Cuidado com as modas (parte II)

Parte I.

"The maker of Post-It notes, automotive adhesives and roofing granules said on Tuesday that it would eliminate 6,000 jobs as Chief Executive Officer Mike Roman follows through on a pledge to take a “deeper look at everything we do” after a series of disappointing earnings updates and a more than $50 billion slide in 3M’s market value during his tenure."

Começar pela acção

Mais alguns trechos particularmente úteis para reflexão neste tempo de quarentena (aka tsunami económico):

"Unlike mainstream approaches, Lean thinking accepts that we do not know the shape and form of the solution beforehand. Thinking is about defining what the outcome should look like. Although this kind of thinking is rarely easy, it helps in avoiding the typical frame blindness of solving the wrong problem because you’re fixated on a specific result and/or method.
...
The aim of Lean thinking is to grapple with the situation until one can scope out how to make the world a better place by moving forward in an improvement direction. The basic assumption is that the world will never be fully known or understood, and we respect that it retains some of its mystery even as some improvement dimensions become clearer.
...
The more that we learn through kaizen at the workplace, the more we see that we don’t know how to do what we need to do. That’s why we need to commit to a learning curve rather than an action plan. This is another radical departure from mainstream thinking in that it’s less about fixing the immediate problem. The question is: how do we create the conditions for learning?Here again, Lean thinking differs fundamentally from the mainstream “get it done” action plan. You can make people execute an order, but you can’t force them to learn.”

Trechos retirados de "The Lean Strategy" de Michael Ballé, Daniel Jones, Jacques Chaize, e Orest Fiume.

Lean no estado - cuidado! Pensamento de um cínico

Recordo, de Janeiro de 2018, "A glimpse"

Em Julho de 2018 - "Há quem espere há mais de seis meses por pensão" - "Ministro promete soluções para breve para reduzir o tempo entre o pedido da reforma e o deferimento."
Em Setembro de 2018 - "Vieira da Silva admite "problema" nas novas pensões, a resolver "até final do ano"
Em Janeiro de 2019 - "Vieira da Silva garante que vai resolver atrasos nas pensões no primeiro semestre".

Curiosa evolução "à la ala pediátrica": breve -> até ao final do ano (3 meses) -> até ao final do 1º semestre (6 meses)

É nestas alturas que pergunto: Torram tanto dinheiro em tanta coisa inútil, por que não contratam alguém para fazer uma análise lean a um desafio destes? Deve ser dos desafios mais básicos para a metodologia lean. No fim teriam uma surpresa, ainda se arriscavam a não ter de pagar mais pelo novo modelo de funcionamento.

1. Qual o processo, que passos ocorrem desde que um requerente mete os papéis para a pensão até que recebe o primeiro cheque?
2. Quanto tempo se demora em cada passo?
3. Quais são os passos que consomem a maior parte do tempo? (Normalmente a distribuição dos tempos não é normal, é quase sempre uma distribuição de Pareto:

4. O que deve ser alterado SÓ naqueles dois ou três passos que consomem a maior parte do tempo?

Claro que também posso dar azo ao meu lado cínico e recordar este gráfico:

E especular que enquanto o pau vai e vem, contribui-se para a baixa do défice.

NOTA: Claro que a aplicação desta metodologia teria de ser cuidadosamente vigiada pelos sindicatos. Ainda se correria o risco de a sua aplicação alastrar, o desempenho dos serviços do estado melhorar e ser preciso menos pessoal

"how does one build a culture of continuous improvement?"

“You should have a sense that Lean is focused on the concepts of eliminating waste through continuous improvement and that it all begins with the simple question, “What bugs me?” I’ve also discussed how Lean can become a grind when we are focused on just the process, instead of the people. In fact, I believe this is the point where most people give up on Lean, they are 90% process focused and 10% people focused. When in reality, it should be 100% the opposite.
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I came away from my second trip to Japan with the clear conviction that in order for Lean to work in the long term and to “stick,” I would have to build a Lean culture. Without a doubt, this is the biggest challenge – how does one build a culture of continuous improvement? How do you get people to always look for ways to improve?”

