.
The creed of optimization is perfectly summed up by McDonald’s in its famous slogan, “Billions Served.” The problem comes when some of those billions want to be served something else, something different, something new.  (Moi ici: Esta é a chave para aprender a competir no novo mundo, no planeta Mongo. Já não é uma luta pela uniformização homogeneizadora mas uma explosão de variedade luxuriante. Já não de mega-empresas multinacionais imperiais, mas de empresas rápidas, flexíveis, próximas e amigáveis)
.
As an ideal, optimization is sufficient only as long as there’s no fundamental change in what has to be optimized. But if you work for a record company that needs to find a profitable on-line business model, or for an airline struggling to outmaneuver Southwest, or for a hospital trying to deliver quality care despite drastic budget cuts, or for a department store chain getting pummeled by discount retailers, or for an impoverished school district intent on curbing its dropout rate, or for any other organization where more of the same is no longer enough, then optimization is a wholly inadequate ideal.
An accelerating pace of change demands an accelerating pace of strategic evolution, which can be achieved only if a company cares as much about resilience as it does about optimization.
This is currently not the case.
...
It’s not that optimization is wrong; it’s that it so seldom has to defend itself against an equally muscular rival. Diligence, focus, and exactitude are reinforced every day, in a hundred ways—through training programs, benchmarking,improvement routines, and measurement systems. But where is the reinforcement for strategic variety, wide-scale experimentation, and rapid resource redeployment?"
.
Trechos retirados de "The Quest for Resilience" de Gary Hamel e Liisa Valikangas.
.
E voltando à figura:

Nós estamos a abandonar um universo competitivo com um referencial único, com uma moda, com um padrão, com boas-práticas, paisagem central e da direita e, estamos a entrar no universo de Mongo em que existem n picos, existem inúmeras possibilidades, acabou a moda, ficam as tribos.
.
Continua



.

Não aprendem...

Em 2005 o grito era "Espanha! Espanha! Espanha!"
.
Espanha foi o que foi.
.
Agora o grito é "Vieira da Silva: Exportações devem apostar nos mercados fora da UE"
.
Não aprendem?
.
Não conseguem abstrair-se e fazer a experiência de saírem fora do corpo para ver o que está a acontecer? Para perceber o enquadramento?
.
A história do Génesis acerca da Torre de Babel é uma lição para todos aqueles que esquecem o valor, o poder, a vantagem da diversidade e, cometem o pecado de pensar e acreditar que conseguem adivinhar o futuro.
.
"Life is the most resilient thing on the planet. It has survived meteor showers, seismic upheavals, and radical climate shifts. And yet it does not plan, it does not forecast, and, except when manifested in human beings, it possesses no foresight. So what is the essential thing that life teaches us about resilience? Just this: Variety matters. Genetic variety, within and across species, is nature’s insurance policy against the unexpected. A high degree of biological diversity ensures that no matter what particular future unfolds, there will be at least some organisms that are well-suited to the new circumstances."
.
Trecho recolhido de "The Quest for Resilience" de Gary Hamel e Liisa Välikangas e publicado na HBR de Setembro de 2003.