Fatiar objectivos grandes

Trechos que se seguem foram retirados de "The Secret to Accomplishing Big Goals Lies in Breaking Them into Flexible, Bite-Size Chunks"

Isto não é propriamente novidade, uso-o há anos e anos, mas parece que não é muito conhecido:

"Subgoals can make all the difference when ambitious targets seem too daunting

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At first glance, breaking down a bigger goal into smaller pieces might seem like a superficial "reframing trick." In actuality, it is a versatile goal-setting strategy that you can apply to almost any target—whether it's learning a second language, picking up a new skill at work, starting an exercise regimen or saving for retirement. But how certain are scientists that this trick is effective? Through a large, multimonth field experiment, we were able to confirm the power of this technique-which validates much older research with contemporary scientific standards.

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Similarly, we believe part of why subgoals motivate people is that these objectives make them focus on committing small bits of time or money to their goal in the near future, which is less daunting than making equivalent but larger and longer-term commitments. Taken together, this recent research suggests that whether goals require taking a single action or "keeping your nose to the grindstone," subgoals may help.

So don't plan to run 365 miles this year; aim for seven miles a week."

E volto a Schaffer - Uma sucessão de pequenos projectos que produzem resultados rapidamente, a Karl Weick - Small Wins e A importância de criar etapas proximais.

Já agora Procrastinação: 

"Eu devo fatiar os objectivos distais em objectivos proximais, em tarefas muito concretas. Para quê? Por que essas são muito mais tangíveis, são muito mais próximas, de modo que eu possa lidar com elas..."

Uma sequência de projectos em vez de um único projecto

Na linha do que escrevi em:

• Avaliar projectos (parte IV)

Dois artigos na senda do que Schaffer propunha, transformar um projecto grande numa sequência de projectos pequenos:

• Here's Why Just 1 Percent Improvement Should Be Your Biggest Goal
• To Achieve a Major Goal, First Tackle a Few Small Ones

"First, it is hard to envision the specific tasks that actually need to get done to achieve a big goal. No matter how well you plan for a big task, there are certain details that are not obvious until you have completed it.

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Second, for very large tasks you often do not get feedback on your success until many of the pieces of that project are in place. Even if particular elements of the task appear to be going well, the success of the large-scale project requires integrating all of the specific tasks in a coordinated fashion.

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By starting out with smaller projects that encompass the range of tasks involved in larger projects, you help to deflate some of this overconfidence. You learn what is involved in expert performance, and you get plenty of chances to refine your abilities."

Time Compression

Um dos erros que cometi no início da quarentena, ao trabalhar com uma empresa, foi concentrar a atenção na semana seguinte, na sobrevivência.

Ontem, ao ler

“Time Compression
90-days. The world of decision-making is reduced to choices that make an impact within 90 days or less. This pandemic exploded the ideas of one-year planning and long-term investing in the business. Companies for the foreseeable future will be concerned with the near-term choices that are necessary to survive and potentially secure an advantage in their market. Soft savings and long-term improvements will not generate interest from top-level executives.”

A atenção deve ser concentrada no médio longo prazo. Sempre!
Não é a fazer máscaras e viseiras que as empresas vão ter futuro.

BTW, os trechos sublinhados fazem-me lembrar Schaffer (aqui também).

Trecho retirado de “How to Sell In Place: Closing Deals in the New Normal”

Avaliar projectos (parte IV)

Parte I, parte II e parte III.

Este ano descobri uma norma que não conhecia, a ISO 14005:2010. Entretanto, essa mesma norma foi actualizada em 2019.

O que gostei na abordagem dessa norma foi o "time to market".

Implementar um sistema de gestão da qualidade ou do ambiente leva o seu tempo, é preciso montar o sistema, muitas vezes de raiz a partir do nada ou do quase nada. Por isso, até que se comecem a ver resultados palpáveis traduzidos em melhorias pode durar algum tempo.

O que é que a abordagem da ISO 14005 propõe?
Em vez de montar um sistema de gestão completo, fazer um rápido levantamento ambiental inicial, seleccionar um tema relevante (por exemplo, consumo de energia, ou gestão de resíduos, ou emissões gasosas) e atacá-lo de uma ponta à outra. E reduzir o tempo entre o começo do projecto e a obtenção dos primeiros resultados.

Este tema faz-me lembrar um dos meus primeiros gurus, ainda trabalhava por conta de outrém e já lia Robert Schaffer.

Recordo, por exemplo, "Uma sucessão de pequenos projectos que produzem resultados rapidamente".

