Apostar em tudo o que contribua para a diferenciação.

Há cerca de 1 mês recebi um e-mail, que muito agradeço, com um desafio:
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"Vejo "produto de oferta turística" por todo lado,... é produto, demasiado produto, é mercadoria, é como se todos os ovos moles fossem iguais, é como se os vários produtores ainda que todos "certificados" IGP produzissem ovos moles com o mesmo buquet de odores, com o mesmo sabor, com o mesmo estalar da hóstia seguido do mesmo humedecer na boca, com a mesma frescura, com a mesma dedicação, com o mesmo rigor, com a mesma genuinidade... (Moi ici: Ou seja, o caminho para a comoditização) O "selo" IGP até pode enganar o turista, mas não engana um cagaréu de gema, nem engana um qualquer (até pode ser um turista) que tenha provado um ovo mole da fabridoce e depois tenha tido a sorte de provar um daqui, ou daqui. Eu sei isto porque sou turista.

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Curioso, as minhas escolhas não se encontram na lista de produtores "autorizados" para o uso de IGP. Gostos não se discutem.
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No outro dia, na televisão, julgo que foi naquele programa das sete maravilhas gastronómicas, dizia alguém ligado ao "negócio": ..."precisamos de mais prazo, com este prazo actual estamos muito limitados no que diz respeito à exportação para países como o Brasil por exemplo..." 

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Pensei: qual o interesse em transformar o ovo mole numa bolacha maria?
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É isto que me inquieta, este engodo da padronização, do volume, da vulgarização, dos ovos moles nas gasolineiras de auto-estrada, ... isto já não é "produto de oferta turística" é produto de oferta vulgarizada, é a erosão de valor. Não tarda e o preço é quem manda. (Moi ici: Enquanto o grosso da manada segue o caminho mais percorrido, há a oportunidade de alguns teimosos, de alguns artistas, de alguns apaixonados, seguirem o caminho menos percorrido)

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No Pingo Doce mais perto de minha casa as caixas de 250g, à venda a 3,99€, repousam mesmo ao lado da levedura fresca (0,50€). Por outro lado, com facilidade encontramos pastelarias no centro de Aveiro a vender "doces" com formas de borboleta e de joaninha a que chamam ovos moles...não têm o selo IGP à porta do estabelecimento, nem nas caixas, mas vendem-se como ovos moles! E será que não continuam à venda ovos moles em Faro produzidos em Faro?
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Pelos vistos houve quem achasse que a certificação era a solução
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http://www.noticiasdeaveiro.pt/pt/1879/processo-dos-ovos-moles-foi-arquivado/...julgo que se virou o feitiço contra o feiticeiro:
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(http://www.fabridoce.pt/images/stories/Pag_2.pdf (entrevista no DA)
http://www.fabridoce.pt/images/stories/Pag_3.pdf (volume, volume,volume)
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Reconheço que o trabalho da UA é interessante (Caderno de Especificações e Obrigações dos Ovos Moles de Aveiro) gosto essencialmente da componente cultural e histórica que suporta e torna único o produto. Mas... e os resultados? O único resultado que a APOMA comunica é o número de certificados. And so what?
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Por outro lado, as especificações criam uma série de limitações à inovação no produto... mas como são sempre os constrangimentos que levam à inovação, tudo bem... o facto da UA andar a investigar e desenvolver soluções para aumentar o prazo de validade aborrece-me.. ok é uma questão técnica, as universidades não sabem desenvolver emoção e arte... mas não será esse o caminho? (Moi ici: Por mim, passa seguramente por aí, pela criação de experiências... autênticas. A certificação, só por si, a padronização, as especificações, acabam com a variedade, com a diferenciação... e isso é um caminho para a comoditização)
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Que outras propostas de valor entregar e a quem? Estando o produto especificado só resta inovar no modelo de negócio? Qual o caminho menos percorrido, ou por percorrer? Conhece alguma referência, literatura, ou algum "bright spot" em produtos IGP?"

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Trata-se de um sector e de um mercado que não conheço.

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Mas deixe-me fazer uma breve reflexão. Do artigo "Toward an understanding of industry commoditization: Its nature and role in evolving marketing competition" de Martin Reimann, Oliver Schilke e Jacquelyn S. Thomas, publicado pelo Intern. J. of Research in Marketing (2009) retiro:

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"we derive four distinctive aspects of commoditization

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3.1.1. Product homogeneity

As a characteristic of commoditized industries, high product homogeneity means that products are perceived in the market as being interchangeable (Moi ici: Se a certificação não admitir variedade, e se essa variedade não for reconhecida... é tudo igual, ou visto como tal)

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3.1.2. Price sensitivity

High price sensitivity in commoditized industries results from the fact that buyers are looking for the best price for a standard product on the assumption that products with essentially equivalent quality and

features will continue to be available (Moi ici: Isto vai colocar a maior parte dos intervenientes a percorrer o caminho mais percorrido, uma "race-to-the-bottom" para reduzir os preços, aumentar o volume, aumentar a eficiência... está a imaginar a procissão)

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3.1.3. Switching cost

Finally, switching cost, which is a combination of buyers' economic risk, evaluation, learning, set-up, benefit loss, monetary loss, personal relationship loss, and brand relationship loss costs, is described as being low in commoditized markets." (Moi ici: Claro, se é tudo igual... )

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Percebo a sua posição, apoio-a. Por mim, se estivesse no negócio deixaria os que seguem o caminho mais percorrido à vontade, eles que sigam o seu caminho. Por mim, procuraria atacar a ideia da homogeneidade do produto, procuraria aumentar os custos da mudança e reduzir a sensibilidade ao preço.
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É possível criar um mecanismo que eduque o consumidor para um produto requintado? É possível criar um concurso local para aperfeiçoar receitas? O caminho adequado é, IMHO, apostar em tudo o que contribua para a diferenciação e para a notoriedade. Está a ver aqueles quadros que retratam animais premiados que eram o orgulho dos seus donos nas feiras de Inglaterra no século XIX? É disse que se precisa quando se quer combater a indiferenciação.
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Veja o exemplo dos vinhos do Douro, enquanto uns estão cada vez melhor, apostando na marca, apostando na qualidade, os que apostam no granel estão cada vez pior.

Gente que é desmentida pelos empresários no dia-a-dia

Quem é o Director-Geral da COTEC Portugal?
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Daniel Bessa!
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Qual a missão da COTEC Portugal?
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"Promover o aumento da competitividade das empresas localizadas em Portugal, através do desenvolvimento e difusão de uma cultura e de uma prática de inovação, bem como do conhecimento residente no País."

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O que é que pensa Daniel Bessa?

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""O economista Daniel Bessa afirmou hoje que Portugal deve "encarar com mais frontalidade a necessidade de uma desvalorização da sua economia".
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"Acredito que o embaratecimento da economia portuguesa pudesse dar um contributo significativo" para Portugal sair da actual situação económico-financeira,"

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OK, percebo, Daniel Bessa acha que a COTEC Portugal é treta mas continua como Director-Geral.

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Triste é que Daniel Bessa não esteja atento à realidade da indústria portuguesa:

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"Em setembro, o volume de negócios da indústria com destino ao mercado externo registou um crescimentohomólogo de 12,1%, superior em 1,2 p.p. ao observado no mês precedente."

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O que seria de esperar de alguém que em 2005 previa o fim do calçado em Portugal, um elemento da tríade por excelência, atentem:

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"Do exaustivo trabalho realizado por Daniel Bessa ao sector do calçado nacional não é possível tirar duas conclusões. As empresas que não tiverem a capacidade de sair do território nacional estão condenadas."

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Como é que esta gente continua a dizer estas coisas e a ser desmentida pelos empresários no dia-a-dia e é incapaz de fugir da ortodoxia obsoleta?

Mateus 25, 1-13

Enquanto uns pedem ao papá-pedo-mafioso que os ajude "Governo mandou criar grupo de trabalho para pensar a reorganização do sector"... então, o Governo é que tem de pensar a reorganização top-down do sector da construção?
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Este trecho:
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"Para Matias Ramos os mercados internacionais têm sido a solução para muitas empresas e profissionais. Mas também para isso precisam de ajuda política que esbata entraves administrativos e burocráticos, ou introduza alterações nas políticas de visto que têm países como o Brasil, Angola e Moçambique."
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Faz-me lembrar duas coisas:

• A ameaça do José Silva de dinheiros começarem a ser desviados para este sector sob a capa de ajudas à internacionalização
• E a situação das empresas como a Martifer "De Portugal, já vem pouco negócio. A mudança foi gigante. Em 2009, a Península Ibérica representava 70% do negócio do grupo; no final do próximo ano, 90% do negócio já virá de fora da Península Ibérica."