Fui à procura deste livro, recomendado há algum tempo pelo meu parceiro das conversas oxigenadoras, por causa dum projecto num alfaiate de máquinas. O negócio não é eficiência, mas o negócio é rapidez e cumprimento de prazos. Ao deparar com uma oficina, espaço de homens, onde uma caixa que chega é aberta, o conteúdo é retirado e... a caixa vazia ganha raizes no sítio onde a abriram, até pode ser um corredor. Um carro para carregar ferramenta acaba por se tornar num carro para guardar "entulho"

Acredito que é preciso começar por alguma acção, mas sem cultura ...

Excerto de: Paul A. Akers. “2 Second Lean - 3rd Edition”

Caos e lean

Apesar de só entrar em férias no final da semana, tinha decidido fazer um esforço para não escrever esta semana. No entanto, um desafio de leitura do meu parceiro das conversas oxigenadoras levou-me a este texto, "Lean: The dark side of Standard Work".

Respondi-lhe no próprio dia dizendo: Isto é um texto para ler, guardar e reler dois dias depois. E foi o que fiz esta manhã durante uma caminhada em Rio Tinto, enquanto o escritório que me faz a contabilidade não abria. Agora que vou ter uma reunião em Vale de Cambra às 10h30 ainda dá tempo para escrever algo.

"The first months of the Lean journey must be a massive open WAR: against unsafety, against problems and against complexity. No bullshit just massive action.
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The result is that the overall entropy of the system will start to decrease. The huge fires of the past will start to subside. And people will master some basic Lean skills and start working closer as a team."

Lembrei-me logo da justificação racional para o incumprimento do controlo da qualidade. Numa empresa desorganizada e sempre a pastorear o caos, implementar a padronização significa quase sempre criar mais complexidade, mais barreiras, porque não se actua sobre a causa dos problemas. Apenas se colocam mais trincheiras para assegurar que as pessoas cumprem, mas as pessoas não cumpriam por falta de tempo. O que o autor defende é que a "simples" guerra contra a insegurança e a complexidade têm o condão de actuar como uma válvula de escape do sistema e, se calhar, criar o espaço para uma abordagem posterior, direccionada para a padronização com base na simplificação e não na complexificação.

Parece-me um texto ao qual voltar voltar mais tarde.

Benvindo ao futuro (parte II)

O meu parceiro das conversas oxigenadas mandou-me este vídeo:



Muitos vão olhar para este vídeo e vão ver o resultado. Eu confesso que vi a caminhada.

Depois, pensei no universo de Mongo e nas unidades de produção que já não competem pela quantidade e pelo custo unitário e precisam de ser espaços que motivam e desafiam os seus membros.

Beyond Lean

Há anos que escrevo aqui sobre o advento de Mongo e o consequente impacte na dança entre produção e consumo:

• mais tribos;
• mais nichos;
• séries mais pequenas;
• mais flexibilidade;
• mais rapidez; 
• mais variedade;
• mais diferenciação;

Em paralelo há anos que se lê com cada vez mais frequência sobre a automatização da produção.

Em Mongo, a produção é muito diferente da do paradigma do século XX com séries longas e planeamento da produção feito com muita antecedência. Em Mongo o planeamento da produção é feito cada vez mais em cima e é mais volátil. Como é que a automatização e as organizações-cidade lidam com Mongo?

"With improvements in living standards and a transformation in people’s ideas of consumption, much of the current electronics manufacturing industry is confronted with market demands characterized by variety and volume fluctuation. Manufacturing system flexibility is useful to address such fluctuated market demands.
...
Seru production has been called beyond lean in Japan and can be considered to be an ideal manufacturing mode to realize mass customization
...
seru production relies on low-cost automation and has little automation. When reconfiguring a conveyor assembly line into serus, expensive large automated equipment is substituted with simple-structure equipment with similar functions. The reconstructed equipment can be easily duplicated and modified at a low cost, so as to avoid equipment-sharing conflicts among multiple serus and reduce investment in equipment.
...
Factories that produce multiple electronics product types in small-lot batches tend to adopt seru production. Compared to mass production, which displays its superiority in the case of a narrow range of product types with high product volumes, seru production would be affected by low efficiency and high cost in such an environment.
...
Using highly automated production systems, mass production factories can attain high production efficiency. However, they usually achieve low production flexibility. As both the variety and volume fluctuations of market demands increase, mass production factories may need to reconfigure their traditional conveyor assembly lines for their survival and development.
...
Seru production is human-centered manufacturing. Multiskilled operators are important resources to implement seru production, more important than in mass production. The equipment used in seru production is simple and not automated. The effect and influence of equipment on the performance of seru production systems is less than that on mass production systems. Accordingly, a practical production planning system for seru production should consider multiskilled operators more than equipment. In a dynamically changing manufacturing environment, a dynamic production planning system is needed"

