Curiosidade do dia

"The economy of the future will not be the economy as it is now"

Um discurso que não anda longe da mensagem deste blogue sobre aquilo a que poderemos chamar emprego em Mongo:

"You can’t avoid peer-to-peer marketplaces.
...
They all facilitate integration into the economy without the need to secure employment from a large company.
...
Instead, the growing peer economy enables people to monetize skills and assets they already have. Vendors and providers on these platforms choose when to work, what to do and where to do it, sidestepping traditional constraints of geography and scheduling.
...
Embedded in this concern are assumptions as to what constitutes a job: that it be full-time, offer benefits, and provide a livable income. These parameters make up a framework, one that is baked into our society. But this framework—which dominated 20th century work—has been on the decline since the late 1970s.
...
Though it may seem “timeless”, the 20th century framework for work is not the first such formulation and it will not be the last. There were other mainstream understandings before it—factory work, piece-meal work, craftsmanship and apprenticeship—and undergirding them were a mix of cultural and political factors.
...
the peer economy is well positioned to rival our popular understanding of work. The peer economy won’t take over where the framework of full-time employment once sat, but it does change our understanding of what “full work” could mean.
...
The economy of the future will not be the economy as it is now. The challenge before us is to reimagine what full work means, not based simply on how we’re used to conceiving of it, but based on a consideration of what we deem most valuable (independence, security, connectedness, etc.).  Thanks to similar movements—from unions to vulnerable workers to urban and rural cooperatives—the threads for that conversation are already there. Let’s make something of it."

Trechos retirados de "The Peer Economy Will Transform Work (or at Least How We Think of It)"

Experience curve...

A "experience curve" vale cada vez menos...

"“The experience curve is the means of measuring probable cost differentials,” BCG wrote in 1973. “A difference (i.e., a ratio) in market share of 2 to 1 should produce about 20 percent or more differential in pretax cost on value added.” In other words, if you command twice as much market share as your nearest competitor, your pretax cost of doing business ought to be 20 percent lower than that competitor’s. This model led, in turn, to another “powerful oversimplification” (Henderson’s term) from the offices of BCG: the “Growth-Share Matrix.”

...
If you make 1 million widgets out of the 100 million widgets produced every year, you have a 1 percent market share. If your largest competitor makes only 500,000 widgets, you have a relative market share of two times, and you should have a 20 percent cost advantage over that competitor.
Or you would have up until about 1978. In that year, BCG revised downward the power of the experience curve: from 20 percent to 10 percent. Presumably, this came as an unpleasant surprise to those CEOs who, in the previous decade, had been using the Growth-Share Matrix to make some of their most important decisions. But most likely, it did not come as a surprise to those managers of highly profitable companies who somehow managed to make big returns despite their relatively small market share."

Basta recordar o calçado e o destino dos super-eficientes...
.
Agora vejamos isto:

"Claims that 3D printing (also known as digital printing) is poised to shake up the manufacturing industry in dramatic fashion have been on the rise. A September 2013 report from investment advisor the Motley Fool even went so far as to assert that the new technology will “close down 112,000 Chinese factories...and launch a 21st-century industrial revolution right here in the U.S.A.” As much as we would like to see manufacturing return to Western shores, we’re a bit less sanguine than the prognosticators. Indeed, before we send pink slips to millions of Chinese workers, we need to step back and analyze 3D printing through the lens of the experience curve, and how it both drives and responds to consumer adoption of new technologies. And before we predict widespread change to the manufacturing industry’s structure, we must reflect on how economies of scale and total landed cost drive investment decisions."

Os cemitérios estão cada vez mais repletos de empresas que confiaram demais na "experience curve"

"The argument for displacing Chinese workers stems from a questionable assumption that 3D printing eliminates the need to seek economies of scale."

Eheheh a lógica das economias de escala... como se tal explicasse o sucesso das vendas e preços do calçado, ou o retorno do têxtil, ou do mobiliário, ou da cerâmica, ou...

Primeiro trecho retirado de "Where value hides" de Stuart Jackson
Segundo trecho "A Skeptic’s Guide to 3D Printing"

Qual é a relação com o Índice de Gini e o salário mínimo?

Qual é a relação com o Índice de Gini e o salário mínimo?

"In today’s global economy here is what is scarce:
.
1. Quality land and natural resources
.
2. Intellectual property, or good ideas about what should be produced.
.
3. Quality labor with unique skills
.
Here is what is not scarce these days:
.
1. Unskilled labor, as more countries join the global economy
.
2. Money in the bank or held in government securities, which you can think of as simple capital, not attached to any special ownership rights (we know there is a lot of it because it has been earning zero or negative real rates of return)"

Trechos retirados de "Average Is Over: Powering America Beyond the Age of the Great Stagnation"

Acerca da ISO 9001 e das cenas nas auditorias

Uma lista a crescer "The ISO Apocrypha", infelizmentemente cómica e actual.

.

ainda este mês, dois projectos ISO com uma ou outra cena destas.

.