Enquanto a Martifer fez isto:

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"O que é que tiveram de fazer para conseguir esta mudança tão grande em tão pouco tempo?

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Acima de tudo, foi preciso criar equipas. Portugal e Espanha eram mercados conhecidos, próximos. Foi necessário convencer as pessoas de que já não se pode ir a casa todos os dias... Além disso, a entrada numa nova geografia exige um esforço grande de investimento, a vários níveis. Há que chegar a um mercado novo, completamente desconhecido, tentar conhecer, apresentar a empresa... Enfim, há que fazer todo um trabalho exigido sempre que se trata de entrar num mercado novo."

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Os que estiveram a dormir até à última hora querem a ajuda do papá. Assim, como vão aprender a estar vigilantes e a tentar perceber como poderá ser o futuro? Não precisam, sempre terão o papá para os ajudar...

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BTW, e aquela frase

"O bastonário da ordem dos Engenheiros, Matias Ramos, lamenta que no Orçamento do Estado que está em discussão só haja medidas para a "estabilidade orçamental" e nenhuma estratégia para futuro. Preocupado com o "desânimo" em que mergulhou o sector, o bastonário refere que a engenharia portuguesa "precisa de saber qual é a estratégia do país", para se preparar para lhe dar respostas."

... 

Mais um crente no todo-poderoso grande planeador o papá-Estado. O ministro Álvaro devia dizer-lhes "Sim, há uma estratégia para o país, façam o by-pass ao Estado, emancipem-se, tratem da Vossa vida. É a melhor forma de serem úteis a esta comunidade e não mais um peso!"

É tão fácil fazer a diferença

"Nurses who laugh at patients. Doctors who snub worried relatives. And NHS bosses who say manners are 'a luxury we can't afford': The rudest hospitals in Britain"

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Em qualquer actividade, os outsiders, os analistas, não conseguem perceber a vertente humana, continuam a achá-los seres racionais.

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É por estas coisas que há tantas oportunidades de negócio à espera de gente que saiba fazer a diferença, gente que não se fique pelos atributos e aprecie a experiência.

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Mal li o artigo recordei-me do brilhante:

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"Quando ninguém se diferencia é tão fácil diferenciarmo-nos!"

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BTW, morrer em casa, junto dos seus, deve ser, infelizmente, um privilégio cada vez menos ao alcance dos humanos.

Quando as galinhas tiverem dentes (parte VII)

Parte VI.
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"China's total imports are expected to almost equal its exports over the next five-year period, the nation's commerce minister said in comments on Nov. 4.
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Chen Deming said total imports by the world's second-largest economy were expected to reach $10 trillion in that period, which would be "on a par with our exports.""

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Trecho retirado de "China Imports to Equal Exports Over Five Years"

Basear os preços no valor

Já devia ter percebido o meu erro... já devia estar de pé atrás e ter cuidado.
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Já por mais de uma vez escrevi que os empresários portugueses têm o mau costume de subavaliar os seus produtos e serviços.
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Errado? Não mas...
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Mas não são só os empresários portugueses!!!!
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Depois de Byrnes, depois da curva de Stobachoff que Storbacka desenhou para os bancos finlandeses já devia metido na cabeça que os empresários portugueses não são uma espécie à parte, nem piores nem melhores que os outros.
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Foi o artigo "Customer value-based pricing strategies: why companies resist" de Andreas Hinterhuber e publicado no VOL. 29 NO. 4 2008, pp. 41-50 do Journal of Business Strategy que me fez reconhecer o erro.
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O que tento e tento, algumas vezes com sucesso, é que os empresários mudem de software para definir o preço das suas ofertas. A esmagadora maioria define os seus preços com base nos custos ou com base nos preços da concorrência. Assim, muitos deles, desvalorizam as suas ofertas e deixam dinheiro em cima da mesa negocial.
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Só que para meu espanto, confesso, o mesmo se passa na Alemanha, Austria e Suiça.
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Ou seja, o mundo económico está cheio de pagãos... um mercado espectacular para divulgar o Evangelho do Valor!!!
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"pricing strategies can be categorised into three groups:

• 1. cost-based pricing;
• 2. competition-based pricing; and
• 3. customer value-based pricing.

Of these, customer value-based pricing is increasingly recognised in the literature as superior to all other pricing strategies (Ingenbleek et al., 2003). For example, Monroe (2002, p. 36) observes that: ‘‘ . . . the profit potential for having a value-oriented pricing strategy that works is far greater than with any other pricing approach’’.
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The increasing endorsement of customer value-based strategies among academics and practitioners is based on a general recognition that the keys to sustained profitability lie in the essential features of customer value-based pricing, including understanding the sources of value for customers; designing products, services, and solutions that meet customers’ needs; setting prices as a function of value; and implementing consistent pricing policies.
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Despite the obvious benefits of customer value-based approaches to pricing, a review of the literature suggests that these methods still play a relatively minor role in pricing strategies. (Moi ici: Afinal não são só os empresários portugueses que resistem)
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Cost-based pricing derives from data from cost accounting. Competition-based pricing uses anticipated or observed price levels of competitors as primary source for setting prices and customer value-based pricing uses the value that a product or service delivers to a segment of customers as the main factor for setting prices.  (Moi ici: Uma das mensagens mais frequentes neste blogue, a par da concentração do negócio, focalização na emergência do valor co-criado durante a experiência de integração na vida dos clientes-alvo)
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Backman (1953, p. 148) notes that ‘‘. . .the graveyard of business is filled with the skeletons of companies that attempted to base their prices solely on costs’’.  (Moi ici: Como podia resistir a este "writebyte") More recently, Myers et al. (2002) assert that cost-based pricing produces sub-standard profitability; similarly, Simon et al. (2003) contend that cost-based pricing leads to lower-than-average profitability.
...



customer value-based pricing approaches are, overall, the best strategies to adopt in making decisions about new product pricing.
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Despite the fact that empirical research shows that value-based approaches are superior to other pricing approaches, it has not been widely adopted in practice.
...

literature review reveals that value-based pricing approaches remain in a significant minority.

(Moi ici: Os autores fizeram uma pesquisa no universo que se segue para tentar perceber o porquê do pouco uso do preço baseado no valor para o cliente) A sample of 126 marketing managers, business unit managers, key account managers, pricing managers, and general managers were initially recruited for this study. These managers participated in in-house pricing workshops which the author conducted in the period 2006-2007. Companies represented included automotive, chemicals, information technology (IT), chemicals, industrial services and fast moving consumer goods. We held nine workshops at nine different companies in Germany, Austria, China, and the USA. The study design is thus cross-sectional, multi-country, and multi-industry.
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In response to questions about the obstacles to implementation of value-based pricing, a wide array of answers was received (with multiple answers being allowed and encouraged). As shown In Figure 2, six main obstacles were identified after clustering responses:

(Moi ici: Vamos procurar analisar cada um destes factores)
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Continua.

Coladas com cuspo

O @jcaetanodias chama a atenção para o grande momento de Prós e Contras de ontem, quando João Ferreira do Amaral vacila e percebe lá no seu íntimo que aquela cena do euro não euro é capaz de não funcionar.
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Lembrei-me logo da última campanha eleitoral e da proposta de redução da TSU... propostas coladas com cuspo que não resistem a uma análise básica.
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Até parece que o dinheiro dos depósitos continuaria em euros quando começasse a impressão de bentos...

Holnistas da primeira hora

"O Governo não tem uma estratégia de médio prazo para fazer crescer a economia." (Moi ici: Espero bem que sim mas duvido. Espero que o Governo não tenha mesmo uma estratégia de médio prazo para fazer crescer a economia. Mais de uma década a crescer com base nos estímulos governamentais trouxeram-nos aqui)

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"Os parceiros sociais defendem ainda que as políticas dirigidas ao Crescimento, Emprego e Competitividade não estão suficientemente desenvolvidas"  (Moi ici: E ainda bem)

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Esta gente... acredita no Grande Planeador, no Grande Geometra... falta-lhes a humildade de Kepler.

