Quem são os clientes da sua empresa?

Este postal de Seth Godin, "Who is your customer?", em sintonia com o que escrevemos e praticamos.
.
Embora já estejamos um pouco mais à frente, orquestrando e harmonizando todo um ecossistema da procura, trocando reciprocamente propostas de valor que promovem relações ganhar-ganhar entre os agentes.

Been there, done that and... moved on

Este postal é para iniciados... e receio confundir os não-iniciados.
.
Uma das primeiras questões a colocar, para iniciar uma reflexão estratégica numa empresa é:
.
Quem são os clientes-alvo?
.
As empresas que não respondem a esta pergunta, ou que não são consequentes com a resposta, tratam os clientes como uma média, a miudagem, um perigoso fantasma estatístico (ver marcadores).
.
Não trabalhar para clientes-alvo significa um passaporte para o stuck-in-the-middle, significa incapacidade para actuar num mercado polarizado, ou seja, o fim da linha para essas empresas que são incapazes de se definirem e de escolherem os clientes preferidos.
.
Até aqui tudo bem e estou de acordo com Peter Fader "Customer Centricity":
.
"Too many people think that being customer centric means doing everything that your customers want, and that's not the case. Being friendly and offering good service are a part of customer centricity, but they are not the whole thing. Customer centricity means that you're going to be friendly, provide good service and develop new products and services for the special focal customers -- the ones who provide a lot of value for you -- but not necessarily for the other ones. You need to pick and choose. Some customers deserve the special treatment, and if others want to buy from you, that's great, but they are not going to be treated the same.
...
You are not going to ignore customers. You are not going to fire customers. (Moi ici: Depende, basta recordar as curvas de Stobachoff e os números de Byrnes. Ver marcadores) You are not going to treat them badly, but you will treat some better than others. You are going to be really careful about whom you choose to treat that way and what that treatment means. Does it mean you give those special customers absolutely everything? Maybe not. But you're definitely going to give them more consideration than customers who frankly are not worth that much to you.

...

A requirement behind customer centricity is the ability to understand customers at a fairly granular level  (Moi ici: O que chamo: olhar olhos nos olhos, olhar na menina dos olhos dos clientes-alvos) and to be able to identify the customers or the segments of customers who are valuable from the ones who aren't. If you can't sort out your customers -- if you can't look at them and know who is good and who is bad -- then you can't be customer centric. That's step one.
...
Step two is having an operational ability as well as an organizational capability to be able to deliver different products and services to different kinds of customers. (Moi ici: Construir, adaptar, um mosaico de actividades auto-reforçadoras. Ver marcadores) That's tough to do.

...

Nearly every company on the planet is product centric. You look at their organizational chart, and it's broken up by different kinds of products. You look at the incentives. You look at the language they use. You look at the performance metrics that they rely on. It's all based on different kinds of products. The whole business model is based on producing something or a set of somethings in really high volumes and at really low costs, and that's going to drop to the bottom line. (Moi ici: Recordar aqueles postais recentes: parte I e parte II sobre tudo ser serviço e a co-criação)
.
That's more or less business as usual. I'm not suggesting that it's easy, and I'm not suggesting that it's going away tomorrow. But I am suggesting that there are alternatives. If you organize the company around different types of customers and have customer segment managers who are just as powerful as today's product managers are -- giving them the right incentives and the right resources and tools -- that can actually be a more profitable way for many companies to go to market.

...

(Moi ici: Now, quite a finale!)

One of the things that surprised me in the book is you say that "the customer" doesn't exist. We've been talking about customers all afternoon. What does that mean? (Moi ici: Recordar os postais do Senhor dos Perdões sobre a tolice da homogeneidade dos mercados)

Fader: One of the things that drives me crazy is when I hear managers or entrepreneurs talking about "the customer," doing back-of-the-envelope calculations about what "the customer" will be worth or discussing how "the customer" will respond to this kind of product or that kind of offer.
.
By talking about "the customer" or by talking about "the average customer," that doesn't do justice to the vast heterogeneity and the incredible differences across our customers in terms of their propensity to buy, to talk to each other and to respond to different kinds of offers.

(Moi ici: Agarrem-se às cadeiras, mais um promotor de Mongo) Again, step one of being customer centric is not only acknowledging the heterogeneity, but celebrating it; saying, "Wow, all this heterogeneity is a great thing because it lets us pick and choose different kinds of customers!" (Moi ici: That's the spirit. Mais do que reconhecer e aproveitar a heterogeneidade dos mercados, é celebrá-la, é fazer batota para a aumentar, é assim que se torna a concorrência imperfeita e se criam monopólios de facto) When we say "the customer," we are selling ourselves short. I think it's important to not use those words and to always have a plural there."

.

Depois de tudo isto, não posso estar mais de acordo com Fader ... tal como estávamos de acordo com Newton, até que apareceu Einstein... depois de identificarmos os clientes-alvo... descobrimos que isso é, cada vez mais, insuficiente!!! And we moved on.

.

Temos de equacionar a cadeia da procura... como aqui relatei em alguns exemplos, uma empresa pode criar um modelo de negócio em que quem paga, o cliente-alvo, não é o foco principal. 

.

Para lá da customer-centricity, temos de adoptar a balanced centricity, o many-to-many... (aqui, aqui e aqui)

Da compra à experiência de uso... uma eternidade

Não compramos por comprar. Comprar não é um fim em si mesmo (talvez esta afirmação seja demasiado  peremptória... há, pelo menos, alguns casos patológicos que a podem desacreditar). Temos necessidades mais ou menos complexas e a compra representa uma troca, trocamos dinheiro por um bem ou serviço que, acreditamos, nos proporcionará uma experiência que procuramos e valorizamos. 

.

No momento da compra, ou no momento em que decidimos trocar dinheiro pelo bem ou serviço, não podemos experienciar em simultâneo o valor que vamos obter. Há sempre um espaço de tempo, maior ou menor, entre a troca e a experiência.

.

Assim, no momento da compra o que temos é uma proposta de valor, uma promessa sobre o valor que o cliente vai experimentar durante o uso.

Aquela frase que acabo de escrever a azul ali em cima... está-me a tentar, quase que me desvia do objectivo deste postal... o que se poderia escrever sobre as empresas que não cuidam da sua proposta de valor, que não reflectem sobre a promessa que vão fazer aos seus clientes... claro que resvalam para o pântano movediço da guerra do preço... mas adiante.
.
Encontrei um postal super-interessante de Irene Ng sobre o que se passa naquele espaço de tempo que medeia o "momento da compra" da "experiência de uso":
.
"So..... at a certain price or exchange value, the firm is asking the customer to do a few things at the point of purchase.
.
First, the firm is asking the customer to imagine what the co-creation experience might be like. That's uncertainty no. 1 for the firm in pricing - I call this the uncertainty of imagination.
...
If this is his/her repeat purchase, it's a lot easier BUT the context of experience might still change. That means thecontext/state of the experience may still change even on repeat purchase. I call this the uncertainty of context. ...
Also, the value from the experience is co-created - meaning it depends on the resources of the firm in its proposition, but also the resources accessible to the individual to co-create that value. This is the uncertainty of resources.

