Tantas lições

Um pequeno artigo sobre uma marca de mobiliário e tantas lições para os interessados!!!

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"Em 2008, a crise económica que desabou sobre a Europa já dava os primeiros sinais, com os investimentos, o empreendedorismo e os projetos inovadores a serem pensados e repensados, perante um cenário que não se adivinhava fácil.
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Ainda assim, Paula Sousa, uma jovem designer, então com 30 anos, já com provas dadas no sector, consolidadas com uma experiência profissional em Itália, pesou os prós e os contras, e com estudo, formação e dedicação, decidiu seguir um sonho antigo, "pontapeando" os vaticínios negativos dos indicadores económicos para estabelecer a sua própria empresa e a marca Munna. (Moi ici: A economia pode estar mal, contudo, isso não é razão para que uma empresa, ou um projecto em particular tenha de correr mal. Não é preciso correr mais do que o leão... basta correr mais do que outro corredor)

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Logo nos primeiros minutos de conversa com a empresária Paula Sousa, percebe-se os ingredientes de sucesso. "A paixão na criação dos produtos" é o conceito-chave no léxico da Munna, em que detalhes como "o serviço aos clientes, a qualidade das peças e a inovação", corporizam resultados económicos crescentes ano após ano.  (Moi ici: Quantas vezes escrevo aqui sobre a importância da paixão, aquilo que não aparece nas folhas de cálculo, nem é captável pelos algoritmos das instituições financeiras)

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A criadora partilhou com o DN o estilo que adotou para o mobiliário que cria: "Não fazemos peças minimalistas nem clássicas. Tentamos fazer algo único. Inspiramo-nos na história da arte do mobiliário e, dentro dos vários estilos que existem, selecionamos algumas formas e alguns conteúdos e adaptamos para um estilo moderno."  (Moi ici: Outra lição. Não competir por ser o melhor, tentar, procurar, desejar ser único. Estar num campeonato, num jogo à parte, num jogo em que as regras nos favorecem, em que podemos ser diferentes)
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No atual modelo de negócio, a Munna não aposta na produção própria. A empresa desenha as peças e depois subcontrata a sua execução física a outras firmas.  (Moi ici: Outra lição. Produzir é o mais fácil. Difícil, difícil é vender. Tanto empresário que se concentra única e exclusivamente nas máquinas, nas linhas de fabrico e descura a venda, o circuito que valoriza o que faz)

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A conjugação do design, da tecnologia e da tradição, da qual resulta as peças da Munna, tem sido uma fórmula de sucesso reconhecida em feiras e na imprensa especializada, que serviu de rampa de lançamento da marca quando, em 2008, a conceituada revista britânica Interior Designs for Professionals publicou uma peça da empresa na sua capa e elegeu uma das criações de Paula Sousa com uma das melhores do ano.  (Moi ici: Outra lição. O papel das feiras e o papel dos prescritores, começamos a entrar no ecossistema da procura, na criação e desenvolvimento de relações com outros agentes que podem influenciar os clientes)
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A aposta da Munna passa claramente pela internacionalização, pois tal como admite a empresária "Portugal é um país pequeno em consumo de design, sendo muito limitativo pensar apenas no mercado nacional". E a verdade é que o mobiliário português parece estar em alta em termos de aceitação internacional: "Ainda na última feira em que estivemos verificámos que muitos clientes estão a escolher fornecedores portugueses, elogiando a qualidade, a inovação e o design", notou Paula Sousa.
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Perante tal potencial, a jovem empreendedora não hesita em deixar um conselho a outros criadores nacionais: "Recomendo que tenham persistência, ambição e capacidade para correr riscos e se lançarem neste mercado. Há enorme potencial para ser explorado, e quando se fala em crise acho que ela está no gestor e não nos criativos."  (Moi ici: Outra lição. Os gestores olham para números, aprenderam a trabalhar para a concorrência perfeita. Os criativos, recordar Hilary Austen, tentam alimentar a concorrência imperfeita)

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Trechos retirados de "Simbiose de 'design' e tradição leva criações além-fronteiras"

Especialistas versus generalistas (parte III)

Lembram-se do conselho de Alberto da Ponte?
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"Não generalizarás!!!"
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Escala, crescer... lembram-se dos dinossauros azuis?
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"If there is one culprit in how brands lose their uniqueness, our vote goes to the concept of growth. The desire to constantly get bigger seems to be almost a reflex action. We suspect that’s because it’s at the heart of how people get rewarded. CEOs pursue growth to ensure their tenures and increase their take-home pay.
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two bad things happen when companies chase the god of growth. First, they become distracted and miss the opportunity to pour it on and preempt that differentiating idea, or to make it bigger and better.
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When you’re the Porsche of computers, you don’t move into cheaper computers. You dominate the high-performance business by getting more customers to want high-performance computing. (After all, what wealthy company wants low-performance computing?)
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The other bad thing that happens is that in an effort to pursue ‘‘endless growth,’’ companies fall into what we call the line extension trap. It’s typical megabrand thinking: you hang your brand on as many related or even nonrelated categories as possible. It’s what we call ‘‘inside’’ thinking about a successful brand and how to make it bigger and better.
Unfortunately, the only thinking that works in the marketplace is the ‘‘outside’’ thinking that works in the mind of the prospect.
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Marketers fail to realize the long-term damage they do by growing beyond their original identity. They set up serious questions about a brand’s difference
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What happens is that by presenting yourself as something other than what you’re known for begins to erode your special difference.
You begin to cloud your identity. As you read earlier, minds can lose focus. Next, you force people to change their mind about what you are about. This is never a good strategy because people hate to change their mind. As psychologists will tell you, changing an attitude means that a person must change his or her beliefs. (Good luck on that one.)"
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Finally, you have the problem of becoming that ‘‘something else.’’ How is your new effort different? Where are your credentials for that new thing? (Good luck on that one.)
So what you end up doing is undermining your basic identity or difference while, at the same time, you have a hard time selling your new one. Can you succeed that way? Not likely.

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What companies often do is fail to recognize that maintaining focus on their basic business can work out a lot better in the long run.

If Volvo makes the safest car in the world, why suddenly move into sporty vehicles? (Moi ici: Recordar "Reflexões sobre o futuro das marcas") Better to look around the world and go where they need safe vehicles. Have you ever driven on a road in India? You sure do want the safest car you can find.

Trechos retirados de "Differentiate or die : survival in our era of killer competition" de Jack Trout, com Steve Rivkin.

Lições sobre a concentração fabril e sobre as cadeias de abastecimento demasiado longas

Neste postal "A re-industrialização do Ocidente" escrevi:
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"Ainda na semana passada me contaram a história de uma multinacional que teve fábricas em Portugal e que concentrou toda a sua produção mundial numa fábrica na Tailândia. Com as cheias, parece que perderam grande parte das máquinas e estão, a trabalhar novamente em Portugal com trabalhadores que tinham despedido e indemnizado"

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Cá está a confirmação:

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"A Ecco, a multinacional dinamarquesa que chegou a ser a maior produtora de calçado em Portugal, está de volta e a contratar trabalhadores "em grande escala".
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A empresa, que deslocalizou a sua produção para a Ásia em 2009 e deixou aqui apenas o centro de investigação e desenvolvimento, está novamente a produzir calçado na fábrica de Santa Maria da Feira. O objectivo é chegar, rapidamente, aos 450 funcionários.
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Segundo o JN/Dinheiro Vivo apurou, só na última semana terão sido admitidos cerca de 150 trabalhadores e outros tantos estarão para ser contratados. A fábrica estará já com 300 funcionários, número que não conseguimos confirmar com exatidão, já que a Ecco não se mostrou disponível para comentar o reforço de posição em Portugal, e o sindicato desconhece o número atual. Mas sabe que “todas as semanas entra pessoal”, como confirmou a líder do Sindicato dos Operários da Indústria do Calçado. Fernanda Moreira afirma que é com “grande satisfação” que vê, na actual conjuntura de aumento generalizado do desemprego, uma empresa a “recrutar em grande escala”. “O que mais esperamos é que a decisão seja a de manter aqui a produção”, sublinha.
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Já o delegado sindical da empresa, Fernando Linhas, explica que este reforço – em 2009, para o desenvolvimento das amostras ficaram, apenas, 120 trabalhadores – visa colmatar a falta da fábrica na Tailândia, “completamente destruída” nas graves inundações que devastaram o país por mais de três meses e provocaram largas centenas de mortos."