Acham que faz sentido, na acta da primeira revisão do sistema, discutir as decisões tomadas em anteriores reuniões que ainda não aconteceram?

.

Pois...

Curiosidade do dia

"The release also showed the marketing value of no marketing. Typically, to spur sales for high-priority albums, record companies follow Hollywood’s time-tested strategy of pointing consumers — repeatedly, and through every media platform available — to a specific release date in the future, and piggybacking on the promotional might of big consumer brands."

Quando se tem uma ligação directa com os clientes-alvo:

"But at midnight on Thursday, when Beyoncé released her latest album, she did none of those things. Instead, she merely wrote, “Surprise!” to her more than eight million Instagram followers, and the full album — all 14 songs and 17 videos of it — appeared for sale on iTunes.
.
The stealth rollout of the album, “Beyoncé,” upended the music industry’s conventional wisdom, and was a smashing success. It sold 365,000 copies in the United States on its first day, according to people with direct knowledge who requested anonymity because they were not authorized to discuss its sales. Depending on how it performed through the weekend, “Beyoncé” will likely have one of the year’s biggest opening sales weeks." 

Mais um sector a precisar de se repensar?

Trecho retirado de "Beyoncé Rejects Tradition for Social Media’s Power"

Value hides

"If you were to study the shareholder returns for the top 1,000 U.S. companies over the past five years, you would discover something very interesting. Look at Figure I.1. 

This is derived from the annual Wall Street Journal “Shareholder Scoreboard.” It reports on shareholder returns for 1,000 of the leading companies listed on U.S. exchanges. In Figure I.1 we show for a range of sectors both the average return for the sector (the shaded bar) and the return for the best and worst company in the sector (the two ends of the I-beam). There is some variation across sectors, but not nearly as much as the variation in company performance within each sector. In fact, in almost every sector, the top-performing company is not 5 or 10 percent better than the worst performer; it’s more like 200, 300, or even 1,000 percent better! So if you accept my premise that value is “hiding” somewhere out there on the competitive landscape—waiting to be discovered and appropriated by the skilled manager—then you either have to make the case that some companies are simply much luckier than others (up to 1,000 percent luckier), or you have to agree with me that those top performers are far better than their competitors at sniffing out value.
.
Let me make that same point again in slightly different words. As I do so, keep in mind that I’m not comparing companies in a hot sector with companies in a cool one. I’m comparing apples to apples, mining companies to mining companies, and computer companies to computer companies. Within each industry, there’s an enormous range of performance over a five-year period. Some companies turn in stellar performances. Others go bankrupt."

Trecho retirado de "Where Value Hides" de Stuart Jackson.

Onde competir?

"Wait a minute: The company that’s half as big makes twice as much? How can that be? You’ve already heard the answer: The smaller, more profitable company avoids going head-to-head with the likes of mighty Emerson and GE. It steers most of its investments into segments where (among other things) the giants don’t play. It segments its industry strategically, and puts more eggs into fewer, carefully chosen baskets. As a result, it has a much higher market share in its chosen segments. So yes, market share is good, but only when you get there strategically."

Trecho retirado de "Where Value Hides" de Stuart Jackson.

Conseguirá obter uma sinergia co-evolutiva muito mais poderosa

Um desafio interessante em "Should You Be Thinking More About The Customer… Or Less?".
.
Relativamente à frase:

"The truth is that nobody starts a business thinking about the customer.  People start businesses thinking about their dreams."

Quando começo um projecto BSC e avanço para o desenho do mapa da estratégia, a primeira perspectiva a construir é a dos clientes, ou melhor, a das partes interessadas. Contudo, antes de identificar os clientes-alvo, o ecossistema da procura e os pivôs, a rereflexão começa realmente pelo ADN da empresa.
.
O que é que temos? O que sabemos fazer bem? Onde e como podemos fazer a diferença? Qual pode ser a batota que podemos fazer para desenvolver uma vantagem competitiva?
.
Não comungo da opinião do autor. Sim, a empresa deve ter esse espírito de missão; contudo, se tiver escolhido bem os seus clientes-alvo, conseguirá obter uma sinergia co-evolutiva muito mais poderosa.
.
Por outro lado, o autor tem razão quando chama a atenção de que podemos desenhar ecossistemas da procura (scripting markets) onde o cliente efectivamente não é o pivô.

"Don't define your market based on a product"

Via @pauloperes cheguei a esta apresentação de Kaj Storbacka, "Driving Growth by Transforming from Product Sales to Integrated Solutions".
.
Uma primeira reflexão:

"It's a really bad starting point to define yourself around product and, specifically to define your market around products
...
Today, most companies tend to define themselves around products or, they say, their in a specific industry
...
What's the problem with that?
If you define yourself around a product you're pushing yourself against a commodity corner and probably, at the end of the day, the only competitive dimension will be price.
...
And if you define yourself around the product, most of the time a key metric will be market share. And there's a lot of evidence that show that product market share in not a very good metric.