...

Finally, the fourth uncertainty - that of the uncertainty of cognitive discounting. Remember that exchange value (price) is at the point of purchase and value-in-use is at the point of experience? And that there is a separation of time? Well, finance people are well acquainted with the notion net present value and cognitive discount is principally the same. We discount the value of the future value in different ways.

...
These four uncertainties contribute to a valuation risk at the point of purchase - meaning that the person's idea of value-in-context or value-in-use will not just be what is promised by the firm (through advertising and promotion) but contributed by all these four uncertainties i.e. exchange value carries the risk from these four uncertainties inherent in value-in-use.
.
Often, the firm only like to promise what they can deliver (Moi ici: A minha experiência não é bem essa, o mais comum é prometer coisas que sabe que não vai cumprir, prazos por exemplo) - which usually mitigates the uncertainty of firm's resources in co-creation for the customer. There are a few more uncertainties in there though - mostly from the customer side. And firms wonder why they can't get the price they want."

.

E Irene Ng termina o postal "Value in use and exchange-value" com este esquema:

À luz do que penso (exemplos aqui e aqui) faria uma alteração ao esquema, ao "system of co-created experiences and interactions" acrescentaria para além do cliente e da empresa fornecedora, os outros intervenientes directos ou indirectos: reguladores, prescritores, partes-interessadas, ...

.

E voltando aquela interrupção lá de cima, motivada pela frase a azul. Um fornecedor tem sempre uma proposta de valor, mesmo quando não a define. Quando não a define, a sua proposta de valor por desenho, por defeito, por exclusão é... o preço.

Observar, destilar, aprender

Gosto de olhar para exemplos concretos para destilar os ensinamentos gerais que podem ser aplicáveis a outras situações no espaço e tempo. Depois, começamos a perceber que há padrões que se repetem, o que só me dá optimismo para encarar o futuro de quem empreende com pensamento estratégico e não acredita que a esperança seja a abordagem estratégica por excelência:
.
"Desde 2003 que a Proóptica é o resultado de uma ruptura com as grandes marcas internacionais - aquelas que todas as ópticas vendem - aliada à pergunta: porque não apostar no que é nosso? E a verdade é que, hoje, os óculos portugueses, que começaram por ser apenas uma forma de sobreviver num mercado massificado, são já responsáveis pelo sucesso nacional e internacional da empresa. João Rolo foi o primeiro criador a alinhar na aventura de desenhar óculos, mas depressa se seguiram outros conhecidos estilistas.
.
Segundo Luís Justino, director-geral da Proóptica, as vantagens desta aposta são inúmeras, quer para a empresa quer para os estilistas: "Posso quase garantir que se não tivéssemos apostado em marcas portuguesas hoje não estaríamos vivos. E a verdade é que não fomos só nós que ganhámos com esta aposta; estilistas como João Rolo, José António Tenente e Ana Salazar tinham muitos clientes que não usavam acessórios portugueses e que agora são fãs deste tipo de óculos."
.
Quem tenta competir num mercado massificado não pode ter ilusões, o preço é o factor-chave. Assim, há que começar por comprar bem, para isso é preciso ter volume e mais volume e mais volume. Todo esse volume exige uma rede de lojas que assegure o escoamento, exige mão de obra barata porque as margens são apertadas, exige... estão a ver o rosário.
.
Quem desiste desse campeonato e opta pelo mercado da diferenciação entra no jogo num nível muito diferente. Aí é o design, a personalização, o sentido da escassez a dar cartas.
.
Depois, começam a surgir sinergias... um esboço de balanced centricity: ópticas, estilistas, clientes das ópticas, clientes dos estilistas, ...
.
Trecho retirado de "Proóptica Aposta em marcas nacionais foi tábua de salvação"
.
BTW, ao contrário do que pressinto que é a opinião dos media, ao relatar casos de insucesso como os referidos neste postal "É pena que os media...", acredito que a maior parte dos empresários que age desta forma começaram por acreditar que a esperança era a melhor estratégia. Não mexer em nada no interior da empresa acreditando que a conjuntura exterior ia mudar... até que se torna inevitável a queda e é tarde demais para salvar a empresa.

Oportunidade de negócio

Balanced centricity, modelo de negócio, ecossistema, cadeia da procura, nichos, são algumas das palavras que me saltaram ao descobrir este sítio:
.
"Orthopedic footwear for your customers, your patients and for you!"
.
Com o envelhecimento da população, com a explosão da obesidade, da diabetes, com os achaques da velhice...
.
Conjugar os interesses de:

• clientes que procuram conforto... ou minimização do desconforto, melhoria da qualidade de vida;
• podologistas, geriatras  e outros profissionais de saúde que acompanham estes clientes;
• lojas de desporto visitadas por estes clientes em busca de peças para as suas máquinas de exercício;
• sapatarias dedicadas à terceira idade;
• ortopedias;
• fabricantes de sapatos;
• revistas e outros media dedicados à terceira idade;
• ...

Está mesmo a pedir a criação de um cluster... não top-down, mas bottom-up!

Mais do que um ecossistema, um ecossistema que suporta uma tribo

"Like any serious running store, the wall of shoe options hits you like a two-ton truck. You can either rely on your tried and true brand or seek advice from running-world experts.
...
Road Runner Sports turned a product sale into a high-value experience that made us happy we found the store."
.
Batoteiros!!!
.
Os que continuam a vender produtos, concentram-se nos custos, têm de ter pessoal mais barato, têm de ter maior rotação da mercadoria, ... quanto mais vão por essa via, mais se distanciam da do valor. Opções.
.
"First, think of yourself as a services business. You must think beyond your current product, which typically boxes you into too narrow a business concept. Road Runner isn’t selling shoes; it’s selling a service that provides confidence in your selection. (Moi ici: Quando vou ao Tavares não vou comprar sapatilhas, isso há, literalmente aos montes nas Sport Zones e Decathlons, vou à procura de conselho e informação para suportar a minha compra... mas não é por causa da compra, é por causa da experiência que quero sentir após a compra, durante a utilização)
.
Second, invite customers to co-create with you in order to generate the user experiences they want. Nick invested 15 minutes in the assessment. P&G increasingly relies on customers for product ideas. Fed Ex informs customers of exactly where their shipments are thanks to data they enter into the Fed Ex system.
.
Third, turn your solutions into platforms that others build on. (Moi ici: Apostar na balanced-centricity, criar um ecossistema que se desenvolve sinergisticamente. Em vez de rapinar um fornecedor, ajudá-lo a crescer. Convidar parceiros a tirar partido de algo que pode ser útil para todos) Apple invited software developers to create applications for its iTunes store, allowing its customers to personalize their devices while giving Apple an attractive incremental revenue stream. Amazon allows small retailers and self-published authors to use its platforms to reach Amazon customers. In Chesbrough’s words,

“No single person or company can hope to compete with this explosion of potential offerings by relying on their own internal knowledge.” Your aim should be to create “a business ecosystem in which many parties vie for the attention of customers, who in turn benefit from more variety and more specific alternatives for them to consider.”