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Tudo gente que se transforma em Holnistas assim que tiver oportunidade.

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Foi a aposta do Estado em promover o Crescimento, à custa de assar sardinhas com o lume de fósforos. Foi a aposta do Estado em promover o Emprego, sem perceber que o Emprego é como o lucro nas empresas, é uma consequência, não um objectivo directo. Foi a aposta do Estado em promover a Competitividade tentando substituir-se ao espírito empreendedor que nos trouxe até aqui.

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Tantos anos depois e os Gloriosos Planos Quinquenais continuam a fazer parte do imaginário político português... agora, que só deviam fazer parte do ramalhete de piadas do Bruno Nogueira.

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Trecho retirado de "Executivo sem estratégia para fazer crescer economia"

E vão viver de quê (Parte VII)

Parte VI.
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"Em setembro, o volume de negócios da indústria com destino ao mercado externo registou um crescimento
homólogo de 12,1%, superior em 1,2 p.p. ao observado no mês precedente."
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Trecho retirado de "Índice de Volume de Negócios, Emprego, Remunerações e Horas Trabalhadas na Indústria" Setembro de 2011

É só imprimir!

"3D Printers Will Build Circuit Boards ‘In Two Years’"
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A última empresa onde trabalhei como funcionário fabricava circuitos impressos de dupla camada. Por isso, imagino o que isto pode provocar...

• cnc's para furar as placas de fibra de vidro - fora (adeus negócio para os fabricantes de brocas)
• filmes para transferir circuitos de um programa para o cobre - fora
• tinas gigantes para deposição electroquímica de cobre nos furos - fora (o impacte ambiental desta redução é tremendo)
• máquinas para remover o cobre das áreas onde é desnecessário (Isto era feito por um químico qualquer à base de amoníaco) - fora (outro impacte ambiental tremendo)
• serigrafia para depositar camada de tinta isolante sobre os circuitos - fora (outro impacte ambiental tremendo)
• e talvez se arranje algo que substitua a liga de estanho, a solda, 

E talvez se abandone o job shop e se avance para a integração do "print just in time", nada de transporte, nada de armazéns...

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"According to Autodesk CEO Carl Bass, the technology will reinvent more than just maintenance and supply chain practices. It will reinvent work-place collaboration. Nike, Bass said, could use 3D printing technology to send prototypes of new sneakers between offices. The west coast team could print the new design sent over the wires from the east coast team, mark up their changes, and then send back a modified file, complete with design feedback — all in an afternoon.

...

“Just think of the implications,” Bass said, not only about his company’s new release — but of the industry in general.
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Many have. Everything from custom guitars to custom chocolates to custom bones can be printed today. Companies like MakerBot and Shapeways will do the printing for you — and host a virtual store for your printed goods. You carry no inventory because objects aren’t created until the moment a customer clicks “Buy”."
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E os estudantes de Design continuam a achar que não têm futuro em Mongo?
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Não querem pensar melhor?

"Key Partners" e o turismo

Se há negócio não-tecnológico onde não faz sentido usar o canvas de Osterwalder NOTA: ver o 2º comentário)

é o do turismo.
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É o negócio típico dos many-to-many de Gummersson.
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Imaginem um hotel no centro da cidade do Porto. Os turistas não vão para um hotel para ficarem no hotel. O hotel é um complemento à experiência de imersão numa outra realidade. Aquela caixa dos "Key Partners" pode encher-se com:

• companhias de transporte aéreo;
• aeroportos;
• transportes públicos, 
• gestores de espaços turísticos (já por mais de uma vez vi turistas a pesquisar no mapa da cidade a "Casa da música" assim que ouvem o nome dessa estação de metro ser pronunciada pelo sistema sonoro dentro da carruagem);
• restaurantes;
• lojas;
• serviços de segurança;
• serviços de limpeza;
• casas de espectáculos;
• serviços de jardins;
• caves do vinho do Porto;
• cruzeiros no Douro;
• empresas de serviços turísticos;
• câmara municipal do Porto;
• ...

E introduzindo a variável Mongo, o turista chinês que fica no Intercontinental das Cardosas pertence a um nicho diferente do norueguês que fica num low-cost. O aficionado pelo vinho pertence a outro,  and so on, and so on...

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N entidades, a maioria sem relações comerciais directas entre si, compondo um ecossistema económico... quanto mais identificarem o seu nicho e colaborarem bottom-up, mais têm a ganhar.

Nichos, nichos, nichos

Quando lerem este artigo "Falta de qualidade do atum impede-a de vender mais" não esquecer que se trata de uma loja com 5 funcionárias, além dos proprietários:
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""Eram duas funcionárias que não sabiam falar outras línguas, mas de conservas percebiam elas. Aliás, ensinaram-me muitas coisas", diz a responsável, lembrando que a média de idades na loja já foi de 78 anos, enquanto actualmente as cinco funcionárias são todas muito mais novas e preparadas para atender os turistas."

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Crise, crise, crise:

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"De 2009 para 2010 o volume de vendas da empresa duplicou, e este ano Regina Ferreira prevê que já tenham alcançado 15% de aumento face aos resultados totais do ano passado."

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O que é que eu escrevo aqui?

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Concentração, especialização, fugir do negócio do preço, fugir da quantidade, fugir da escala.

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Conservas? Não!!! "Boutique" de conservas.

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"Sobre as diferenças entre as conservas que vendem e as que estão nas prateleiras dos supermercados, Regina Ferreira é peremptória: "Não há sequer comparação entre um produto e outro. O atum que é normalmente comercializado em lata nas grandes superfícies parece palha, comparado com o nosso.""

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Ainda ontem escrevemos sobre a "Autenticidade" que as pessoas procuram:

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"A Conserveira de Lisboa foi fundada em 1930, mas a conquista de clientes de outros pontos do globo é uma página recente dos seus 80 anos de história. Ao contrário de outros negócios, esta conserveira não vende mais porque não tem produto suficiente. Porque clientes é coisa que não lhe falta.

...

Mas desengane-se quem pensa que são só os consumidores comuns a procurar esta típica casa lisboeta. Neste momento, a Conserveira de Lisboa fornece grandes restaurantes franceses e exporta para mercados tão fortes como o Brasil e até Singapura. "O mais engraçado é que nós nunca contactámos ninguém a oferecer o nosso produto; acontece sempre serem os estrangeiros a pedirem parcerias para poderem ter as nossas conservas", avança a responsável,"

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Acham que um macroeconomista era capaz de prever o sucesso, até mesmo a sobrevivência de uma pequena conserveira nos tempos de hoje? E os custos? E a falta de escala? Acham que um macroeconomista tem paixão por conservas?

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Mongo é esta diversidade, é esta paixão.

Além dos fornecedores, escolher, também, os clientes

A propósito de "Mercearias fora de horas" podia referir a importância da conveniência, ou da proximidade. Contudo, proponho outro ângulo de abordagem, a análise da última entrevista, chama a atenção para a determinação dos clientes-alvo.
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"Revela que teve muitos problemas na altura em que vendia bebidas alcoólicas a preços mais baixos, por isso mudou a política da casa: «Tive de mexer nos preços para não ter o pessoal da litrada aí a beber. Ficava tudo no chão, aqui à porta. Isto é um prédio de escritórios… Depois de manhã a rua estava suja. Os preços são relativamente baixos, mas o álcool, a litrada, está a 2,20€euros. Aí, prefiro perder clientes, subi os preços. Até as senhoras daqui tinham medo». 

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O público-alvo da loja também é outro. «Pode aparecer um profissional liberal que saia do trabalho tarde, não tem nada em casa, se for preciso compra aí três ou quatro produtos de mercearia», exemplifica.