Where does growth comes for?"
.
"Where to compete" é responsável por dois terços do crescimento enquanto que "How to compete" responde pelo terço restante. Assim é fundamental a definição do mercado.
.
Cada vez mais, as empresas avançam por aqui:

Um mundo de oportunidades a abrir-se em tantos e tantos sectores

Primeira citação:

"As exportações que representam 85% das vendas e são dominadas pelo mercado europeu têm beneficiado da subida dos custos de produção na Ásia e do consequente aumento das encomendas feitas em Portugal pelos produtores de café que fornecem chávenas aos seus clientes." 

Segunda citação:

"À boleia da “deschinização” francesa, a Artwear aposta na conceção e produção em Portugal. As canecas e chávenas são produzidas pela Spal e os lápis pela Viarco, por exemplo.
.
Segundo os gestores da Artwear, sem fundamentalismos, um dos desígnios da empresa é a sua portugalidade. Um facto que é, aliás, apreciado pelos franceses: “É ordem do Estado francês só contratar a compra de produtos na União Europeia. Eles estão a fazer a ‘deschinização’, não compram nada à China. Nós desenvolvemos um logótipo 100% produzido em Portugal e os franceses pediram-nos para aumentar o tamanho desse logótipo nas embalagens dos produtos”, explicaram Luís Pilar e Duarte Lukas."

Terceira citação:

"China lleva su producción textil a Estados Unidos. Después de tres décadas trasladando la fabricación de artículos textiles de Occidente a Oriente, la deslocalización industrial cambia el sentido. El tejedor chino Keer Group construirá una planta para la producción de hilo de algodón en la localidad de Lancaster County, en Carolina del Sur (Estados Unidos), que dará empleo a 500 trabajadores." 

Curiosidade do dia

"China lleva su producción textil a Estados Unidos. Después de tres décadas trasladando la fabricación de artículos textiles de Occidente a Oriente, la deslocalización industrial cambia el sentido. El tejedor chino Keer Group construirá una planta para la producción de hilo de algodón en la localidad de Lancaster County, en Carolina del Sur (Estados Unidos), que dará empleo a 500 trabajadores."

Trecho retirado de "El tejedor chino Keer Group deslocaliza a Estados Unidos y abre una planta con 500 empleados"

A propósito de ir às causas-raiz

"Chris taught me the difference between single and double-loop learning. Single-loop learning focuses exclusively on actions and outcomes. When we find an outcome we do not like, we tend to revisit and redesign our actions to achieve a better outcome. For instance, when we figure out that stock options do not create the incentives we wish they did, we try deferred stock units instead.
.
Double-loop learning does not simply go back to action; it goes further to the theories and thinking that informed that action. It challenges and redesigns the thinking. ... In single-loop mode, we iterate and spin on action, honing and refining without addressing the big questions that can dramatically alter outcomes."

O single-loop learning não põe em causa o sistema, não questiona a sua existência. Promove o tratamento superficial, epidémico, sintomático.
.

Trecho retirado de "The pioneering thinking of Chris Argyris"

Acerca da avaliação de pessoas

"it must be a strengths-based system. Current systems are explicitly remedial, built on the belief that to help people get better you must measure them against a series of competency bars, point out where they fall short, and then challenge them to jump higher.
...
it must be a system focused on the future. Our current systems are fixated on feedback about the past.
...
On another level, though, better performance management dispenses with all this because future-focused coaching is demonstrably a better use of time than past-focused feedback. To accelerate my performance tomorrow, don’t try to grade my personality with feedback from all sides—it will always be hard to give, hard to receive, and net a disproportionately small performance return. Instead, coach me on the few specific work-related activities that I could usefully add to my strengths repertoire tomorrow. Or tell me what skills I should go acquire next week. Or advise me which specific contacts I should seek out next month. None of these will necessarily be easy for me to do, but at least they will be something that I can do. They are in the future. In the new performance system, this is where most of our time and creativity will be focused."

Ao ler isto, lembrei-me logo da carta que Zender pede aos seus alunos no início do semestre. Recordar "to place themselves in the future, looking back, and to report on"

Trecho retirado de "What if Performance Management Focused on Strengths?"

Mongo a entranhar-se

"First 3D Printing Experience Store in Israel"

"Customization & Creation At Your Fingertips.
Unlike 3D printing labs or novelty gift stores, customers at 3D Factory have the opportunity to customize the products – or create their own new products from scratch. A dedicated workstation gives customers the opportunity to use a range of 3D modeling software to create and play around with their own designs. Similarly, customers have the option to send in their files and simply get them printed at the store.
.
Interactive Workshops For All Levels.
By hosting workshop events and lectures, 3D Factory plans to foster a fun and interactive learning environment for the complete newcomer to the experienced designer or architect. Industrial designers, science professors, and local studio artists have already approached 3D Factory, looking to connect and collaborate on special events.
.
Chance to Take a Desktop 3D Printer Home Right Away.
One of the most appealing aspects of 3D Factory is that customers can purchase a desktop 3D printer and filament material and bring it home right away, as opposed to purchasing online and waiting for delivery.
...
Paving the Way for the Future of 3D Printing"

Mongo a entranhar-se...

Sintomático...

