Porque tenho medo do Moloch

Há um ano escrevi aqui "É assim tão difícil perceber este fenómeno" nomeadamente:

"Se me venderem a redução da TSU para facilitar a vida às empresas que vivem do mercado interno concordo, o grosso do emprego está aqui e estas empresas vão viver tempos terríveis, o aumento futuro do desemprego virá sobretudo daqui, e tudo o que for feito para lhes aliviar o nó na corda que vai asfixiando o pescoço das empresas será bem vindo."

Agora vemos o histerismo, um pouco por todo o lado, por causa do aumento dos números do desemprego.
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Quase todos os dias temos movimentações das associações patronais "Desemprego. CIP e CCP querem que UE deixe de descriminar países do sul" que pedem crescimento, autênticos adoradores de Moloch....
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Em Portugal, como em Espanha "Construção explica mais de metade da quebra de emprego em Espanha, investimento (eu sei, investimento é um eufemismo, gasto sem retorno positivo é torrefacção de dinheiro que será exigido a futuros contribuintes) da parte do Estado para reduzir o desemprego significa apostar na construção, no comércio, na restauração e nos empregos no Estado.
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Se fizerem o drill-down dos números do desemprego percebiam porque "Não me canso de me impressionar"
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O que disse Camilo Lourenço sobre o desemprego é tão linear, é tão claro... pena que mais gente não tenha esta coragem e frontalidade.
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Longe vão os tempos mais sensatos:

"“[O desemprego e os salário em atraso], isso é uma questão das empresas e não do Estado. Isso é uma questão que faz parte do livre jogo das empresas e dos trabalhadores (...). O Estado só deve garantir o subsídio de desemprego”. Mário Soares, JN, 28 de Abril de 1984"

Tempo de repensar a melhoria contínua

Mais uma vez o anónimo engenheiro de província... eu bem vos disse:

• Jun 2007 - "Não culpem a caneta quando a culpa é de quem escreve"
• Mar 2008 - "O perigo da cristalização"
• Fev 2009 - "Não culpem a caneta quando a culpa é de quem escreve"
• Set 2010 - "Seis Sigma e Inovação. Para mim não cola"
• Out 2011 - "Não culpem a caneta quando a culpa é de quem escreve"

Atentem neste texto de Ron Ashkenas "It's Time to Rethink Continuous Improvement":

"Looking beyond Japan, iconic six sigma companies in the United States, such as Motorola and GE, have struggled in recent years to be innovation leaders. 3M, which invested heavily in continuous improvement, had to loosen its sigma methodology in order to increase the flow of innovation. As innovation thinker Vijay Govindarajan says, "The more you hardwire a company on total quality management, [the more] it is going to hurt breakthrough innovation. The mindset that is needed, the capabilities that are needed, the metrics that are needed, the whole culture that is needed for discontinuous innovation, are fundamentally different.""

E recordar o que o anónimo engenheiro de província escreveu lá em cima em "O perigo da cristalização"

Acerca de Mongo

Uma série de tweets que apanhei com o hashtag #fei  relativo à conferência "Front End Innovation" em Orlando, Florida.

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Uma série de tweets sobre a permeação que Mongo está a fazer na nossa sociedade, passo a passo. O futuro a entranhar-se no presente.

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Palavras de Chris Anderson:
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there will be a Kodak style bankruptcy in toy mfg., because someone won't know how to respond to 3d printing revolution.
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Open source is breaking ip cost models allowing American manufacturers to undercut Asian cost by a third.

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20th century model: invent, patent, license. Today inventors can also do #manufacturing and marketing.

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If you are a manufacturer, note that people start 3d printing their own stuff. Don't follow Kodak.

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Licensing ideas to someone who owns means of production, not what web generation wants to do - they want to bring to mkt

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"Communities are everything," says Chris Anderson. Good products have good community.

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Kickstarter is the venture capitalist for the maker movement

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autodesk 123d can catch existing images via pictures. Then you can modify and print 3d models.

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old model - invent, patent, license. Now we can own end-to-end including manufacturing and speed to market.

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We're creating next generation of manufacturers in same way web/social media created next generation of publishers.

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@kickstarter one of the most radical #innovations of our age, enabling physical entrepreneurship.

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Making is manufacturing. We are all designers now

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barriers of entry to manufacturing so low now, my 7 year old can do it. What will mfg look like when tools improve?

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We are in ink jet era of 3D printers. When we get to laser-printing, kids will make their own toys - Watch out hasbro!

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After Chris Anderson's keynote, I'm feeling a bit inadequate for not manufacturing anything in my basement.

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Mark Johnson: avg lifespan of company on S&P 500 was 25 years in year 2000, today it is 12 years

Mais um sinal da mudança em curso

E quando uma PME portuguesa é contactada por um alemão interessado em representar as suas máquinas no Cáucaso!!!
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Desde quando se vê alemães a pedirem para representar máquinas fabricadas por uma empresa portuguesa?

O fim da barreira geográfica

Ao longo dos anos trabalho para convencer as empresas a escolher um grupo de clientes-alvo e a concentrarem-se em servi-lo sem se dispersarem com a ilusão da quota de mercado.
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Para isso resultar, as empresas têm de se concentrar em nichos de mercado onde possam ter uma vantagem competitiva, onde consigam fazer a diferença. E se o nicho que servem não tem dimensão para sustentar uma empresa, então, a solução não é abandonar o nicho, a solução é alargar a geografia e fazer como as mittelstand alemãs, procurar mais clientes do mesmo nicho noutras partes do mundo.
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Pois bem, Conrado Adolpho em "Os 8 Ps do Marketing Digital" expõe a coisa com muito mais clareza:

"Na nova economia, independentemente do nicho, a maioria das vezes o seu mercado será suficientemente grande para manter a sua empresa a funcionar e completamente acessível, se tiver um computador ligado à internet. ... Com o fim da barreira geográfica, os nichos - ou melhor, a cauda longa - transformam-se nos novos mercados. Isto significa que o preço premium, aquele cujo comprador é o que vê o maior valor possível no produto ou serviço, poderia ser praticado por todos os negócios; bastaria, para isso, encontrar o segmento certo. Nichos tornam-se massa. Isso só foi possível devido à queda da barreira geográfica. O segmento em questão, que vê maior valor no seu produto ou serviço, não precisa de ser de consumidores finais. É aí que reside a magia do negócio."

Dá para recordar o que escrevi neste postal "Act 9, 3-7 (parte IV)":
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"pursue niche strategies that combine product specialization with geographic diversification. Such a strategy can lead to a competitive advantage and above-average returns vis-à-vis broadly based competitors if (a) the firm offers differentiated products and services, appealing to a particular segment of customers and (b) the value chain that best serves the target segment differs from that of other industry segments. (Moi ici:IMHO, A grande lição para muitas PMEs exportadoras que conheço está aqui. Quando as desafio a serem muito mais concentradas, a definirem muito melhor os seus clientes-alvo, a serem muito mais focadas, respondem-me que se fizerem isso não conseguem sustentar a estrutura que têm. A lição alemã é: focar nos clientes-alvo, focar numa estratégia onde podem ditar as cartas e, viajar por todo o mundo à procura dos clientes que cumpram o perfil dos clientes-alvo.)"
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Quem são os clientes-alvo da sua empresa? Como é que a sua empresa aproveita o fim da barreira geográfica?"

Nunca vão perceber o que se está a passar

Apreciem a justificação dada pelo Banco de Portugal para explicar o aumento das exportações portuguesas neste artigo "Portugal está mais competitivo, diz o Banco de Portugal".

"O desempenho positivo das exportações no passado recente deverá estar relacionado com as melhorias, registadas em 2010 e 2011, de uma das principais medidas de competitividade internacional em termos de preços: os custos unitários do trabalho medidos em comparação com os suportados pelos produtores das restantes economias com que o país se relaciona."