 Finally, redefine your business models around open-innovation platforms. At present, Road Runner Sports’ business model is selling shoes and gear with just one value-added service created through the platform. What if this platform also included outside trainers who would add custom training regimens designed for specific kinds of runners characterized in some way by the Road Runner Sports platform? Nutrition specialists could add advice for different kinds of bodies on different types of training runs and races. Could Road Runner Sports license its platform to specialty running stores in communities where the company has no intention of locating a store? What if the platform created a custom insert in conjunction with local chiropractors linked to the Road Runner Sports community through the platform? Chesbrough is advocating this type of innovation.
.
In moving from the Industrial Age to the Internet Age, we transitioned from a world of protected, hard-to-access knowledge to ubiquitous knowledge. Think of solution platforms in an open-innovation world as magnets. How can yours draw others into working seamlessly with you to benefit your customers? As the magnet, you’ll gain insights into customers’ tacit knowledge. Chesbrough claims this knowledge will create a stronger, harder to copy business model. Road Runner Sports customers might even reveal where the best runs are for different kinds of runners and training needs. As running newcomers to San Diego, we’d really value that! (Moi ici: Mais do que um ecossistema, um ecossistema que suporta uma tribo)

Trechos retirados de "More than running shoes – a business model innovation Best Buy should model" da sempre interessante Mary Kay Plantes

Procura - a chave

Qual é a grande escassez dos tempos que correm?
.
.
.
A de clientes!!!
.
Há um excesso de oferta face à procura. Por isso, no meu trabalho aponto a atenção das empresas para os clientes-alvo, para a cadeia da procura, para a "balanced centricity".
.
O segredo está na procura, o segredo está na eficácia, esqueçam tudo o resto.
.
Teppo Hudson faz um resumo brilhante das ideias de Steve Blank sobre o tema:
.
"many startups fail because they found no customers. Not because they could not deliver what the technical feature set failed. The startups just ended up building "a house where nobody wanted to live". So like the fighter pilots in "Top Gun", the startup founders have to move fast with limited resources. They have to do decision calls with limited amount of data. Essentially the thrills come through those decisions made blindly (Moi ici: BTW, grande título: "You can never size a market in Excel"), with gut feelings. Just remember, your gut feeling will only emerge by talking to the customers and developing from there."
.
Encomendado desde 3 de Julho último, aguardo com interesse o último livro de Slywotzky (um autor que respeito muito, mas respeito mesmo muito), "Demand: Creating What People Love Before They Know They Want It".
.
Aqui no blogue, e nas empresas, chamamos a atenção para os clientes-alvo, avisamos que os retratos estatísticos dos mercados não existem, ilustram fantasmas (e aqui e lembram-se da miudagem?):
.
"6. "De-Average" the Customer "One size fits all" is an idea that great demand creators have discarded--because it doesn't work. Instead, they "de-average" complex markets, recognizing that the "average customer" is a myth, and that different customers (and even the same customers at different times) have widely varying hassle maps. The magic is not just in segmenting by hassle map, but in providing highly efficient, cost-effective ways to create product variations that more perfectly match the varying needs of customers."
.
E quando o fazem... o preço fica para segundo plano, deixa de ser um order-winner e passa a ser um order-qualifier. E a charada fica respondida, e a importância do preço fica realmente over-rated.
.
Quem o faz deixa de eleger o custo como a principal preocupação e concentra-se no valor que os clientes sentirão a emergir na sua vida durante o uso.
.
Por exemplo, quanto mais uso a minha mochila Monte Campo... mais percebo como está bem feita, como tem soluções para problemas que sempre tive com outras, como, por exemplo, o suor nas costas.

Balanced centricity

"Exploring co-creation networks: Creating balanced centricity within a public transport service system" de Elina Jaakkola e Matthew Alexander, apresentado no Naples Forum on Services 2011.
.
E queixava-me eu de que algo faltava "Dores de crescimento":
.
"Although literature on industrial networks acknowledges that interactions between single counterparts are inevitably connected with their other interactions across the network, few studies examine networks that consist of different types of resource-integrating actors. Therefore, the study of value creation within service systems comprising of relationships between a range of actors (both business and consumer) represents an interesting research gap in the literature."
.
Em 2007 facilitei a criação de um balanced scorecard para uma organização pública. Começámos o trabalho pela identificação dos intervenientes na tradicional perspectiva dos clientes (designação demasiado simplista para quem descobre uma coisa chamada "balanced centricty")

É por causa da "balanced centricity" que penso em cadeia da procura e, é a minha experiência pessoal que ás vezes me faz o usar a palavra "armadilhar"... ontem concluí que se calhar, muitos dos comentários das empresas portuguesas que se queixam de barreiras técnicas e outros subterfúgios, para justificar a dificuldade em entrar em certos mercados de exportação, mais não são do que a consequência da incapacidade de competir contra uma rede estabelecida.
.
Uma empresa aparece com um produto, para tentar convencer um potencial comprador e esquece-se da rede em que esse potencial comprador está envolvido. E esquece-se de que, cada vez mais, um produto é só um pretexto para algo mais vasto, uma gama de serviços que geram experiências. Ou seja:
.
"Analyzing dyadic exchanges does not give a sufficiently wide view of value creation, as all exchanges are influenced by a network of actors. A more abstract designation “actor-to-actor” is suggested by Vargo and Lusch (2011) to emphasize the complex and dynamic system of actors that co-create value, and at the same time, jointly provide the context through which value gains its individual and collective assessment.
...
SDL suggests that actors form a value network where resources are integrated and applied through interaction to provide service-for-service. Such a value network, or service eco-system, is “a spontaneously sensing and responding spatial and temporal structure of largely loosely coupled value proposing social and economic actors interacting through institutions and technology, to co-produce offerings, exchange service offerings, and to co-create value”. Service systems are connected through the proposition, acceptance and evaluation of value. Through value propositions - “reciprocal promises of value, operating to and from suppliers and customers seeking an equitable exchange” - partners, suppliers, shareholders, and other stakeholders offer access to their resources, but they also expect reciprocation. Exchange is motivated by application of resources for the benefit of another party with the anticipation of reciprocity.
.
Each actor has specific capabilities, rooted in their available resources and the way they can be combined with others, that would attract other actors facing similar problems."
.
A minha experiência de procurar conhecer o ecossistema em que as empresas operam, mesmo quando elas não têm consciência dele, fez-me achar tão familiar estes quadros retirados do artigo:

Quem são os actores na cadeia da procura? Qual o enredo que os motiva a participar na rede? Qual o guião que os vai juntar?
.
Fascinante, é mesmo arte, caro @andrecruzzz é mesmo uma tela em branco à espera do artista com unhas, pincéis e tintas para a transformar em algo de harmonioso, convidativo, sedutor e belo.