Se antes vendia muito álcool e tabaco a horas mais tardias, Pedro conta que esse cenário se modificou. «Mudámos o conceito, fizemos a parceria com a Padaria Portuguesa, diversificámos o leque de produtos e já está a dar resultados. Vendíamos 50% do tabaco à noite, agora vendemos 30 a 35%. À noite, produtos de mercearia saem muito»". .
Muitas empresas não pensam assim, muitos gestores acham que as empresas não podem escolher os seus clientes. Escolher, escolhem-se os fornecedores, agora escolher os clientes... parece estranho.
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Na minha opinião essa é uma postura errada e perigosa. Quando não se escolhe corre-se o risco de dispersão, tanto se trabalha para os clientes que pedem uma coisa, como para outros clientes que pedem o seu contrário, e isso impede a especialização.
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Na verdade, não se trata de uma escolha num único sentido, antes é mais uma partida de ténis, a empresa começa com uma ideia sobre quem são os clientes-alvo, os potenciais clientes interagem com a empresa e também fazem as suas escolhas. A empresa analisa as experiências, potencialidades e feedback e refina a sua proposta de valor. Assim, alguns clientes abandonam a relação e outros aprofundam-na e outros, novos, aparecem atraídos pelos rumores e pelo marketing.
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Claro que é preciso uma mudança de mentalidade, uma mudança que reconhece que nem todos os clientes são iguais e bem vindos e que há clientes, mesmo que paguem a pronto, que não interessam.

Vão ter um acordar violento contra uma parede

Cada vez se produz mais vinho, cada vez se exporta mais vinho...
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O que têm feito os produtores que estão a ter sucesso e a exportar?
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Já não têm adegas... têm "boutiques" de vinho!!!

• "Exportação de vinhos aumentou 16% em 2010"
• "Exportação Portugal: Exportações do vinho do Porto crescem 46,6% para o Brasil"
• "A ViniPortugal apurou que em 2010 as exportações de vinhos portugueses cresceram 30,2% em valor e 12,4% em volume." (Moi ici: notável a subida na escala de valor)
• "Vinho Verde - Exportações duplicaram em dez anos"
• "Exportações de vinho para a China aumentaram 93%"
• E para rematar, de 27 de Junho de 2011 "Portugal exporta cada vez mais Vinhos do Douro"

Claro que quem continua a produzir granel, quem só produz quantidade, quem não investe em marca, quem não investe em marketing... acredita que há uma conspiração mundial contra a sua tradição... "Vitivinicultores voltam a manifestar-se no dia 30":

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"De resto, os agricultores da Região Demarcada do Douro tiveram uma quebra de rendimento de 60% nos últimos 15 anos. Não só por causa da redução do benefício em 42% ao longo da última década, mas também por causa do aumento dos custos de produção.
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Este ano, o escoamento das uvas foi mais difícil e muitas foram vendidas sem preço. "Vivemos com um sentimento de grande revolta, porque os problemas são muitos""

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Por todo o lado, o estertor de uma cultura de permanente pedido de apoio ao papá-pedo-mafioso-Estado... e não há ninguém que diga a esta gente que têm de mudar de vida? Que a continuarem como sub-sub-subempreiteiros da uva não vão a lado nenhum?

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Esta, gente habituou-se a ser tratada como criança mimada a quem a mentalidade socialista corria a proteger e, ... vai ter um acordar violento contra uma parede.

Sem comentários

"Seguro sugere aumento de impostos sobre os salários do sector privado"

Cuidado com as empresas que querem ser boas a tudo

"If you spend your life trying to be good at everything, you will never be great at anything. While our society encourages us to be well-rounded, this approach inadvertently breeds mediocrity. Perhaps the greatest misconception of all is that of the well-rounded leader.
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Organizations are quick to look for leaders who are great communicators, visionary thinkers, and who can also get things done and follow through. All of these attributes are desirable and necessary for an organization to succeed. But of all the leaders we have studied, we have yet to find one who has worldclass strength in all of these areas. Sure, many leaders can get by or are above average in several domains. But paradoxically, those who strive to be competent in all areas become the least effective leaders overall."
...
"Without an awareness of your strengths, it's almost impossible for you to lead effectively. We all lead in very different ways, based on our talents and our limitations. Serious problems occur when we think we need to be exactly like the leaders we admire. Doing so takes us out of our natural element and practically eliminates our chances of success."
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Este trecho, retirado de Strengths Leadership Great Leaders, Teams, and Why People Follow" de Tom Rath e Barry Conchie, foi escrito a pensar nas pessoas, nos líderes.
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Pois bem, por mim, aplico-o na íntegra, também, às empresas. Cuidado com as empresas que querem ser boas a tudo, que querem ir a todas e servir a todos.
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Se calhar, não conseguem ser boas a nada.

Outra história portuguesa longe da corte lisboeta ou, OMG!!! E vão viver de quê? (parte V)

Parte IV.
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A conversa da treta dos macroeconomistas cainesianos:
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"Armchair economists like to assume that human action is predictable and calculable.  But action, based solely on individual preference, isn't measurable with econometric formulae.     

Increased production financed through accumulated savings drives sustainable growth.  This goes hand in hand with entrepreneurial seeking of unmet demand, not aggregate demand in general.  Steve Jobs didn't create the iPod because consumers were spending at Walmart.  He speculated that there was a demand for a portable device that could store a massive amount of music, designed the product, determined the marginally profitable price it could be sold at, and decided whether or not to risk his capital and make the whole thing happen.  He could have been wrong, but thankfully for all of us, he wasn't.

Keynesian focus on aggregate demand misses the big picture.  Taken to its extreme conclusion, overconsumption can ultimately lead to higher prices as supply diminishes and production can't keep up.  Inflation only exacerbates the situation as wages and prices eventually adjust after distorting the structure of production.

Meanwhile, the real barriers holding back economic growth are unacknowledged by government apologists acting as economists.

...

Aggregate demand is the last vestige of economists who believe that prosperity is but a simple math formula away. Those who hold it truly believe that government spending on anything creates wealth. (Moi ici: Por isso, quando um governo atira dinheiro para cima de um problema, ou de um projecto sem retorno positivo, eufemisticamente chama-se a isso investimento... assar sardinhas com o lume de fósforos, acabam os fósforos acaba a chama)

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Quem olha para a economia como um bloco homogéneo, escreve estes títulos "Contratar pessoal em 2012 vai ser quase missão impossível" e, entretanto:

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"Actualmente, a Porcel exporta para mais de 30 países, maioritariamente para os EUA, Médio Oriente, América Latina e Escandinávia. E o objectivo é "estar cada vez em mais mercados". Para isso contribui o serviço de personalização de peças, concebidas por designers nacionais e estrangeiros. (Moi ici: Divergência, divergência, divergência, se calhar, afirmar que a Porcel está no sector da cerâmica de porcelana é já tão enganador, quanto dizer que a Asics está no sector do calçado. É uma empresa no sector das experiências, dos sentimentos. Fugir da massificação, da série... recordam-se de Hilary Austen? A caminho da arte!!!)
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Começou com 15 trabalhadores. Hoje são mais de 80. E, contrariando a tendência actual, a fábrica até está a admitir colaboradores. Não há uma fórmula mágica. (Moi ici: Se os cainesianos percebessem isso... se percebessem como o seu mundo é redutor e pobre, se vislumbrassem o quão rico em diversidade e nichos é a vida em Mongo) "Mas há um conjunto de receitas que se vai aperfeiçoando à medida que a Porcel vai evoluindo", (Moi ici: É a única forma, tentativa e erro, tentativa e erro, iterar, iterar, iterar sempre) afirma Ana Luísa Roque, especificando algumas: "produtos de qualidade, inovação, design, flexibilidade, rigor e formação dos trabalhadores."

A Porcel oferece todo o tipo de produtos, especialmente para os segmentos médio- -alto e alto, uns com decorações mais simples, sem ou com pouco ouro, e outros com decorações mais complexas."

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"Para combater a actual crise, a Porcel aposta em feiras e mostras internacionais, (Moi ici: Já aqui escrevi acerca da presença em feiras e eventos do género) isoladamente ou associada aos seus parceiros não formais, que nas suas exposições incluem produtos da fábrica."

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Trecho retirado de "A arte de ir de Oliveira do Bairro até à Casa Branca"

Interrogação

"India approved a national manufacturing policy that aims to create 100 million jobs in the next 10 years, Trade Minister Anand Sharma said in New Delhi.
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The policy aims to create industrial enclaves that will offer lower taxes, faster permits and easier labor laws to boost the share of manufacturing in Asia’s fastest-growing major economy after China. India will help set up seven such zones initially, including two in the western state of Maharashtra, the minister said."