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Interessante a pressão que tal vai impor sobre os salários dos operários na região. 

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Lições sobre a concentração fabril e sobre as cadeias de abastecimento demasiado longas?

Um grande exemplo

"2011 foi o segundo melhor ano de sempre para sapatos portugueses"
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"A indústria de calçado teve em 2011 o seu segundo melhor ano de sempre, exportando 1560 milhões de euros, um aumento de 16% face ao ano anterior. Mas há um pormenor a ter em conta. O recorde de exportações foi obtido em 2001, com 1590 milhões de euros, mas nessa altura as multinacionais, como a Ecco, a Rhode e a Clarks, por exemplo, ainda estavam em Portugal.
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A performance de 2011 tem, por isso, um sabor especial, na medida em que foi obtida "pelas empresas de capital exclusivamente português", refere a associação do calçado, a APICCAPS."

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Um sector que segue o meu conselho:

Trabalhar para aumentar os preços é muito mais saudável, e rentável, do que só pensar em reduzir os custos.

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Sem bentos!!!

Assim que li esta notícia, ontem,
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"As exportações alemãs aumentaram 11,4% em 2011, na comparação homóloga com o ano anterior, perfazendo 11,06 biliões de euros, anunciou hoje o Instituto Federal de Estatística (Destatis)".
guardei-a logo, para, depois, poder comparar com o desempenho português.
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Hoje, aqui "Estatísticas do Comércio Internacional -Dezembro de 2011", encontrei os números para fazer a comparação:
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As exportações portuguesas aumentaram 15,2% em 2011, na comparação com o ano anterior, perfazendo 42,4 mil milhões de euros.
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Nada mau!!!
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Para fora da União Europeia, apesar de termos a moeda dos alemães, a tal que nos torna pouco competitivos, as exportações portuguesas cresceram 19,6%.

E para quem acredita que os custos são tudo...

Em Agosto de 2008 especulei aqui ("Especulação") que a China poderia começar a pôr um fim ao seu modelo quase exclusivamente dedicado à exportação e começar a apostar no desenvolvimento do seu mercado interno.
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Tal passaria por uma valorização da sua moeda:

Bingo!
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Tal passaria por um aumento dos salários:

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Bingo!
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"China’s economic rise is largely due to low-wage manufacturing. However, statistics from the International Labour Office show that average monthly wages have risen around 12-13 per cent for each of the last five years.

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A quick hypothetical example: A developed country pays workers $1000 per year, and an emerging market pays $100 per year. The former wage increases of 2 per cent per year, and the latter 12 per cent. In year zero, the wages in the EM are a tenth of the DM. If the increases stay the same, how long until the gap is halved to a fifth?
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Seven years. So China is catching up. But wages aren’t the whole story: China’s labour productivity is about 12 per cent of that of the US. (Moi ici: A produtividade média portuguesa é cerca de 50% da americana) And the costs of production aren’t just labour – there are components, the cost of capital and so on. (Moi ici: E os custos de transporte, e os custos da rigidez que a distância impõe) In fact, there are recent stories suggesting that companies are keener on US labour as coastal wages in China are now too high."

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Quem acompanha este blogue sabe que não morro de amores  pela via do custo mais baixo, apesar de reconhecer que é uma abordagem perfeitamente legal e honesta, prefiro a via do valor, a única que traz benefícios para todos.

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Contudo, tenho de reconhecer que esta alteração estrutural na China pode ajudar muito a re-industrializar umas certas franjas do Ocidente.

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Quem acompanha este blogue sabe que a tendência de regresso começou a detectar-se já em 2006 (exemplos aqui e aqui), não por causa dos custos, mas por causa da flexibilidade, por causa da rapidez, por causa da propriedade intelectual.

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Triste mesmo, é que muitos empresários não percebem porque é que os seus clientes começaram a regressar em 2005/6, ... subestimam-se demasiado, mesmo muito.

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Trecho retirado de "Chart of the week: are wages the key to competitiveness?"

Experiências no mundo do retalho

Interessante, agora que tantos e tantos acreditam que as Amazons vão dar cabo das lojas de pedra e cal... a Amazon vai abrir uma loja de pedra e cal!!!
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"Amazon 'to open first physical shop'"
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Qual é o desafio que eu vejo nesta abordagem?
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A Amazon, segundo Bezos himself, é uma empresa que trabalha para reduzir preços, está habituada a essa linha de orientação, esmera-se em aperfeiçoar e aprofundar os trade-offs que vêm agarrados a essa proposta de valor.
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Ao ler "The shop is being opened in a bid to gauge how profitable a chain of retail stores, in a similar vein to Apple, would be, reports the US books blog, Good E-reader.
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It will focus on selling Kindles, the new Kindle Fire tablet, which has yet to go on sale in the UK, and also a range of ‘Amazon Exclusives’ physical books, which the technology giant publishes."
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Querer copiar a Apple... não me parece boa ideia para uma empresa forte no preço mais baixo.
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Ao mesmo tempo, o criador do conceito da loja Apple, agora como CEO da JC Penney, anda a experimentar um novo conceito de loja "J.C. Penney gets rid of hundreds of sales" o fim das promoções e saldos... (algo que, se pegar deste lado do Atlântico, ainda vai sobrar para as PMEs portuguesas, porque este modelo obriga a cadeias de abastecimento mais curtas).
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Lembram-se do que escrevi sobre os saldos de 60% da Sacoor?
Lembram-se do que David Birnbaum escreveu sobre os saldos? ("the longer the lead time, the longer the markdowns")
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Eis o que a J.C. Penney vai experimentar:
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"J.C. Penney is permanently marking down all of its merchandise by at least 40 percent so shoppers no longer have to wait for sales to get bargains."

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Sintomas de que muita gente anda a fazer experiências no mundo do comércio... por cá... será que a CCP acha que a salvação virá dos políticos? Deviam estar a desafiar, picar, "chatear", apoquentar os seus associados para reflectirem sobre o futuro e prepararem uma resposta ao colapso da procura interna e ao poder da distribuição grande, não com base em benesses dos políticos (sempre perigosas, por causa dos juros que trazem agarradas) mas através da escolha dos clientes-alvo e da sua sedução. 

Só agora? Só ao fim deste tempo todo?

Quem conhece este blogue sabe o quanto admiro o sector do calçado, quer as suas empresas, quer a sua associação, quer o seu centro tecnológico.
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O sector do calçado é um laboratório do que pode ser o sucesso de um sector tradicional dedicado à exportação, sem a boleia das desvalorizações de moeda.
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Os pregadores da concorrência perfeita falam em escala, custos, eficiência. Aqui, neste espaço, como adeptos e promotores da concorrência imperfeita e dos monopólios informais, propomos um outro caminho, o da eficácia, o da diferenciação, o da flexibilidade, o da rapidez, o da moda, o da inovação, o da escassez, o da ... .
Assim, foi com surpresa que descobri esta notícia "Esta empresa de calçado vai despedir 100 pessoas":
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""A Move On, empresa de calçado detida em 51% pela multinacional Tata, que foi adquirida em processo de insolvência pelo Estado e pelos cinco maiores bancos portugueses, vai despedir uma centena de trabalhadores.