Não é armadilhar, é perceber os clientes dos clientes

Na sequência de:

• "Não é armadilhar, é educar"
• "Não é armadilhar, é arte"
• "Não é armadilhar, é criar harmonia, é construir uma sinfonia..."

“In more complex B2B deals, it is not a single person selling to a single person. Both the customer and the supplier are many-headed, meaning that one network meets another.”
…
“In B2B, customers are using received deliveries as input to deliveries to their customers.
…
Every supplier has a relationship to the customer’s customer. It is there even if it is indirect and not recognized. Many products pass through several stages before they reach the user.
…
Who is the customer and whose needs and specifications should be satisfied?
The dilemma has been expressed in the following way: ‘It is also possible that the properties sought by the customer may not be the same, or may even be at odds with those properties required by the user further downstream. In this respect the injunction to match the product not only to the needs of the immediate client, but also to those of the user further downstream is worth recording even if this is difficult to achieve in practice.
.
Sometimes a new product may be neutral to the intermediary, but of special value to the user. Should a supplier then turn directly to the user? This may seem rational but at the same time it means a disturbance in the relationships to the middlemen, who feel that their positions are threatened. The intermediaries in turn may protect their business by withholding information and blocking personal contact between the manufacturer and the user.
…
The suppliers can choose their mission to be ‘helping customers to do business with their customers’. They must then understand the customer’s customer.”
.
Trechos recortados da leitura de "Total Relationship Marketing" de Evert Gummesson

The Value Net (parte III)

Continuado daqui.
.
"Changing the game is hard. There are many potential traps.
...
The first mental trap is to think that you have to accept the game you find yourself in. Just realising that you can change the game is crucial. There's more work to be done, but it's far more rewarding to be a game maker than a game taker. (Moi ici: A grande libertação é descobrir que o mercado onde uma empresa compete não é uma condenação eterna mas uma situação que pode ser alterada. Quando se toma consciência dessa realidade, abre-se um horizonte novo... descobre-se a possibilidade de construir o seu próprio futuro)
.
The next trap is to think that changing the game must come at the expense of others. Such thinking can lead to an embattled mind-set that causes you to miss win-win opportunities. (Moi ici: Nunca é demais recordar as palavras de Hermann Simon "Lear to compete peacefully: Peaceful competitors built an entire market strategy around preserving or increasing profit. They refuse to see themselves locked in a zero-sum competition for market share, which fosters a "kill or be killed" mentality. They would rather be different than be the ultimate "winner." Trecho retirado de "Manage for Profit. Not for Market Share")
...
Another trap is to believe that you have to find something to do that others can’t. When you do come up with a way to change the game, accept that your actions might well be imitated. Being unique is not a prerequisite for success... (Moi ici: Recordar Steve Blank "Why Pioneers Have Arrows In Their Backs")
...
The fourth trap is failling to see the whole game. What you don't see, you can't change.
...
The fifth trap is failing to think methodically about changing the game. "

The Value Net (parte II)

Continuado daqui.
.
"Designing the Value Net for your business is the first step toward changing the game. The second step is identifying all the elements of the game. According to game theory, there are five: players; added values, rules, tactics and scope - PARTS for short. These five elements fully describe all interactions, both freewheeling and rule-based. To change the game, you have to change one or more of these elements."
.
"Players come first. As we saw in the Value Net, the players are customers, suppliers, substitutors, and complementors. None of the players are fixed. Sometimes it's smart to change who is playing the game. That includes yourself. (Moi ici: Recordar "Subir na escala de valor"; "Como é o ecossistema da sua organização?" e "Trazer os não-clientes para a equação da criação de valor")
.
Qual o ecossistema da sua empresa? Quem intervém?
Quais são as oportunidades de cooperação e de competição nas relações que se podem estabelecer e desenvolver com clientes, fornecedores, concorrentes, complementadores? O que é que os muggles não conseguem ver? Quais as hipóteses de tornar o mercado menos perfeito?
É possível, faz sentido, mudar alguns jogadores? É possível trazer novos intervenientes para o jogo?
Quem tem a ganhar ou a perder com a sua entrada em jogo? 
Recordar "Não é armadilhar, é educar" e "Não é armadilhar, é arte"
...
"Added values is what each player brings to the game. There are ways to make yourself a more valuable player- in other words, to raise your added value. And there are ways to lower the added values of other players. ... Just as you shouldn't accept the players of a game as fixed, you shouldn't take away what they bring to the game as fixed, either. You can change the players' added values."
.
Qual é o seu valor acrescentado? O que é que a sua empresa traz para o jogo?
Como é que esse valor acrescentado pode ser aumentado? 
Qual é o valor acrescentado que os outros intervenientes trazem para o ecossistema? É possível ganhar com a limitação do seu (deles) valor acrescentado?
...
"Rules give structure to the game. In business, there is no universal set of rules;  a rule might arise from law, custom, practicality, or contracts. In addition to using existing rules to their advantage, players may be able to revise them or come up with new ones. ... Rules determine how the game is played by limiting the possible reactions to any action. To analyze the effect of a rule, you have to look forward and reason backward"
.
Que regras ajudam a sua empresa? E que regras a prejudicam?
Que novas regras gostava que existissem para beneficiar a sua empresa? Que contratos, por exemplo, gostava de poder assinar com clientes e fornecedores?
A sua empresa tem poder para impor essas regras? Alguém pode ajudar a que isso aconteça? E alguém pode contrariar essa vontade?
...
"Tactics are moves used to shape the way players perceive the game and hence how they play. Sometimes, tactics are designed to reduce misperceptions; at other times, they are designed to create or maintain uncertainty. ... We've changed the players, their added values, and the rules. Is there anything left to change? Yes - perceptions there is no guarantee that everyone agrees on who the players are, what their added values are, and what the rules are. Nor are the implications of every move and countermove likely to be clear. Business is mired in uncertainty. Tactics influence the way players perceive the uncertainty and thus mold their behavior. Some tactics work by reducing misperceptions - in other words, by lifting the fog. Others work by creating or maintaining uncertainty - by thickneing the fog." (Moi ici: Escrevo este fog e... não posso deixar de o associar a estas frictions em "Value Creation and Value Capture with Frictions")
.
Como é que os outros intervenientes vêem o jogo? Como é que essas percepções afectam o jogar o jogo?
Que percepções faz sentido manter? Que percepções pretende mudar?
Pretende que o jogo seja mais transparente ou mais opaco?
...
"Scope describes the boundaries of the game. It's possible for players to expand or shrink those boundaries. ... After players, added values, rules, and tactical possibilities, there is nothing left to change within the existing boundaries of the game. But no game is an island. Games are linked across space and over time. A game in one place can affect games elsewhere, and a game today can affect games tomorrow. You can change the scope of a game. You can expand it by creating linkages to other games, or you can shrink it by severing linkages. Either approach may work to your benefit."
.
Qual o âmbito do jogo actual? Faz sentido alterá-lo? 
Faz sentido ligá-lo a outros jogos?
Faz sentido alterar as ligações a outros jogos?
.
Ao olhar para tudo isto não posso deixar de pensar no business model canvas de Osterwalder...
.
Questões adaptadas daqui.
.
Continua.