Sintomático do estado a que este país chegou, que um primeiro-ministro diga isto:

""Não acreditem nos Governos que vos dizem onde devem investir""

E esta verdade seja considerado um pensamento fora da caixa merecedor de título de jornal "Passos aos empresários: "Não acreditem nos Governos que vos dizem onde devem investir""

Quantas oportunidades estarão por aproveitar?

O que me impressionou mais na leitura de "Fazedor do Ano: Artwear nos maiores museus da Europa" é o parágrafo final:

"E no meio disto tudo há, claro, os artistas, parceiros de negócio, sem os quais tudo seriam brindes e merchandising, mas não de arte. Júlio Pomar, Vieira da Silva, Paula Rego, Amadeu de Sousa Cardoso ou Joana Vasconcelos, por causa de quem tudo começou - os franceses viram o que Luís e Duarte fizeram para a exposição da artista plástica em Versailles e gostaram -, são alguns dos acordos garantidos pela Artwear."

Lemos o artigo, e assistimos a um desfilar de projectos para os museus da Europa e, tudo começou pelo contacto de um cliente.
.
Quantas oportunidades estarão por aproveitar?
.
Num projecto balanced scorecard a terminar uma das iniciativas passa por libertar tempo, para que os comerciais façam aquilo que é a sua missão, trabalho comercial. Se têm de ocupar parte desse tempo em tarefas que podiam ser feitas por outros, ninguém fará o que só eles podem fazer. Escrevo este trecho a propósito de:

"“Eu e o Duarte, que como costumo dizer, somos desde diretores-gerais a paquetes."

Quando se faz o trabalho de paquete não há tempo para desenvolver trabalho comercial.
.
BTW, e isto?

"À boleia da “deschinização” francesa, a Artwear aposta na conceção e produção em Portugal. As canecas e chávenas são produzidas pela Spal e os lápis pela Viarco, por exemplo.
.
Segundo os gestores da Artwear, sem fundamentalismos, um dos desígnios da empresa é a sua portugalidade. Um facto que é, aliás, apreciado pelos franceses: “É ordem do Estado francês só contratar a compra de produtos na União Europeia. Eles estão a fazer a ‘deschinização’, não compram nada à China. Nós desenvolvemos um logótipo 100% produzido em Portugal e os franceses pediram-nos para aumentar o tamanho desse logótipo nas embalagens dos produtos”, explicaram Luís Pilar e Duarte Lukas."

Têm de mudar?

Depois da artesã, dos pianos, dos cinemas, das livrarias, agora os jornais. Em "New York Times Raises Subscription Prices Continues to mine brightest spot, circulation".
.
Mudam os clientes, muda o contexto... as empresas têm de mudar.
.
Têm de mudar de produto? Sim ou não?
.
Têm de mudar de prateleira e clientes-alvo? Sim ou não?
.
Têm de mudar de job-to-be-done? Sim ou não?
.
Têm de mudar de modelo de negócio? Sim ou não?

Curiosidade do dia

"Portugal apresenta oitavo maior crescimento das exportações da UE até Setembro"

"Entre Janeiro e Setembro deste ano, as vendas de mercadorias portuguesas para o exterior aumentaram 4% em termos homólogos, o que situa Portugal como o 8º país entre os 28 da União Europeia onde as exportações mais cresceram neste período."

"Why Segmentation Matters" (parte I)

Foi já há alguns anos que, via Nirmalya Kumar, conheci o caso da Dow e da sua marca low-cost Xiameter.
Agora em "Why Segmentation Matters" de Linda Trevenen encontro mais alguns tópicos sobre o tema:

"In their segmentation of the market, they [Dow] learned that not all customers had the same set of needs. Some required more service than others, some valued innovation more than others, while others were trying to improve the profitability of their own businesses. They also learned that one segment no longer needed the added value of service, innovation, or a broad product assortment of the silicone products they purchased; instead they just wanted the best price.
.
Dow had been treating all these customers the same, yet each of four identified segmentss required a different bundle of benefits. It became painfully evident to their managers that they were providing expensive services to some customers who did not even need them. Therein lies the most critical reason why segmentation matters in business - profits can be lost by treating all customers the same in terms of their pricing.
...
customer heterogeneity supports the existence of demand-based segments from which firms can generate greater profit by shaping different offerings and prices for segments than by providing the same offering and price to the whole market.
...
Instead of offering their products and services at the same prices to all customers, they created different offerings for the needs of the different segments."

E a sua empresa, que segmentação faz?