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Se o racional do governo indiano está certo, interrogo-me, porque é que em vez de 7 enclaves, não aplicam a nova legislação a toda a Índia?

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"India Approves Manufacturing Policy to Create 100 Million Jobs"

Autenticidade (Parte IV)

Parte I, parte II e parte III.
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"Italianos pagam mais por um vinho vedado com cortiça"
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"mais de metade dos italianos inquiridos (57%) estão dispostos a pagar mais por uma garrafa de vinho vedada com rolha de cortiça.
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Os resultados demonstram que um vinho com rolha de cortiça possui uma melhor imagem (77%) e optar por este vedante é dar um elemento de valor acrescentado ao vinho (79%) se comparado com os vedantes alternativos. Também há indicadores de que a rolha de cortiça está intimamente ligada a uma percepção de qualidade do próprio vinho (74%) e à sua capacidade de conservar essa qualidade (71%).
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O gesto de abrir uma garrafa de vinho, que os italianos associam a um ritual cheio de charme e elegância, também é muito apreciado. Quase 90% dos inquiridos constatam que o ritual de abrir a garrafa e cheirar uma rolha de cortiça faz com que o consumo do vinho se torne mais agradável."
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Quando um fabricante de rolhas de cortiça compete nos custos com um fabricante de vedantes sintéticos... não tem hipóteses.
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Alguns ainda vão tentar manter-se no negócio, pagando cada vez menos ao pessoal sobrecarregado e usando cortiça de terceira e quarta qualidade. Outros, vão pelo caminho menos percorrido, vão desafiar a ortodoxia, vão pôr o custo para segundo plano e vão concentrar-se na co-criação de valor, vão trabalhar para enriquecer a experiência de integração da rolha na vida do cliente e do cliente do cliente.
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Nunca esquecer: Valor não é um cálculo, é um sentimento.
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Ando há dias a tentar escapar à tentação de apresentar estes números... OK aqui vão (nunca trabalhei para esta empresa, mas tenho visto demasiadas vítimas colaterais, ...  pedofilia-empresarial)

OMG... e vão viver de quê? (parte VI)

Parte I, parte II, parte III, parte IV, parte V.
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Pobre pluma, tem de caprichar mais e investigar antes de escrever.
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"Exportações de móveis duplicaram em 10 anos" (e aqui também)
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"No ano passado, já com a economia em crise, a indústria do mobiliário conseguiu aumentar as exportações em 19%, face a 2009, para os 850 milhões, um valor que o presidente da Associação das


Indústrias de Madeira e Mobiliário (AIMMP), Vítor Poças, acredita que se vai manter este ano."
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BTW, um grande problema do sector passa pela sua Associação. Conseguem imaginar como funciona a mente de uma pessoa que fala das virtudes das exportações portuguesas e, depois, é capaz de defender a protecção contra as importações:

• "Outro péssimo começo..."

À frente das associações sectoriais deviam estar empresários que estão à frente, que estão na primeira linha antes do "chasm", os visionários de que fala Geoffrey Moore. Pôr conservadores ou cépticos à frente... é sempre perigoso. Não têm experiência de vida profissional que os habilite a lidar com a fronteira e as oportunidades do sector, e facilmente caem no canto da sereia dos mais reaccionários que não sabem (a maioria), ou não podem, ou não querem mudar.

Relações humanas... sempre um cabo dos trabalhos

Há dias, falaram-me de várias empresas que, com o auxílio de subsídios, financiaram projectos de desenvolvimento que resultaram em produtos inovadores que... ou estão na prateleira, ou são incapazes de vender.
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Acredito que uma das razões pode passar pelo tema deste artigo "The Recruitment Strategy and Business"
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A aplicação de uma estratégia não é independente das pessoas.
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Se uma estratégia que passa pela inovação, que passa pela subida na escala de valor, é levada a cabo pelas mesmas pessoas, com os mesmos hábitos, com as mesmas competências com que vendiam preço... é certo e sabido que dificilmente levantará voo.
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Por exemplo, como é que um comercial que sempre negociou preço, que foi moldado nesse registo, pode começar a falar em valor? Os clientes são diferentes, os circuitos são diferentes, as conversas são diferentes, as feiras são diferentes, as anedotas são diferentes, os concorrentes são diferentes.
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E na verdade, apesar do que dizem por aí, as PMEs têm gente lá dentro. E, não é fácil despedir funcionários que durante anos e anos deram a cara pela empresa... não é uma questão legal, é uma questão de co-lealdade, é uma questão humana.
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Não diga, mostre! ou Tenha medo de um ministro

"Forget trying to persuade them; light their pants on fire."
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"Segundo o ministro da economia, "existe uma revolução silenciosa a acontecer na indústria portuguesa e que as empresas estão cada vez mais a apostar na internacionalização e em produtos de alto valor acrescentado""
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Aconselho o ministro Álvaro Santos Pereira a ler Kotter. Kotter reflecte e escreve sobre a transformação, sobre a mudança nas empresas. Aprendi muitas coisas com Kotter e uma delas foi:
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O método tradicional de promoção da mudança assenta em:

• Análise -> Reflexão -> Mudança

Kotter propõe outra abordagem:

• Ver (mostrar situações, exemplos dramáticos, exemplos que atraem a atenção e mostram como é que outros, que podem ser considerados pares, estão após a mudança)
• Sentir (A visualização proporciona ideias que atingem as pessoas a um nível muito mais profundo que o pensamento epidérmico. Promovem uma reacção visceral que reduz as emoções que bloqueiam a mudança e aumentam as que a promovem (ver aqui o efeito do cortisol na mente humana)
• Mudança (Ideias carregadas de emoções alteram o comportamento ou reforçam o comportamento alterado)

Portanto, deixe de falar e mostre! Inunde este país com o exemplo dos empresários anónimos que deram a volta por cima. Tem tanto por onde pegar: agricultura (frutas, horticultura, floricultura, vinho, ...), mobiliário, máquinas, têxtil, cerâmica, calçado, embalagens, ...

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A afirmação que se segue pode levar a pensar que temos de trabalhar mais depressa (Em 1992, a baixa cotação do dólar, promovia a entrada de produtos químicos, commodities, americanos e de mercados exóticos na Europa. O CEO da empresa onde trabalhava, saía do gabinete na Rua Castilho e vinha à fábrica fazer exortações "Temos de cortar nos custos" e "Temos de trabalhar mais, temos de nos cansar mais, temos de ...". À primeira, porque se era generalista e vago, respondíamos com um sorriso "Vamos cortar no papel higiénico". À segunda, porque a afirmação em si não quer dizer nada, combinávamos entre nós engenheiros maçaricos, no final do dia darmos 2/3 corridas à volta da fábrica para sairmos cansados). Assim:
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"O ministro garante, contudo, isso implicará mais esforço. "Todos vamos ter que trabalhar mais - não há o mínimo de dúvidas sobre isso", assegura. "Num momento de sacrifícios e dificuldades, temos que tomar consciência de que só trabalhando mais, só arregaçando as mangas e só empenhando-nos em mais trabalho, mais dinamismo, mais inovação e mais empreendedorismo é que sairemos da crise nacional"."
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A um empresário que leia estas linhas aconselho:
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Pare!
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Faça o exercício de sair fora do corpo e veja o filme em que a sua empresa está metida.
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Acha que é a trabalhar mais depressa, que é a correr mais, que vai sair por cima?
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Acha que é a correr mais depressa que vai "apostar em produtos de alto valor acrescentado"?
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Então, tenha medo de um ministro que o quer estimular com o aumento do horário de trabalho... sabe, ele até é bem intencionado... ele até quer o seu bem, mas é como o humano que ajuda uma borboleta a sair do casulo, condena-a à morte rápida sem o querer.
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Trechos retirados de "Ministro da Economia diz que tecido empresarial está a reinventar-se"

Desafiar a ortodoxia

É disto que muita gente precisa mesmo de aprender a fazer; a tomar consciência do fluxo, a ter a coragem de isolar-se e experimentar pensar diferente.
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Só desafiando a ortodoxia, só abandonando a procissão de lemingues se pode aspirar a algo de diferente e distintivo.
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"What do you know (or think you know) about your customers? What do they value in your products or services?
What do you know (or think you know) about your market and your competitors?