Anónimo da província mas muito à frente:

• Um mesmo processo automatizado é demasiado rígido para Mongo
• Mongo e a automatização... pois!
• "mas o essencial é que o mercado de massas desapareceu"

Cuidado com os media, desconfie sempre!

Trechos retirados de "An implementation framework for seru production" publicado por Intl. Trans. in Op. Res. 00 (2013) 1–19

Seru (parte II)

Parte I.

"we define a lean operations strategy as one that prioritizes minimization of use of resources through reducing variability and minimizing buffers, and a responsive operations strategy as one that prioritizes the ability to respond to demand volatility (product and quantity), which then requires buffering either with capacity or inventory.
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Seru is a type of cellular manufacturing (CM).
...
When demand is highly volatile, however, the value of smoothing demand tends to be lower than the value of responsiveness. Similarly, streamlining the operation of an assembly line through use of the takt time is possible when what is produced does not change, but a rapidly changing product mix eliminates such productivity gains. These practices are combined with the tradition within Toyota Production System of freezing the production schedule eight weeks before production begins, which substantially reduces responsiveness. Assembly lines organized according to Toyota Production System practices can be highly efficient when demand volatility is low. As demand volatility increases, however, assembly lines lack the needed responsiveness and lose the stability that is the source of their outstanding efficiency. Seru thus begins with the transformation of assembly lines into cells. Seru cells resemble biological cellular organisms in that they can be easily constructed, modified, dismantled, and reconstructed, hence the name seru, a Japanese word for cellular organism. In contrast to the fixed cells described elsewhere in the literature, seru cells are defined by their configurability, which plays a key role in their responsiveness. These assembly cells - designed to permit orders to flow seamlessly through the factory - represent a choice to prioritize responsiveness over efficiency.
...
[Moi ici: O trecho que se segue é tremendo, quando eu falo de Mongo e muita gente fala de automação. Recordar: "Não acredito nestas relações simplistas" e "In principle, the production of virtually any component or assembly operation could be robotized and moved to high-wage countries—but only so long as demand is great enough, and design specifications stable enough, to justify huge scale and hundreds of millions, if not billions, in upfront investments."] When production is organized into a single assembly line, the cost of large-scale automation may be justified by efficiency gains. When demand volatility is high enough to warrant cellular manufacturing, large and costly automated equipment needs to be replaced by small, flexible, and relatively inexpensive equipment that can be duplicated as needed."

Trechos retirados de "Lessons from seru production on manufacturing competitively in a high cost environment" publicado pelo Journal of Operations Management, 49-51 (2017) 67-76.

Continua.

Lean vs seru

Sabiam que o Toyota Production System parte do pressuposto que o planeamento da produção está congelado 8 semanas para a frente?

Acham que isso é realista para quem quer operar em Mongo?

Quantas empresas que trabalham com o lean conhecem esta condição?

Já ouviram falar no seru?

Como é que ao fim de tantos anos, num país como Portugal, continuo a ouvir falar no lean e nunca tinha ouvido falar no seru?

Workshop: O melhor do Lean na produção de calçado

No próximo dia 25 de Maio o Centro Tecnológico do Calçado organiza nas suas instalações em São João da Madeira o Workshop: O melhor do Lean na produção de calçado.

Aqui o vosso amigo vai fazer uma apresentação subordinada ao tema Lean e Produtividade.

Apareçam.