The Value Net (parte I)

Estou a tentar lembrar-me mas já não consigo recordar qual a fonte que ontem me fez chegar a "The Right Game: Use Game Theory to Shape Strategy" de Adam Brandenburger e Barry Nalebuff, publicado em Julho de 2005 pela HBR.
.
Interessante como um artigo escrito há 16 anos descreveu tão bem, não só o meu percurso, mas também o de muitos autores que nos últimos 10 anos se têm dedicado ao fenómeno da originação de valor.
.
Ainda há dias em "Os mercados como configurações (parte IV)" reflectia sobre isto:
.
"Unlike war and sports, business is not about winning and losing. Nor is it about how well you play the game. Companies can succeed spectacularly without requiring others to fail. And they can fail miserably no matter how well they play if they make the mistake of playing the wrong game.
.
The essence of business success lies in making sure you’re playing the right game. How do you know if it’s the right game? What can you do about it if it’s the wrong game?
...
For rule-based games, game theory offers the principle, To every action, there is a reaction. But, unlike Newton’s third law of motion, the reaction is not programmed to be equal and opposite.
...
For freewheeling games, game theory offers the principle, You cannot take away from the game more than you bring to it. In business, what does a particular player bring to the game? To find the answer, look at the value created when everyone is in the game, and then pluck that player out and see how much value the remaining players can create. The difference is the removed player’s “added value.” In unstructured interactions, you cannot take away more than your added value.
.
Underlying both principles is a shift in perspective. Many people view games egocentrically—that is, they focus on their own position. The primary insight of game theory is the importance of focusing on others—namely, allocentrism. To look forward and reason backward, you have to put yourself in the shoes—even in the heads—of other players. To assess your added value, you have to ask not what other players can bring to you but what you can bring to other players." (Moi ici: Perfeito!!! Na linha do que escrevi em "Não é armadilhar, é educar!" sobre as empresas que tiram os olhos do chão)
.
Segue-se uma frase que merece ser lida, re-lida e re-lida:
.
"Successful business strategy is about actively shaping the game you play, not just playing the game you find." (Moi ici: "Os mercados como configurações (parte IV)" resumido como poesia numa única frase)
.
"You can't see all the ramifications of the program without adopting an allocentric perspective." (Moi ici: Quem são os intervenientes no jogo? E voltamos ao esquema de ontem:

Quem participa? O que é que cada um procura e valoriza? Como criar uma sintonia, um alinhamento na cadeia da procura?)
.
"Looking for win-win strategies has several advantages. First, because the approach is relatively unexplored, there is greater potential for finding new opportunities. Second, because others are not being forced to give up ground, they may offer less resistance to win-win moves, making them easier to implement. Third, because win-win movez don't force other players to retaliate, the new game is more sustainable. And finally, imitation of a win-win move is beneficial, not harmful.
.
To encourage thinking about both cooperative and competitive ways to change the game, we suggest the term coopetition. It means looking for win-win as well as win-lose opportunities.
...
The game of business is all about value: creating it and capturing it. Who are the participants in this enterprise? To describe them, we introduce the Value Net - a schematic map designed to represent all the players in the game and the interdependencies among them.

The Value Net describes the various roles of the players.

...
The Value Net reveals two fundamental symmetries in the game of business: the first between customers and suppliers and the second between substitutors and complementors. Understanding those symmetries can help managers come up with new strategies.
.
Managers understand intuitively that along the vertical dimension of the Value Net, there is a mixture of cooperation and competition. It's cooperation when suppliers, companies, and customers come together to create value in the first place. It's competition when the times comes for them to divide the pie.
.
Along the horizontal dimension, however, managers tend to see only half the picture . Substitutors are seen only as enemies. Complementors, if viewed at all, are seen only as friends. Such a perspective overlooks another simmetry. There can be a cooperative element to interactions with substitutors.
...
Designing the Value Net for your business is the first step toward changing the game. The second step is identifying all the elements of the game. According to game theory, there are five: players; added values, rules, tactics and scope - PARTS for short. These five elements fully describe all interactions, both freewheeling and rule-based. To change the game, you have to change one or more of thse elements."
.
Continua
mm

Dores de crescimento (parte III)

Continuado daqui.
.
"Virtually all companies worry about their customers’ experiences with their products and services (Moi ici: Atributos talvez, agora experiências... duvido). But how many care about the experiences of their other stakeholders who directly or indirectly shape customers’ experiences — from employees, suppliers, and distributors, to NGOs and regulators? We mean seriously care." (Moi ici: Sim, é olhar para todo o ecossistema de uma cadeia da procura 

E pensar sobre como pode funcionar bem a nosso favor fazendo com que todos ganhem, alguns mesmo que inicialmente contrariados por serem incapazes de pensamento abstracto suficiente para poderem ver para lá da próxima jogada de bilhar)
...
"Traditional process design strives to meet a defined set of customer requirements and focuses on streamlining existing processes. By eliminating steps and handoffs, it increases efficiency and saves time and money. It ignores the interests of all stakeholders but the firm and its customers. (Moi ici: Muitas vezes as empresas não percebem, incapacidade de pensamento abstracto, das consequências para os clientes das decisões que tomam e que não têm a ver com o produto. Exemplo recente: despedir 1 trabalhador experiente para contratar 2 mais baratuchos mas que não conhecem os produtos, mas que não conhecem as regras, e que se comportam como estando a fazer um frete. "If you pay them peanuts, you will get monkeys")
.
The co-creation approach, in contrast, aims to serve the interests of all stakeholders. It focuses on their experiences and how they interact with one another. (Moi ici: ehehe. Been there already, done that) Here are the steps a firm typically takes:

1. Identify all stakeholders touched by the process (employees, customers, suppliers, distributors, communities). (Moi ici: utilizadores, aplicadores, reguladores, influenciadores, prescritores, ...)
2. Understand and map out current interactions among stakeholders.
3. Organize workshops in which stakeholders share experiences and imagine ways to improve them.
4. Build platforms to implement ideas for new interactions and to continue the dialogue among stakeholders to generate further ideas."

...

"The best way to co-create value is to focus on the experiences of all stakeholders. Most organizations focus on creating economic value.

