Abordar o panorama de forma diferente

Eis um dos motivos porque cada vez mais os modelos de negócio que duraram gerações estão a dar lugar a novas experiências:
"The first step in articulating a financial model is describing a company's revenue sources. Who pays? Seems like such a straightforward question. It isn't always. Often the person or intermediary who pays the bill creating revenue isn't the value recipient at all.
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As consumers, there are often many intermediaries between us and the company or organization responsible for value creation. (Moi ici: Claro que esta interpretação do "value creation" não é a que sigo como a melhor para perceber a realidade, prefiro a service-dominant logic e a co-criação de valor pelo utilizador, mas adiante) When we buy clothing or food from the local boutique or supermarket, revenue is produced supporting the business model of the retailer. When the retailer replenishes its inventory it produces revenue supporting the business model of a local distributor. And when the distributor replenishes its inventory or agrees to stock the merchandise from the fashion designer or farmer, it produces revenue to support their respective business models."
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Quando Storbacka escreve sobre o "scripting markets" ou sobre "markets as configurations" pensa num actor que decide abordar o panorama de forma diferente. Em vez de considerar relações diádicas (entre a empresa e os seus clientes, e a empresa e os seus fornecedores), alguém que equaciona um modelo de negócio que consiga conjugar o interesse de vários intervenientes, desenvolver uma rede de sinergias entre actores que operam num mesmo ecossistema da procura.
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Em vez de se concentrar apenas nos seus contactos directos, não fará sentido a sua empresa olhar para o filme todo e alinhar toda uma cadeia de intervenientes? Criando uma vantagem, uma relação ganhar-ganhar para todos eles?

Novos modelos de negócio

Ontem de tarde, apanhei esta história "The Open Access Price Wars Have Begun" sobre uma abordagem diferente para o modelo de negócio da publicação científica.
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À noite, ao folhear "The Business Model Innovation Factory" leio:
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"During the industrial era the half-life of a business model has been measured in generations. Business models have always lasted a long time. Business models rarely changed and were handed down from generation to generation. Most business leaders have never had to change their business model. Most business leaders have never had to change their business model. Most CEOs have led a single business model throughout their entire career. They never learned how to change a business model in business school or from their peers, who also have never had to change their business models.
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During the industrial era once the basic rules for how a company creates, delivers, and captures value were established they because etched in stone, fortified by functional silos, and sustained by reinforcing company cultures.
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Those days are over. The industrial era is not coming back. The half-life of a business model is declining. Business models just don't last as long as they used to."
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Quando ouvimos empresários queixarem-se dos clientes, dos fornecedores, do mundo... muitas vezes o que aconteceu foi isto, alguém apareceu com um modelo de negócio diferente. Abordar o mundo com um modelo de negócio diferente é como olhar para o mundo com umas lentes diferentes. E quem está de fora, se não se aperceber do novo modelo de negócio, muitas vezes não consegue entender a lógica.