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A empresa de calçado explicou que «decidiu focar a atividade da unidade Esmoriz, [Ovar], em operações de valor acrescentado, de forma a garantir a continuidade da empresa e a adequar a sua estrutura de custos à realidade atual do mercado»."

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Ao fim destes anos todos... depois de tudo o que os exemplos de sucesso no sector nos dizem, basta recordar o segundo conjunto de gráficos deste postal "O choque chinês num país de moeda forte (parte II)" (BTW, hoje reconheço que este título podia ser muito melhorado, o choque chinês não depende da moeda do país afectado, o Brasil, o México, a Turquia, a Europa de Leste que o digam) só agora é que a gestão de topo da Move On percebeu que a escala, a quantidade não é escape para uma empresa de calçado em Portugal... por agora.

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Devem ter por lá muitos doutores e engenheiros, prisioneiros dos modelos mentais e dos mapas cognitivos que ficaram obsoletos mas que se continuam a ensinar nas universidades... a maioria dos empresários de sucesso do calçado têm a 4ª ou a 6ª classe, não prestam vassalagem mental a nenhum modelo, não os conhecem, testam e replicam o que dá certo.

Não generalizarás!!!

Realmente é verdade, nós não vemos a realidade, nós vemos o que a nossa mente aprendeu, o que a experiência nos permite ver.
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Qual é o negócio da Sociedade Central de Cervejas (SCC)?
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Produzir e comercializar cerveja.
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Cerveja artesanal ou cerveja em escala?
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Cerveja em grande escala.
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Então, quais são as linhas de orientação da SCC?
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Fácil!!!
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Escala, pouca variedade, eficiência, redução de custos, redução de desperdícios, ...
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Com efeito, no JdN de hoje encontro:
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"O ainda líder executivo da SCC assegura que a empresa está a envidar esforços de racionalização. "Continuamos a trabalhar muito na melhoria de processos e isso leva-nos a que consigamos produzir a custos inferiores", explicou Alberto da Ponte.

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O presidente da SCC não consegue, para já, dar garantias de que a racionalização não implicará ajustamentos no quadro de pessoal. Recorde-se que a concorrente Unicer decidiu no final do ano passado preparar o encerramento da sua fábrica em Santarém. "Temos de estar preparados para tudo. Nós já só temos uma fábrica de cervejas, que está a trabalhar a plena capacidade. (Moi ici: Se o negócio é escala há que produzir no limite da capacidade para diluir os custos fixos) O meu desejo é sempre nunca fazê-lo [cortar pessoal], mas só o futuro o dirá. E o futuro está cada vez mais incerto", declarou Alberto da Ponte."

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Surpreende-me é que  o líder executivo da SCC queira replicar o mosaico de orientações que são válidos para o negócio da escala, para o conjunto da economia portuguesa... como se as PMEs só possam competir pela escala e pelo custo!!!!
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Na conferência, o gestor enfatizou a importância de a economia portuguesa ganhar escala. "A produtividade de um país como Portugal não pode ser conseguida se não tivermos escala", afirmou. (Moi ici: Um rotundo não. Basta atentar no exemplo do calçado, do mobiliário, do têxtil, da cerâmica, do vinho, ... empresas mais pequenas, com menos trabalhadores, a produzir cada vez menos em volume e a ganhar cada vez mais dinheiro) "As empresas portuguesas devem ter a capacidade de se associarem mais", referiu ainda o líder da SCC."

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O que o líder executivo da SCC diz só faz sentido para as empresas que competem pelo preço, as que têm que ter custos cada vez mais controlados. Não tente generalizar para todos os sectores.

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E à medida que as empresas como a SCC e a UNICER se esmeram e especializam no custo e na escala, abrem a porta para o que já está a acontecer em muitos países... a explosão de pequenas unidades "artesanais" que produzem cervejas diferentes.

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Os alicerces da concorrência imperfeita

Quando falamos de mosaico de actividades sintonizado com uma proposta de valor, falamos disto:
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"When a company focuses on delivering a different kind of value to a different set of customers - (Moi ici: Os clientes não são todos iguais, não têm todos os mesmos gostos e necessidades, procuram e valorizam diferentes experiências na sua vida) for Porter, the essence of strategic positioning - the list of value chain differences can be extensive.
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Choices in the value proposition that limit what a company will do are essential to strategy because they create the opportunity to tailor activities in a way that best delivers that kind of value. Tailoring is possible only if there are limits, only if you are not trying to be all things to all people. In other words, limits make it possible to develop a value chain that is different from that of rivals who have chosen to offer a different kind of value.
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This is a crucially important test that should be applied to any strategy. If the same value chain can deliver different value propositions equally well, then those value propositions have no strategic relevance. Only a value proposition that requires a tailored value chain to deliver it can serve as the basis for a robust strategy. This is the first line of defense against rivals.
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Strategy, then, defines a way of competing, reflected in a set of activities that deliver a unique value in a particular set of users or for a particular set of customers, or both. In most industries, there can be many strategically relevant value propositions. This simply reflects the great diversity in customers and needs, and the fact that different activity configurations are often required to meet those needs most effectively.
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robust strategies always involve a significant degree of tailoring. To establish a competitive advantage, a company must deliver its distinctive value through a distinctive value chain. (Moi ici: Diferentes cadeias de abastecimento, diferentes cadeias de valor, diferentes estruturas empresariais, diferentes produtos e serviços...)
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Thus the value proposition and the value chain - the two core dimensions of strategic choice - are inextricably linked. The value proposition focuses externally on the customer. The value chain focuses internally on operations."
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É isto que permite a diferenciação estratégica. É isto que permite minar o conceito de concorrência perfeita.
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Quando há trade-offs, quando há opções que obrigam a seguir diferentes caminhos, as empresas podem diferenciar-se ... têm de diferenciar-se para ter sucesso, têm de ter estruturas diferentes, têm de realizar actividades diferentes, têm de apresentar produtos e serviços diferentes, tudo porque os clientes não são todos iguais... estes são os alicerces da concorrência imperfeita.
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Trechos retirados de "Understanding Michael Porter" de Joan Magretta.

Quem são os clientes da sua empresa?

Este postal de Seth Godin, "Who is your customer?", em sintonia com o que escrevemos e praticamos.
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Embora já estejamos um pouco mais à frente, orquestrando e harmonizando todo um ecossistema da procura, trocando reciprocamente propostas de valor que promovem relações ganhar-ganhar entre os agentes.

Outra componente da concorrência imperfeita

O valor não é calculável através de uma folha de cálculo.
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O campeonato do valor é o campeonato da arte ao serviço da boa batota em que assenta a concorrência imperfeita.
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Um dos factores-chave para a diferenciação da oferta, parâmetro crítico para a concorrência imperfeita, é o design, apesar dos Velhos do Restelo continuarem cegos (aqui e aqui). Assim, é reconfortante perceber:
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"E "praticamente em todos os sectores" há empresas que reconheceram o valor da disciplina (Moi ici: Design) e a foram "integrando com sucesso", ... Mas não é menos verdade que "há sectores, como o calçado, que, pela forma como se têm organizado e desenvolvido e pelas experiências e leituras que fizeram dos mercados e da concorrência, perceberam que o design era absolutamente crítico para a sua sobrevivência e crescimento", salienta, ainda, a responsável do Centro Português de Design.

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E os números do calçado não deixam margem para dúvidas: nos últimos oito anos, o sector registou 250 novas marcas, 30 patentes e dois mil produtos. A prova de que a indústria está a "investir, como nunca, em promoção comercial externa, marketing e design, os chamados fatores imateriais de competitividade, e que é o único caminho possível para que as empresas possam ser cada vez mais diferenciadoras e mais competitivas no mercado global", refere o porta-voz da associação do calçado, a APICCAPS.

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A aposta das empresas de calçado nesta área é tão importante que todos os anos "os cerca de 60 jovens designers que saem do Centro de Formação do Calçado e da Escola Profissional de Felgueiras são absorvidos pela indústria muito antes da conclusão do curso", assegura Paulo Gonçalves.