Ou seja,  porque os preços isto, porque os custos unitários do trabalho aquilo... pois:

• 2010 - "O preço médio do calçado "made in" Portugal disparou este ano: segundo dados do INE, registou-se um acréscimo de 11% de Janeiro a Outubro, para 22,57 euros o par, um dos valores mais elevados a nível mundial. Em menos de um ano, o preço do par exportado aumentou mais de dois euros. Mais caro, só mesmo o sapato italiano."
• 2011 - "O "boom" da qualidade das "t-shirts" nacionais já tem medida. Em apenas um ano, de 2009 para 2010 (no período entre Janeiro e Outubro), a valorização deste produto foi de 42%. Em 2009, um quilo de "t-shirts" valia 19,04 euros e, no ano passado, o preço disparou para 27,12 euros."
• 2012 - "Calçado, têxtil e vestuário e mobiliário vão continuar a crescer. Portugal tem uma qualidade intrínseca única nestas áreas, graças ao conhecimento acumulado de décadas, ao nível do que de melhor se produz no mundo. O maior volume de exportações, principalmente para mercados fora da Europa, significa o reconhecimento da grande qualidade dos produtos nacionais. Por serem de pequena e média dimensão, as empresas portuguesas produzem pequenas séries, para nichos de mercado, com grande rapidez, eficácia e denotando uma enorme capacidade de adaptação. São trunfos fundamentais no mundo globalizado dos negócios."
• 2012 - "Resultado de mais de um ano de trabalho e várias patentes, a Greenbender apresenta-se aos clientes como uma máquina "muito precisa e inteligente", que minimiza a necessidade de operadores dedicados. Silenciosa, consome menos 65% de energia que os equipamentos tradicionais, é capaz de operar a alta velocidade e aumenta a produtividade de quinagem . "Em algumas peças, pode mesmo duplicar a capacidade de produção", sublinha Cardoso Pinto.

Acordem para o valor!!!

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Quanto maior é o valor que um cliente experiencia com o uso de um bem/serviço, melhor será a percepção que tem dele e maior o preço que está disposto a pagar por ele. O truque não é a redução dos preços, o truque está na diferenciação... nunca vão perceber o Evangelho do Valor, pois Lucas 10, 21.
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BTW, como apreciei esta surpresa "Economistas surpreendidos com menor queda do PIB no primeiro trimestre"

Tzadikim

À sua maneira os 36 Justos vão segurando as pontas deste país.
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Campos de Estarreja em Maio.

Onde?

A propósito de "Investimento externo na China diminui 2,38% até abril" onde se pode ler:

"O investimento oriundo dos EUA e do Japão aumentou 1,9 e 16%, respetivamente, mas o da Europa caiu 27,9%, indica a mesma fonte."

Quais as implicações desta evolução para a Europa?
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Parte deste capital evaporou-se, nunca chegou a existir (capitalistas sem capital), mas a outra parte, para onde foi, onde está a ser investida?

A experiência é tudo

"We live in an increasingly uncertain world, where the tools that served us well for so long no longer do. Technology isn’t sufficient; we can’t simply add features to attract an audience. There is no more efficiency to squeeze out of our operations, nor defects to remove from our products.
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How do we deliver great products and services in an uncertain world? The thing to keep in mind, not just in the abstract, but truly and viscerally, are your customers and their abilities, needs, and desires. When you do that, when you truly empathize with the people you serve, you’ll realize that for them the experience is the product we deliver, and the only thing they truly care about."
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Trecho retirado de "Subject to Change" de Peter Merholz, Todd Wilkens, Brandon Schauer e David Verba.

E um novo ciclo começa

À medida que as empresas sobem na escala de valor e procuram servir os seus melhores clientes, onde podem praticar preços mais elevados, oferecendo produtos e serviços com mais valor potencial. A base da escala vai ficando madura para que empresas disruptoras entrem em campo com novos produtos, serviços e modelos de negócio.
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Esta é a evolução normal num ecossistema maduro.
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E se o ecossistema não está amadurecido?
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Será que não existe uma massa crítica de empresas que tenha aprendido a subir na escala de valor? Será que ainda existe um relativo conforto na indiferenciação?
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Então, quando chega um choque externo: como a Ásia para o calçado e o têxtil, ou como a Espanha para a pesca nacional; entram os disruptores, vindos do exterior, em cena sem ainda haver experiência endógena de subida na escala de valor... segue-se um cenário de mortandade geral que acelera a evolução (selecção de teorias para escapar à mortandade, teste das teorias, replicação das bem sucedidas).
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Enquanto os velhos dinossauros vão morrendo e fazendo capas de jornal, aqui e acolá, timidamente, anonimamente, pequenos exemplos isolados vão, quais líquenes agarrados a rocha nua, descobrindo novas formas de sobrevivência primeiro e de sucesso depois. E um novo ciclo começa... "Portugal já exporta 1045 milhões em roupa"

Um exemplo para os pares

É sempre agradável encontrar bons exemplos que vingam no país, gente que indiferente à conversa da tríade, em vez de optarem pela guerra suicida dos preços, escolhe o caminho menos percorrido.
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Uma empresa que fabrica pedaleiras e travões para bicicletas, a única na Europa, a Miranda & Irmão em Águeda.
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Estão a imaginar o filme, uma empresa que fabrica pedaleiras e travões para bicicleta na Europa? Sacrilégio, o que diria a tríade!!! Ainda não fecharam? Não têm preço para competir com os chineses! Precisamos de sair do euro para apoiar estas empresas... sim a conversa do costume, a conversa de académico que continua agarrado ao preço e não descobriu ainda o mundo do valor.
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"Somos o único fabricante de pedaleiras e de travões na Europa. Esse é um trunfo de que não abdicamos. Os chineses competem pelo preço, nós nunca o faremos. (Moi ici: É tão raro encontrar um empresário com este discurso tão claro. Reparem no que vem a seguir) Apostamos no design, na inovação e na qualidade  (Moi ici: A receita que a Miranda & Irmão segue é a que coloca uma empresa no caminho do valor, da diferenciação, dos nichos, da produtividade à custa do valor e não da redução dos custos... nunca esquecer os números de Marn & Rosiello. A alavancagem do aumento do preço é fantástica, recordar também Dolan & Simon. Ou seja, conhecem e praticam o Evangelho do Valor... Ah! Se eles fossem usados como missionários, como exemplos para os pares, muito mais eficazes que conversa de consultor, mesmo dos que também conhecem esse Evangelho!!!)  e é isso que nos tem aproximado de empresas como a Bosch, com quem desenvolvemos produtos em parceria", explica João Miranda.
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A conceção de peças à medida do cliente (Moi ici: Não é só a inovação, o design e a ausência de defeitos, é também a flexibilidade, à customização), com acabamentos superiores e algumas adaptações ou inovações próprias, a par do cumprimento de requisitos "fundamentais para as grandes empresas europeias, como a estabilidade financeira ou as condições de fabrico e de testes na fábrica", constituem a atual força da Miranda & Irmão."

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(Moi ici: E a par disto, não podia ser de outra forma, conjugar com uma imagem de marketing) "apostar na venda visando apenas o lucro imediato" vale menos do que "apostar na marca - o caminho que permite solidificar a empresa" e prepará-la para o futuro. (...) Nos próximos dois anos, a empresa vai investir 250 mil euros em publicidade e marketing"nos mercados externos mais interessantes" - Alemanha, Holanda, Áustria e França - e que são também onde se encontram os principais clientes da empresa."

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(Moi ici: E como é que tudo isto começou?)

"e deve os seus 62 anos de história - a passar para a terceira geração da mesma família - à resiliência com que se adaptou à morte dos seus primeiros clientes nacionais: as marcas de motorizadas, incluindo as famosas Casal Boss e Famel.
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Para sobreviver, a Miranda & Irmão apostou na inovação e nos mercados externos para se afirmar com segurança." (Moi ici: Mais uns que não estiveram à espera do papá-Estado para lhes resolver o problema e fuçaram, fuçaram até encontrar uma alternativa, como estes outros.)

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Este ano já aumentou as vendas em 23% e já de olho num sector com futuro, as bicicletas eléctricas. Leiam este artigo "Um negócio de família que está a crescer e é exclusivo na Europa" uma bofetada de luva branca para todos os elementos da tríade e de quem os segue acriticamente.

O melhor exemplo é o dos pares!

"Pricing is the least understood and most poorly implemented element of the marketing mix. Whenever you see an overreliance on discounts and incentives to boost sales it's a red flag. Leading with price is a sure sign of an undifferentiated product or service. Far too many marketing and sales organizations overuse incentives and discounts. That's because it's easier to sell at a lower price than work to convince customers of the value inherent in a higher price. It's also human nature to sell at a lower price rather than accept the risk of losing a sale. The problem is that discounting behavior send a message to consumers that the offering isn't worth the asking price. Inevitably, customers will simply wait for a better deal. Selling on price is like a drug addiction. Once discounting behavior creeps into an organization it's difficult to control the habit."
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Esta é uma guerra difícil a de fazer entrar esta mensagem nas cabeças de muitos empresários.
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Mas assim que a mensagem entra... abre-se um admirável novo campeonato. Não é fácil mas é o que assegura um futuro com qualidade de vida, é o que assegura um nicho, é o que assegura independência.
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O melhor exemplo é o dos pares!
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Assim que começam a transpirar as histórias bem sucedidas de alguns pares que arriscaram e servem de pioneiros, começa a bola de neve a crescer.
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Trecho retirado de "The Business Model Innovation Factory" de Saul Kaplan.