Eficiência quando se lida com gente é uma ideia louca

Este texto, "Toyota is not lean", sobre a aplicação do Lean e 6 sigma aos hospitais merece alguma reflexão.
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Primeiro, pelos números que mostra sobre o impacte do Lean e do 6 sigma em muitas corporações que os aplicaram. Recordar a série "Não culpem a caneta quando a responsabilidade é do escritor". Estas ferramentas são poderosas mas só fazem sentido serem aplicadas em contextos em que a eficiência é tudo.
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Segundo, apesar do que pensam os políticos por esse mundo fora, a começar por Portugal, entretidos a criar os tais hospitais-cidade em busca da eficiência redentora, num negócio como o da saúde, a eficiência não é o mais importante.

• "When is a company too big to manage?"
• Um clássico do "To Big To Care"
• Amor versus arame

Decididamente, eficiência quando se lida com gente é uma ideia louca.

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O futuro passa muito mais por reflexões deste tipo "From the industrial economy to the interactive economy".
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Ontem, apanhei estas pérolas de Esko Kilpi no Twitter:

"1/ value creation does not happen at the point of production, but at the point of use
2/ standard, generic solutions to customer problems are no longer as competitive as they have been
3/ transactions are replaced by interactive relationships
4/ greatest value creation is no longer related to resource management, or to production, but rather to the linking of interactions
All in all, production/service generation can no longer happen independently of the customer or of the context of the customer."

Cuidado com as modas!

Recordar o que ao longo dos anos escrevi acerca da caneta.

• Tempo de repensar a melhoria contínua
• "I would suggest that pharma CEOs look to Hollywood for inspiration"

A culpa não é da ferramenta, da caneta, quem a usa é que é o responsável pelo que consegue ou não.

"Revered for decades as one of the world's most innovative companies, 3M lost its innovative mojo when it began using Six Sigma to try to improve its operational efficiency. James McNerney, the CEO named in 2000, was a Jack Welch protégé from GE. He introduced the Six Sigma discipline as soon as he took the helm of the firm, streamlining work processes, eliminating 10% of the workforce, and earning praise (initially) from Wall Street, as operating margins grew from 17% in 2001 to 23% by 2005.
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But when McNerney tried to apply the Six Sigma discipline to 3M's research and development processes it led to a dramatic fall-off in the number of innovative products developed by the company during those years.
...
In his book Seeing What Others Don't: The Remarkable Ways We Gain Insight, cognitive psychologist Gary Klein argues strongly that the Six Sigma discipline, eventually embraced by 58 of the Fortune 200 companies, has a significant and often overlooked downside: it does tend to reduce a company's innovative capabilities. Innovation is a creative endeavor, and creativity is inherently unpredictable and un-plannable. If you could plan and schedule creativity, it wouldn't really be creative, would it?
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By 2006, Fortune Magazine reported that 91% of the large enterprises that had implemented Six Sigma had fallen behind the growth rate of the S&P 500, and blaming the phenomenon on a significant falloff in innovation at these firms."

Cuidado com as modas! O que resulta numa empresa com uma estratégia pode ser criminoso numa outra com uma estratégia diferente.
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Recordar os dinossauros do esquema de Terry Hill:

Trechos retirados de "How 3M Lost (and Found) its Innovation Mojo"

A culpa não é da ferramenta é de quem a usa inadequadamente

Quando uma empresa aposta na eficiência para ter sucesso, e pode, os resultados começam a ver-se muito mais rapidamente do que quando a aposta passa pela inovação, moda, marca, serviço à medida.
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Muitas empresas apostam na eficiência quando não o devem fazer. E empatam recursos preciosos e escassos em actividades internas, viradas para dentro, perdendo a janelas de oportunidades que se encontram no exterior.

"In fact, of 58 large companies that have announced Six Sigma programs, 91 percent have trailed the S&P 500 since, according to an analysis by Charles Holland of consulting firm Qualpro (which espouses a competing quality-improvement process).
One of the chief problems of Six Sigma, say Holland and other critics, is that it is narrowly designed to fix an existing process, allowing little room for new ideas or an entirely different approach. All that talent - all those best and brightest - were devoted to, say, driving defects down to 3.4 per million and not on coming up with new products or disruptive technologies."