Continua.

independentes e Mongo

E voltamos ao problema da artesã, dos pianos e dos cinemas.
.
O que aconteceu às livrarias?
.
Por que é que as pessoas iam ás livrarias?
.
Para comprar livros!
.
O que é que aconteceu a essas pessoas?
.
Passaram a comprar online ou nas grandes cadeias.
.
Qual a reacção mais comum dos livreiros tornados obsoletos?
.
.
.
Uma é "Livreiros independentes avançam com providência cautelar contra FNAC e Bertrand", outra é o tradicional choradinho por apoios, subsídios e programas financiados para financiar a "ligação à máquina".
.
A reacção tão francesa portuguesa é esta "Vive la Bookstore!"
.
O que acontece em Mongo, no Estranhistão? A paixão, a concentração, têm o seu lugar, "Independent bookstores turn a new page on brick-and-mortar retailing":

"Independent bookstores are not dead. In fact, in some of the country’s most urbane and educated communities, they are making a comeback.
...
a new category of hybrid reader (the latest mystery, digital; the latest John Irving, print) and savvy retailers such as the Englands, positioning their stores squarely in the buy-local movement and as a respite from screens.
.
The American Booksellers Association, which represents independent bookstores, says its membership — it hit a low of 1,600 in 2008 — has grown 6.4 percent in 2013, to 2,022. Sales were up 8 percent in 2012, and those gains have held this year.
...
The indie resurgence became publishing’s central narrative this year.
...
Twenty-five years ago, independents were supposed to vanish when Waldenbooks showed up in malls. They were supposed to vanish when Borders and Barnes & Noble came along with endless selection and comfy chairs. They were supposed to vanish when Costco started selling the latest Doris Kearns Goodwin . They were supposed to vanish when Amazon perfected low prices and fast shipments — not just for books but even for rowboats, meaning nobody would ever have to leave the house again to shop."

O serviço prestado por estas livrarias independentes já não é o tradicional:

"“This isn’t just a bookstore. It’s more than that.”"

Que outros serviços uma livraria independente pode oferecer?

Pensamento fossilizado II

O @pauloperes chamou-me a atenção para este artigo que Steve Denning escreveu há cerca de um ano "Efficiency At Any Cost: Economics Made Wrong"
.
No artigo, Denning comenta um texto de Barry Schwartz, “Economics Made Easy”, que não passa de uma ode à eficiência, típico da tríade.

"Worshipping efficiency at any cost is not only heartless: it’s wrong.
.
What the article is reciting is the mantra that pervaded 20th Century economics and management. It goes way back to Frederick Winslow Taylor’s Principles of Scientific Management (1911) which assumed that the efficiency, i.e. cutting costs and saving money, is the be-all and end-all of an organization.
.
What the NYT article misses is that improved efficiency by cutting costs is only one of three ways in which a society’s standard of living can improve. There are two other important routes:

• Adding more value to the customer

• Delivering value sooner

The NYT article thus misses Peter Drucker’s foundational insight of 1973: “The only valid purpose of a firm is to create a customer.” A firm does this by offering value to customers, by providing more of it, providing it at lower value and delivering it sooner. Cost-cutting is only one of three dimensions.
...
The idea that improving efficiency by lowering costs is the sole goal of a firm became pervasive in the 20th Century, in part because big firms were hierarchical bureaucracies and cutting costs is all that bureaucracies are good for.
.
Bureaucracies are not good at continuous innovation and consistently delivering more value to customers. Nor are bureaucracies good at delivering value sooner"

 Este ano, em Fevereiro, já tinha comentado o artigo de Schwartz em "Pensamento fossilizado". É este pensamento fossilizado que domina o mainstream do pensamento económico nas universidades, nas empresas, nos media e nas políticas públicas.

"So bigger is better, right? Not necessarily"

"WHEN IT COMES to operating a successful business—as the common wisdom goes—bigger is better.
Bigger means you have more purchasing power. Bigger means that your fixed costs are spread over a larger base, which—as a rule— helps your profitability. Bigger means that it’s scarier to compete against you, and maybe fewer competitors will venture into your market space. In many cases, bigger means that you’ve successfully acquired or otherwise vanquished many of your competitors, which gives you the opportunity to raise your prices with relative impunity, which means you can spend more on research and development (R&D) and on marketing your product, which means that you’ve created a virtuous circle.
Much of the thinking coming out of universities and consulting firms in the past half century follows these general lines. For the most part, the scholars and consultants have argued that big companies have big advantages vis-à-vis their smaller competitors. Or, conversely, they argue that the little fish must eventually be forced out of the pond.
So bigger is better, right?
Not necessarily. In this chapter, I argue that in many cases bigger is worse. I’m not just talking about conglomerates that compete in multiple industries. I show that even within a specific industry, bigger is not always better. More specifically, I argue that the right definition of “market share” is far more helpful than the wrong definition of market share—even if your resulting market share is smaller as a result."

Um excelente começo para a minha leitura de "Where Value Hides: A New Way to Uncover Profitable Growth For Your Business"

Constância de propósito

"“The most important guideline for a president is to never embark on a new strategic direction as a result of one specific opportunity, no matter how unique and promising the opportunity may seem. Opportunities come and go. Allowing opportunities to impact strategy ensures that the outcome will be a zigzagging strategy. And rest assured that sooner or later the company will zigzag itself into a brick wall.” Henry leaned forward to gently pat Caroline’s hand. “This is the most important lesson I can teach you. You must learn to control your instincts. Don’t be distracted by golden opportunities; too often they turn out to be gilded traps.”"

Também uma razão para o uso que faço das palas como metáfora para a adopção de uma estratégia.