Acerca do Kaisen

"Projeto Kaizen melhora até 35% produção da Sonae MC"
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Para não dizerem que estou contra a ferramenta:

"O Kaizen Institute Portugal está a trabalhar, desde 2009, com o Centro de Processamento de Carnes (CPC) da Sonae MC, em Santarém, com vista à introdução de melhorias ao nível da logística interna, expedição e linhas de produção. A implementação dos métodos "Kaizen Lean" irá aumentar a produtividade deste centro entre os 17% e os 35% dependendo do aumento da procura."

Faz todo o sentido aplicar esta ferramenta a um negócio em que a eficiência é tudo.
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Um senão, "está a trabalhar, desde 2009" e "A implementação dos métodos "Kaizen Lean" irá aumentar a produtividade"... 3 anos e ainda não obtiveram resultados?
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Recordar o bom velho Schaffer "Successful Change Programs Begin With Results"

À atenção das PMEs

O Aranha mandou-me um e-mail com o link para este texto:

"A internet subverte a ordem das coisas. O que é longe passa a ser perto, o que é pequeno passa a ser grande. O relacionamento é feito em larga escala, em massa, mas de maneira personalizada. A internet cria novas regras e um novo ambiente que faz com que uma pequena empresa possa competir com uma grande desde que ela entenda quais são essas novas regras. E elas incluem a quebra da barreira geográfica, o que faz com que a geografia passe a ficar cada vez mais irrelevante. As empresas passam a ser o conteúdo que divulgam na internet, o que faz com que uma empresa pequena, com uma boa curadoria e produção de conteúdo, se aproxime muito mais do consumidor do que uma grande empresa sem bons conteúdos."

Tão verdade!!!
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Ando há meses com um canvas para um modelo de negócio de apoio às PMEs com presença na internet... mas não cheguei a encontrar parceiros.
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Volta e meia recebo spam a publicitar a construção e manutenção de sites por 6€/mês, quase todos os dias encontro sites de PMEs que até estão bem concebidos mas que estão mortos..., ainda hoje são capazes de estar a desejar "Bom Natal"!!!
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Tanto dinheiro desperdiçado...
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Esta história "Com 9 anos já ganhou mais de 200 mil dólares" (vejam o vídeo) ilustra como a internet associada à autenticidade, e sublinho AUTENTICIDADE, faz milagres.
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Um dia há-de ser diferente... aliás, o futuro já cá está, está é mal distribuído.
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Trecho retirado de "É indiscutível o poder da internet na economia"

Crazy

A propósito de "maldade" Saul Kaplan usa o termo "crazy".

• "Saúde: Quem são os clientes-alvo?"
• "Será maldade?"

"It is not unusual for people vested in any business model to view new business models and the people associated with designing them as crazy."

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À medida que as empresas percebem e realizam que têm de abandonar o paradigma do produto trocado numa transacção e abraçam o conceito de valor percebido, sentido, experienciado durante o uso.
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Trecho retirado de "The Business Model Innovation Factory"

Mais gente que faz pela vida

"Em fevereiro, o presidente da ATP afirmava que a insatisfação com a qualidade, o aumento dos preços nos países asiáticos e a necessidade de produzir séries mais pequenas fizeram regressar à indústria têxtil e de vestuário nacional alguns clientes antigos. (Moi ici: Tópicos que não nos cansamos de salientar aqui como sendo matéria-prima para uma diferenciação estratégica. Basta pesquisar os marcadores: flexibilidade, rapidez e proximidade. Ver *)
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O presidente da ATP reconheceu que "há um conjunto de fatores a jogar a favor" da indústria nacional, que tem assistido ao regresso de clientes antigos, marcas internacionais, que tinham trocado o `made in Portugal` pelo `made in China`."

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Texto retirado de "Crescimento do têxtil tem sido "muito modesto" em 2012" o título faz-me recordar este postal de 2010 "Arrepiante".

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Não adianta, num mundo globalizado, andar a querer erguer barreiras alfandegárias que só protegem quem não evolui, quem não acompanha o ritmo.

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A solução esteve sempre à vista, apostar nas vantagens competitivas que podem sustentar estratégias vencedoras para as têxteis portuguesas... só que quando se investe o tempo, o recurso mais escasso, numa coisa, a defesa do passado, como ele não é elástico, não sobra tempo para construir o futuro. (Ver **)

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O mundo pode ser um jogo de soma positiva, um mundo onde todos podem ter lugar, especializando-se naquilo onde podem ter uma vantagem... a velha lição dos protozoários de Gause.
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Espero que a ATP acabe por agarrar o futuro para os seus associados apostando no conjunto de factores que jogam a favor da indústria nacional e que mande para as malvas a preocupação com os paquistaneses.

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E mais gente a fazer pela vida:

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"Este ano, segundo o dirigente associativo, "o emprego está-se a manter, as exportações continuam a aumentar"

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Trecho retirado de "Setor metalúrgico prepara avanços no Médio Oriente e América Latina apesar das perspetivas negativas para 2012"

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O que a tríade não esperava "Poul Thomsen diz que setor das exportações portuguesas tem reagido com "força surpreendente" ao programa da 'troika'" porque não encaixa nos modelos mentais que professam em que o preço é a única variável numa relação comercial... mas isso é outra história
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"Infografia: Alemanha e Estados Unidos puxam pelas exportações portuguesas"
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* "Typically, labor makes up a smaller component of costs in advanced manufacturing, decreasing the production advantages of lower-wage countries. As wages in these countries continue to rise, the economic rationale for distributed production is decreasing. Further, a rapidly changing world increasingly demands locating production closer to end markets." 

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"Is our strategy grounded in yesterday's world or tomorrow's? Many companies look to history to predict the future. Instead, they should imagine the future to prepare for the present. (Moi ici: Um pouco de poesia de Ortega Y Gasset) It starts by developing a shared understanding of what the world might look like in five or 10 years. Then, step backwards to highlight signposts that indicate the direction and pace of change. This approach can help leadership more confidently begin its strategy shift."

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Trechos retirado daqui.

Não há sectores obsoletos, há sim, estratégias obsoletas

Continuado de aqui.

Mesmo sector outra abordagem estratégica, outro posicionamento: "Estrella Galicia entra em Portugal com aposta no segmento ‘premium’"
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Outro sector, outro desafio: renovar o modelo do negócio em "Bookstores Can Still Compete By Combining Traditional Strengths With Smart Innovations"

Sinais

Esta imagem:

retirada deste texto "2012 Temkin Trust Ratings", foi feita com base nas opiniões dos consumidores norte-americanos.
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Olhando para a imagem, não pude deixar de pensar que estava a ver uma mensagem... pelo menos cinco mensagens colectivas a pedir a alguém para desenvolver novos modelos de negócio capazes de subverterem e revolucionarem o panorama nos sectores:

• da televisão;
• dos serviços de internet;
• cartões de crédito;
• serviços wireless; e
• planos de saúde.

Como será por cá?

Gente que faz pela vida

Gente anónima que faz pela vida, sem espalhafato, sem aparecer nas televisões, sem invadir as ruas, sem frequentar corredores, biombos e carpetes do poder:

"Nos dois primeiros meses do ano, segundo dados do Instituto Nacional de Estatística (INE), Portugal exportou 14 milhões de pares de calçado, no valor de 278 milhões de euros.
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As exportações estão a crescer fundamentalmente na Alemanha (mais 15% para 54 milhões de euros), Espanha (mais 6,6% para 27 milhões de euros), Dinamarca (mais 45% para 15 milhões de euros) e Bélgica (mais 11% para 9 milhões de euros).
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Em França, as vendas estabilizaram nos 76 milhões de euros nos dois primeiros meses do ano e há a registar recuos na Holanda (menos 12% para 36 milhões de euros) e Reino Unido (menos 16% para 16 milhões de euros).
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Fora do espaço europeu, as vendas de calçado português estão a crescer em praticamente todos os mercados como Rússia (mais 15% para 4 milhões de euros), EUA (mais 62% para 3 milhões de euros), Japão (mais 48% para 2,4 milhões de euros) e Canadá (mais 17% para 2,3 milhões de euros)."

Trecho retirado do Notícias APICCAPS de Abril deste ano.