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Sendo a inovação e a competitividade "fatores críticos para o desenvolvimento de qualquer economia", Beatriz Vidal salienta que o design tem um papel "fundamental e estratégico" no aumento das exportações. Não admira, por isso, que a região norte tenha, por si só, concentrado 41,2% dos pedidos de design (de desenhos ou modelos) em 2010.
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A indústria de mobiliário foi responsável, nesse ano, por 15% dos pedidos de registo, enquanto o vestuário assegurou 10%.

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Raras são as empresas exportadoras que hoje não contam com um ou mais 'designers' nos seus quadros para o desenvolvimento dos seus produtos. A diferenciação é condição fundamental para a competitividade de indústrias como o calçado, o mobiliário ou o têxtil e vestuário, altamente sujeitos à concorrências dos artigos de preço baixo oriundos da China e dos países do Oriente."

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Trechos retirados de "Diferenciação no mercado é feita pelo processo criativo"

Acerca de Mongo e da revolução na indústria

Steve Denning acerca de Mongo e da economia que aí vem:
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"20th Century management was built on economies of scale. To make a single unit of a thing typically cost a lot more to produce than 10,000 would. The price per unit goes down even more as the numbers increase.
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In the foreign outsourcing of manufacturing, managers chased these economies of scale, often overlooking the additional costs of transport, inventory management, quality control, sales, marketing and distribution of large production runs, as well the risks involved in such extended supply chains. They paid scant attention to the long-run costs of losing knowledge and the opportunity to learn. In so doing, they destroyed whole sectors of the economy.
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Now the economics of large-scale production runs carried out overseas are being disrupted by the possibility of making, selling and delivering millions of manufactured items one unit at a time, right next to the customer."

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E os comentários ao artigo... mostram como Mongo já cá está.

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Trecho retirado de "The Future Is (Gasp) Manufacturing?"
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"“Soon, instead of buying things that are made in large quantities at factories, we will buy objects made in quantities of just one, specifically for us.”"

A re-industrialização do Ocidente

Tenho idade suficiente para me lembrar da hemorragia no final da década de 90 do século passado... Seagate, Texas Instruments, foram nomes, dois entre muitos, que abandonaram Portugal e foram para a Ásia.
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Depois, já na primeira década do século XXI a hemorragia continuou, com a saída de inúmeras empresas, por causa do encarecimento da mão-de-obra portuguesa e a descoberta do modelo "China como fábrica do mundo".
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Qual é a melhor receita para acabar com os preços altos do petróleo? São os preços altos do petróleo!
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Qual é o maior perigo para o sucesso do modelo "China como fábrica do mundo"? O seu próprio sucesso, com as consequentes reacções em cadeia que gera. É tudo um jogo de vasos comunicantes e de carambolas de bilhar.
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Por outro lado, a adopção de modelos de negócio que exigem cadeias de abastecimento mais curtas, mais rápidas, mais flexíveis, menos exigentes em termos de capital empatado foram um sinal que comecei a detectar em 2006 (aqui e aqui) e que se tem acelerado desde então "Mantenham as vossas fábricas".
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Para a semana, Medina Carreira na TVI24 vai falar sobre a desindustrialização da Ocidente, ele que só conhece a concorrência perfeita, a que assenta no preço, aposto que vai passar ao lado deste tipo de sintomas:
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"China's Export Pain May Be Mexico's Gain"
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"Buying stuff from China isn't such a bargain anymore. One consequence of that: Companies that move freight from Mexico are getting busier.
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China has long been the destination for companies looking to cut costs. A huge population of untapped workers, along with a leadership keen to build out the country's manufacturing infrastructure, made it the world's best place to make things cheaply. But nothing lasts forever.
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The pool of Chinese workers is getting shallower. China's one-child policy and cultural preference for boys have led to a shrinking population of young people, particularly the women who work the floors of the apparel and electronics firms. The United Nations projects the number of women aged 15 to 24 in China will fall from 106 million in 2010 to 92 million in 2015. Add rising affluence, and labor costs are going up faster than productivity increases at Chinese firms can offset them.
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Moreover, commercial land prices have shot up, while government-controlled prices for energy are moving closer to market rates. The yuan has risen 30% in trade-weighted terms over the past five years and will continue to creep up. It is no wonder that the price of imports from China, flat for many years, has been rising since late 2010.
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Supply-chain problems have also led companies to rethink outsourcing. When demand fell sharply following the 2008 financial crisis, many were stuck with inventory on slow boats from China. Volatile energy prices have made transportation costs (Moi ici: A vantagem da proximidade, mais importante que a flexibilidade laboral) more uncertain. Last year's tsunami in Japan and Thai floods (Moi ici: Ainda na semana passada me contaram a história de uma multinacional que teve fábricas em Portugal e que concentrou toda a sua produção mundial numa fábrica na Tailândia. Com as cheias, parece que perderam grande parte das máquinas e estão, a trabalhar novamente em Portugal com trabalhadores que tinham despedido e indemnizado) underscored the fragility of long supply chains (Moi ici: Este fim-de-semana, num centro comercial, vi na montra que a Sacoor estava a praticar saldos de 60% e a Sisley de 70%... será que continua a fazer sentido este modelo de negócio assente em contentores cheios, fabricados no outro lado do mundo seis a nove meses antes de serem expostos nas prateleiras?)
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The biggest beneficiary is Mexico. The country and its companies were hurt badly over the past decade by a loss of exports to China. The trade shift could be a salve to the economic and social woes that have made some investors skittish of putting money there." (Moi ici: Isto no caso do fornecimento do mercado americano, e no caso da Europa? BTW, na Europa há uma vantagem para os países periféricos, os consumidores são mais exigentes e requintados que os norte-americanos)
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De outra fonte:
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"it seems more and more evident that the balance of growth is shifting. We don’t have any details yet, but given that the trade surplus ended 2011 at only just over 2 pct of GDP, it seems clear that net trade negatively contributed more and more as the year progresses. Consumption, therefore, must have started to rise as a share of GDP."

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Basta recordar o que se passa com o vinho e como os portugueses estão a aproveitar.  

A agricultura e a concorrência imperfeita

Agricultura...
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Como pensa o adepto da concorrência perfeita?
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Temos de ser auto-suficientes, temos de produzir tudo o que comemos, custe o que custar.
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Se os franceses, os alemães, os polacos, os russos e os ucranianos podem produzir cereais baratos isso não interessa temos de competir com eles... apesar do terreno e do clima ser-nos desfavorável.
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Como pensa um adepto da concorrência imperfeita?
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Onde podemos fazer a diferença? Onde temos uma vantagem competitiva? Onde é que o clima e a nossa localização geográfica ajudam a criar uma paisagem competitiva, um terreno desnivelado a nosso favor?
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Quem é que na Europa, do Norte até ao Mar Negro, está agora, com este frio siberiano, a produzir frutas e legumes? E se sim, a que custo?
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"Exportação de frutas e legumes deve chegar aos mil milhões de euros este ano"

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Recordar "Uma oportunidade"

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O adepto da concorrência imperfeita lembra-se sempre da lição de David e opta pelo caminho menos percorrido, opta pelo combate que lhe dá vantagem, não tenta, na secretaria, que alguém prenda os pés ou tape os olhos a Golias.

Adeptos e promotores da concorrência imperfeita!!!

Golias, o campeão filisteu, desafiou o exército de Saul, rei dos hebreus, para que enviasse um lutador para um duelo, para um combate que definisse quem iria ganhar a batalha.