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What if all of this were wrong? What would you start to see - or hear? All orthodoxies are, in effect, mental models of the way something works. And mental models necessarily can't incorporate everything. The economist and Nobel laureate Paul Krugman compared them to maps: you can't possibly work in every detail. But, he went on to say, what you leave out can be more important than what gets in. "I think there's a pretty good case to be made that the stuff that I stressed in the models is a less important story than the things I left out because," Krugman wrote, "I couldn't model them."
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Models, assumptions and orthodoxies crave coherence and once they provide it, they give us comfort. Until they turn out to be wrong. Which is why it's a good idea, on a regular basis, to review them and check they still work."

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Trecho retirado de "Are You Blinded by the Conventional Wisdom?"

Mitologia tipo... TSU

Na última página do Jornal de Negócios de hoje, na "Sexta Coluna" encontra-se este gráfico:

A acompanhar o gráfico encontra-se um comentário intitulado "Trabalhar muito ou trabalhar mal?":
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"Em Portugal trabalhou-se quase uma vez e meia o que se trabalhou na Holanda num ano. Ou seja, por cada 100 horas trabalhadas na Holanda, em Portugal trabalharam-se 142 horas no ano de 2010. Num grupo de 24 países - onde estão os EUA - a Grécia é o que trabalha, em média, mais horas por ano. Segue-se Portugal." (Moi ici: Até aqui só informação factual. Agora, vai começar a opinião e a ignorância da realidade actual da economia a caminho de Mongo)
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"Depois de ter caído a absurda ideia de reduzir a taxa social única (TSU) em plena crise orçamental, o Governo propôs aumentar em meia hora o horário diário laboral.
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Em Portugal não se trabalha pouco, produz-se é muito pouco por cada hora de trabalho. (Moi ici: Eu diria antes, em Portugal ganha-se demasiado para o que se produz, mas adiante. Agora preparem-se para o que aí vem, típico de conversa da tríade com raciocínio de encalhado, raciocínio de quem não conhece o Evangelho do Valor) Se cada empresa se desse ao trabalho de ver como pode produzir mais, em menos tempo (Moi ici: Este "produzir mais, em menos tempo" destapa a careca a quem assim escreve. Quem escreveu segue o mesmo estilo do PSD durante a última campanha eleitoral acerca da TSU - fala, fala, fala, mas fazer continhas e, qual Teseu, mostrar o fio que permite passar de A para B é treta que vai no Batalha! Tudo mitologia, mitomania e afins. O autor da frase acha que se as pessoas nas empresas trabalharem mais depressa vão conseguir colocar-se ao nível dos dinamarqueses, noruegueses ou holandeses?), os ganhos prometiam ser bastante mais significativos do que esta ginástica horária."
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Conselho deste blogue para o autor da coluna:

• Estudar os números de Marn e Rosiello, talvez perceba a diferença na alavancagem assente na redução de custos vs a assente no aumento do valor;
• Abraçar o Evangelho do Valor;
• Percorrer a Estrada para Damasco talvez descubra a luz;
• Perceber o que é competir com uma moeda forte;
• Fugir do jogo do gato e do rato;
• Reflectir sobre o exemplo da Felmini "Se em 2007 as vendas da empresa de Felgueiras eram de 5,5 milhões de euros, hoje são de 11,5 milhões de euros. Ainda assim, a fábrica que já chegou a produzir três mil pares de sapatos, fica agora pelos 1.100." Produzir mais depressa? LOL

O autor da coluna talvez dê mais credibilidade a um estrangeiro, pois bem, leia Gronroos para perceber qual é o seu erro de raciocínio... assume a qualidade constante das saídas, do que se produz!!!

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A solução não é trabalhar mais depressa, é aumentar o valor co-criado do que se produz!!!

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Conheço n empresas que vão receber de braços abertos esta meia-hora adicional e que vão ficar mais competitivas pelos custos... ou sejam, vão receber um estímulo negativo para atrasarem a necessária subida na escala de valor.

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O autor da coluna fez-me lembrar o cómico embaixador luxemburguês em Portugal que defendia que a diferença de produtividade entre os portugueses em Portugal e no Luxemburgo se devia à saudade destes últimos... LOL, eheheh, e é gente desta (do lado de cá) que se quer pôr a fazer diplomacia económica!!!

Acerca do que é a estratégia

Se ontem encontramos um texto sobre o que não é a estratégia, hoje encontramos um outro, interessante, sobre o que é a estratégia:
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"Differentiation is the essence of strategy, the prime source of competitive advantage. You earn money not just by performing a valuable task but by being different from your competitors in a manner that lets you serve your core customers better and more profitably.

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In studying companies that sustained a high level of performance over many years, we found that more than 80% of them had this kind of well-defined and easily understood differentiation at the center of their strategy.

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But differentiation tends to wear with age, and not just because competitors try hard to undermine or replicate it. Often the real problem is internal: The growth generated by successful differentiation begets complexity, and a complex company tends to forget what it’s good at. Products proliferate. Acquisitions take it far from its core. Frontline employees, more and more distant from the CEO’s office, lose their sense of the company’s strategic priorities. A lack of consistency kills economies of scale and retards the company’s ability to learn. Small wonder that “reinvention” and “disruption” have become leading buzzwords; companies struggling with complexity and fading differentiation come to believe they must reimagine their entire business models quickly and dramatically or else be overwhelmed by upstarts with disruptive innovations."

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"The most enduring performers, we found, built their strategy on a few vivid, robust forms of differentiation that acted as a system, reinforcing one another."
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"The power of a repeatable model lies in the way it turns the sources of differentiation into routines, behaviors, and activity systems that everyone in the organization can understand and follow so that when a company sets out on a particular growth path, it knows how to maintain the differentiation that led to its initial success."
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"Our findings show that the simplest strategies, built around the sharpest differentiations, have hidden advantages not only with customers but also internally, with the frontline employees who must mobilize faster and adapt better than competitors. When people in an organization deeply understand the sources of its differentiation, they move in the same direction quickly and effectively, learning and improving the business model as they go. And they turn in remarkable performance year after year."
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Trechos retirados de "The Great Repeatable Business Model" de Chris Zook e James Allen publicado pela HBR no número de Novembro de 2011.

Birdwatching no Douro afinal já é uma realidade

Em Dezembro de 2010 avançamos esta proposta de canvas para um modelo de negócio baseado no birdwatching no Douro.
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Interessante constatar que afinal já há no terreno quem esteja desenvolver a ideia:

• "Quinta Nova de Nossa Senhora do Carmo convida ao birdwatching"
• "Quinta Nova organiza programa de Birdwatching no Douro"

Embora fique com algumas dúvidas... será que o Pinhão é a melhor localização? Miranda do Douro, Mogadouro, Torre de Moncorvo, Freixo de Espada-à-Cinta eram melhores opções, porque mais próximas, muito mais próximas do Douro Internacional.

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Interessante a combinação do "birdwatching" com a degustação de vinhos... falta a imersão na posta, nos enchidos, na castanha...

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Quem são os clientes-alvo? Onde estão? Como chegar a eles? Será que estão a fazer algo para chegar aos birdwatchers endinheirados da Europa do Norte? Nesse caso, o foco é a observação, os vinhos, a gastronomia são um complemento.

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Locus de controlo no exterior

Li no twitter esta manhã:
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"O Estado é uma coisa muito ruim para muitos q trabalham nele. Obriga-os as especializarem-se em coisas q +ninguém pode fazer."
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O Estado?
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Estávamos em 1990. Trabalhava numa empresa da indústria química com mais de 50% do capital na mão de duas empresas japonesas. A empresa tinha-se estabelecido em Portugal nos anos 60 e agora, depois de um brutal investimento, em vez de reactores de 10 m3 estava a produzir com um reactor de 130 m3 e outro vinha a caminho. Por isso, para reduzir os custos fixos, começou a cortar postos de trabalho.
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Nessa altura, respeitando a tradição japonesa, eu estava a trabalhar por turnos como operário na produção. E comecei a ver colegas com mais de 20 anos de casa a serem convidados a sair (outros preocupados porque ninguém os convidava a sair e as indemnizações eram muito boas), recordo-me tão bem do pensamento que tive nessa altura...
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Esta gente aqui dentro é craque mas lá fora... quase tudo o que aprendeu e sabe fazer não lhe serve de nada.
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Não são só os trabalhadores do Estado...
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Mas o Estado não obriga, como os humanos não são escravos, têm sempre a opção de sair. Quando em 1989 a empresa onde eu trabalhava me convidou a sair da fileira automóvel para ir trabalhar para outro sector da empresa na fileira da moda, recusei e saí nesse mesmo dia.
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A afirmação lá em cima tem é algo de locus de controlo no exterior
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BTW, a maioria dos operários fazia parte da primeira geração empregada na indústria, primeiro viam-se como agricultores com as suas vacas leiteiras, depois eram operários... para um dia terem reforma. O regime de turnos permitia conjugar as duas actividades na boa.