Não dou nem mais um mês para o Moloch começar a exigir mais sacrifícios humanos sem vergonha na cara

"A degradação do mercado da construção, que reflete a rarefação do crédito bancário e a austeridade nas obras públicas, contamina imediatamente o investimento total, a variável mais determinante para a criação de emprego e para contrariar a redução do desemprego."

Estão a começar a perder a vergonha...
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Não dou nem mais um mês, vão começar a pedir, descaradamente e sem pejo, mais autoestradas, mais construção, mais rotundas, mais do tal "so-called" "investimento público" para contrariar a redução do desemprego.
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Trecho retirado de "Bruxelas: Construção portuguesa vai ter o maior colapso da Europa"

A conjuntura só veio acelerar o que estava escrito nas estrelas

O mercado interno continua a sua depuração, o seu desinchamento. Quase todas as empresas que dependem dele, única e exclusivamente, estão a passar um mau bocado.
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Ontem, em conversa com uma empresa nessas circunstâncias, foi-me transmitido o seguinte pensamento:
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1. As vendas estão em baixo 
2. A culpa é da actual conjuntura que o país atravessa 
3. Fizemos um levantamento dos preços praticados pela concorrência e somos a que pratica os preços mais elevados 
4. Assim, vamos baixar os nossos preços.

Tentei uma outra abordagem:
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1. A vendas estão em baixo, é um facto que não se pode negar. Os números são eloquentes.
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Por que é que as vendas estão em baixo? Por que a actual conjuntura está má e, havendo menos dinheiro, as empresas gastam menos.
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E por que é que as empresas compram o vosso serviço? Para melhorar o desempenho dos seus trabalhadores!
Então, numa conjuntura como a actual, os vossos serviços deviam ser mais procurados do que nunca! Mas não é isso que as nossas vendas revelam.
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E por que é que foram espreitar os preços da concorrência? Como assim?
A concorrência presta os mesmos serviços que a vossa empresa? Sim!
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E o que é que impede a concorrência de também baixar os seus preços? Nada!
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Então, vão ter de baixar outra vez os vossos preços! Se tiver que ser...
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E podem baixar até quanto? Pois... esse é outro problema.
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2. E se a culpa não é da conjuntura, e se a conjuntura apenas veio acelerar algo que já existia?
Será que o serviço que oferecem não se transformou numa commodity?
Afinal se o podem comparar com a concorrência é porque no essencial são comparáveis, são semelhantes, são iguais.
E será que as necessidades e problemas das empresas de agora são semelhantes às necessidades e problemas de há cinco anos?
E os vossos serviços, acompanharam a evolução dessas necessidades e problemas?
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OK, precisam de arranjar ar para respirar, vão baixar os preços. E não precisam de mexer na vossa estrutura?
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E quanto ao futuro, o que vão fazer para perceber melhor as necessidades e problemas das empresas/clientes de hoje?
E o que vão fazer para diferenciar a vossa oferta? Têm um plano?
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A conjuntura só veio acelerar o que estava escrito nas estrelas, estava era a ocorrer a uma velocidade imperceptível.
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E a sua empresa... está a preparar o futuro, ou está só a tentar arranjar ar para respirar?

Tem alguma pista sobre quem devem ser?

A leitura deste artigo "Memory as a Consumer Durable" fez-me recordar o capítulo 35 de "Thinking, Fast and Slow" de Daniel Kahneman e a sua secção "Experience and Memory".
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A memória é uma coisa pessoal, interior... tal como a experiência de cada um. Por que é que as empresas não se concentram na oferta de experiências?
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"value resides, not in an object, a product, or a possession but rather, in the phenomenological experience of the customer. Holbrook defines value as an ‘interactive, relativistic preference experience’, thus unlike the net benefit or means end approaches, the customer is not a passive evaluator of goodness in the experience, but an active participant in its creation within the experience. (Moi ici: Daí fundamental equacionar quem são os clientes-alvo? Quem poderá usar, utilizar, viver, aproveitar a oferta para sentir um certo conjunto de experiências? Onde estão? Onde podem ser localizados? Onde conversam? Onde trocam "cromos"? Por exemplo, aqui em Estarreja foi construído um hotel pelo Grupo Lena há uns anos. Qual seria o resultado de alguém, em conjunto com o hotel, desenvolver um modelo de negócio semelhante ao que avancei para o Douro em tempos, mas para birdwatchers especializados em paúis, sapais e zonas marinhas da Ria de Aveiro?)
...

value goes beyond simply the utility of an offering to value as a co-created phenomenological experience of the beneficiary and derived with the participation of, and determined by, the beneficiary (i.e. the customer) through engagement in the process of acquisition, usage, and disposal.
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Consequently, from a S-D Logic perspective, companies cannot provide value, but merely offer propositions of value; it is the customer that determines value and co-creates it with the company at a given time and context. Thus, a company’s offering, be it intangible, tangible or a combination of the two, is merely value unrealised i.e. a ‘store of potential value’, until the customer realises it through co-creation in context and gains the benefit."
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"it is the customer that determines value and co-creates it with the company at a given time and context" - se a sua empresa vai trabalhar em conjunto com os clientes... não fará sentido escolhê-los? Tem alguma pista sobre quem devem ser? .
Trechos retirados de "An Integrative Framework of Value"

Acerca do desemprego

Quando aconselho a fazer-se o drill-down dos números do desemprego é disto que falo, ver primeiro gráfico de "Breaking down five million job losses, and the curious case of construction".
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Facilmente se veria o que está a acontecer em Portugal (construção, comércio, recibos verdes do Estado).
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BTW, por falar em desemprego:

• Às segundas, terças e quartas, João Proença pede medidas contra o desemprego "UGT quer medidas concretas de apoio ao emprego ainda em Maio"
• Às quintas, sextas e sábados, o mesmo João Proença pede medidas pró-desemprego "UGT quer salário mínimo superior a 500 euros em 2013"

Um mundo novo de possibilidades

Ao ler este artigo "Wikispeed: How A 100 mpg Car Was Developed In 3 Months" a meio tive de refocar pois a minha mente já estava longe...
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Mais um exemplo das estruturas simples, do mundo de agentes livres, de free-lancers... rapidez, flexibilidade como nunca se viu.
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Agora que escrevo isto estou com vontade de reler Ronald Coase e rever os custos de transacção e  "The Nature of the Firm".

Antes de Julho de 2012

Quem diria, com o discurso que políticos, economistas e media veiculam, que afinal o Armagedão não está a chegar!
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Com uma taxa de cobertura a chegar aos 81%, mais 11% que há um ano, na exportação de bens afinal há crescimento com austeridade:

• exportações de produtos alimentares e bebidas cresceram 13,5% no 1º trimestre de 2012 face ao trimestre homólogo de 2011;
• exportações de máquinas (excepto material de transporte) cresceram 22%  no 1º trimestre de 2012 face ao trimestre homólogo de 2011;
• exportações de bens de consumo duradouros cresceram 10,7%  no 1º trimestre de 2012 face ao trimestre homólogo de 2011;
• exportações de bens de consumo não duradouros cresceram 8,7%  no 1º trimestre de 2012 face ao trimestre homólogo de 2011;
• exportações de material de transporte cresceram 12,4%  no 1º trimestre de 2012 face ao trimestre homólogo de 2011;
• exportações de combustíveis e lubrificantes cresceram 80,6%  no 1º trimestre de 2012 face ao trimestre homólogo de 2011;

O governo diz que está a ser feito um estudo para saber de onde vem o desemprego... Duh!

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Basta consultar este blogue para perceber o que está a acontecer, a parte da economia que está a implodir é a parte que sempre teve o acesso privilegiado aos políticos, governantes e media e que, por isso, foi sendo inflacionada ao longo dos anos com apoios. É a tal transição de uma economia assente em empréstimos do exterior, para subsidiar um poderoso sector não-transaccionável, que está a desinchar.

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Agora, acrescentem aos 81% as exportações de serviços e atingimos uma taxa de cobertura de 98,6%!!! (aqui e aqui)

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Talvez antes de Julho de 2012!!!