Trechos retirados de "Isn’t It Obvious?" de Eliyahu M. Goldratt

Empresas que não são, vão sendo

Li na diagonal a entrevista "Graça Moura. "Há o risco de a imigração ultrapassar a vida e a mentalidade dos europeus"" e lembrei-me logo do Argo e do seu problema de identidade.
.
O Argo partiu levando Jasão e os Argonautas em busca do Tosão de Ouro, conta a lenda que durante a longa viagem, o navio foi alvo de tantas reparações que no final, ao regressar ao porto de partida, já não trazia nenhuma peça original consigo... será que era o mesmo navio?
.
Nós não somos, nós vamos sendo. Querer fazer um "freeze" e achar que o que temos hoje é o que temos de impor aos futuros é tão arrogante... e volto à mitologia, Europa era uma princesa fenícia que ficou branca porque usava maquilhagem roubada a Hera... um dia essa maquilhagem vai desaparecer.
.
Só peguei nesta entrevista porque se casa com esta citação que encontrei em Garr Reynolds:

"Practice any art, music, singing, dancing, acting, drawing, painting, sculpting, poetry, fiction, essays, reportage, no matter how well or badly, not to get money and fame, but to experience becoming, to find out what's inside you, to make your soul grow." 

As empresas que abandonam o século XX e o seu vómito industrial e abraçam a arte, o caminho menos percorrido, nunca fazem o "freeze" da sua produção, estão sempre a mudar, a evoluir, a transformarem-se, não são, vão sendo.

"Around the world, mass school systems still do not understand the role of art in developing a child's mind. Yes, they sometimes pay lip service to the importance of art education, and then art is the first thing to go when money is tight."

Um ponto importante da arte na escola é perceber que não há uma solução feita, pronta a cozinhar... a arte tem de nascer de dentro de nós, a arte diferencia-nos e enriquece a comunidade ao quebrar a uniformização das respostas.

Your job is not to make every possible customer happy

"Part of Customer Development is understanding which customers make sense for your business. The goal of listening to customers is not please every one of them. It’s to figure out which customer segment serve your needs—both short and long term.
...
My guess is that he is going to end up firing a bunch of his customers—and that is OK.
.
Lessons Learned

• Getting out of the building is a great first step
• Listening to potential customers is even better
• Getting users to visit your site and try your product feels great
• Your job is not to make every possible customer happy
• Pick the customer segments and pricing tactics that drive your business model"

Trecho retirado de "Killing Your Start-up by Listening to Customers"

Outro exemplo da mudança nos modelos de negócio

Outro exemplo da mudança nos modelos de negócio:

"The Doctor’s appearance exemplifies the rise of “event cinema”, in which film theatres show more than just films. Cinema-goers can be thrilled by live sporting events or lulled by arias from the world’s great opera houses.
...
This new breed of programming is made possible by the spread of digital technology. Cinemas no longer rely on the delivery of 35mm reels, now that pictures can be delivered over satellite or broadband connections. Cinema-owners can make fuller use of their screens, and audiences see delights they would otherwise miss."

Ao contrário da artesã, no caso dos cinemas os clientes mudaram, o contexto mudou e o produto serviço tinha de mudar.
.
Por que é que alguém há-de abandonar o seu conforto e ir a uma sala de cinema?
.
Para poder viver uma experiência diferente, já não é para pura e simplesmente ver um filme.
.
Que outros sectores poderiam aprender esta lição?
.
Alguém da CCP por aí?
.
.

Trechos retirados de "Bigger on the inside"

By-pass à prateleira

Este texto de Seth Godin "Getting lost on the shelf" é sobre uma temática cara a este blogue: o bypass à grande distribuição; o lidar com a prateleira, o perigo de ser um Wally numa prateleira super povoada à espera de ser encontrado por sorte, por acaso:

É que não há grande estratégia para encontrar o Wally, tem de se ter paciência e procurar e procurar e procurar.
.
Há uns que pensam que basta cortar o preço para se destacar na prateleira...

Não conhecem nem a lei de Murphy, nem o dilema do prisioneiro...
.
Depois, ainda há os que resolvem atacar o dono da prateleira...

"And the problem with a crowded shelf is that your odds of getting found and getting picked are slim indeed, slimmer than ever before.
Which is why 'the shelf' can't be your goal. If you need to get picked from the shelf/slush pile/transom catchbasin then you've already lost.
The only opportunity (which of course, is the best opportunity ever for most of us) is to skip depending on being found on the shelf and go directly to people who care. To skip the shelf and get talked about. To skip the shelf and be the one and only dominator in a category of one, a category that couldn't really exist if you weren't in it.
...
Shelf space is available to all of us, but by itself, it's insufficient for much of anything."

O exemplo do vinho

Interessante este "The new bunch"

Entretanto, "Exportações de vinho cresceram 4,5% e superaram 500 milhões" e um sublinhado especial para:

""Com esta evolução, a exportação de vinhos durante os primeiros nove meses de 2013 mantém uma subida face ao período homólogo de 2012, de 4,5% em valor e de 11,1% em preço médio", indicou."