Fiz a ligação com a ISO 14005 ao ler este artigo "For a successful transformation, start by sprinting":

"When done well, an organizational redesign fosters improved strategic focus, higher growth, better decision-making and more accountability.
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However, a McKinsey survey revealed that only 30 percent of organizational redesigns are successful in terms of achieving overall objectives and improved performance. That means a daunting 70 percent of transformations fail.
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More than 80 percent of executives have gone through an organizational redesign at their current company. They know that a transformation is a marathon. But to get to the finish line, it pays to do implementation sprints. That means taking a simpler, iterative approach; learning as you go; and correcting course more frequently. Under this approach, concept development and implementation are linked, running in parallel.
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To get to the finish line, it pays to do implementation sprints.
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There are six things to keep in mind when going through a transformation:
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Be bold: Set a clear and ambitious target that will help you substantially transform your organization and let it guide your future operating model.
Slim it down: Create a simplified first version of your envisioned end-state that will still deliver a significant amount of impact in the first phase of implementation.
Prioritize change initiatives: Don’t kick off all new initiatives at once. Instead, be clear about how the initiatives will be sequenced and how they relate to one another.
Conduct implementation sprints: Kick off the implementation in short design-test-apply cycles.
Adapt and hone when needed: React to requirements that emerge during the transformation and course-correct whenever needed.
Keep your eye on the ball: Stay focused on the actual end product: a truly transformed organization, not a perfectly designed plan. Embrace constant reality checks and adapt the plan accordingly. This helps to concentrate resources on those areas that contribute the most value.
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Change is not easy, and the odds are hardly in any transformation’s favor. But tackling the root of the problem by simplifying the design and using a pragmatic approach—through implementation sprints—will boost the likelihood of success."

Outra consequência importante da abordagem do ano como um projecto: "React to requirements that emerge during the transformation and course-correct whenever needed." - Aumentar a velocidade de aprendizagem.

"the rapid testing of many modest innovations"

Fantástico!

Que memórias!

Chegar ao Twitter e apanhar uma ligação para um artigo, "All Management Is Change Management". Ler o título e perceber que o nome do autor é Robert H. Schaffer.

Fico logo em pulgas. Será que é o mesmo Robert H. Schaffer que escreveu "The Breakthrough Strategy"?

Leio o artigo e no final vejo a foto do autor e confirmo que é o mesmo Robert H. Schaffer que tanto me ensinou e que citei nestes postais:

• A dança da chuva e outros rituais (Julho de 2006)
• Simplex (Abril de 2006)

Quando não sigo o principal conselho de Schaffer arrependo-me: concentrar um problema grande numa cascata de problemas mais pequenos e capazes de serem resolvidos mais rapidamente.

E o que diz Schaffer neste artigo?

"all management is the management of change.
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If sales need to be increased, that’s change management. If a merger needs to be implemented, that’s change management. If a new personnel policy needs to be carried out, that’s change management. If the erosion of a market requires a new business model, that’s change management. Costs reduced? Productivity improved? New products developed? Change management.
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The job of management always involves defining what changes need to be made and seeing that those changes take place. Even when the overall aim is stability, often there are still change goals: to reduce variability, cut costs, reduce the time required, or reduce turnover, for example. Once every job in a company is defined in terms of the changes to be made (both large and small), constant improvement can become the routine. Each innovation brings lessons that inform ongoing operations. The organization becomes a perpetual motion machine. Change never occurs as some sort of happening; it is part of everyday life.
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Leaders should view change not as an occasional disruptor but as the very essence of the management job. Setting tough goals, establishing processes to reach them, carrying out those processes and carefully learning from them — these steps should characterize the unending daily life of the organization at every level. More companies need to describe their work in terms of where they are trying to go in the next month or next quarter or next year.
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How do you transition into such a company? The simple answer is to skip the months spent creating a comprehensive plan to make the company more change-oriented. Instead, focus on some important goals that are not being accomplished. Have teams carve out some sub-goals they will aim to achieve in a few months. [Moi ici: Este é o velho Schaffer!] They should be asked to test innovative steps they think will make a difference and to learn from the process. Maintaining a short time frame for these experiments permits the rapid testing of many modest innovations. Of course, these are steps to advance major strategic goals, but the emphasis should be on executing specific changes — with each success followed by a new round of more-ambitious goals to tackle."

"Harness Immediate Benefits to Increase Your Persistence"

"The importance of delaying gratification is universally recognized. Being able to forgo immediate benefits in order to achieve larger goals in the future is viewed as a key skill.
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But wouldn’t immediate benefits also help us follow through on our long-term goals?
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We found that enjoyment predicted people’s goal persistence two months after setting the goal far more than how important they rated their goal to be.
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Yet people overestimated how much delayed benefits influenced their goal persistence. When we asked people what would help them stick with their goal in the upcoming months, they believed both immediate and delayed benefits—enjoyment and importance—mattered for their success. In actuality, delayed benefits had less influence on persistence; they mainly played a role in setting the goal in the first place.
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We found this pattern—immediate benefits are a stronger predictor of persistence than delayed benefits—across a range of goals, in areas including fitness, nutrition, and education.
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Harness Immediate Benefits to Increase Your Persistence
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First, factor in enjoyment when choosing which activity to pursue to achieve your goals.
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Second, give yourself more immediate benefits as you pursue long-term goals.
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Third, reflect on the immediate benefits you get while working toward your goal."