Novos modelos de negócio

Ontem de tarde, apanhei esta história "The Open Access Price Wars Have Begun" sobre uma abordagem diferente para o modelo de negócio da publicação científica.
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À noite, ao folhear "The Business Model Innovation Factory" leio:
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"During the industrial era the half-life of a business model has been measured in generations. Business models have always lasted a long time. Business models rarely changed and were handed down from generation to generation. Most business leaders have never had to change their business model. Most business leaders have never had to change their business model. Most CEOs have led a single business model throughout their entire career. They never learned how to change a business model in business school or from their peers, who also have never had to change their business models.
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During the industrial era once the basic rules for how a company creates, delivers, and captures value were established they because etched in stone, fortified by functional silos, and sustained by reinforcing company cultures.
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Those days are over. The industrial era is not coming back. The half-life of a business model is declining. Business models just don't last as long as they used to."
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Quando ouvimos empresários queixarem-se dos clientes, dos fornecedores, do mundo... muitas vezes o que aconteceu foi isto, alguém apareceu com um modelo de negócio diferente. Abordar o mundo com um modelo de negócio diferente é como olhar para o mundo com umas lentes diferentes. E quem está de fora, se não se aperceber do novo modelo de negócio, muitas vezes não consegue entender a lógica.

You cannot avoid acting

A vida, do ponto de vista de quem tem a responsabilidade de dirigir:
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"1. You cannot avoid acting. Your actions, including the action of doing nothing, affect the situation and yourself, often in ways that run counter to what you intended.
2. You cannot step back and reflect on your actions. You are thrown on your intuitions and have to deal with whatever comes up as it comes up.
3. The effects of action cannot be predicted. The dynamic nature of social conduct precludes accurate prediction, and rational planning is not much help.
4. You do not have a stable representation of the situation. Patterns may be evident after the fact, but at the time the flow unfolds there is nothing but arbitrary fragments capable of being organized into a host of different patterns or possibly no pattern whatsoever.
5. Every representation is an interpretation. There is no way to settle once and for all that any interpretation is right or wrong, which means an “objective” analysis of that into which one was thrown is out of reach.
6. Language is action. Whenever people say something, they create rather than describe a situation. This means it is impossible to stay detached from whatever emerges unless you say nothing, which is such a strange way to react that the situation is deflected anyway.
...

(1) extremely difficult decisions, (2) ambiguous and conflicting information, (3) shifting goals, (4) time pressure, (5) dynamic conditions, (6) complex operational team structures, (7) poor communication, and that (8) every course of action carries significant risk."
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Trechos de Karl Weick retirados de "Managing as Designing".

Gente que pensa

Li esta interessante entrevista "O México é mil vezes melhor que o Brasil" e o título não é novidade para quem conhece este blogue:

• "Construir o futuro, sem depender do Estado" (Maio de 2011)
• "Recordar Lawrence ... nada está escrito (parte X)" (Outubro de 2011
• "Leiam e reflictam" (Novembro de 2011)
• "A re-industrialização do Ocidente" (Fevereiro de 2012)
• "Por que não se fala disto?" (Abril de 2012)

""há uma explosão de investimento externo, de procura de tecnologia, estão de braços abertos para Portugal e as fronteiras estão realmente abertas às importações e exportações". (Moi ici: Que diferença face ao Brasil!!! Talvez a diferença no salário mínimo não seja a única explicação para explicar os dois trajectos)
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Há quem diga que Barack Obama está a fazer crescer uma China à porta de casa, ou seja, o México. (Moi ici: Isto cheira a ingenuidade! Obama nem consegue pôr o seu país a crescer quanto mais o México!!! São os milhões de girassóis) Não só lhe garante menos pressão imigratória (Moi ici: A tal variável que os jornalistas não apanharam) como torna a logística americana mais simples - ao mesmo tempo que tenta esvaziar o crescente poderio do segundo país mais forte do mundo. Além disso, as questões da delinquência urbana parecem confinadas às lutas entre cartéis da droga, ao contrário do que ainda sucede no Brasil. Boas razões, portanto, para a Frezite avançar rumo ao país do "sombrero"."
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Agora num registo completamente diferente, este trecho:

"a Frezite foi mais longe e deu um salto de conceito: deixou de fornecer apenas ferramentas para englobar a "engenharia de soluções" (o que permite aos clientes ter uma resposta técnica quando são criados produtos novos) para ter novas fórmulas. Se uma empresa quer produzir um determinada linha de mobiliário, estudam as máquinas do cliente dão uma resposta técnica em função dos materiais, do lay-out da fábrica, etc, para que tal seja possível. Um ângulo impossível? Um material novo? Com a flexibilidade portuguesa no terreno quase tudo se torna possível. O desenvolvimento das ferramentas de corte para aquela nova produção vem a seguir.

Por isso a Frezite tem hoje entre os seus clientes muitas empresas internacionais das mais diversas áreas industriais e onde se incluem também grandes nomes da indústria automóvel e aeroespacial. "Por exemplo na Autoeuropa, nós somos parceiros nas soluções de maquinação de peças e damos aos clientes soluções para a redução de custos de produção". A mistura entre a "engenharia da solução" e o "hardware (as ferramentas) é que determina o reforço das parcerias e o aumento do valor acrescentado."

Uma descrição da transição da goods-dominant logic para a service-dominant logic, um mundo em que:

"Goods become service appliances. Buyer judgments about the value-in-use of goods extends the time-logic of marketing. The exchange concept is no longer transaction bound. Service-ability (the capability to serve) becomes the essence of a firm’s value propositions. Service experience becomes paramount in developing and sustaining the life of a brand."

Trecho retirado de "Branding in B2B markets: insights from the service-dominant logic of marketing"
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Entretanto o ministro dos Negócios Estrangeiros anda entretido a lidar com as prioridades de há cinco anos.

Como uma startup (parte III)

Parte I e parte II.

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O que acontece a uma empresa com muito dinheiro que resolve investir numa nova geografia, numa nova cultura:

"consider what happened to Kellogg when it first attempted to enter the Indian market in the early 1990s.The logic behind its decision appeared to be unassailable. With $3.8 billion in revenue and a whopping 40% share of the U.S. ready-to-eat cereal market, Kellogg was the market leader in its home base. And with sales in nearly 150 countries, it already had a formidable international presence. India was home to 950 million possible new consumers. If Indian consumers would eat as much cereal, on average, as Americans, then just 2% of the population would generate more revenue than the entire U.S. market. Surely, Kellogg could capture 2% of this vast group with a little bit of innovation.
Buoyed by this optimism, Kellogg invested $65 million in establishing an operational and marketing presence to launch Corn Flakes, Wheat Flakes, and its "innovation" — Basmati Rice Flakes — throughout the country. "Our only rivals," declared the managing director of Kellogg India, "are traditional Indian foods like idlis and vadas."

20 anos depois...

"But by 2010, Kellogg had managed to capture considerably less than 1% of the population, generating revenues of only $70 million.
How is it possible that Kellogg could envision building a $3 billion business in India, invest $65 million in the first year alone, and end up, 16 years later, with only $70 million in annual revenues? And how can other business leaders avoid making similar mistakes?"

A explicação para o fracasso encontra-se no artigo "Are You Targeting a Phantom Market?". Contudo, o ponto que aqui queria realçar é este:
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E se a Kellog fosse uma PME sem uma almofada de dinheiro para gastar, como poderia entrar num mercado desconhecido?
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Como uma startup em busca de um modelo de negócio escalável.
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Primeiro: existe mercado? O principal erro é pensar que se sabe o que é que o mercado precisa! Daí o grito "Get out of the building!!!"

"1. What jobs were people trying to accomplish when they either bought the current offerings in the breakfast food market or made breakfast from scratch at home?
2. How (and how well) did those products actually accomplish those jobs?
3. What offering could Kellogg profitably devise that could fulfill those jobs better?"

O conselho de Steve Blank...
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"The customer discovery process searches for problem/solution fit: "have we found a problem lots of people want us to solve (or a need they want us to fill)" and "does our solution solve the problem in a compelling way?"
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A história da Zappos é um bom exemplo de como a falta de dinheiro só faz bem a uma startup que ainda não descobriu um modelo de negócio escalável.
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BTW, quando somos todos tão críticos das capacidades de gestão dos empresários portugueses, e quanto mais longe do fenómeno mais críticos, seria bom recordar estes exemplos perpetrados por gente com todas as formações e MBAs que nos possamos lembrar.

Será maldade?