A culpa não é da ferramenta é de quem a usa inadequadamente. E é isto que critico no mundo da Qualidade, a promoção de certas ferramentas, independentemente da sua coerência com a orientação estratégica das empresas.
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Trecho retirado de "New rule: Look out, not in."
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Recordar "Tempo de repensar a melhoria contínua"

Ferramentas? Serão aplicáveis ao seu caso?

Ontem numa empresa chamaram-me a atenção para este blogue e este tema "The Concept Epicenters of Lean, TQM, Six Sigma & co".
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Primeiro, onde se enquadra a produção da sua empresa?

Segundo, até que ponto aquelas ferramentas tão badaladas e famosas que as empresas grandes usam, algumas até exigem aos seus fornecedores, se aplicam à sua empresa?

É por estas e por outras que fico de pé atrás quando empresários das zonas 1 e 2 me vêm dizer que vão avançar com projectos Lean.
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Recordar:

• Tempo de repensar a melhoria continua;
• Acerca do Kaizen.

A experiência é o produto (parte II)

Parte I.

"For decades, businesses have sought technology, features, and optimizations to maintain or increase an advantage over their competitors. But the value of investing solely in these things has reached an end. The experiences people have with your products and services is the real differentiator, a strategy that must be explored and embraced in our changing world.
...
In the 20th century, in addition to an emphasis on computerization and globalization, business management focused heavily on optimization. The early days of business management began with economic theory and the work of Fredrick Taylor, who performed time and motion studies in factories to scientifically examine and select the most efficient working methods....If we fast-forward to the latest trends in business management from the past decade, you’ll see the same focus on optimization in the popular Six Sigma and Business Process Reengineering (BPR) practices."

A nossa velha busca neste blogue, à procura de um Ananias capaz de abrir os olhos a gente colada à mentalidade do século XX, resgatar os habitantes de Magnitograd de um mundo a laranja e branco, onde a eficiência reina e a resposta intuitiva é, reduzir custos, para se ser mais competitvo.

"....Because techniques of operational efficiency such as Dell’s lean, supply chain management have become increasingly well-known and easily practiced, they’re no longer the big competitive advantages they used to be. Aiming to be better at an activity that everyone else has mastered isn’t a strategy. Strategy is about tradeoffs—purposefully choosing tactics different than those used by your competition. Strategy means saying no to some activities so you can excel at others. And the result of these strategic tradeoffs is products and services that are clearly distinguished in customers’ minds, with meaningful differences that can’t easily be replicated by others. .Today, as the benefits of organizational efficiency have decreased, businesses are looking for new approaches to create value for customers and for themselves. The narrow focus on the bottom line—and all the post-profit savings that were created by being efficient—has changed to a focus on the top line, where revenues can be increased by finding new customers and defining new offerings."

No final dos anos 80 do século passado, enquanto membro de uma equipa de 6 jovens engenheiros encarregados de tratar do aprovisionamento de válvulas, bombas, manómetros, reservatórios e pouco mais, para uma extensão da nossa fábrica, aprendi a lição muito rapidamente:

1. Recolher as especificações do item do caderno de encargos da casa-mãe;
2. Redigir e enviar um fax pedindo proposta (ainda não havia e-mail);
3. Receber as propostas, estudá-las e pedir esclarecimentos;
4. Redigir mapa comparativo das propostas;
5. Justificar escolha e enviar para a chefia directa.

O método era espectacular, recordo-me de comparar bombas centrífugas e perceber que a bomba mais cara, mesmo que fosse dada, ao fim de um ano era mais cara dado o elevado consumo energético. O que me atazanava a cabeça era quando uma proposta fugia do esquema e apresentava atributos que mais nenhuma outra apresentava. Não apresentam porquê? Não têm? Não consideram relevante? Será que têm? Devo contactá-los a pedir para complementarem a informação?