Algo que me faz recuar ao final do século passado e à descoberta em 1992 na HBR, no mesmo número que apresentou o primeiro artigo sobre o balanced scorecard, do autor Robert Schaffer:

• A dança da chuva e outros rituais (Julho de 2006)
• Small Wins (Junho de 2009)
• Uma sucessão de pequenos projectos que produzem resultados rapidamente (Dezembro de 2012)

Escolher desafios relevantes e alinhados com a estratégia e desdobrá-los em vários projectos mais pequenos que não só reduzem o tempo para obter resultados como o tempo para obter feedback.

Trechos retirados de "What Separates Goals We Achieve from Goals We Don’t"

Uma mina! (parte II)

Parte I.
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Muitas vezes, demasiadas vezes, os projectos de melhoria falham porque se começa já a pensar nas acções, já a pensar nas causas. Por isso, investe-se pouco neste exercício de redução do âmbito do problema:

Por que reduzir o âmbito do problema?
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Para tornar os projectos de melhoria mais rápidos e manejáveis.
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Por exemplo, reduzir os desperdícios de uma fábrica é uma tarefa vasta... há tanto por onde começar, há tantos envolvidos, que o projecto acaba por perder-se num emaranhado de reuniões, de discussões, de quezílias diplomáticas, de falta de recursos, de ...
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O pior que pode haver são projectos mega, projectos destinados a mudar o mundo todo e que prometem resultados para daqui a ... 2 anos. Porque primeiro é preciso formar as pessoas, depois é preciso mudar a cultura, depois é preciso...
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Estão a imaginar o filme.
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O truque é reduzir o âmbito do problema:
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Passar de "Reduzir os desperdícios de uma fábrica" para "Reduzir os desperdícios gerados pelo sintoma A". Depois, analisar e...
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Passar de "Reduzir os desperdícios gerados pelo sintoma A" para "Reduzir os desperdícios gerados pelo sintoma A na máquina Y". Depois, analisar e...
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Passar de "Reduzir os desperdícios gerados pelo sintoma A na máquina Y" para "Reduzir os desperdícios gerados pelo sintoma A na máquina Y quando produz a família de encomendas Z" . Depois, analisar e...
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Recordar "Uma sucessão de pequenos projectos que produzem resultados rapidamente"

Muita gente devia meditar sobre isto

"Robert Schaffer has identified “seven deadly sins” of demand making, all of which are motivated by the desire to avoid confrontations with subordinates. As you read the following descriptions, ask yourself whether you recognize any of them in your own work.
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No. 1: Backing away from expectations so that a goal really becomes a wish that people can choose to ignore.
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No. 2: Engaging in charades, which conveys that the goal is just an exercise that you have to do for appearances’ sake, but you know it’s not really going to happen.
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No. 3: Accepting seesaw trades so that if your people take on one goal, they’ll get relief on another.
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No. 4: Setting vague or distant goals by putting the time frame far out into the future.
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No. 5: Not establishing consequences, so it’s impossible to differentiate between those who successfully achieve goals and those who do not.
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No. 6: Setting too many goals, which allows subordinates to pick and choose the goals they either want or find easiest to meet, but not necessarily the ones that are most important.
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No. 7: Allowing deflection to preparations and studies, which delays the moment of commitment to a real goal." 

Trechos retirados de "The Seven Deadly Sins of Making Demands"

Uma sucessão de pequenos projectos que produzem resultados rapidamente

Retenho sempre os textos que encontro de Robert Schaffer.
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Um livro "mágico" de Schaffer, "The Breakthrough Strategy: Using Short-term Success to Build the High Performance Organization" influenciou-me logo no início do meu trabalho de consultor.
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Este artigo "To Change the Culture, Stop Trying to "Change the Culture"" é um bom representante da sua filosofia. Em vez de grandes projectos, em vez de grandes começos, em vez de revoluções cheias de fanfarra, apostar em pequenos projectos. Pequenos projectos, rápidos e cirúrgicos!
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Quando uma empresa precisa de dar a volta com uma nova estratégia há o perigo dessa "volta" se transformar num penoso e longo percurso que muitas vezes morre a meio porque nunca mais se vêem resultados.
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Por isso, faz sentido a conjugação das conclusões que um mapa da estratégia retrata, com a Teoria das Restrições. Onde estão as lacunas, os constrangimentos, que impedem que a empresa de hoje seja a empresa do futuro? Não teorias, coisas concretas. Depois, operacionalizar a eliminação desses obstáculos palpáveis, tangíveis, observáveis.
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Uma volta estratégica fica transformada numa sucessão de pequenos objectivos proximais. A grande lição que aprendi com Schaffer.
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Uma abordagem que permite desenvolver iniciativas estratégicas de precisão cirúrgica!!!
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BTW, no mesmo número da revista HBR em que apareceu o primeiro artigo sobre o balanced scorecard, apareceu este artigo de Schaffer "Successful Change Programs Begin with Results" de onde aprendi a citação da "rain dance":

""rain dance" is the ardent pursuit of activities that sound good, look good, and allow managers to feel good - but in fact contribute little or nothing to bottom-line performance.""