"customers don't just consume service; they also participate in creating it. And they're not always good at their job.
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customers can also be dramatically different from each other. This diversity dramatically increases the variability that is introduced on the "factory floor" of service production. Variability of operating inputs (materials, processing time, worker skill) is public enemy number one in a manufacturing environment. It's the barrier to the critical goal of 100 percent utilization. But service managers are constantly being inundated with variability, in the form of customer-operators who are a little bit different from the last one who showed up - a little faster, slower, smarter, pickier, later, earlier, or more or less prepared to do the job.
...
For most companies, screening customers usually means checking their credit, not evaluating their fit from an operational perspective. But that is precisely what many service companies should be doing.
...
Think of all the resources you devote to hiring good employees: interviews, background checks; references; tests for ability, motivation, and cultural fit. Now think of the energy you spend on "hiring" the right customers. In most companies, there's no comparisons, even though customer behavior can have just as much of an operational impact as employee behavior. Customers can play a defining role in your ability to deliver great service at a sustainable cost. And the greater your expectations for your customer-operators, the more time you need to devote to choosing the right people for the job."
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Será maldade uma empresa rejeitar um certo tipo de cliente por que não se adequa à sua estrutura produtiva?
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A maior parte das vezes as empresas rejeitam esta abordagem não por que pensem que há maldade mas por que acreditam que rejeitar um cliente é estupidez.
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Será?
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Será mesmo?

Opiniões?
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Trechos retirados de "Uncommon Service" de Frances Frei e Anne Morriss.

Mapas mentais castradores são um convite à invasão

Interessante esta notícia "Automóvel: Google autorizada a testar carros sem condutor".
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Interessante por ser a Google a fazer a experiência. Porquê a Google? Por que não um fabricante de automóveis?
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Muitas vezes, num sector de actividade, as inovações vêm de quem está de fora, de quem está livre de modelos mentais castradores, de quem está dependente do ecossistema existente. Os que estão por dentro estão cegos, têm demasiado a perder.
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Interessante também pensar o que seria desta experiência em Portugal... quantas vozes incumbentes se levantariam em defesa dos postos de trabalho associados ao ecossistema habitual.

Duas lições para as PMEs

Uma história com duas lições a reter em "The Commodity-Pricing Trap":

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"When you're starting a business, it's easy to fall into the trap of trying to compete against larger companies on price. ... When you build a business around having the lowest price, you soon find that there's always someone else around who can offer an even lower one. As a result, you are under constant pressure to keep reducing yours. At best, you end up with an unsustainable commodity business that's no fun to run and an obstacle to achieving the goal of becoming economically self-sufficient."

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Recordar os postais "Como uma startup" dedicados às PMEs que decidem exportar para novos mercados e ao paralelismo com uma startup...

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"a niche lasts only until competitors catch on and start copying you. That's what Jolina's rivals will do if they discover she's siphoning off sales. Yes, she could try to obtain a patent on the software, but the process is lengthy and costly, and there's no guarantee she'd get one.
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So, instead, I urged Jolina to start looking immediately for other ways to differentiate her service"
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Duas lições recorrentes neste blogue:

• fugir da guerra do preço;
• trabalhar sempre, sempre, na diferenciação. Nunca descansar à sombra da bananeira, nunca acreditar em queijos garantidos para sempre.

Como uma startup? (parte II)

Parte I.
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Steve Blank convenceu-me a tirar o ponto de interrogação do título.
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Voltemos ao cenário, uma PME que vai tentar exportar para um país ou região onde nunca actuou e, ao paralelismo de uma startup que pretende avançar para um mercado que já existe:
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"In an existing market, your startup is the weakest player with the least resources. Therefore, attacking the strongest players head-on is foolish. You want to choose strategies that acknowledge your weakness and play to your agility.
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target your attack at the point where your limited resources can make a difference. You'll segment the existing market to create a submarket where your product can be unique or substantially different. Or if you can create a new market, you can define a space the market leader doesn't address at all.
...
Your goal is to become No. 1 in something important to your customer."
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A actuação mais adequada passa por seguir estes conselhos... uma PME não tem recursos suficientes para enfrentar o líder no seu habitat natural (dizem que se precisa de aplicar 3 vezes mais recursos que o líder de um mercado, para o vencer no seu terreno).

Acerca da Grécia e dos custos afundados

Volto a "Thinking, Fast and Slow" a propósito da Grécia:
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"The sunk-cost fallacy keeps people for too long in poor jobs, unhappy marriages, and unpromising research projects. I have often observed young scientists struggling to salvage a doomed project when they would be better advised to drop it and start a new one. Fortunately, research suggests that at least in some contexts the fallacy can be overcome. The sunk-cost fallacy is identified and taught as a mistake in both economics and business courses, apparently to good effect: there is evidence that graduate students in these fields are more willing than others to walk away from a failing project.
...
The version in which cash was lost leads to more reasonable decisions. It is a better frame because the loss, even if tickets were lost, is “sunk,” and sunk costs should be ignored. History is irrelevant and the only issue that matters is the set of options the theater patron has now, and their likely consequences. Whatever she lost, the relevant fact is that she is less wealthy than she was before she opened her wallet."

Estratégia: um processo não terminado

O último parágrafo deste texto "Why most business strategies fail":

"In some sense, business strategy is a lot like love. There are lots of people you can love and who may love you back, but the winning combination is pretty rare. So you need to keep working on it until you get it right. It's a process. And as with love, business, and so many things in life, you shouldn't settle until you get it right. So don't. And always remember, nobody has the answer."

Está bem conseguido.
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Em tempos, escrevi aqui no blogue sobre o problema de manter um mapa da estratégia e um balanced scorecard não actualizado e, sobretudo, com gestores que não o criaram (por despedimento, promoção, contratação ao exterior, morte, aquisição ou fusão, ...), o trabalho não fica feito, continua sempre por fazer.
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Há um texto antigo de Mintzberg que compara o desenvolvimento de uma estratégia ao trabalho de um oleiro, ao moldar do barro por um artesão... vou procurar.
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Cá está "Crafting Startegy" (HBR, Julho/Agosto de 1987)
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Por isso, uma estratégia não é, não existe, não está terminada, vai sendo.
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É preciso estar atento ao seu desenrolar, é preciso responder às respostas do meio.
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Este outro artigo "Why Amazon Is The Best Strategic Player In Tech" dá pano para mangas para reflectir sobre este tema.
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BTW, mais de metade das manobras da Amazon por cá, país de incumbentes, seriam consideradas predatórias, ilegais, imorais, fascistas, e sei lá que mais.

Carvalho da Silva 1 - GE 0 (parte III)

Parte II.

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"David Brooks: Competitiveness Vs Creativity: GE vs Apple"

"So why has GE lost 40 percent of its share value in the last ten years, and more than half its of its share value since Jeff Immelt became CEO? Why doesn’t the stock market see much of a future for GE?
A culture of the bottom line
Obviously, the results of any large company are caused by many moving parts, but one of the root causes of GE’s decline is what CEO Jeff Immelt revealed in his 2006 conversation with Harvard Business Review (“Growth As A Process”)
“At GE, the only things that move the culture are ones that show up in our income statement. It’s just the way we were raised.”
GE is the quintessential company that is run by the numbers, focused on making money for the shareholders. Because GE does it as well as anyone, its fate can tell us where this approach leads."

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"GE’s main problem today is thus a 20th Century management mindset focused on making a profit by pushing products and services at customers. It was a way of managing that worked reasonably well, decades ago, when the marketplace was dominated by a few oligopolies (customers lacked both options and information about the options) and most work was semi-skilled.
Today that world has all but vanished. The reality is that we now live in the age of customer capitalism. As a result of epochal shift of power in the marketplace from seller to buyer, the customer is now in charge. Making money and corporate survival now depend not merely on satisfying customers but delighting them. To prosper, firms must have knowledge workers who are continuously innovating and delivering a steady supply of new value to customers and delivering it sooner. The new bottom line of business is: is the customer delighted? It’s a fundamental shift from outputs to outcomes."

Saúde: Quem são os clientes-alvo?

Trechos retirado de "Legislação permite lucros imorais de grupos do setor da Saúde":

"Na saúde, "o setor público não pode despejar no setor privado, mas o privado pode deitar fora o que dá trabalho para o público", criticou aquele que é também professor catedrático do Instituto Superior de Ciências da Saúde Egas Moniz."

Por que será que isto acontece?
Ponhamos de lado a hipótese de "maldade pura", veiculada pelo professor catedrático, haverá outra explicação?
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Se uma unidade de saúde privada seguisse as orientações deste blogue qual seria a primeira decisão a tomar?
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Fácil!
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Responder à pergunta: quem são os nossos clientes-alvo!!!
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Neste caso, clientes-alvo significa: quais são as áreas em que nos vamos especializar?
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O que acontece a uma unidade de saúde que quer fazer tudo e servir todos? O gigantismo, a complexidade, o desperdício, a impessoalidade, ... tudo ao serviço das melhores intenções.
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Cada WHY é uma hipótese diferente de abordar a realidade

Uma primeira transposição deste interessante artigo "People who ask HOW work for people who ask WHY" para o canvas criado por Osterwalder.

