Quem não querem como clientes?

Este artigo "Bad Service Can Be Good Business" conta a história de um jornalista, analista financeiro, recém ex-cliente do banco Wells Fargo.
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O jornalista começa por relatar o péssimo nível de serviço do banco, continua com a descrição da sua desistência e opção por trabalhar, como cliente, com outro banco e, termina com a recomendação de compra de acções do Wells Fargo.
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Quer o artigo original do jornalista, quer o artigo do blogue da HBR, acima referido, esquecem de referir um ponto de vista: quem são os clientes-alvo do Wells Fargo?
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Vamos imaginar que o Wells Fargo identificou um conjunto de clientes-alvo com os quais pretende trabalhar. Será difícil supor que o jornalista pode não fazer parte desse segmento e, por isso, sentir que o banco não é o melhor para ele?
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A Ryanair pode ser mal vista por um passageiro que quer viajar de avião e ter refeição a bordo... de quem é a culpa? Será que se pode dizer que a Ryanair presta um mau serviço? O que é que ela promete? O que é que ela entrega?
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Frances Frei e Anne Morriss em "Uncommon Service" dão o exemplo do Commerce Bank:
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"... rewrote the rules of an industry. And he did it by daring to be bad.
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The bank achieved its success by deciding to be great at some dimensions of service and bad at others. Not casually bad, but bad in the service of great.
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Aiming to be the best on hours, the bank chose to stay open seven days a week.
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Commerce paid the lowest rates on deposits in every local market."
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E no seu negócio, o que é que decidiram fazerem muito bem? E para quem? E o que é que decidiram fazer mal, deliberadamente mal? Quem não querem como clientes?

Será maldade?

"customers don't just consume service; they also participate in creating it. And they're not always good at their job.
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customers can also be dramatically different from each other. This diversity dramatically increases the variability that is introduced on the "factory floor" of service production. Variability of operating inputs (materials, processing time, worker skill) is public enemy number one in a manufacturing environment. It's the barrier to the critical goal of 100 percent utilization. But service managers are constantly being inundated with variability, in the form of customer-operators who are a little bit different from the last one who showed up - a little faster, slower, smarter, pickier, later, earlier, or more or less prepared to do the job.
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For most companies, screening customers usually means checking their credit, not evaluating their fit from an operational perspective. But that is precisely what many service companies should be doing.
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Think of all the resources you devote to hiring good employees: interviews, background checks; references; tests for ability, motivation, and cultural fit. Now think of the energy you spend on "hiring" the right customers. In most companies, there's no comparisons, even though customer behavior can have just as much of an operational impact as employee behavior. Customers can play a defining role in your ability to deliver great service at a sustainable cost. And the greater your expectations for your customer-operators, the more time you need to devote to choosing the right people for the job."
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Será maldade uma empresa rejeitar um certo tipo de cliente por que não se adequa à sua estrutura produtiva?
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A maior parte das vezes as empresas rejeitam esta abordagem não por que pensem que há maldade mas por que acreditam que rejeitar um cliente é estupidez.
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Será?
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Será mesmo?

Opiniões?
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Trechos retirados de "Uncommon Service" de Frances Frei e Anne Morriss.