Acerca do Kaisen

"Projeto Kaizen melhora até 35% produção da Sonae MC"
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Para não dizerem que estou contra a ferramenta:

"O Kaizen Institute Portugal está a trabalhar, desde 2009, com o Centro de Processamento de Carnes (CPC) da Sonae MC, em Santarém, com vista à introdução de melhorias ao nível da logística interna, expedição e linhas de produção. A implementação dos métodos "Kaizen Lean" irá aumentar a produtividade deste centro entre os 17% e os 35% dependendo do aumento da procura."

Faz todo o sentido aplicar esta ferramenta a um negócio em que a eficiência é tudo.
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Um senão, "está a trabalhar, desde 2009" e "A implementação dos métodos "Kaizen Lean" irá aumentar a produtividade"... 3 anos e ainda não obtiveram resultados?
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Recordar o bom velho Schaffer "Successful Change Programs Begin With Results"

Cada empresa é um caso

Cada vez mais, cada empresa é um caso muito diferente do das outras empresas, mesmo no mesmo sector de actividade.
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Soluções e abordagens homogéneas numa economia muito heterogénea, pode ser bom para reconfortar o nosso ego mas é uma espécie de rain-dance de Schaffer.
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A propósito de "O Mínimo de Ordenado"
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Há empresários que, apesar de pagarem salários baixos, podiam pagar melhores salários sem pôr em causa a competitividade das suas empresas.
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No entanto, sinto que há mais empresários que, apesar de pagarem salários baixos, não podiam pagar melhores salários sem pôr em causa o futuro das suas empresas. Não têm estratégia, não têm capital, não têm história de vida (Gary Klein style) para subirem na escala de valor. Não é uma questão de quererem ou não, é uma questão de incapacidade e ponto.
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Será que esta é a melhor altura para, administrativamente, acabar com essas empresas?

Desmascarar mitos (parte IV)

Em 1992 comecei a receber a revista Harvard Business Review. No primeiro número que chegou às minhas mãos havia dois artigos que captaram a minha atenção, um sobre algo a que os autores chamavam balanced scorecard e outro com o título "Successful Change Programs Begin with Results".
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Um dos primeiros livros que encomendei do estrangeiro foi do autor do artigo, Robert H Schaffer, "The Breakthrough Strategy" com o seu zest factor. 
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Pois bem, a revista Harvard Business Review de Setembro de 2009 incluiu mais um artigo de Schaffer "Four Mistakes Leaders Keep Making":
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"Everyone has seen senior managers announce major directional changes or new goals without spelling out credible plans for achieving them or specifying who’s accountable: for instance, “We are going to reduce the use of cash by 40% next year”" (Moi ici: Onde é que já ouvimos isto?)
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"A large iron mining and processing company was receiving many angry complaints about quality from its largest customer.
The CEO met those complaints with apologies and vague promises, and strongly reprimanded the general manager of the guilty operation. The GM in turn held management meetings and communicated with employees about quality—month after month—but there was no discernible improvement.
He would have been affronted by the suggestion that his expectation setting was faulty, even though he’d never established specific goals or explicit plans for achieving them."
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-Planos são para os "maricas" dizem-me algumas vezes. A gente já sabe o que fazer!
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Pois... sem planos: sem especificar o que fazer de concreto, por quem até quando, estamos no reino dos mitos

Fazer a mudança acontecer (parte VII)

Continuação da parte I, parte II, parte III, parte IV, parte V, parte VI e parte (VI e meia).
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Karl Weick escreveu sobre os "Small Wins".
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Schaffer no livro "Rapid Results" segue na mesma onda:
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"The basic idea we advance in this chapter is that a major transformational change effort should be divided into a series of discrete staged advances, each about four to six months long, each focused on a set of agreed-upon overall objectives, and each with a clear beginning and a clear end.
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Within each of these stages, a number of planned change steps are carried out. From the beginning, rapid results projects provide much of the energy and drive. And each rapid results project is designed to produce urgently needed business results that will move the organization toward its transformational goals for that period— while, in addition and at the same time yielding some new managerial capability in implementing change and some new insights
about the corporation’s strategy.
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The successes during each stage provide the zest and confidence for moving ahead. And at the end of each phase, the achievements and associated learning are assessed, and the resulting wisdom is exploited in the design of the subsequent period. Thus the number of projects as well as their individual scope can expand in each successive stage.
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Since the idea is to create an integrated transformation strategy that knits together all the changing elements, there needs to be a group at the top to manage and coordinate the effort."
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Conclusão lógica desta abordagem: as empresas que falham e definham, não falham, em regra, por causa de grandes projectos falhados, definham porque ao longo do tempo não foram objecto de pequenas alterações, de pequenas mudanças, de pequenas transformações. O somatório... ou o produtório, dessas lacunas, dessas omissões é... medonho!!!