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Na minha leitura, a primeira pergunta, o WHY não aparece no canvas. O WHY é a hipótese subjacente, é a cola que une todo o edifício.

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Talvez por isso, por não estar descrito no canvas, é que se fala na necessidade de testar vários modelos de negócio, cada modelo de negócio é colado por um WHY diferente. Cada WHY é uma resposta, uma hipótese diferente de enfrentar, de perceber, de explicar a realidade.

Longe das maluqueiras socialistas de Cristas+Louçã

A meio da leitura deste artigo "Nobody Seems to Understand What Jeff Bezos is Doing. Does He?" um pensamento apareceu-me de repente:
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- Ainda bem que a Amazon está lá longe, longe das maluqueiras socialistas de Cristas & Louçã. Num país como Portugal, um país de incumbentes, esta experimentação teria logo dado celeuma, leis teriam sido feitas, liberdades teriam sido reduzidas. Enfim...

Estratégia baseada no amor (Lc 10, 21)

Excelente!!!

"Conventionally, all of the major frameworks of strategy start by recognizing that the essence of strategy is to achieve superior competitive advantage. That is what everybody adheres to. We found that that as a concept and as a mindset is extremely dangerous, because it puts competitors at the center. And if you do that, then there is a tendency to watch your competitors and try to imitate them. (Moi ici: Muitas vezes me queixo aqui no blogue do excesso de atenção que é dada à concorrência. Impressiona ver que algumas empresas conhecem melhor os concorrentes do que conhecem os seus clientes. Assim, em vez de criar experiências novas, tornam-se cada vez mais parecidas com os concorrentes...)
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And that imitation creates sameness. Sameness will never bring greatness, and, even worse, its final result is something which is the worst thing that could ever happen to a business: commoditization. (Moi ici: Youngme Moon ilustra-o de forma soberana)   Commoditization means a business in which there is nothing that you can claim that differentiates your offering, and therefore, all you can do is to fight for price. That leads to a very aggressive rivalry. In order for you to win, you have to beat somebody.

It is like strategy as war, and that, as we know very well, is not really the most effective way to manage a business. Wars just create complete devastation; they are the worst thing that could happen to mankind, yet we use that as a simile for management! We felt it was the wrong simile.

Now, if competitors are not at the center of management, then who is at the center? For us, the answer was obvious. The customer is. Therefore, the customer is the driving force. You have to start deeply understanding what the customer’s requirements are and how you can help the customer in the most effective way. This changes completely the way you figure out what actions to do.

Now, instead of trying to imitate somebody, you are trying to separate yourself from the rest of the pack."

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"Therefore, commodities don’t really exist. The customers are all different, and if you do not understand that, you are commoditizing something — and believe it, there is so much of that happening in business in America. Typically, when I’m teaching these concepts, I ask the group of executives I teach, “Tell me, among all of you present, how many of you think that a significant percentage of your business comes from commodities?” And invariably, 100 percent of the hands come up, and I know then that they have come to the right place — because they are not thinking correctly."

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Agora, reflictam um pouco na quantidade de economistas, políticos e comentadores que todas as semanas nos catequizam dizendo que temos de reduzir custos para sermos mais competitivos... sim, até parece que essa foi e é a receita seguida pelas mittelstand...

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O meu conselho é o do abandono das folhas de cálculo e o desenvolvimento de relações amorosas com clientes, produtos e fornecedores. Ou seja, a estratégia passa pelo amor... agora, reparem no título do artigo de onde os trechos foram retirados:

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Trechos retirados de "Strategy as love, not war"

Quatro reflexões actuais sobre o relacionamento com os clientes

Quatro reflexões actuais com um tema comum: o relacionamento entre as empresas e os seus clientes; os consultores de compra em vez dos vendedores e o mundo dos batoteiros.

• "A simple antidote to a corporatized, unfeeling, profit-maximizing world"
• "To Increase Revenue Stop Selling"
• "Can I help you? On Twitter, the answer is no"
• "Tony Hsieh: The best advice I ever got"

Como uma startup?

Ando a ler "The Startup Owner's Manual" um livro que estou a saborear com gosto. Muitas das ideias já conhecia, contudo, vê-las assim, organizadas, sistematizadas e aprofundadas é muito útil.
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Ao ler um texto intitulado "Get Out of the Building", uma expressão que Steve Blank usa há anos com muita propriedade, encontrei uma mensagem que gerou uma questão, uma dúvida que ainda não me largou:
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"Facts exist only outside the building, where customers live, so the most important aspect of customer discovery is getting out of the building, in front of customers." (Moi ici: A ideia de Steve Blank é: uma startup é uma ideia, é uma visão, é uma hipótese lançada pelos seus fundadores. Assim, para confirmar essa hipótese, uma startup tem de ir para a rua, antes de começar a gastar dinheiro, o mais depressa possível para verificar se existem clientes, se a hipótese tem adesão à realidade)
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"Only after the founders have performed this step will they know whether they have a valid vision or just a hallucination.
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Sounds simple, doesn't it? But for anyone who has worked in established companies, the customer discovery process (Moi ici: O nome que Steve Blank dá à primeira etapa na vida de uma startup. Uma startup quase sempre não tem clientes à partida, não existe mercado. É preciso descobri-los) is disorienting. All the rules about new-product management in large companies are turned upside down. It's instructive to enumerate all things you are not going to do:

• understand the needs and wants of all customers
• make a list of all the features customers want before they buy your product
• hand Product Development a features list of the sum of all customer requests
• hand Product Development a detailed marketing-requirements document
• run focus groups and test customers' reactions to your product to see if they will buy

What you are going to do is develop your product for the few, not the many."
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Qual é a dúvida? Cá vai.
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Quando uma PME (agora estou a falar de PMEs não de startups) resolve tentar a sua sorte e exportar para uma nova geografia, para um novo país, para um novo mercado que desconhece e que já está servido, fará sentido agir como uma startup na "Customer Discovery Phase"?
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Ou seja, em vez de arriscar um choque frontal com as marcas incumbentes (Quem luta por evitar uma perda  tem quase sempre vantagem sobre quem luta por conquistar um ganho, aprendi há dias com Kahneman), em vez de tentar chegar a todos os clientes, em vez de tentar chegar ao grosso dos clientes, em vez de tentar chegar ao mainstream, apostar numa franja do mercado, na periferia do mercado, até naqueles clientes que representam um encargo para os incumbentes.
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Será que uma PME que avança para um novo mercado geográfico e que não pode gastar rios de dinheiro para subornar (em sentido figurado) os clientes, não deverá actuar como uma startup?

Sócrates não faria pior

Ontem, aproveitei a noite para chegar até à página 50 do novo livro "The Startup Owner's Manual" de Steve Blank, em conjunto com Bob Dorf.
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Aconselho a procurar e a ler na net o "The Customer Development Manifesto". Depois, ler esta notícia "Passos Coelho lidera Conselho Nacional para o Empreendedorismo e a Inovação" e sublinho este pormenor:

"O órgão será constituído por 25 elementos"

e ainda

"Fazem ainda parte deste órgão vários responsáveis, entre eles membros do Governo, o presidente do conselho de administração da Agência para o Investimento e Comércio Externo de Portugal (AICEP), Pedro Reis, o presidente do conselho directivo do Instituto de Apoio às Pequenas e Médias Empresas e à Inovação (IAPMEI), bem como "15 membros especialistas, escolhidos de entre personalidades de reconhecido mérito, nacional e internacional, nas áreas do empreendedorismo e da inovação.""

Volto ao  "The Customer Development Manifesto":
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Rule nº. 7: Agree on Market Type. It Changes Everything
"One of the radical insights guiding this book is that not all startups are alike"
Uma startup é para actuar num mercado que já existe? Uma startup é para actuar num mercado novo a criar? Uma startup é para actuar na re-segmentação de um mercado existente?
Uma startup é para actuar com base na clonagem de um modelo de negócio que funcionou noutras paragens?
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Rule nº. 10: It's All About Passion
"A startup without driven, passionate people is dead the day it opens its doors.
"Startup people" are different. They think different. In contrast, most people are great at execution. ... The people leading almost every successful startup in history are just different. They're a very tiny percentage of the world population, and their brains are wired for chaos, uncertanty, and blinding speed. They're irrationally focused on customer needs and delivering great products. Their job is their life."
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E volto a ler "15 membros especialistas, escolhidos de entre personalidades de reconhecido mérito, nacional e internacional, nas áreas do empreendedorismo e da inovação"...
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Enfim... por que não acabam com esta história de comissões de uma vez por todas... 25 elementos... já dizia Napoleão: queres uma coisa feita nomeia um general, se não nomeia uma comissão.