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Perante a dimensão imponente de Golias, ninguém no exército hebreu imaginava que seria possível defrontá-lo com sucesso. (Moi ici: Olhando para a estatura, para a dimensão, para a experiência militar de Golias, só um louco pensaria em enfrentá-lo. Esse é o problema das PMEs que só são capazes de pensar que a sobrevivência e o sucesso dependem de um confronto directo com a concorrência num combate para ser o melhor. Não vêem alternativa… os outros, têm mais experiência, ou menores custos, ou melhor produto, ou… como é possível pensar em fazer-lhes frente!?!?)

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Assim, os dias iam passando e Golias repetia o seu humilhante desafio.

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Certo dia, um jovem pastor hebreu chamado David foi até ao campo militar e ouvindo o desafio de Golias resolveu aceitá-lo.

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As palavras de David foram ouvidas e comunicadas a Saul, que o mandou chamar à sua presença. 

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David disse-lhe: «Ninguém desanime por causa desse filisteu! O teu servo irá combatê-lo. »Disse-lhe Saul: «Não poderás ir lutar contra esse filisteu. Não passas de uma criança, e ele é um homem de guerra desde a sua mocidade.» (Moi ici: Resmas e paletes de comentadores bem intencionados, comportam-se como Saul. “Como é que as PMEs portuguesas podem ter sucesso? Acaso têm custos mais baixos? Acaso têm mais dinheiro? Acaso têm…” Alguns até prevêem que só deslocalizando as suas actividades para a Ásia é que as PMEs terão futuro. Outros acham que só saindo do euro é que é possível ter futuro)

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Contudo, David lá conseguiu convencer o rei Saul a deixá-lo defrontar Golias. Disse-lhe o rei: «Vai, e que o Senhor esteja contigo.». “Então disse Saul a David: Vai, e o SENHOR seja contigo. E Saul vestiu David com suas vestes, e pós-lhe sobre a cabeça um capacete de bronze; e vestiu-o com uma couraça.

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E David cingiu a espada sobre as suas vestes, e começou a andar; porém nunca o havia experimentado; então disse David a Saul: Näo posso andar com isto, pois nunca o experimentei. E David tirou aquilo de cima de si. (Moi ici: Os economistas, os políticos e os comentadores quando pensam em concorrência, pensam em agentes económicos que se encontram no mercado, para se enfrentarem com as mesmas armas e argumentos. A isso chamam de concorrência perfeita. Nesse universo imaginário, existe um grande número de empresas a produzir o mesmo produto ou serviço, empresas com dimensão e estrutura semelhante, existe um grande número de consumidores e todos com a mesma informação disponível sobre as ofertas e o mesmo gosto, existe uma grande homogeneidade dos produtos e serviços oferecidos e não existem barreiras à entrada e saída de agentes económicos.

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Ao aceitar enviar David para o combate com Golias, Saul só conseguia equacionar um combate de igual para igual, um combate com as mesmas armas. Uma luta por ser o melhor. Quando um qualquer David resolve combater de igual para igual com um qualquer Golias… perde!!! Perde sempre!!!

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David recusou a arma, a armadura, o capacete e as roupas de Saul… David resolveu que não iria competir com as mesmas armas, com as mesmas tácticas de Golias. Iria competir à sua maneira, iria combater fazendo uso daquilo em que era bom, daquilo em que tinha experiência. Ia seguir o caminho da concorrência imperfeita.)

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E tomou o seu cajado na mäo, e escolheu para si cinco seixos do ribeiro, e pô-los no alforge de pastor, que trazia, a servir de bolsa. (Moi ici: As PMEs não têm hipótese de sobrevivência, quanto mais de sucesso, se forem nesta cantiga dos livros, nesta treta da concorrência perfeita. As PMEs devem fazer tudo para desnivelar o terreno, devem fazer tudo para alterar as regras do jogo em seu favor, devem desenhar uma abordagem assente em tudo o torne a concorrência imperfeita. Só quando a concorrência é imperfeita é que podem maximizar aquilo em que podem fazer a diferença e minimizar aquilo que favorece os tubarões com dimensão, com experiência e com capital)

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Depois, lançou mão da sua funda; e foi aproximando-se do filisteu.

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O filisteu também se vinha aproximando de David; e o que lhe levava o escudo ia adiante dele.

 E, o filisteu, ao ver David, desprezou-o, (Moi ici: Os grandes estão habituados a fazer uso da sua força no terreno que lhes é mais propício. Assim, quando vêem uma PME a seguir um outro caminho, o caminho menos percorrido, quase sempre desprezam-nas. Desprezam-nas porque as PMEs concentram-se num nicho e protegem esse nicho com um mosaico de actividades repleto de sacríficios para quem, sendo grande, as quiser imitar) porquanto era moço, ruivo, e de gentil aspecto. (Moi ici: O que é que uma PME pode fazer contra a empresa-Golias… o Golias quase sempre nem lhe liga … Quando os gigantes deste mundo detectam a aproximação de um pigmeu normalmente desprezam-no, não lhe ligam. Acham que são de tal forma superiores… os Davids são como formigas num piquenique, um incómodo que pode ser espezinhado facilmente. Só que, “Aqueles que não ouvem a música, acham que o bailarino está maluco”.

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As empresas-Golias, os comentadores, os políticos e os economistas estão aprisionados a mapas cognitivos, a modelos mentais castradores que os impedem de ver a realidade de uma outra forma... não conseguem ouvir a música.)

E sucedeu que, levantando-se o filisteu, e indo encontrar-se com David, apressou-se David, e correu ao combate, (Moi ici: Quando as empresas grandes, quando as empresas incumbentes acordam, já as PMEs adeptas da concorrência imperfeita estão em velocidade de cruzeiro, cheias de momentum. O sentido de urgência das PMEs, permite aproveitar o à vontade dos incumbentes, os Davids aceleram e aproveitam ao máximo a brecha temporal que conseguiram. Assim, quando os Golias perceberem o que lhes aconteceu… já é tarde de mais) a encontrar-se com o filisteu.

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E David pôs a mão no alforge, e tomou dali uma pedra e com a funda atiro-a, e feriu o filisteu na testa, e a pedra encravou-se-lhe na testa, e caiu sobre o seu rosto em terra.

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Assim David prevaleceu contra o filisteu, com uma funda e com uma pedra, e feriu o filisteu, e o matou; sem que David tivesse uma espada na mão.”

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Conceito adaptado de um texto de Malcolm Gladwell, história adaptada de I Sm 17, 1-51 

Isto não é desposicionar uma região?

Venha para o Alentejo fazer turismo!
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Por que é que alguém haveria de fazer turismo no Alentejo?
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Conseguem imaginar alguma característica intrínseca do Alentejo que seja capaz de atrair turistas? Belezas naturais? Paisagem humanizada? Belezas culturais?
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Conseguem?
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A Turismo do Alentejo não conseguiu...
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""O Alentejo dá-lhe tudo" é o mote da nova campanha de promoção interna lançada pela Turismo do Alentejo, ERT, "que disponibiliza um conjunto de vantagens a todos os turistas que escolham a região como destino de férias". Esta é uma campanha que decorre durante todo o ano e que visa reforçar o posicionamento (Moi ici: !!!) e notoriedade da marca Alentejo.
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Segundo informa a entidade regional de turismo, o conceito desta campanha está centrado na oferta de vouchers que dão acesso a uma terceira noite de alojamento gratuito na compra de duas e a descontos em parques temáticos, programas de animação turística, atividades de enoturismo e compras de artigos de artesanato/gourmet."

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Este é o racional de quem só conhece a concorrência perfeita... num mercado em que tudo é igual o preço é rei.

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Isto não é desposicionar uma região? Não é equipará-la a Bebidorme? Não é espantar a clientela mais requintada? Parece ser querer competir com os destinos de massas que se concentram no barato.

Qual é a receita deste blogue?