No país da espiral recessiva, ainda bem que há quem não veja notícias

"Continuam a nascer mais empresas em Portugal do que aquelas que morrem"

Como diz Sérgio Godinho:

"As pessoas têm de se virar"

Por isso, é natural que tenhamos isto:

"O retalho foi mesmo o que mais contribuiu para a tendência de crescimento na criação de empresas, já que em Novembro passado foram constituídas 476 empresas neste sector, quando no mesmo mês do ano precedente tinham sido criadas 347." 

E recordo logo Beinhocker e o seu combinador de opções estratégicas. Uma não deu, tenta-se outra vez com outra combinação... é assim que funciona a evolução. Ainda bem que mais gente faz isto ""Não vejo notícias. Prefiro o Disney Channel""
.
Interessante e de sublinhar é mesmo isto:

"o sector que mais contribuiu para a diminuição das insolvências foi o das indústrias transformadoras, ao baixar de 107 casos de falência para 62 casos. Também o sector grossista se destacou, já que entraram 40 empresas em insolvência em Novembro, quando no mesmo mês do ano passado tinham sido 68 os casos.
.
No plano das dissoluções naturais, a redução dos casos registados deveu-se, sobretudo, ao grossista (-36,9% em termos homólogos, ao passar de 157 casos em Novembro de 2012 para 99 no mês passado). Também as indústrias transformadoras tiveram um papel importante, com menos 51 casos de insolvência natural (de 181 para 130)."

BTW, e a propósito de ver notícias. Ontem, liguei uma televisão no sótão e estive a trabalhar noutra divisão do mesmo sótão, a televisão ficou no noticiário da SIC. Reparei que o noticiário da SIC demorou quase 1h30...
.
Houve um tempo em que os noticiários na TV demoravam 20 a 30 minutos. Destilavam, concentravam as principais notícias do dia. Nesse tempo era impensável para mim não ver o noticiário.
.
Depois, os noticiários começaram a durar 1 hora e, para encher o chouriço tiveram de começar a misturar tudo, de pôr lado a lado o interessante e o fútil, a curiosidade e o voyeurismo , o documentário e a intervenção política dos seus apresentadores.
.
Há anos que não vejo um noticiário.

Ainda bem que há progresso

Ainda bem que Nuno Melo anda distraído. Assim, não tive de o ouvir a sacar da cassete do proteccionismo a propósito de "Bruselas pone fin a los aranceles para las importaciones de Pakistán".
.
Entretanto, a ATP já terá percebido qual é o futuro que faz sentido para os seus associados?
.
Recordar o que se passou há 3 anos:

• Qual é o recurso mais escasso?
• Arrepiante
• A teoria não joga com a prática

Um ângulo de análise interessante

É sempre interessante comentar os títulos escolhidos pelo jornal i, aka blogue de Ana Sá Lopes, sobre o desemprego e o emprego em Portugal. Por exemplo em "Se subir o desemprego, ainda desce" escrevia sobre o que teriam de engolir, mais cedo ou mais tarde. Em "Uma narrativa coerente, precisa-se" cometiam o mesmo tipo de asneira mas relativamente ao emprego.

.

Agora encontro outro exemplo da mesma escola. Enquanto uns escrevem "Portugal não criava emprego por dois trimestres consecutivos há mais de cinco anos" e se pode ler:

"Portugal voltou a criar emprego. No segundo trimestre deste ano, a economia portuguesa surpreendeu ao criar emprego pela primeira vez em oito trimestres. Agora, no terceiro trimestre, a criação de emprego voltou a acontecer.

 .

O emprego subiu 1,2% entre Julho e Setembro deste ano face ao trimestre anterior, o que compara com uma evolução positiva de 0,8% no segundo trimestre face aos três meses anteriores, de acordo com os dados divulgados esta sexta-feira, 13 de Dezembro, pelo gabinete de estatísticas europeu Eurostat."

.

Enquanto o Eurostat publicou este gráfico:

O jornal i escolheu um ângulo de análise interessante "Emprego com queda homóloga de 2,4% no 3º trimestre"... 

The supplier therefore has the opportunity to shape our expectations

" Imagine your friend from Estonia is visiting, and discovers that one of your neighbourhood pubs serves her favourite drink, which is made in Tallinn from local ingredients. You offer to buy her a glass of it. How much would you expect to pay? Consider these four scenarios:
Imagine it is poured from a bottle into a wine glass. You might compare it with wine, and expect to be charged £4 for 175ml.
If it’s poured into a champagne glass, it might be £7 for the same amount.
If you instead discover that it is sold by the half pint, you are likely to compare it with beer, and £2 for the half pint will seem reasonable.
If it is served in a shot glass, you would probably think of it as a liqueur and be happy to pay £2 for 25ml.
That’s a price difference of 11 times, just based on how the drink is presented. Of course the alcohol content is also a factor – but not a factor of 11. Whichever products we most closely associate a new purchase with are the ones we are likely to use as a price guideline. Most products could potentially be compared with a number of different alternatives. The supplier therefore has the opportunity to shape our expectations by creating an association with a more expensive product."