Acerca do que não é "estratégia"

Excelente artigo "So, you think you have a strategy?" de Freek Vermeulen.
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Os teóricos que estão sempre prontos para amaldiçoar os empresários portugueses não perdem nada em ler o artigo e em perceber que o mesmo não foi escrito a pensar nesses patrões. E, no entanto, a vida não é um mar de rosas lá fora.
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"Most companies do not have a strategy.
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when it comes to strategy, I’d say there are three types of CEOs:

• Those who think they have a strategy — they are the most abundant
• Those who pretend to think that they have a strategy, but deep down are really hesitant because they fear they don’t actually have one (and they’re probably right) — these are generally quite a bit more clever than those in the first category, but, alas, are fewer in number
• Those who do have a strategy — there are preciously few of them, but they often head very successful companies

I often wonder why such bright CEOs and their deputies miss the most basic necessities of cogent and executable strategy. They fail because they:

• Are not really making choices Strategy, above all, is about making choices; choices in terms of what you do and what you do not do. (Moi ici: O que vamos fazer e o que não vamos fazer!!! Terry Hill, Steve Jobs e Gordon Ramsay são/foram mestres nesta necessidade de concentração no essencial. BTW, o que é que esta empresa não vai fazer?)... companies don’t concentrate; they cannot resist the temptation of also doing other things that, on an individual basis, look attractive. As a consequence, they end up with a bunch of alternate (sometimes even opposing) strategic directions that appear equally attractive but strangely enough don’t manage to turn into profitable propositions.  (Moi ici: Pena que poucos conheçam a curva de Stobachoff ou os números de Jonathan Byrnes) Too many strategies lack focus.  (Moi ici: Concentração, concentração, concentração no que é essencial!!!)
• Are stuck in the status quo Another variant of this is the straightjacket of path dependency, meaning that companies write up their strategy in such a way that everything fits into what they were already doing anyway. This is much like generating a to-do list of activities you have already completed. Last year. There might be nothing wrong with sticking with the tried and true, if it so happens that what you were doing represents a powerful, coherent set of activities that propels your company forward. Regrettably, more often than not, strategies adapted to what you were doing anyway results in some vague, amorphous marketplace statement that would have been better off in a beginners’ class on esoteric poetry, because it is meaningless and does not imply any real decision about what needs to be done in order to be a vital company in the next one to three years. (Moi ici: Falta-lhes espírito de matador, espírito assertivo... são como os treinadores de futebol que tentam tirar pressão de cima da equipa. Lembro-me sempre das fotocópias que Mourinho colou no balneário do FC Porto - para aumentar a pressão sobre os jogadores!!!) ...
• Have no relationship to value creation Sometimes companies make some decisive choices, but it is wholly unclear why these choices would do the enterprise any good. Strategy is not just about making choices; executives need a good explanation why these choices are going to create the company a heck of a lot of value. (Moi ici: Só os escolhidos é que falam de valor, os outros falam de preço, de custos, de competição, de benchmark, de... Os eleitos pensam na vida, na experiência de uso na vida dos clientes.) Without such logic, I cannot call this line of thinking a strategy at all. ...
• Are mistaking objectives for strategy We want to be number one or two in all the markets we operate in. Ever heard that one? I think it is bollocks. ... but the real question is how. We want to be number one or two in the market; we want to grow 50 per cent next year; we want to be the world’s pre-eminent business school — and so on. These are goals, possibly very good and lofty ones, but in terms of amounting to a strategy, they do not. You need an actionable idea and a rationale — a strategy — of how you are going to achieve all this. Without a true plan of action, lofty goals are but a tantalising aspiration.
• Keep it a secret The final mistake I have seen, scarily common, as to why CEOs who think they have a strategy don’t actually have one (despite circumventing all of the above pitfalls) is because none of their lower-ranked employees actually know about it. A strategy only becomes a strategy if people in the organisation alter their behaviour as a result of it. ... A good litmus test is to simply ask around: if people within the organisation do not give you the same coherent story of how the company is to prosper in the future, chances are it does not have a strategy, no matter how colourful the Powerpoint slides. These slides may fade in powerfully on the projection screen, but (in the marketplace) they fade out into strategic oblivion."

Reflexões e especulações

A propósito de "Crise na Europa pode trazer mais negócio para a Mundotêxtil"
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Não conheço, nunca visitei a Mundotêxtil, nem tenho mais informação a não ser a deste artigo. Por isso, tudo o que escrevo é uma especulação com base em ... feelings.
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"Mas mesmo estando presente em grandes superfícies, como o Carrefour ou o E-Leclerc, ou produzindo para marcas como a Gant, a Escada e a Esprit, a Mundotêxtil riscou do seu dicionário de negócios o verbo "acomodar". (Moi ici: Espero que no chão-de-fábrica a empresa pratique o "plant-within-plant" de Skinner e que na área comercial tenha gente diferente para propostas de valor diferente. Sem isso... há o risco de acabar "stuck-in-the-middle" e de não aproveitar a polarização dos mercados) "Se nos mantivermos estáticos, é óbvio que vamos ter uma quebra nas vendas e perder facturação. Na Europa ainda há mercados para nos expandirmos.
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Têxtil já não é mundo único
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Esta unidade têxtil está longe de ser unidireccionada. O presidente da Mundotêxtil, José Pinheiro, tece uma nova linha de desenvolvimento na estrutura da empresa "Somos também uma empresa de serviços, que faz a gestão de ‘stocks’. Na Europa, queremos associar-nos às grandes marcas que precisam de têxteis-lar, como a Kelvin Klein, a Ralph Lauren ou a Gant Todas essas marcas não têm estrutura para as os têxteis-lar mas procuram parceiros", frisa. (Moi ici: Cuidado com o querer ser tudo para todos debaixo do mesmo tecto)
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Exemplo: "Somos nós que produzimos e distribuímos a Gant. Fazemos tudo aqui e é isso que queremos ser em Portugal, uma plataforma de distribuição das grandes marcas", remata o presidente da Mundotêxtil."
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"Temos os clientes, e se tivermos outro tipo de produto, mesmo que 10% mais caro do que os indianos, temos as portas abertas." (Moi ici: Por um lado, o negócio da diferenciação, do valor acrescentado)
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"O preço médio de Portugal na exportação foi de nove euros/quilo. A seguir a nós, vem a Turquia [sete euros/quilo]." (Moi ici: Por um lado, o negócio da venda ao quilo... eu, ignorante da realidade da Mundotêxtil interrogo-me: Como funciona o mosaico de actividades? Como funcionam actividades tão díspares? Aposto que é por isso que o presidente da empresa afirma " tem de se "trabalhar como um cão"" ás segundas, terças e quartas produção em série para venda ao kg na grande distribuição e, à quinta e sexta trabalham para as pequenas séries com valor acrescentado.)
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BTW.
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"O presidente da Mundotêxtil até gostaria de vender no Brasil, um mercado que diz ter potencial. Mas as taxas aduaneiras de 91% deixam as toalhas nacionais do lado de cá."(Moi ici: Não se esqueçam deste número, 91%, sempre que ouvirem as palavras sedutoras e enganadoras de um ministro brasileiro a convidar os empresários portugueses. Por isto, por esta protecção, é que a indústria brasileira não consegue exportar e está sempre a competir em casa com as importações chinesas do mesmo campeonato)

Emergir uma nova economia sem Criador, sem Planeador, sem Geometra (parte III)

Parte II.
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Novos tempos requerem modelos mentais diferentes.
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A natureza tem horror ao vazio...  a vida não planeia. Perante constrangimentos e restrições, fuça até encontrar uma alternativa.
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"The Way Companies Are Getting Financed Is Completely Changing"
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"The way companies are getting financed, is changing, from start to finish. And, excitingly, it's increasingly not just technology companies.
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There are, as best as we can tell, many new steps for financing that awaits a growing company."