Mais um apelo a mais socialismo

Não cesso de me surpreender com a falta de conhecimentos sobre o funcionamento dos mercados, sobre as práticas de gestão, sobre estratégia que grass aum pouco por todo o lado.
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"A presidente deste observatório [ Observatório dos Mercados Agrícolas ], Maria Antónia Figueiredo, (Moi ici: Que por acaso parece que também é dirigente da confederação de agricultores CONFAGRI) disse à TSF que estes dados permitem concluir que «não há equilíbrio na distribuição ao longo da cadeia», saindo o produtor prejudicado." (aqui)

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Não há equilíbrio na distribuição ao longo da cadeia? O que é que isto quer dizer? 

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Planeamento a régua e esquadro da margem de cada um? Mais um apelo a mais socialismo interventor no mercado?

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Esta gente não percebe o que é um mercado a funcionar? Quanto é que acham que ganha uma sapataria ao vender um par de sapatos? Quanto é que acham que ganha uma loja ao vender um relógio Swatch? Quanto é que acham que ganha uma loja de roupa ao vender uma peça?

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Por que é que os produtores não se juntam e fazem o by-pass à distribuição? Por que não aproveitam as vendas online? Por que não criam a sua própria rede de distribuição especializada? (A minha posição de sempre aqui e aqui)

ADENDA (15:02) - A descer a A25, ouvi, no noticiário das 13h na TSF, o líder da CAP, João Machado, a falar na necessidade de um organismo, talvez o INE, que ... e agora preparem-se para o que aí vem, se eu quisesse inventar isto achavam-me maluco ... calculasse cientificamente os preços a praticar por cada interveniente na cadeia. 

Em direcção ao futuro

Ontem o Anti-comuna chamou-me a atenção para esta notícia "INESC TEC PATENTEIA TECNOLOGIA QUE REVOLUCIONA INDÚSTRIA DO CALÇADO"
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A notícia está alinhada com o futuro que aconselhamos aqui neste blogue desde sempre para as nossas PMEs:

"O INESC TEC (entidade coordenada pela INESC Porto) viu ser concedida uma patente europeia, a 21 de março de 2012, a um sistema logístico inovador desenvolvido pela Unidade de Engenharia de Sistemas de Produção (UESP) para a secção de montagem/fabrico das fábricas de calçado. Aumentos de produção, flexibilidade, produção de pequenas séries e redução do tempo de produção das encomendas são algumas das mais-valias deste trabalho."

"o objetivo é produzir em simultâneo diferentes tipos de calçado na mesma linha de produção, integrando várias secções."

Tudo em linha com as bolas negras deste postal. Tudo em sintonia com o desafio de fugir da guerra dos preços mais baixos.

Até na agricultura

A propósito do risco, da ameaça que paira sobre o porco alentejano:

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"E ouve-se mais um desabafo de João Rosado: "Há regras, para os produtores, que são muito apertadas e desnecessárias mas, no que é importante, como a fiscalização, ninguém atua." (Moi ici: Aqui o senhor João tem razão, muitas regras sem fiscalização só beneficiam os incumpridores. E, quanto mais regras, sem fiscalização, maior o prémio para quem não cumpre) Quando questionados sobre que medidas se deveriam tomar para inverter este processo, (Moi ici: Agora vem aí uma resposta que só ilustra porque é que a nossa agricultura não progride mais. A incapacidade dos produtores assumirem como seu dever, como seu trabalho, como sua responsabilidade, aquilo que qualquer fábrica que quer ter um futuro tem de fazer) as respostas saem rápidas: atuar a nível do mercado para valorizar o que se produz, (Moi ici: Por que é que os produtores não apostam no marketing da sua exploração ou, por que não se juntam e apostam no marketing da sua fileira?) melhorar a eficiência das explorações - produzir mais e melhor -, baixar os custos de produção (Moi ici: E isto, depende de quem? Por que não trabalham com consultores agrícolas? Por que não trabalham com empresas fornecedoras que tenham este know-how? Por que não trabalham com escolas agricolas sobre estes desafios?), da parte da tutela, uma norma nacional que regulamente a comercialização do produto e respetiva designação. (Moi ici: E por fim, tipicamente português, começa a frase a dizer que há demasiadas regras e acaba a mesma frase a pedir mais regras...)

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Quem opera na agricultura nunca sairá da cepa torta enquanto não assumir um locus de controlo interno e agarrar o problema como seu. Até na agricultura é preciso pensamento estratégico!!!

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Trecho retirado de "O fim do porco alentejano?"

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Foi você que pediu mais crescimento à moda antiga?

Embora não concorde com tudo o que escreve acerca da Europa do Sul, talvez porque lhe falte a experiência de visitar mais e mais vezes cada país e, porque cada economia nacional infeliz é infeliz à sua maneira, estou de acordo com o essencial:
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"Rather than attempting to return to their artificially inflated gdp numbers from before the crisis, governments need to address the underlying flaws in their economies." (Moi ici: Há anos que o nosso país vivia deste truque, o de assar sardinhas com o lume dos fósforos, de estímulo em estímulo)
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"The status quo ante is not a good place to return to because bloated finance, residential construction, and government sectors need to shrink, and workers need to move to more productive work. The way out of the
crisis cannot be still more borrowing and spending, especially if the spending does not build lasting assets that will help future generations pay oª the debts that they will be saddled with. Instead, the best shortterm policy response is to focus on long-term sustainable growth." (Moi ici: Uma mensagem para os que pedem mais autopistas, mais empréstimos para consumo e mais emprego no Estado para relançar a economia e reduzir o desemprego. Até a receita do autor é pobre pois assenta na liberalização para soltar o antigo. OK, mas não é por aí, embora mal não faça)
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Duas explicações que corroboram o que penso e que estão ao arrepio do mainestream são:

• o aumento das desigualdades salariais não é só entre o 1% do topo e o resto, não! É o aumento da dispersão da produtividade das empresas e de quem a alimenta (Dezembro de 2009 e Junho de 2010)  

"It is tempting to blame the ever-widening income gap on skewed corporate incentives and misguided tax policies, but neither explanation is sufficient. ... This is not to say that all top salaries are deserved—it is not hard to find the pliant board overpaying the underperforming ceo—but most are simply reflections of the value of skills in a competitive world.

In fact, since the 1980s, the income gap has widened not just between ceos and the rest of society but across the economy, too, as routine tasks have been automated or outsourced. With the aid of technology and capital, one skilled worker can displace many unskilled workers.

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Since the early 1980s, the difference between the incomes of the top ten percent of earners (who typically hold university degrees) and those of the middle (most of whom have only a high school diploma) has grown steadily. By contrast, the difference between median incomes and incomes of the bottom ten percent has barely budged.

The top is running away from the middle, and the middle is merging with the bottom."

• esta, tenho andado a namorá-la mentalmente e nunca a verbalizei antes. Por que é que Portugal tem tanto abandono escolar? Como é que num mundo onde ter uma formação académica conta cada vez mais, tantos e tantos portugueses sempre abandonaram a escola antes do 10 ou do 12ª ano? Que formação escolar é preciso ter para trabalhar na construção civil ou obras públicas? A mim chocou-me perceber esta realidade: "20 a 30% do PIB do Minho dependia da construção". E cada vez mais me convenço que o namoro deste país com a construção e obras públicas tem sido o principal responsável pelas nossas elevadas taxas de abandono escolar. Se a procrastinação impera, se somos iludidos pelas promessas da satisfação imediata, se a família dá pouco valor à escola... era difícil resistir à possibilidade de começar a ganhar a vida já, em vez de esperar por um longínquo ano.

"artificially low interest rates acted as a tremendous subsidy to the parts of the economy that relied on debt, such as housing and finance. This led to an expansion in housing construction (and related services, such as real estate brokerage and mortgage lending), which created jobs, especially for the unskilled." (Moi ici: Se existe procura de trabalho "unskilled", estimula-se a oferta de mão-de-obra "unskilled". O que vai ser desta gente agora?)

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BTW, isto foi em todo o lado e não só em Portugal:

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"Well-paying, low-skilled jobs with good benefits were becoming harder and harder to find, except perhaps in the government." (Moi ici: A explosão do emprego na função pública)

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Vale a pena ler "The True Lessons of the Recession - The West Can’t Borrow and Spend Its Way to Recovery"