Successful co-creators, in contrast, explicitly focus on providing rewarding experiences for customers, employees, suppliers, and other stakeholders.
.
(Moi ici: Segue-se algo que não tenho tido oportunidade para desenvolver com clientes)
The key to improving experiences is letting stakeholders play a central role in designing how they work with one another."
...
"Co-creation changes the way companies think about operations and strategy. (Moi ici: Segue-se uma reflexão muito interessante sobre um tema que me é muito caro - eficácia vs eficiência; numerador vs denominador; custo vs valor) In conventional approaches, activities and processes are the two building blocks of business design. Each link of the value chain or step in the process is judged on its economic merits, which leads companies to produce where the cost is the lowest (for example, by offshoring manufacturing) or to cut steps out to save time and money. The experiences of people that could lead to new sources of competitive advantage and new business models are largely ignored.
.
Reengineering focuses predominantly on identifying “pain points” that cause inefficiencies in the system, which are bounded (the firm, not the individuals affected, defines the process and the problem), negative (the easiest thing to do is to fix what’s wrong), and incremental (in spite of messianic incantations about “clean sheet design,” nearly all reengineering projects start with an “as is” view of the process and its shortcomings, limiting the scope of change). Co-creation has none of those constraints: The people involved in redesigning work imagine new, positive experiences for themselves and develop interactions that did not exist before —like the informal community sessions and websites that the European bank’s junior advisers and target customers dreamed up. Moreover, co-creation avoids other critical disadvantages of traditional strategy formulation.
.
We believe that conventional thinking about business design and strategy suffers from three limitations:
.
It is solely focused on the economics of the firm and its industry. In this world a firm fights to appropriate as much of its industry’s and value chain’s profits as it can. Toward that end it tries to gain a competitive advantage that allows it to hold as strong a bargaining position as possible. In all cases, competitive advantage is located within the walls of each firm.
...
It fails to allow for the possibility of co creating an ecosystem whose members all win.
Strategy formulation in the co-creation paradigm, on the other hand, starts with a focus on the entire ecosystem — not the individual firm’s position in it — and tries to imagine a new value chain that benefits all players, including, of course, the company itself. The top priorities are growing the pie and maintaining the vibrancy of the ecosystem; maximizing the firm’s slice of the pie is secondary.
.
It assumes that a strategy will be completely defined at the outset, though uncertain circumstances often make that impossible. In the co-creation paradigm, strategy emerges slowly through a process of discovery by the individuals in the firm. A firm starts out with a strategic objective and a target customer whose needs it is trying to serve. In pursuing that goal the firm enlists the participation of the members of its ecosystem by striving to improve their lot as well as its own. The full strategy can be discovered only through a live process organized by the company but conducted by the stakeholders themselves."
.
Trechos retirados de "Building the CoCreative Enterprise" de Venkat Ramaswamy e Francis Gouillart, publicado por HBR em Outubro de 2010.

Dores de crescimento (parte II)

Acho que foi com Ortega Y Gasset que li que nós não começamos a viver, nós apercebemos-nos a viver, nós vamos tomando consciência de que somos, de que vamos sendo.
.
Há coisas que leio que fazem-me pensar nesta reflexão... há coisas que desenvolvo com as empresas como uma tentativa, como o resultado de fuçar e mais fuçar em busca de uma oportunidade, à procura de uma alternativa. O que interessa é a acção e muitas vezes a acção é clara e está já teorizada e testada por alguém. Cada vez mais, vou encontrando a teorização à posteriori... engraçado o sentimento de deja vu, de confirmação, de pensar que "eheheh afinal aquilo era mesmo uma novidade" ou "eheh ainda andam às voltas com isto e nós já lá estivemos"
.
Quatro palavras para as próximas reflexões:

• densificação 
• performativity
• marketness
• market making

E pensava eu que não havia teoria sobre isto da "balanced centricity", há muita e boa... muito boa mesmo.

Não é armadilhar, é arte

Não gosto de trabalhar para o boneco.
.
Não gosto de trabalhar para o auditor.
.
Não gosto de trabalhar "só porque está na norma".
.
A finalizar mais um projecto de apoio à implementação de um sistema de gestão da qualidade numa empresa industrial, procurou-se avaliar a satisfação dos clientes...
.
.
E tenho de confessar... tenho tantas dúvidas sobre a avaliação da satisfação dos clientes.
.
Os que só pensam em satisfazer a cláusula 8.2.1 da norma ISO 9001 e, assim, satisfazer os auditores, podem deixar de ler o que se segue. O meu ponto é mais profundo do que isso.
.
Por que medimos a satisfação dos clientes?
.
O que significa ter clientes satisfeitos?
.
O que fazer com as respostas obtidas?
.
Avaliar a satisfação junto de que clientes?
.
Afirmações que há anos faria sem piscar os olhos, como por exemplo:
.
"Clientes satisfeitos são clientes fidelizados"
.
Deixam-me cada vez mais dúvidas.
.
Em "The Mismanagement of Customer Loyalty", assinado por Werner Reinartz e V. Kumar defende-se que clientes fidelizados podem não ser clientes rentáveis. Sim, isso é pacífico na minha narrativa!
.
Se uma empresa não fizer escolhas e não diferenciar o serviço que presta em função da margem que tira dos negócios com cada tipo de cliente, se uma empresa não se concentrar a servir os clientes-alvo onde pode ter uma vantagem competitiva, então, pode ter clientes muito satisfeitos e fidelizados, e perder dinheiro, ou seja, não ter futuro.
.
Se uma empresa lida com clientes que não têm reflexão e disciplina estratégica para servir o elo-final de uma cadeia da procura, então, talvez tenha clientes insatisfeitos que se sentem obrigados a comprar por causa do poder de influência desse elo-final. E o que fazer nesse caso? Se já trabalharam no negócio da construção para donos de obra interessados em alta-qualidade e lidam com empreiteiros que pensam pequenino... sabem do que estou a falar. E o que significa aumentar a satisfação desses clientes directos? Reparem o dono de obra não é cliente da empresa... mas é para ele que a empresa se perspectiva.
.
E o que fazer com as respostas obtidas?
.
Por exemplo:

Quando comecei a trabalhar como consultor a resposta era clara, conseguiremos um maior retorno do nosso esforço se desenvolvermos acções que levem a aumentar a nossa pontuação nas perguntas com classificação mais baixa.
.
Mas qual é o objectivo de uma empresa, ter pontuações elevadas nas avaliações da satisfação dos clientes, ou ganhar dinheiro de forma sustentada?
.
Se todos seguirem a mesma regra, ao fim de uns anos as empresas concorrentes estarão todas iguais... Youngme Moon ensinou-me isso.
.
Mandar às malvas a satisfação geral e apostar nos pontos que ajudam a "fazer batota", que ajudam a criar e alargar a diferenciação?
.
Com Geoffrey Moore aprendi que existia esta curva e que ela era uma outra forma de diferenciar os clientes, para além de saber o que procuram e valorizam.
.
Qual o sentido de avaliar a satisfação dos clientes da mesma forma, com as mesmas perguntas independentemente de serem visionários ou serem conservadores pragmáticos?
.
Cinzia Parolini em "The Value Net - A Tool for Competitive Strategy" escreveu estas sábias palavras, um pouco na linha de Mary Kay Plantes que distingue e prefere market-driven a customer-driven, e de Storbacka e Nononen, que apesar de não usarem a mesma linguagem de Plantes querem dizer o mesmo com  a pergunta "Market Design - Are you market driven or market driving?":
.
"Adopting a customer perspective does not necessarily mean basing one's strategy on what customers demand at a given moment and blindly following the indicators of customer satisfaction. Although the indications coming from final customers may be important for refining the offer of the system, adopting a customer perspective essentially means looking at the Value Creating System (Moi ici: Aquilo a que chamo cadeia da procura... ou cadeia da originação de valor) as a whole from the point of view of the end user (Moi ici: Juro que cheguei ao elo-final antes de ler Parolini) in order to identify any inconsistencies, inadequacies and bottlenecks that may be present in the offer and or the configuration of the system." (Moi ici: Algo na linha do que reflecti aqui e sobretudo aqui há alguns anos)
...
"The perspective of the final customer is therefore something different from customer satisfaction"