Antropologia e relações amorosas

"The biggest enemy of top-line growth is analysis and its best friend is appreciation. Sure, in a small minority of companies and industries, like the smartphone business these days, there is explosive growth, and if an analysis is done of past trends, it shows lots of opportunity for top-line growth.
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But in the majority of businesses, if the available data are crunched, it shows a slowly growing industry — one growing with GDP or population. That generally convinces the company in question that there aren't really opportunities for top-line growth, and that in turn becomes a self-fulfilling prophecy.
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The fundamental reason is that analysis of data is all about the past. Data analysis crunches the past and extrapolates it into the future. And the past does not include opportunities that exist but have not yet happened. So, analysis conspicuously excludes ways to serve customers that have not been tried or imagined or ways to turn non-customers into customers.
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Thus the more we rely on data analysis, the more it will tell a dour story on top-line growth — and not give particularly useful insights.".
Por isto, também por isto, é que a tríade só conhece o preço como alavanca competitiva. Por isto, também por isto, é que falo de relações amorosas com clientes, fornecedores e produtos. Por isto, é que escrevo sobre o "optimismo não documentado"... e lembram-se da frase "valor não é um cálculo, é um sentimento"?
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Quando as empresas em sectores competitivos contratam gestores de topo que não conhecem o negócio... como é que eles podem adquirir este conhecimento não documentado? E quando conhecem o negócio, como podem fugir à armadilha da análise?
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O CEO da Office Depot's Kevin Peters responde a estas perguntas!!!
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Observando e conversando com os clientes!!! 
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Antropologia pura e dura!!!
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"If instead, the core tool is not analysis but rather appreciation —deep appreciation of the consumer's life — what makes it hard or easy; what makes her (in this category) happy or sad — there is the opportunity to imagine possibilities that do not exist.
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Organizationally and behaviorally, analysis and appreciation are two very different things. Analysis is distant, done in office towers far from the consumer. It requires lots of quantitative proficiency but very little experience in the business in question. It depends on data-mining: finding data sources to crunch, often from data suppliers to the industry. Appreciation is intimate, done in close proximity to the consumer. It requires qualitative proficiency and deeper experience in the business. It requires the manufacture of unique data, rather than the use of data that already exists.
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In my experience, most organizations have more of the former capabilities and behaviors than of the latter and hence most struggle with top-line growth. The biggest issue isn't the absence of top-line growth opportunities but rather the lack of belief that they exist. And that is driven by the dominance of analysis over appreciation."

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Excelente reflexão de Roger Martin em "You Can't Analyze Your Way to Growth"

As ilusões do fim ... precedem o fim das ilusões

Neste artigo do DE "Verão alargado causa quebra acentuada nas vendas de calçado" pode ler-se:
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"... nas lojas Foreva, as vendas caíram mais de 55% nas primeiras semanas de Outubro face ao mesmo período de 2010. "A crise e o Verão tardio" são responsáveis por esta acentuada quebra, explica o empresário, embora na última semana, com as primeiras chuvas, tenha sentido uma recuperação. Fortunato Frederico admite até que, este ano, a rede Foreva pode "pisar o risco vermelho". A rede de mais de 60 lojas no País facturou quase 20 milhões de euros em 2010.
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"Esta época de Inverno não existe", diz André Fernandes, responsável da Evereste, empresa que detém a marca Cohibas. "O consumo está a baixar, não há repetições para o mercado nacional" e este travão nas vendas vai "ter consequências para as épocas seguintes, pois os lojistas vão ficar com 'stocks' nas lojas e depois vão ser mais cautelosos nas compras".
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André Fernandes lembra que as lojas estão prestes a entrar em promoções e que se perdeu a oportunidade de ganhar margem. "Todos estão apreensivos com a baixa de poder de compra", frisa. "O atraso do Inverno está a resultar numa quebra brutal do negócio", (Moi ici: Agora a culpa é do Inverno?) salienta Domingos Almeida, director-geral da Camport. "O regresso às aulas foi mau e Outubro está igual, já não vai haver repetições." Domingos Almeida salienta ainda "que as cobranças estão terríveis" devido à quebra nas vendas dos lojistas.
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Miguel Oliveira, que detém a marca Vírus, admite que "Outubro é um mês muito forte para o botim e bota e, este ano, só se vendem sabrinas". Os clientes portugueses da Vírus "estão amedrontados, nem lhes apetece fazer as montras", adianta."
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Exportações seguram vendas
Só as vendas para o exterior parecem estar a segurar as empresas. Miguel Oliveira, que exporta 90% da produção, estima para este ano um crescimento de 5% nas vendas. Fortunato Frederico também prevê um crescimento entre 8 a 10% nas vendas da Fly London, apoiado nas vendas ao exterior.
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Já Domingos Almeida estima um aumento de 5 a 7% no volume de negócios da Campeão Português, que detém a Camport. Este crescimento será alavancado nas exportações, que valem 60% do negócio da empresa. Mas a "exportação começou a abrandar, a Europa começa a não crescer e o motor da Europa, que é a Alemanha, está a abrandar", alerta."

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Basta olhar para os números do retalho no canário grego para imaginar a queda no mercado nacional do têxtil e calçado.

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Ou, esperar que a evolução do calçado português tenha realmente evoluído para o nicho da moda e possa aspirar a um desempenho semelhante ao dos cosméticos... 

Lições do canário grego

A propósito de "“Hecatombe” no comércio esperada para Dezembro atingirá mobiliário e electrodomésticos" julgo interessante aproveitar o exemplo do canário grego sobre o que vai ser mais atingido no mundo do retalho português em 2012:
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Tabela retirada de "Greek retail sales slip 1.5% in August year-on-year"

É a experiência de uso na vida dos clientes, não as especificações

Na passada sexta-feira, ao final da tarde, depois de preparar o projector, o PC e os materiais para a sessão final de uma acção de formação, descobri, esquecida em cima da mesa, uma proposta comercial da empresa.
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Removi a capa e apreciei a primeira página...
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E pensei para comigo: "Engenheiros!"
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E, depois, recordei-me que tinha uma proposta para fazer no fim-de-semana... será que as minhas propostas também são assim?
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Se calhar...
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A proposta que eu tinha encontrado em cima da mesa começava por listar, numa longa e exaustiva lista, as especificações, os atributos técnicos da máquina.
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As minhas propostas tentam explicar como vai ser a intervenção, quais as etapas, quais as actividades, quais os entregáveis de cada uma.
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Engenheiros a tentarem explicar o que fizeram ou vão fazer, ou vão entregar, a comprometerem-se numa linguagem que só eles entendem.
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É tão difícil calçar os sapatos do cliente e ver o mundo pelos seus olhos... Scott McKain voltou a avivar-me a memória:
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"Get in front of the customer and take that one-sheet and tell them everything about our product.
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The fundamental question is: Where is the FOCUS? On you — or the benefit for your clients and prospects?)
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Is your organization — are YOU — more focused on your marketing materials than what your customer needs?
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 the target prospects don’t CARE about his [supplier] product. They care about THEIR practice!"

Mongo vai ser assim

Via @fredericolucas cheguei a este artigo relacionado com a vida no planeta Mongo:
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"3D Printing Your Party Shoes: Hit or Miss?"
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Mongo é isto, é esta rapidez, é esta liberdade, é esta diversidade.
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E os estudantes de Design acham que não têm futuro?

O que é uma função crítica?

Na passada segunda-feira de tarde, quando cheguei a uma empresa tinha um post-it à minha espera:
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"O que considera uma função crítica?"
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Isto por causa do diapositivo nº7 da apresentação "O que medir", onde se apresenta o indicador "Taxa de funções críticas competentes"
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Lá dei a minha explicação. Ontem, tentei sistematizar a explicação num conjunto de diapositivos e saiu isto:
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