"It’s the marketing MBA’s favorite tool. It gets rolled out at meeting after meeting in all of its analytical, bean-counting glory: the dreaded feature matrix, a document created by some assistant-of-something who compiled a list of all of the companies that might be considered competitors, cataloged all of their products’ “features,” and tallied the results in a giant matrix.It’s a very logical, thorough approach. By comparing you to your competitors apples-to-apples and oranges-to-oranges, you find where you’re ahead, where you’re lagging, and where you’re absolutely not represented. Unfortunately, the typical response is to focus on the deficient or missing “features.” That makes sense: who would want to face the new VP when he’s smoldering over the competitor’s market-leading Automated Configuration Wizard that you don’t even have a response to? The natural response is to seek parity with your competition."

O que estava na base da justificação da minha escolha? (passo 5 acima).
Recomendava a proposta com o preço mais baixo... É aço inox 316 SL? É! É de 14 polegadas? É! É de borboleta? É!..... Se é tudo igual, o que é que diferencia as propostas? O preço!!!

"But what is parity? It’s sameness. It’s removing differentiation between you and the competition. It’s looking only to your competitors for what defines your offering. From your customer’s viewpoint, if you’ve reached parity with your rivals then there’s no discernable difference between you and anyone else. The experience can become so banal and impotent that it either ceases to exist, or only the negative aspects of the experience (usability issues, for example) are notable. Avoid the pitfall of parity. Avoid the feature wars, vying to have more bullet points on your packaging and spec sheets than your rivals.Different is good. Competitive strategy is based on doing things differently than your competitors, and demonstrating the worth of those differences to customers."

E voltamos a Youngme Moon e ao seu "Different" e ao perigo da satisfação dos clientes se tornar num enorme nivelador

"So if reaching parity—being as good as others—is a bad idea, isn’t being the best a great idea? Maybe not. Striving to be the best at everything, to be the best in your industry, can be an all too common misstep. The problem with this thinking is that you can’t be the best at everything, and besides, being the best depends entirely on who’s doing the judging."

Porter, como recorda recentemente Joan Magretta, aconselha a fugir da batalha por ser o melhor. Aconselha antes abraçar o desafio de ser diferente!!!

"Strategies of parity are low value and short-lived. Strategies of delivering new offerings for novelty’s sake won’t survive much further than the infomercial. These approaches center on features and technologies rather than focusing on the one thing that really matters—the experience. But even though experience matters to everyone, we almost always losesight of it in product development.…to the customers the experience they have is the only thing that matters. Customers rightfully have little appreciation for the technical workings of a product. Beyond the interface, everything else might as well be magic. Think about a light switch. You flip a switch; a light turns on. How many of us care how it works? Or you put things in the refrigerator, and a day later, when you take them out, they’re cold. Magic. You pick up a handset, press seven or ten digits, and are talking to someone far away. Magic."

A experiência é o produto!
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Trechos retirados de "Subject to Change" de Peter Merholz, Todd Wilkens, Brandon Schauer e David Verba.

Tempo de repensar a melhoria contínua

Mais uma vez o anónimo engenheiro de província... eu bem vos disse:

• Jun 2007 - "Não culpem a caneta quando a culpa é de quem escreve"
• Mar 2008 - "O perigo da cristalização"
• Fev 2009 - "Não culpem a caneta quando a culpa é de quem escreve"
• Set 2010 - "Seis Sigma e Inovação. Para mim não cola"
• Out 2011 - "Não culpem a caneta quando a culpa é de quem escreve"

Atentem neste texto de Ron Ashkenas "It's Time to Rethink Continuous Improvement":

"Looking beyond Japan, iconic six sigma companies in the United States, such as Motorola and GE, have struggled in recent years to be innovation leaders. 3M, which invested heavily in continuous improvement, had to loosen its sigma methodology in order to increase the flow of innovation. As innovation thinker Vijay Govindarajan says, "The more you hardwire a company on total quality management, [the more] it is going to hurt breakthrough innovation. The mindset that is needed, the capabilities that are needed, the metrics that are needed, the whole culture that is needed for discontinuous innovation, are fundamentally different.""