Design, especialização, subir na escala do valor, fugir da guerra do preço, forçar a alavanca da concorrência imperfeita, desenvolver uma marca própria...
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"Em Arganil nascem tapetes "com um fator uau elevado"
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"Com o passar dos anos, a Piódão foi-se especializando e sobressaindo pelo design. "Produzia para arquitetos de interiores ou decoradores, mas não conseguia fidelizar o cliente final", recorda Pinto Pacheco. Por isso, decidiu criar uma marca própria.
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Cria tapetes: "É tudo artesanal, feito à mão, com extremo detalhe, precisão e materiais de primeira qualidade (fibras naturais - como algodão)", descreve Pedro Pinto Pacheco. E pode produzir "praticamente qualquer tipo de desenho, com textura, com altura de pelo, com materiais diferentes, sem quantidades mínimas nem restrição de tamanho ou de forma", seja para clientes particulares ou para famosas empresas de design e decoração.
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É tudo dirigido à classe alta. E a fórmula tem sido bem-sucedida. "Os nossos tapetes têm um fator uau muito elevado - como costumo dizer. Nas feiras, mesmo que vá comprar lâmpadas ou candeeiros, muita gente para para vê-los e exclama 'uau'", conta o CEO, satisfeito com a crescente afirmação da marca, aquém e além- -fronteiras (exporta 80% da sua produção)."

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Não há segredo!!!

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É a receita que sugerimos neste blogue há muito tempo!

Da próxima vez...

Da próxima vez que alguém argumentar que poupar mais dinheiro com o Serviço Nacional de Saúde é colocar em risco a qualidade do serviço...
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Da próxima vez que alguém falar nos cortes no Serviço Nacional de Saúde para justificar o aumento das listas de espera...
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Vou ter à mão este postal "Ele há coisas..."

Especialistas versus generalistas (parte II)

Acerca dos especialistas versus generalistas a conclusão que se pode retirar é que as empresas grandes podem ser muito frágeis se tentarem ser tudo para todos. E, como são grandes, tentam fazer de tudo para ter volume de facturação... logo, vão ter rentabilidades da treta ao tentarem impor estratégias híbridas se não aplicar o conceito plant-within-the-plant.

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"Generalists like General Electric, though their names are big, are weak in the market. Consider a big food name like Kraft. When that name is taken out against specialist brand names, nothing good happens. In mayonnaise, Hellmann’s trounces them. In jellies, Smuckers kills them. In mustard, French’s annihilates them. In yogurt, Dannon destroys them. (Moi ici Recordar este caso, em como um novato, apostando na especialidade, conseguiu um "milagre". É como se faltasse aos generalistas a paixão que envolve os especialistas.)
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Lucky for Kraft they have some specialist brands of their own. In fact, Kraft’s biggest brand is one that few people recognize as a Kraft product. It’s Philadelphia brand cream cheese. Even though ‘‘Kraft’’is on the package, people don’t even see it. To most, it’s all about those little cheesemakers in Philadelphia.

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Take the retail industry. Which retailers are in trouble today? The department stores. And what’s a department store? A place that sells everything. That’s a recipe for disaster because it’s very hard to differentiate an ‘‘everything’’ place." (Moi ici: Recordar esta boutique de conservas)

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O mundo da construção está a mudar drasticamente. Fala-se na constituição de um fundo para apoiar as empresas e promover a consolidação do sector. O resultado será cada vez mais menos empresas, com cada vez maior dimensão, que terão de fazer de tudo e precisarão de projectos cada vez mais volumosos...

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Qual a alternativa?

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Especialistas!!!

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Empresas mais pequenas, especializadas, flexíveis, capazes de suportarem e até terem sucesso num mercado com muito menos procura.

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"Since differentiation takes place in the mind, specialists have weapons they can use to preempt their specialty in the mind. They can focus on one product, one benefit, and one message.

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The specialist has a chance to nail down an expertise as a differentiator.

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A successful specialist has to stay specialized. You can’t begin to chase other business, because you’ll begin to erode your perceptions of being a specialist.

Heart surgeons know this instinctively. They don’t decide to go after knee replacements just because they’ve become big business. Most marketers don’t like to be locked into one business or specialty. They want to be as many things as they can. What they don’t realize is that as soon as they head out to be something else, they open the door for another company to become the specialist."
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O que é que esta empresa têxtil portuguesa fez? Especializou-se dentro da especialização.
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Recordar esta reflexão sobre o tamanho (especialização) e a produtividade.

Trechos retirados de "Differentiate or die : survival in our era of killer competition" de Jack Trout e Steve Rivkin

O offshoring matou a substituição de importações

"Mitsubishi Motors pondera abandonar produção na Europa"
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"A fábrica da Mitsubishi na Holanda iniciou a sua actividade em 1967 para acolher inicialmente as necessidades do fabricante holandês Daf e em 2001 o fabricante japonês adquiriu a sua propriedade depois de ter mantido durante dez anos um investimento conjunto com a AB Volvo.
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De acordo com o diário económico japonês Nikkei, a Mitsubishi Motors considera que as instalações holandesas tornaram-se obsoletas e o facto de boa parte dos componentes terem de ser importados do Japão eleva os custos da produção."

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Em linha com a mensagem de "O offshoring mudou o mundo" sobre o efeito do offshoring sobre o modelo de negócio assente na substituição de importações. 

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A diferença entre o impacte da Renault e da Autoeuropa ...

Proteccionismo?

"China poderá tornar-se o maior mercado da UE em 2012":

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""As exportações europeias (para a China) estão a crescer mais do que as importações (da China) e segundo alguns indicadores, este ano, a China poderá tornar-se o maior mercado para os produtos europeus"

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o comércio China-UE cresceu 18,3% em relação ao ano anterior, para 567,21 mil milhões de dólares (433,34 mil milhões de euros).
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O aumento mais acentuado correspondeu às exportações europeias, que cresceram acima dos vinte por cento,"

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Entretanto, os jogadores de bilhar amador apelam ao proteccionismo.

Outro modelo de negócio?

Assim que li o título "Fecha uma empresa de pão por dia na região Norte" olhei para o meu exemplo... há quantos anos não ponho os pés numa padaria?
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Estou melhor servido? Não!
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O pão do Pingo Doce é horrível, é a pior coisa que têm. O pão do Intermarché é um pouco melhor mas pouco.
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Então por que é que há anos que não entro numa padaria?
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Por causa da conveniência!!!
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Se mais gente faz o mesmo que eu... é fácil perceber o porquê do título.
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Tal como no calçado português. Muitas pequenas empresas de calçado fecharam porque as sapatarias para quem vendiam fecharam, incapazes de fazerem frente à sedução de comprar sapatos numa sapataria de centro comercial.
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Entretanto o entrevistado não fala neste ponto, na procura... limita-se a salientar a pressão medonha do lado dos custos...
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Onde estão localizadas as padarias? Onde estão localizados os consumidores? Será que há um encaixe? Será que os consumidores têm tempo para ir há procura de pão? Não é mais fácil chegar a um sítio com parque de estacionamento e, além da fruta, dos legumes e dos lacticínios  comprar também o pão... ainda que não chegue aos calcanhares do da padaria?
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Talvez as padarias precisem de outro modelo de negócio, via distribuição e diferenciação.

O que está detrás das desconfianças de parte a parte?

Primeiro, as manifestações na Valadares e o impasse provocado pela diferença de um dia no pagamento do salário de Dezembro.
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Pensei, por causa de um dia, de um miserável dia não conseguem chegar a um acordo... então, aterrou em mim o pensamento de que o que estava a ouvir na rádio era, simplesmente, a cereja no topo do bolo... quanta desconfiança mútua haverá por detrás desta história?
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Hoje, "Trabalhadores da Jado Ibéria contra "lay-off"" mais relatos que sugerem desconfiança mútua...
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O sector não passa por uma fase de crescimento, compreendo que estes relatos:
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"Lembrou que, nos anteriores lay-off, o objetivo imposto pela empresa era atingir as 17 mil peças por mês, isto numa altura em que a empresa tinha 170 trabalhadores.
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Agora, com apenas 112 operários, o objetivo subiu para as 20 mil peças"

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Não façam sentido para os trabalhadores se estes não tiverem informação... na minha mente associei logo o relato aos esquemas de Dolan e Marn, suspeito que nestes tempos de retracção da procura a tentação para baixar preços seja incontornável, com o consequente impacte nas contas da empresa.