Fazer a mudança acontecer (parte III)

Continuação da parte I e parte II.
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Por que gosto de começar pelo fim?
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Por que aprendi esse truque, essa postura na vida, com Stephen Covey em “The Seven Habits of Highly Effective People”:
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"Begin with the end in mind is to begin today with the image, picture, or paradigm of the end of your life as your frame of reference or the criterion by which everything else is examined. Each part of your life - today's behavior, tomorrow's behavior, next week's behavior, next month's behavior - can be examined in the context of the whole, of what really matters most to you. By keeping that end clearly in mind, you can make certain that whatever you do on any particular day does not violate the criteria you have defined as supremely important, and that each day of your life contributes in a meaningful way to the vision you have of your life as a whole.
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To begin with the end in mind means to start with a clear understanding of your destination. It means to know where you're going so that you better understand where you are now and so that the steps you take are always in the right direction."
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Ao princípio, estranhamos o conceito, começar pelo fim?! Depois, com o tempo, começa a entranhar-se e a alicerçar-se… começa a fazer sentido e, com o tempo, começa a fazer cada vez mais sentido. Por fim, descobrimos que afinal não é algo assim tão novo: Ortega y Gasset e Martin Heidegger (por exemplo).
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Bom, chega de filosofias e conceitos. Como se operacionaliza tudo isto?
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Nível 1: a abordagem de Peter Senge:
Quando uma empresa sente um mal-estar, sente que algo não está bem, deve considerar quatro níveis.
Primeiro: o nível dos eventos, dos resultados.Há um problema, quais os sintomas que evidenciam a existência desse problema?
Assim, olhamos para os resultados.
E ao olhar para os resultados há uma tendência para os absolutizar, basta olhar para o exemplo das bolas verdes e pretas na apresentação no final deste postal. A absolutização dos resultados leva à esquizofrenia e ao “de bestial a besta em 30 dias”.
Consideremos um exemplo ambiental, temos uma produção de resíduos perigosos que queremos reduzir.Senge convida-nos a mergulhar nas águas e pesquisar as fundações em que assentam os resultados: os padrões de comportamento, as estruturas sistémicas e os modelos mentais.
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Nível 2: padrões de comportamentoO primeiro passo para ultrapassar a absolutização do resultado mensal passa por o colocar em perspectiva:Ao olhar para a sequência de resultados mensais, podemos calcular a média e começar a ver cada resultado mensal como uma tiragem aleatória, como um resultado amostral… se nada for feito, mês após mês, teremos uns resultados mensais melhores do que outros, mas tudo em torno da média.
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Ao encarar os resultados desta forma, abrimos a porta para o terceiro nível:
Nível 3: estruturas sistémicasPor que produzimos, mês após mês, as quantidades de resíduos perigosos que produzimos?Enquanto não atacarmos estas estruturas sistémicas, só gastamos dinheiro em actuações superficiais que não mudam nada de fundamental, afinal “não há acasos”
Sequência ilustrada aqui: Não adianta chorar sobre leite derramado (I); Não adianta chorar sobre leite derramado (II); e Não adianta chorar sobre leite derramado (III)
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Fundamental para perceber e mergulhar na essência deste nível é perceber o sentido das cartas de controlo e do controlo estatístico do processo. Esqueçam as fórmulas, saboreiem a filosofia que está subjacente… é muito mais importante. Infelizmente, as acções de formação sobre o controlo estatístico do processo são muito mais sobre as fórmulas do que sobre a filosofia, e a nova maneira de encarar o mundo.

Nível 4: Modelos mentais
Quais são os modelos mentais que transportamos, inconscientemente, e que afectam a nossa maneira de ver o mundo sem o sabermos?
Porque não temos consciência de como a nossa experiência de vida afecta a nossa visão individual do mundo, temos discussões sobre os temas mais sérios e importantes, que replicam a discussão do anúncio radiofónico em que os actores da “Conversa da treta” falam sobre ser de série e fora-de-série, usamos as mesmas palavras para significar coisas distintas.

Por isso, discordei do candidato Cavaco Silva na última campanha para a presidência. Quando entrevistado, o candidato afirmou qualquer coisa como:
“Dois adultos perante os mesmos factos chegam às mesmas conclusões!”
Pois eu afirmo:
“Dois adultos, de boa-fé, perante os mesmos factos não chegam necessariamente às mesmas conclusões”
Porque têm experiências de vida diferentes, diferentes pessoas, ao olhar para a mesma imagem vêem diferentes pessoas, uma nova ou uma velha.