E recordar o que o anónimo engenheiro de província escreveu lá em cima em "O perigo da cristalização"

Acerca do Kaisen

"Projeto Kaizen melhora até 35% produção da Sonae MC"
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Para não dizerem que estou contra a ferramenta:

"O Kaizen Institute Portugal está a trabalhar, desde 2009, com o Centro de Processamento de Carnes (CPC) da Sonae MC, em Santarém, com vista à introdução de melhorias ao nível da logística interna, expedição e linhas de produção. A implementação dos métodos "Kaizen Lean" irá aumentar a produtividade deste centro entre os 17% e os 35% dependendo do aumento da procura."

Faz todo o sentido aplicar esta ferramenta a um negócio em que a eficiência é tudo.
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Um senão, "está a trabalhar, desde 2009" e "A implementação dos métodos "Kaizen Lean" irá aumentar a produtividade"... 3 anos e ainda não obtiveram resultados?
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Recordar o bom velho Schaffer "Successful Change Programs Begin With Results"

A guerra em curso... ou como a inovação é como as mulheres nas empresas

Quando animo uma sessão sobre "Identificação de clientes-alvo e sua caracterização", para responder à pergunta "Afinal para quem vamos trabalhar?", costumo começar por simplificar a coisa e mostrar um mundo de clientes extremados no preço, no serviço e na inovação. Depois, mostro como cada um desses clientes-tipo tem de ser servido por um mosaico de actividades com prioridades e suportado por culturas todas diferentes.
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A figura 12 deste artigo ilustra a confusão de querer ir a todas e servir todo o tipo de clientes... claro, depois os resultados são espelhados por Byrnes e pelas curvas de Stobachoff.
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A escolha dos clientes-alvo determina a cultura, as prioridades, as políticas, as linhas de orientação, o mosaico solidário, sinérgico, de actividades encadeadas capazes de criar a vantagem do serviço e dificultarem a cópia por concorrentes.
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O pior que pode acontecer, é tentar aplicar o que está na moda numa cultura que serve um tipo de clientes-alvo com bons resultados, numa outra cultura que pretende servir outro tipo de clientes-alvo.
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Ao longo dos anos aqui no blogue referi como exemplo disto a tontice da 3M com o Lean Six Sigma:

• "Não culpem a caneta quando a culpa é de quem escreve" (Julho de 2007)
• "O que revela a leitura dos indicadores de um balanced scorecard" (Setembro de 2007)
• "Eficácia, eficiência, processos e proposta de valor" (Abril de 2010)

O problema não é português, é universal. 

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Jeffrey Phillips em "Innovation and Efficiency – Opposing Forces" expande a minha preocupação e clarifica melhor as consequências nefastas de tantos anos de experiência no corte de custos, no impacte negativo das conversas da tríade nos media. Quanto mais os académicos encalhados se enterrarem no pântano da eficiência, da normalização, do QCD, mais aumenta a energia que tem de se gastar para vencer a energia de activação para começar a competir no campeonato que interessa: o campeonato do valor, o campeonato da eficácia, o campeonato da inovação:
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"Efficiency is winning because, to continue the warfare analogy, all the troops have been trained in the cost cutting and efficiency models and methods. We have ninjas stalking through the business reinforcing Six Sigma and Lean concepts. The coin of the realm is paid out to reward efficiency gains far more frequently than innovation outcomes. Business models, processes and methods are much more attuned to efficiency. As these concepts are reinforced, they remind the rest of the troops to place emphasis on reducing risk, reducing variability, reducing costs. When an officer (read executive) argues for a new battle plan, based on innovation, the majority of the organization looks on in horror. No one is familiar with those tools and methods. They introduce risk and uncertainty, with a very indefinite outcome. And innovation doesn’t reinforce the strengths of the existing business model and strategies – in fact it may weaken or destroy the very fortress the firm has worked so hard to build. While I’ve written this in rather florid language, make no mistake, there’s a battle underway in every firm between efficiency and innovation, and efficiency is poised to win in most organizations."

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Agora, recuem, procurem uma janela para onde possam olhar o horizonte e respondam à pergunta:

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As medidas que o governo mais tem badalado nos últimos meses, relativamente à Economia, condicionam, despertam, ajudam, concentram, que tipo de abordagem, a da eficiência ou a da inovação (eficácia)?