Alargar os horizontes

No fim de semana passado entrei numa loja de uma cadeia de distribuição de material desportivo e a certa altura descubro, lado a lado, várias marcas de mochilas, da cadeia de distribuição, de marcas internacionais e uma, pelo menos, de uma marca nacional. Para espanto meu (minha ignorância) a marca mais cara, mas com mais variedade, mais cores, mais modelos, melhor aspecto nos acabamentos era ... a portuguesa.
.
Por que é que não comprei?
.
Como vi que a fábrica é em S. João da Madeira resolvi ir lá. E porquê? Para não dar dinheiro a ganhar à cadeia de distribuição, e porquê? Porque o produto estava maltratado. Estava desprezado, estava lá num canto apertado, tudo meio a monte.
.
Já durante esta semana, ao ler um trecho de "The Value Net - A Tool for Competitive Strategy" de Cinzia Parolini descobri o caso da Illycafé que vai ao encontro deste risco.
.
A empresa típica pensa no seu cliente imediato e ponto.
.
Já aqui referi várias vezes a importância de pensar na cadeia da procura, no exemplo da frangos Purdue e em exemplos profissionais que já vivi em que se equaciona mais do que o nosso cliente, por exemplo: o cliente do nosso cliente, um influenciador, um aplicador...
.
Segundo Parolini, e segundo o link acima referido, o que fez a Illycafé ao longo dos tempos?
.
Concentrou todas as suas energias e atenções no último elo da cadeia da procura:

Que o consumidor final sentisse uma experiência excelente com um espresso.
.
Concentraram-se nesse ponto de convergência, o que assegura a validade e sustento de toda a cadeia e perguntaram:
.
O que é preciso para que isso aconteça?
.
E concentraram-se não na sua empresa, não em empresas, mas em actividades, acções que tinha de ser executadas e alinhadas para que a experiência de excelência acontecesse:

OK, tudo começa com a matéria-prima. Temos de ter a melhor matéria-prima, temos de controlar a qualidade da matéria-prima:

OK, há que fazer o by-pass aos intermediários e lidar directamente com os produtores.
.
Estabelecer acordos e parcerias para melhorar os métodos de cultivo do café. Organizar um prémio anual para descobrir os melhores produtores e disseminar boas-práticas de cultivo do café. Premiar e trabalhar com os melhores produtores.
.
A seguir:

Desenvolveram um espectrofotómetro automático capaz de segregar os grãos sem intervenção humana.
.
Depois:

Depois, o barman, a pessoa que tira o café:

A lição mais importante que retiro deste exemplo é a da mente aberta da gestão da Illycafé. O negócio deles não é café ponto.
.
O negócio deles é uma experiência na vida do cliente do cliente do cliente: a razão de ser da cadeia.
.
Quando os agricultores, quando os industriais e tantos outros, se queixam que não há procura... quem são os clientes que justificam toda a cadeia da procura? Será que é suficiente produzir? Não é demasiado perigoso deixar o futuro nas mãos de outros que não o utilizador ou decisor final?
.
O que é preciso para chegar a e cativar um cliente-final? Não há alternativas? Que prateleiras alternativas existem? Podem criar prateleiras alternativas que controlam?
.
Olhando para estas curvas de iso-lucro, uma subida do preço à custa da absorção de parte da margem que a grande distribuição come, com um menor consumo (prateleiras e canais menos expostos à quantidade mas com o aliciante de preços mais atractivos para o cliente final e mais frescura) podem ser compensadoras em que situações?
.
Não podemos continuar a vender produtos, temos de trabalhar para os clientes-alvo que valorizam as experiências que podemos dar com vantagem competitiva diferenciadora.

Ainda a balanced centricity

"We have learned a lot about market and hierarchical (firm) governance but know relatively little about value networks and their governance. Part of the challenge is that unlike an organization which can be owned, no one owns the value network. (Moi ici: Mas alguns intervenientes podem ter uma influência poderosa... e numa rede pode haver mais do que um circuito de procura, cada um com intervenientes que podem ser comuns mas com pressupostos e pesos diferentes) Managers should be highly interested in these topics because governance is wrapped up in the issue of contracting which is central to all business relationships. (Moi ici: Até os agricultores podiam aprender com o estudo destas redes...) A research program could begin with questions such as: (a) Are manufacturers, wholesalers or retailers in a better position to be the value network architect? (b) What are the power sources that are most likely to be effective in value networks versus markets or hierarchies? (c) What role do norms play in the value network? (d) How are norms formed and modified? (e) When the value network is global and no single actor located in a particular geopolitical area is dominant who is responsible for ethical and/or legal violations? (Moi ici: Até que ponto é que faz sentido pensar em redes globais? Não serão uma anomalia pontual quando existem? Toda a boa relação precisa de proximidade) (f) If the customer is part of the value network then what is their responsibility? (g) What dictates who enters and leaves the value network and when? (h) In the traditional goods–dominant logic, the product manufacturer has always been the key node that dictated the composition of the value network (Moi ici: Isso foi no período Silúrico) , however, how does this change in a network and service–dominant world?"
.
(Moi ici: Um mundo novo por investigar, testar e aprender)
.
Trechos retirados de "Service, value networks and learning" de Robert F. Lusch & Stephen L. Vargo & Mohan Tanniru, publicado por J. of the Acad. Mark. Sci. (2010) 38:19–31