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Esta semana contaram-me a história de uma empresa de calçado nacional, no tempo em que tinham milhares de trabalhadores, que conseguiu fazer sucessivas rescisões de contrato sem grande conflito e sem "pressão sindical". Quando decidiu fazer a primeira vaga de despedimentos os sindicalistas vieram manifestar-se à porta da empresa. A gerência convidou-os a entrar e recebeu-os numa sala. À mesa, entregou-lhes cópias de toda a documentação que suportava a decisão tomada. Pediu-lhes que a analisassem, se tivessem outra alternativa estaria disposto a estudá-la.  Disse-lhes que se precisassem de mais informação era só pedirem...

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Nunca mais houve barulho em torno daquela empresa.

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Como é que uma empresa pode recuperar sem se tratar primeiro desta doença da falta de confiança?

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Tanta falta de diálogo e de transparência... bom, às vezes o gerente sabe quase ao mesmo tempo que os empregados que a empresa está mal financeiramente. Sem indicadores para auxiliar a gestão, isso acontece demasiadas vezes.

Qual é a história?

Esta reflexão de Seth Godin:
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"If you're not happy with your pricing options, focusing on your costs might not be the right path. Instead, focus on how the design or delivery change the availability of substitutes, and how the price becomes part of the story of your product."
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Casa bem com um artigo e um conceito que me ficou na mente ao longo destes anos todos, o da polarização dos mercados conjugado com a frase "stuck-in-the-middle".
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"A Prius at $40,000 or a Prius at $10,000 is the same car, but the price becomes a dominant part of the story. You can tell a story of value/cheapness/affordability, or a story of luxury. If you price your product or service near the median, you're telling no story at all with the price, giving you the chance to tell a story about some other element of what you sell."

Especialistas versus generalistas

"People are impressed with those who concentrate on a specific activity or product. They perceive them as experts. And as experts, they tend to give them more knowledge and experience then they sometimes deserve. This isn’t surprising when you consider the definition of expert: One having much training and knowledge in some special field.
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Conversely, the generalist is rarely given expertise in many fields of endeavor no matter how good he or she may be. Common sense tells the prospect that a single person or company cannot be expert in everything. (Moi ici: Quantas vezes já ouvi gestores advogarem uma capacidade produtiva com um leque enorme de produtos, só porque podem jogar a cartada da one-stop shop)
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Many years ago at General Electric we learned the power of the specialist over the generalist. At the time, General Electric was launching a concept called the ‘‘turnkey power plant.’’ The concept was simple. General Electric would go to an electric utility with their ability to put all the pieces together. At the end of the process, they would give the utility the keys to the completed plant. (A one-stop shopping concept.)
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Nice idea, right? Wrong. The utility said, ‘‘Thank you very much. We’ll give you the turbine generators; other specialists will get the controls, switch gear, et cetera.’’
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Even though it was General Electric, the inventor of electricity, the utilities wanted the best of the breed: the specialists.
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Well, General Electric figured, those utility guys think they know everything. Let’s go to the lady of the house and offer her a ‘‘GE kitchen.’’
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It was no different. The lady of the house said, ‘‘Thank you very much. We’ll give you the refrigerator; KitchenAid gets the dishwasher, Maytag the washing machine, et cetera.’’
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Even though it was General Electric, the big kahuna in appliances, the lady of the house wanted the best of the breed: the specialists."
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Como é que os generalistas são conhecidos? Em que campeonato estão? Qual a sua dimensão?

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Em que campeonato estão os especialistas? Qual a sua dimensão?

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Quem é mais flexível? Quem tem mais custos estruturais? Quem tem mais a perder?

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Qual é a lição da biologia?
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Trecho retirado de "Differentiate or die : survival in our era of killer competition" de Jack Trout e Steve Rivkin

Lean startup

Cadeias de fornecimento mais curtas

Muitas vezes refiro, aqui no blogue, a importância de esticar a corda em favor dos parâmetros onde se pode ter uma vantagem competitiva.

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Não se pode competir pelo custo/preço? OK, compete-se pela rapidez, pela flexibilidade, pelo design, por um  circuito alternativo, por ...

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Assim, "Mind This, Gap: Online-Only American Giant Brings Clothes Manufacturing Back To The U.S." onde se pode ler:

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"he can offer higher-quality garments for lower prices than his competitors--and do all his manufacturing in the U.S.--by skipping the brick-and-mortar route. Once you take store rent and maintenance out of the equation, along with the costs of staffing and stocking those stores, you suddenly have a lot of money left for production."

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Este outro artigo "Understanding J.C. Penney's Risky New Pricing Strategy" também me deixou a pensar na cadeia de fornecimento.

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Para fugir à esquizofrenia dos preços altos no arranque da estação e promoções e saldos no meio e final da estação, a cadeia de fornecimento tem de ser mais curta, muito mais curta, os níveis de stock terão de ser mais baixos, as encomendas ao fabrico deverão ser em função das vendas reais e não de uma previsão de vendas feita 6 a 9 meses antes do início da época.

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Cadeia de fornecimento curta não conjuga bem com deslocalização para a Ásia.

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BTW, "Michigan group travels to Turkey to tout state's emerging garment industry"

Quem são os seus clientes-alvo?

"Who Are Your A-list Customers?"
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"Each business has, or should have, an A list of its most valuable customers and prospects, but also a B, C, and D list. (Moi ici: E a sua empresa tem?) But too often, companies, especially growing companies, lack focus and cast a wide net to attract new customers. (Moi ici: Tão comum... há isso de clientes-alvo não se aplica ao nosso caso. Todos os clientes são bem vindos!... E tem a certeza de que não está a perder dinheiro com esses clientes? Trabalhar para aquecer não é um bom modelo de negócio.) They end up spending valuable time and resources on C- and D-list prospects and miss opportunities to cement long-term relationships with their A-list customers, who not only bring valuable business but also provide important endorsements to their friends and business colleagues.

It’s worth spending time as a management team to develop your own A list. We recently did just that, using a simple, three-step process that has given our team renewed focus on the customers that will drive our business in the long term.

1. Define the key drivers of long-term customer value.

What makes a customer more or less valuable to your business? Is it their size, their ability to spend, or their past behavior or relationship with your company? Are there specific demographics that link to customer value? In our business, where we work with management teams to make growth companies more valuable, we created a “mindset” criterion as one of the characteristics that make a customer valuable. Define the three to five drivers of value for your business. (Moi ici: Pode começar pela lista de clientes actuais, conjugada com a lista de produtos actuais, e fazer um ranking dos clientes em função do quanto se ganha com cada um deles. Depois, investigar se há algum padrão que reúna os mais rentáveis, para procurar subir na escala de abstracção e conceptualizar qual a vantagem que está por detrás desse desempenho superior. A partir do ranking é possível desenhar a curva de Stobachoff para a sua empresa e ter uma imagem para determinar onde colocar as fronteiras do A, do B, do C e do D)