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TSU, mais meia-hora, menos feriados... tudo relacionado com os custos de quem já está implantado... nada  relacionado com a eficácia/inovação!!!

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Os nossos amigos finlandeses (com Maliranta à cabeça) ensinaram-me a primeira citação na coluna da direita deste blogue:

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""It is widely believed that restructuring has boosted productivity by displacing low-skilled workers and creating jobs for the high skilled."Mas, e como isto é profundo:"In essence, creative destruction means that low productivity plants are displaced by high productivity plants." Por favor voltar a trás e reler esta última afirmação." 

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O governo fez alguma coisa para facilitar a vida à entrada no mercado de novos players anónimos? Se não, como é que eles, de cabeça limpa, sem a contaminação da eficiência, podem aumentar a nossa produtividade com a inovação? Nunca esquecer Marn e Rosiello, eles foram o farol que me orientou para a viagem que me deu a conhecer o planeta Mongo!!!

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A inovação tem de ser como as mulheres nas empresas... tem de ser muito, muito, muito competente para passar à frente de um homem com muito menos competência.

Acerca do enfoque no aumento da produtividade via redução dos custos

"More than 30 years ago, Abernathy (1978) suggested that a firm’s focus on productivity gains inhibited its flexibility and ability to innovate. Abernathy observed that in the automobile industry, a firm’s economic decline was directly related to its efficiency and productivity efforts. He suggested that a firm’s ability to compete over time was rooted not only in increasing efficiency, but also in its ability to be simultaneously innovative"
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E depois o mau sou eu quando chamo a atenção para os perigos de olhar para dentro e apostar nos Kaizens e Leans porque o tempo é o nosso recurso mais escasso.
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Trecho retirado de "Perspectives on the productivity dilemma" de Paul S. Adler, Mary Benner, David James Brunner, John Paul MacDuffie, Emi Osono, Bradley R. Staats, Hirotaka Takeuchi, Michael L. Tushman e Sidney G. Winter, publicado pelo Journal of Operations Management 27 (2009) 99–113

É assim tão difícil perceber este fenómeno? (parte III)

Continuado daqui.
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Ontem de manhã, sentado a tomar o pequeno-almoço na localidade de Polvoreira, no concelho de Guimarães, desenhei este esquema no computador:

No eixo vertical temos a orientação da empresa em relação exterior:
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Num extremo estamos no "de fora para dentro" e no outro estamos no "de dentro para fora".
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No eixo horizontal temos a orientação da empresa face ao seu actual modelo de negócio:
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Num extremo estamos na busca da melhoria do desempenho, sem pôr em causa o modelo de negócio, e no outro extremo pretendemos conseguir a melhoria pondo em causa o actual modelo de negócio.
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Com isto geramos 4 quadrantes:
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O quadrante 1 é onde se encaixa o "lean". O lean faz sentido quando o negócio é preço, quando se podem ganhar vantagens competitivas reduzindo os custos, quando os clientes-alvo elegem o preço como o order-winner. Quando os clientes-alvo vêem o preço como um order-qualifier... o recurso mais escasso que existe, o tempo de quem tem autoridade para decidir, deve ser alocado não à redução dos sacrifícios dos clientes-alvo mas ao aumento dos benefícios que se oferecem.
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O quadrante 3 é uma zona onde se pode gerar muita ansiedade. Uma empresa, se estiver atenta ao mercado e orientada de fora para dentro, se não tiver um modelo de negócio ajustado aos seus clientes-alvo vai ser uma fonte de ansiedade interna. As pessoas vão perceber o mercado mas não vão ter os meios para o servir. Claro que quando já se tem o modelo de negócio adequado, este é o quadrante a preferir sempre que o negócio não for o preço.
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O quadrante 2 é uma zona onde se pretende mudar de vida com base numa crença interna forte. Não é impossível, mas é arriscado. A realidade competitiva só premeia uma minoria de iluminados, os verdadeiros visionários.
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O quadrante 4 é o quadrante onde as empresas que precisam de melhorar o seu desempenho se situam, quando o pretendem fazer mudando de vida (de modelo de negócio) e orientadas de fora para dentro, a partir da identificação dos clientes-alvo