Daqui resulta que no início de um projecto de melhoria, procuro sempre caracterizar quais as estruturas sistémicas que conspiram para que tenhamos o desempenho actual e não o desempenho futuro desejado, a diferença que mobiliza para a acção. Chamo a este retrato das estruturas sistémicas o HOJE2.

Continua, na parte IV apresentaremos a operacionalização que aprendi com Stephen Haines e o uso da abordagem por processos para fazer a fotografia do HOJE1.

Fazer a mudança acontecer (parte II)

Continuado da parte I.

Quando iniciamos um projecto de melhoria do desempenho somos convidados a seguir o ciclo de Deming, o ciclo da melhoria ou o ciclo do PDCA.

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O perigo em que incorremos, ao começar pelo Planeamento (P) é descrito por esta crítica certeira:

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"Government likes to begin things—to declare grand new programs and causes and national objectives. But good beginnings are not the measure of success. What matters in the end is completion. Performance. Results. Not just making promises, but making good on promises."

George Bush

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Por exemplo, quando iniciamos a implementação de um sistema de gestão ambiental pelo Planeamento, toda a secção 4.4 da ISO 14001 (Implementação e funcionamento), transforma-se num fim em si mesmo. Em vez de olharmos e abordarmos, por exemplo, a formação como um instrumento para atingir objectivos e metas concretos, tratamos a formação como um fim em si mesmo.

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Assim, elaboramos um procedimento para identificar os quereres da formação, avaliá-los, aprová-los, realizar acções de formação para os satisfazer e, por fim, avaliar a eliminação do querer. Quando era muito mais prático, directo, económico e eficaz, tratar a formação como um instrumento a que se recorre para ajudar a resolver um desafio realmente relevante para a organização: atingir uma meta.

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E a formação é só um exemplo, podíamos acrescentar a comunicação interna, o controlo operacional e a prevenção e resposta a situações de emergência.

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Há muitos anos que somos martelados, moldados, enquadrados pelo PDCA. Quando digo que ele está errado pouco falta para que alguns crentes rasguem as vestes, arranquem cabelos, vistam um saco e cubram a cabeça de cinzas. Em vez do PDCA, olhem para o CAPD, em vez de empurrarem, puxem!

Em vez de começar pelo Planeamento, começar pela Verificação.

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Qual é o panorama actual? Qual é o desempenho actual?

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Qual é o nosso destino? Onde queremos chegar?

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O planeamento só serve para uma coisa: é um roteiro, é um mapa, para nos auxiliar, para nos ajudar a transformar a realidade e fazer a mudança acontecer, para que possamos evoluir de onde estamos hoje, para onde queremos estar no futuro desejado.

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Começar pela Verificação, usar o CAPD, é começar pelo fim. Primeiro definimos o ponto de chegada para a caminhada que vamos empreender, e só depois, munidos dessa informação, é que começamos a preparar os mantimentos e a escolher o melhor caminho para a viagem.

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Em vez de começar pelo Planeamento, pela preparação, pela identificação e listagem das actividades, proponho que se comece pela Verificação. Ou seja, o ponto de partida é a lacuna entre os resultados actuais e os resultados futuros desejados. É esta lacuna que motiva a decisão de melhorar, e é ela que permitirá avaliar no final, sem margem para dúvidas, se fomos bem sucedidos ou não.

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Sinto-me, como escreveu Daniel Pink, a trautear uma música que está perfeita na minha mente, e a não ser capaz de fazer com que os meus ouvintes a identifiquem com os sons que produzo. Oxalá eu conseguisse provocar o momento de epifania em quem lê este texto, para resolver experimentar, para atravessar o espelho e testar o CAPD, e começar a começar pelo fim.

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Além do artigo referido na parte I, outro tijolo importante que ajudou a formar a minha abordagem foi o artigo "Successful Change Programs Begin with Results" de Robert Schaffer e Harvey Thomson, publicado no número de Janeiro-Fevereiro de 1992 (o mesmo em que saiu o artigo inicial de Kaplan e Norton sobre o Balanced Scorecard).

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Alguns trechos do artigo:

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"The performance improvement efforts of many companies have as much impact on operational and financial results as a ceremonial rain dance has on the weather."