2. Create a comprehensive list of customers and prospects.

While most companies try to maintain a robust customer pipeline, we find that many don’t proactively develop a “long list.” Instead, they create a partial list that is mostly reactive to customer or prospect inquiries. (Moi ici: Uma das lições que aprendi com o estudo, que faço em paralelo com a actividade profissional no terreno, é a de que tantas e tantas lacunas que os comentadores de bancada julgam ser uma prova provada da incapacidade dos empresários portugueses, não são mais do que lacunas generalizadas que acontecem com empresários de todos os países. Recordo tantas "guerras" com empresários que sem actividade comercial, mantinham as fábricas abertas sustentadas com base na reacção a pedidos de proposta de clientes. Cada comercial contratado era uma vitória, cada colaborador transformado em comercial era uma lança em África) If you are broader in developing your long list, you’ll be better positioned to identify the most valuable customers and prospects in your market.
...
By investing the majority of time and resources to your newly defined A-list clients and prospects, you’re likely to have more success developing valuable, long-term relationships–relationships that should pay off for years to come. (Moi ici: E também, um esforço concentrado para mudar a abordagem junto dos clientes B para os transformar em A. Demasiadas vezes a rotina toma conta das relações comerciais, talvez uma nova abordagem possa ser vantajosa para ambas as partes ... recordar a Xiameter, por exemplo)

Impressão 3D, talvez um filme ilustre melhor a revolução que aí vem

Às vezes as imagens são mais claras que as palavras, para descrever o potencial de mudança que está à beira de rebentar por detrás do progresso das impressoras 3D.
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Neste filme

Full Printed from nueveojos on Vimeo.

chamo a atenção sobretudo para o que se passa na mente do miúdo quando começa a recuar no tempo e a visualizar a história daquela peça.
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Produção em massa, concentrada, transporte intercontinental, distribuição em grande, marketing em grande... tudo posto em causa (em alguns sectores).
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And BTW:
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"Tomorrow’s homeowners may print out everything from utensils to furniture with 3D printers — and they may not even need to buy raw materials. Instead, they could simply recycle milk jugs, shampoo bottles and plastic packaging into plastic filaments usable by the 3D printers.".
Da próxima vez que passar por um supermercado aprecie a quantidade de itens que poderão, no futuro, ser impressos numa impressora 3D.

Retrato de um país insustentável

Primeiro o título "Fecham duas empresas por dia em Braga e Viana".
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Dá para surpreender. Então, trata-se de uma zona com muitas empresas exportadoras...
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Depois, vem o subtítulo que explica o título e ilustra a falta de senso em que assentava o mundo em que vivíamos.
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"Minho 20 a 30 por cento do PIB gerado na região depende da construção"

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Alguma vez a economia que tínhamos podia ser sustentável sem a constante entrada de dinheiro do exterior.

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"A Associação industrial do Minho antevê um "cataclismo social", caso o Estado não liquide, nos próximos três meses, as dívidas que tem às empresas de construção civil. 60% dos activos das construtoras são dívidas de clientes, promessas de pagamento."

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A liquidação minimiza mas não é solução. 

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Quando leio "a ministra das Finanças de Durão Barroso defende que o processo de ajustamento deveria ser mais longo, tornando-se menos agressivo" interrogo-me... em que mundo vive a senhora?

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Se a procura continua e vai continuar em queda como é que mais tempo podia fazer a diferença? 

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Não se trata de viver com menos dinheiro, com menos actividade, durante algum tempo, não se trata de uma situação conjuntural. Trata-se de uma mudança estrutural que tem de ser feita, recursos humanos, recursos financeiros, recursos tecnológicos que têm de ser desviados de actividades não sustentáveis para outras actividades económicas. Como é que mais tempo podia fazer a diferença?

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A piorar as coisas, esta reacção do sindicato que pretende defender um status-quo que não pode ser mantido "O Sindicato da Construção de Portugal alertou hoje para a previsível perda de 130 mil empregos no setor até ao fim do ano, culpabilizando o Governo "pelos milhares de portugueses que vão ser escravos" na Europa."

Inovação, dinamismo e dimensão

O dinheiro não compra a inovação.
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Por todo o lado, os indivíduos sobrepõem-se às empresas na capacidade inovadora traduzida em patentes.
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"Particulares registam duas vezes mais patentes que as empresas"
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"You cannot buy innovation"
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"Innovative smaller companies now shaping the future of business"

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"UK SMEs Lead The Way In Innovation"

Inshoring

"Inshoring, or reshoring as it’s sometimes called, is certainly considered to be a 2012 megatrend in manufacturing. A recent industry poll by Cook Associates revealed that a substantial 85% of the 3,000 manufacturing executives surveyed among small and mid-sized companies expect some form of factory work to come back to the US from overseas in the near future." (Will Inshoring Create More Manufacturing Jobs in 2012?)

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"Revive Made in USA? Easier said than done"

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"U.S. manufacturing making comeback"

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"Why Manufacturing Can’t Solve The Jobs Problem"
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E na Europa, na sua periferia, na Ibéria e no Leste, o que está a acontecer?

Preço e diferenciação

"Price is often the enemy of differentiation. By definition, being different should be worth something. It’s the reason that supports the case for paying a little more - or at least the same - for a product or service.
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But when price becomes the focus of a message or a company’s marketing activities, (Moi ici: Recordar os hotéis de 5 estrelas que tentam aliciar clientes com o engodo de que lhes pagam as portagens) you are beginning to undermine your chances to be perceived as being unique. What you’re doing is making price the main consideration for picking you over your competition.
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That’s not a healthy way to go. Few companies find happiness with this approach for the simple reason that every one of your competitors has access to a pencil. And with it, they can mark down their prices any time they want. There goes your advantage.
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cutting prices is usually insanity if the competition can go as low as you can.
...
We did not say that a price strategy as a differentiator was impossible, only difficult.
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Trecho retirado de "Differentiate or die : survival in our era of killer competition" de  Jack Trout e Steve Rivkin

Num ano de crise

Num ano de crise, no mercado interno, com um produto mais caro... crescer 6%.
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"Delta Cafés contraria recessão com crescimento de 6%" na sequência de "Dá que pensar".
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O mundo não é a preto e branco, nem cabe nas folhas de cálculo.
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Quantas empresas deveriam estar agora mesmo a repensar o seu futuro, tendo em conta esta lição?
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Em épocas de crise, dão-se várias migrações de valor, quer a nível dos fornecedores, quer a nível dos compradores. Com todas essas mudanças, alguns compradores sentir-se-ão overserved e outros underserved.  Ou seja, oportunidades para negócio.
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Ainda hoje, por exemplo, percebi que os clientes que quiserem comprar um passe de autocarro em Lisboa terão, obrigatoriamente, de adquirir também a funcionalidade metro e uma terceira que não recordo, ou seja, uma parcela dos clientes vai ficar overserved... valor vai ser destruído. Claro que, tratando-se de um mercado sobre-regulado, não podem aparecer novos actores capazes de efectuarem a disrupção que os compradores precisam. No entanto, noutros sectores, menos estatizados, existirão novas possibilidades resultantes quer da migração dos compradores, quer da actuação dos outros actores.
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Quantas empresas param para pensar nisto? Quantas periodicamente fazem a experiência de saírem do filme em que estão metidas e pairam acima, num outro grau de abstracção, para repensar a sua existência?

Conseguem sentir o cheiro?

Conseguem sentir o cheiro do futuro?
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"A quiet revolution happened in the maker world" (09:20)

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O meu passado de indústria química sobressaltou-se com as possibilidades de eficiência de permuta de calor permitidas pelo design do filme abaixo (06:10).
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"We're on a tipping point, this technology is really going to disrupt the landscape of manufacturing and causing a revolution in manufacturing" (08:20)
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"You can create individual products on mass, there's no need to do a run of thousand or millions or send that product to injection moulders in China" (09:50)
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"You can nou interact with a brand and pass your personal atributes to the products you're about to buy" (11:15)
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Conseguem imaginar quantas Kodaks podem aparecer na sequência disto?

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Quantos injectadores serão tentados a comprar uma impressora 3D da gama média ou alta e começarão a "brincar" sobre as suas possibilidades e potencialidades. Quantos começarão a procurar, com calma e sem pressão, novos modelos de negócio, novos segmentos de clientes, novos materiais, novos softwares, novos circuitos de feiras e prescritores? Quantos serão capazes de hibridar e fundir a sua tecnologia actual com estas incursões do futuro no presente?