Pedofilia empresarial

Leiam este artigo "British farmers forced to pay the cost of supermarket price wars".
.
Lembram-se deste conselho "Cuidado com a pedofilia"?
.
.
Está tudo no artigo do Observer.
.
Mas sabem uma coisa... eu não consigo culpar os supermercados. Eles não fazem isto por serem maus, eles fazem isto porque está na sua natureza. É como classificar um leão de mau porque mata uma gazela... está na sua natureza ser assim, lutar assim, viver assim.
.
Quando pequenas empresas isoladas se metem com estes gigantes da distribuição... temos pedofilia assegurada.
.
Até as grandes marcas nada conseguem, veja-se o constante "rosnar" da Centromarca contra a grande distribuição.
.
Os pequenos agricultores que fornecem a grande distribuição faziam melhor em unir-se e munirem-se de advogados que os defendessem nas negociações. Ou, abandonarem progressivamente o vício de trabalhar para a grande distribuição.
.
Trabalhar para a grande distribuição é aditivo, eles levam grandes quantidades, não é preciso actividade comercial, só que a contrapartida é esta...
.
Por que é que os produtores não se juntam e não financiam pontos de venda nas cidades para escoar a sua produção?
.
A grande distribuição domina as prateleiras e está no seu direito. OK, por que não fazer o flanqueamento (bem à brasileiro) e chegar directamente ao consumidor? Pelo que a grande distribuição paga, se calhar bastava venderem ao consumidor o mesmo por um terço do preço que este paga na grande distribuição, ou pelo mesmo preço final bastava venderem um quarto da produção...
.
Isto também é balanced centricity... é estudar o exemplo dos frangos Purdue, em vez de pensar no caminho mais percorrido, pensar no cliente da grande distribuição directamente... fazer provas de gosto, fazer para a agricultura europeia o mesmo tipo de campanha que se faz com os fornecedores dos países tropicais...
.
A agricultura do futuro, para ter futuro, não pode ser um voltar à terrinha para uma vida de subsistência. A agricultura do futuro, para ter futuro, é para gente que quer ganhar dinheiro e viver bem. Para isso, tem de trabalhar, pensar e vender de uma forma diferente do passado. Este senhor Menzies devia servir de exemplo para muita gente... ainda hoje ouvi na rádio o ex-governador civil da Guarda defender a criação de bancos de terras para apoiar o regresso à agricultura... como acabou de escrever o @helderlib "E continuamos no caminho para criar uma sociedade socialista. Miserável, analfabeta mas igualitária"
.
O que precisamos não é que se regresse à agricultura para fugir à fome, o que precisamos é de gente empreendedora a sério que queira ganhar dinheiro... por acaso na agricultura, mas não a produzir aquilo em que não se ganha dinheiro.

.
.
.
.
Pois... mas ganhar dinheiro para quê... para ser impostado e confiscado pelo Estado para alimentar o cuco?

Ainda acerca da "balanced centricity"

"Increasingly successful companies do not just add value, they reinvent it. Their focus of strategic analysis is not the company or even the industry but the value-creating system itself, within which different economic actors (suppliers, business partners, allies, customers) work together to co-produce value'." (Moi ici: A linguagem está datada e contém algumas imprecisões, como aquele "co-produce value" mas o essencial é a ideia de sistema... talvez de modelo de negócio. A actuação concertada de vários agentes que maximização o valor potencial originado na cadeia da procura... não sei se é a maximização do valor originado ou a do valor experienciado por quem tem mais poder na cadeia)
.
Trecho retirado do livro "The Value Net - A Tool for Competitive Strategy" de Cinzia Parolini publicado no distante ano de 1999.

From customer centricity to balanced centricity

Um furo na agenda permitiu a ida à biblioteca da Católica na Asprela onde tive acesso a "Extending the service-dominant logic: from customer centricity to balanced centricity" de Ever Gummesson, publicado pelo J. of the Acad. Mark. Sci. (2008) 36:15–17
.
São duas páginas e meia a abordar um tema que me fascina: e quando não basta lidar com o cliente? E quando o cliente impede a nossa chegada ao consumidor? E quando há alguém mais poderoso do que o cliente na cadeia da procura? (recordar os frangos Purdue)
.
A Centromarca em vez de atacar os clientes dos seus associados devia estudar este tema... balanced centricity. Por mim, já encomendei o último livro de Gummesson, há aqui qualquer coisa que vale a pena explorar e investigar.
.
"It claims that the marketing concept and customer-centricity are too limited as a foundation for marketing and have not—and cannot—but partially be implemented in practice. It urges marketing scholars and educators to accept the complexity of marketing and develop and teach a network-based stakeholder approach — balanced centricity — epitomized by the concept of many-to-many marketing."
.
Popper tinha razão ao criticar Espinosa, de que vale a liberdade de pensamento se não há com quem conversar, discutir e aprender ... em tempo escrevi este postal e depois este sobre o ciclo da vida no cliente, a experiência do uso. Sou um fanático defensor da abordagem por processos, transformar os vectores de um mapa da estratégia num conjunto de acções, de actividades concretas realizadas por pessoas concretas ancoradas num conjunto chamado processo... mas quando se pensa a sério e por algum tempo no assunto, conclui-se que apesar de estarmos a fazer a parte da empresa que quer servir... não estamos a ser profissionais no que diz respeito ao conhecimento do ciclo de vida na mente e na experiência do cliente.
.
"Marketing needs rejuvenation. The half a century old marketing concept advocates that satisfaction of customer needs and wants is the bedrock of business, and that market-orientation is superior to product-orientation. This may have had an impact, but my thesis is that customer-orientation has been applied half-heartedly and that it is supplier ego-centric rather than customer-centric.
...
(Moi ici: Acerca da value chain de Porter) The chain is supplier-centric. It virtually stops when the customer has bought something. It is based on goods and manufacturing. Value-added is equalized with the cost incurred by the supplier. It could mean that the less a firm exerts cost control, the more it adds value— value thus represent low productivity. It sounds like an oxymoron. The chain represents a sequential process and the operations of the supplier are distinct from consumption.
.
But a product has usually no value in itself. If unsold, the supplier does not recover its cost; if unused, the customer’s money is wasted. Within the SD-logic value is co-created; the supplier contribution is a value proposition that can be of service to customers and the customer contribution is value actualization. If it is a durable product like a car, the customer may use it for several years. But “use it” evokes the wrong vibrations. The customer rather interacts with the car and service is created in that process.
...
This leads me to question the realism of the marketing concept and customer-centricity, both saying that customer satisfaction is the goal of a firm. How can we discard supplier-centricity? Suppliers do create the value propositions without which there will be no value actualization on the customer side. These days shareholder value seems to be the prime driver of companies, and this can be just as one-sided as can complete customer orientation. It may even be that technology is the prime driver.
...
By separating suppliers and customers we deprive them of context and interdependency; co-creation of service is a necessity. We therefore have to move away from one-party centricity — either supplier-centric or customer-centric — to two-party centricity which simultaneously zooms in on both suppliers and customers.
...
Service is not created just by the supplier and the customer. (Moi ici: O tal ecossistema) It is created in a network of activities involving a host of stakeholders. For example, there are contributions from intermediaries, employees, the media, neighbors, and society in general through such infrastructural networks as roads, electricity grids and broadband connections. More advanced stakeholder thinking is required.
It means that marketing as an academic discipline cannot just settle for simplistic consumer surveys and statistics or the teaching of cause and effect models with two or a few variables.
...
My feeling is that the interests of multiple parties need to be secured. Thus the concept of balanced centricity — all stakeholders have the right to satisfaction of needs and wants.
But is balanced centricity a realistic objective or is it yet another professorial whim? (Moi ici: Não creio que seja um "professorial whim", no entanto, não acredito que seja pragmaticamente útil nas circunstâncias em que o cliente seja o mais poderoso na cadeia da procura, no ecossistema da procura. Quando uma cadeia da procura tem vários intervenientes) I do not have the answer but I am convinced that if we keep fragmenting marketing and other business functions and duck complexity, context and dynamics, we will not move ahead.