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"This "rain dance" is the ardent pursuit of activities that sound good, look good, and allow managers to feel good-hut in fact contribute little or nothing to bottom-line performance." (Gosto desta imagem: dança da chuva. Muita actividade, muita actividade, muito trabalho, muito trabalho, ninguém pode ser acusado de estar parado e nada fazer... mas os resultados não aparecem. Confunde-se actividades com resultados... típico dos Relatórios de Actividades dos organismos da Administração Pública. Essas actividades, ainda que bem intencionadas, muitas vezes não passam de monumentos às treta que não produzem resultados... só torram recursos escassos. "It is more important to know where you are going than to get there quickly. Do not mistake activity for achievement." (Mabel Newcomber))

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"Companies introduce these programs under the false assumption that if they carry out enough of the "right" improvement activities, actual performance improvements will inevitably materialize. At the heart of these programs, which we call "activity centered, " is a fundamentally flawed logic that confuses ends with means, processes with outcomes." ("activity centered", dar formação porque é correcto, soa bem, parece bem,... mas qual é a ligação lógica entre a sua realização e o resultado pretendido? Conseguimos descrever uma sequência de relações de causa-efeito?)

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"These signs suggest a tragedy in the making: pursuing the present course, companies will not
achieve significant progress in their overall competitiveness.
They will continue to spend vast resources on a variety of activities, only to watch cynicism grow in the ranks. And eventually, management will discard many potentially useful improvement processes because it expected the impossible of them and came up empty-handed."

...

"Both activity-centered and results-driven strategies aim to strengthen fundamental corporate competitiveness. But as the automotive-parts plant illustrates, the approaches differ dramatically. The activities path is littered with the remains of endless preparatory investments that failed to yield the desired outcomes. The results-driven path stakes out specific targets and matches resources, tools, and action plans to the requirements of reaching those targets. As a consequence, managers know what they are trying to achieve, how and when it should be done, and how it can be evaluated." (Projectos activity-centered têm como finalidade, tipicamente, acabar com a fome no mundo. Projectos results-driven têm como finalidade, tipicamente, reduzir em 10% os tempos de paragem por avaria provocada por deficiente lubrificação nas máquinas da secção E!)

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"There are six reasons wby the cards are stacked against activity-centered improvement programs:
1. Not Keyed to Specific Results. In activity-centered programs, managers reform the way they work with each other and with employees; they train people, they develop new measurement schemes; they increase employee awareness of customer attitudes, quality, and more. The expectation is that these steps will lead to better husiness performance. But managers rarely make explicit how the activity is supposed to lead to the result." (A ideia parece ser, se fizermos isto, isto e isto... por magia, por energia positiva, vamos ser bem sucedidos)

"2. Too Large Scale and Diffused. The difficulty of connecting activities to the bottom line is complicated by the fact that most companies choose to launch a vast array of activities simultaneously across the entire organization. This is like researching a cure for a disease by giving a group of patients ten different new drugs at the same time.
In one case, a large international manufacturer identified almost 50 different activities that it wanted built into its total quality effort. The company's list involved so many programs introduced in so many places that just to describe them all required a complex chart. Once top managers had made the investment and the public commitment, however, they "proved" their wisdom hy crediting the programs for virtually any competitive gain the company made. But in fact, no one knew for sure which, if any, of the 50 activities were actually working." (Como as 250 medidas da Estratégia para os Oceanos)

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"4. Delusional Measurements. Having conveyed the false message that activities will inevitably produce results, the activities promoters compound the crime by equating measures of activities with actual improvements in performance. Companies proclaim their quality programs with the same pride with which they would proclaim real performance improvements-
ignoring or perhaps even unaware of the significance of the difference." (O nosso sistema tem mais qualidade? Porquê? Porque este ano realizamos mais acções de formação! Porque este ano realizamos mais auditorias internas! Mas a produtividade baixou?! Mas esse indicador não é relevante para a avaliação do nosso sistema da qualidade!)

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"6. Bias to Orthodoxy, Not Empiricism. Because of the absence of clear-cut beginnings and ends and an inability to link cause and effect, there is virtually no opportunity in activity-centered improvement programs to learn useful lessons and apply them to future programs. Instead, as in any approach based on faith rather than evidence, the advocates-convinced they already know all the answers - merely urge more dedication to the "right" steps." (Drucker escreveu algo nesta linha. A religião leva a que o não aparecimento de resultados seja visto como a necessidade de investir ainda mais a redobrar os esforços: “No institution likes to abandon anything it does. Business is no exception. In an institution that is being paid for its performance and results and that stands, therefore, under a performance test, the unproductive, the obsolete, will sooner or later be killed off by the customers. In a budget-based institution no such discipline is being enforced. On the contrary; what such an institution does is always virtuous and likely to be considered in the public interest.The temptation is great, therefore, to respond to lack of results by redoubling efforts. The temptation is great to double the budget, precisely because there is no performance. The temptation, above all, is to blame the outside world for its stupidity or its reactionary resistance, and to consider lack of results a proof of one’s own righteousness and a reason in itself for keeping on with the good work.The tendency to perpetuate the unproductive is by no means confined to service institutions in the public sector.”)

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Continua, na parte III referirei mais dois tijolos na minha arquitectura pessoal: Senge, Covey e não sei se haverá espaço para um terceiro... Haines.

Small Wins

Karl Weick, neste artigo de 1984, “Small Wins”, chama a importância para as pequenas vitórias.
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Algo que comecei a aprender com Robert Schaffer no seu livro “The Breakthrough Strategy” e que consolidei com o uso do acrónimo SMARTa para apoiar a redacção de objectivos.
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Specific
Measurable
Attainable
Responsibility
Time-framed
aligned
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Os projectos têm de ser atingíveis, têm de ser manejáveis, para isso, têm de ter uma dimensão adequada.
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O mesmo Robert Schaffer, e Harvey A. Thomson, escreveram um fabuloso artigo para a revista Harvard Business Review (Janeiro-Fevereiro de 1992), “Successful Change Programs Begin with Results”. Segundo os autores, a maior parte dos esforços de melhoria têm resultados neglicenciáveis , porque se concentram nas actividades a realizar e não nos resultados a atingir, e porque não existe nenhuma relação entre acção e consequências. Ao dedicarem-se a pequenos projectos, os gestores podem não só ver os resultados mais rapidamente como também determinar mais rapidamente o que está a resultar ou não.
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Muita gente prefere dedicar-se a grandes, a grandiosos e ambiciosos projectos. Projectos que se tornam, por isso, muito grandes, demasiado grandes e muito provavelmente monumentos à treta (parte I e parte II). (talvez uma consequência do empurrar em vez do puxar, do PDCA em vez do CAPD associado ao CASD)
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Boyd ao explicar como funcionou o conceito de blitzkrieg chamou a atenção para o conceito de schwerpunkt (parte I e parte II):
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“Schwerpunkt represents a unifying concept that provides a way to rapidly shape focus and direction of effort as well as harmonize support activities with combat operations, thereby permit a true decentralization of tactical command within centralized strategic guidance—without losing cohesion of overall effort.

or put another way

Schwerpunkt represents a unifying medium that provides a directed way to tie initiative of many subordinate actions with superior intent as a basis to diminish friction and compress time in order to generate a favorable mismatch in time/ability to shape and adapt to unfolding circumstances."
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Horst Rittel escreveu:
“· Simple problems (problems which are already defined) are easy to solve, because defining a problem inherently defines a solution.
· The definition of a problem is subjective; it comes from a point of view. Thus, when defining problems, all stake-holders, experts, and designers are equally knowledgeable (or unknowledgeable).
· Some problems cannot be solved, because stake-holders cannot agree on the definition. These problems are called wicked, but sometimes they can be tamed.”
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Assim, tudo se encaminha para o mesmo propósito, apostar em pequenos projectos, projectos que podem ser resolvidos rapidamente, projectos que podem fornecer resultados palpáveis rapidamente, projectos que podem ser mais facilmente geridos.
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Karl Weick chama a atenção para a as pequenas vitórias associadas a pequenos projectos:
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“To recast larger problems into smaller, less arousing problems, people can identify a series of controllable opportunities of modest size that produce visible results and that can be gathered into synoptic solutions.”
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“The following analysis of small wins assumes that arousal varies among people concerned with social problems, but tends to be relatively high, which affects the quality of performance directed at these problems.”
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“Sometimes problem solving suffers from too little arousal. When people think too much or feel too powerless, issues become depersonalized. This lowers arousal, leading to inactivity or apathetic performance.
The prospect of a small win has an immediacy, tangibility, and controllability that could reverse these effects.”
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“A small win is a concrete, complete, implemented outcome of moderate importance. By itself, one small win may seem unimportant. A series of wins at small but significant tasks, however, reveals a pattern that may attract allies, deter opponents, and lower resistance to subsequent proposals. Small wins are controllable opportunities that produce visible results.”
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“Once a small win has been accomplished, forces are set in motion that favor another small win. When a solution is put in place, the next solvable problem often becomes more visible. This occurs because new allies bring new solutions with them and old opponents change their habits. Additional resources also flow toward winners, which means that slightly larger wins can be attempted.
It is important to realize that the next solvable problem seldom coincides with the next "logical" step as judged by a detached observer. Small wins do not combine in a neat, linear, serial form, with each step being a demonstrable step closer to some predetermined goal. More common is the circumstance where small wins are scattered and cohere only in the sense that they move in the same general direction or all move away from some deplorable condition.”
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“A series of small wins can be gathered into a retrospective summary that imputes a consistent line of development, but this post hoc construction should not be mistaken for orderly implementation. Small wins have a fragmentary character driven by opportunism and dynamically changing situations. Small wins stir up settings, which means that each subsequent attempt at another win occurs in a different context. Careful plotting of a series of wins to achieve a major change is impossible because conditions do not remain constant.”
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“Small wins provide information that facilitates learning and adaptation. Small wins are like miniature experiments that test implicit theories about resistance and opportunity and uncover both resources and barriers that were invisible before the situation was stirred up.”