E fico a pensar nos fabricantes que continuam concentrados na produção e no controlo dos custos.
.
Trecho retirado de "How clever price positioning influences perceived value"

Acerca da experiência

Voltei à leitura de  "Characterizing Value as an Experience: Implications for Service Researchers and Managers"  publicado em Janeiro de 2012 no Journal of Service Research, de Anu Helkkula, Carol Kelleher e Minna Pihlström, e fiquei fascinado com a riqueza do que se encerra nesta frase:

‘‘value resides not in the object of consumption, but in the experience of consumption’’

Enquanto...

Enquanto os EUA manipulam o preço do dolar, enquanto o euro se valoriza, enquanto a TSU não baixa, temos:

"As exportações de Portugal para os EUA subiram 6,6% entre janeiro e setembro deste ano face igual período de 2012, para 2312 milhões de euros, de acordo com os dados do Instituto Nacional de Estatística (INE)."

Trecho retirado de "Exportações portuguesas para os EUA sobem 6,6% até setembro"

Á atenção da Católica

Recordar isto:
.
Continuado daqui:

" the sources and locus of competitive advantage now lie outside the firm, and advantage is accumulative—rather than eroding over time as competitors catch up, it grows with experience and knowledge. Second, the way you compete changes over time. Downstream, it’s no longer about having the better product: Your focus is on the needs of customers and your position relative to their purchase criteria. You have a say in how the market perceives your offering and whom you compete with. Third, the pace and evolution of markets are now driven by customers’ shifting purchase criteria rather than by improvements in products or technology.
...
Downstream competitive advantage, in contrast, resides outside the company—in the external linkages with customers, channel partners, and complementors. (Moi ici: O ecossistema da procura) It is most often embedded in the processes for interacting with customers, in marketplace information, and in customer behavior.
...
The traditional upstream view is that as rival companies catch up, competitive advantage erodes. But for companies competing downstream, advantage grows over time or with the number of customers served—in other words, it is accumulative.
...
Conventional wisdom holds that firms are largely stuck with the competitors they have or that emerge independent of their efforts. But when advantage moves downstream, three critical decisions can determine, or at least influence, whom you play against: how you position your offering in the mind of the customer, how you place yourself vis-à-vis your competitive set within the distribution channel, and your pricing."

Trechos retirados de "When Marketing Is Strategy"

"Demand now rules"

Suspeito que por detrás destes inventários em crescendo "Heavy Inventories Threaten to Squeeze Clothing Stores" está, em parte, a obsolescência das cadeias de fornecimento baseadas na eficiência mas demasiado rígidas para um mundo cada vez mais acelerado:

"Retailers constantly have to balance the risks of running lean inventories and missing sales with overbuying and having to liquidate. Retailers that opted to run a little heavy may now regret it, Mr. Johnson said.
...
Also working against apparel retailers is a shift toward bringing the coming season's goods into stores earlier in an effort to capture more sales. It used to be the spring goods would hit stores in early January, but now they are arriving as soon as Dec. 21, Customer Growth's Mr. Johnson said. That means new goods will collide with old fall and winter merchandise still hanging on the racks."

Recordar ""Demand now rules" e isso faz toda a diferença!"

Tentativas para segurar a Torre de Babel

Ao ler "Auto industry: Hybrid carmakers" recordei-me logo de um artigo que li em 1990 na revista The Economist, "Don't Colaborate, Compete" e que citei neste postal de 2007.

"Amid falling western demand, rising competition and pressure to spend big on costly new technologies, carmakers are turning to an increasing array of alliances, from full mergers to informally pooling of resources – pulling former rivals closer in order to save themselves.
...
For car buyers, the badges on the dealership forecourts look as distinct as ever. But under the bonnet, it is a different story, with engines shared between manufacturers. A diminishing number of platforms, the skeletons on which cars are built, means more and more models are made from the same DNA. Pooled design teams mean the difference between once starkly different brands is becoming harder to discern.
The logic for carmakers is simple. The cost of developing a new platform, a new engine family or building a factory can run to several billion dollars. Sharing that with another carmaker halves the investment while maintaining the benefits. (Moi ici: Redução de diversidade, maior risco de falhas, descurar a aposta na diferenciação, pensava que a aposta devia ser na satisfação dos clientes...)
...
“We’re going to see more integrated alliances like Chrysler-Fiat and Renault-Nissan,” he says. “Once you start sharing platforms ... you have tied the two companies very closely."

Ainda esta semana dei comigo numa fila atrás de um

 Fiat Freemont... WTH!!!
.
Deve ser montado nos Estados Unidos pela Chrisler.
.
Os fabricantes automóveis queixam-se dos custos do sector:

"The logic for carmakers is simple. The cost of developing a new platform, a new engine family or building a factory can run to several billion dollars. Sharing that with another carmaker halves the investment while maintaining the benefits.
“No car company in the world right now is rich enough to go forward in every area and every market on its own,” says one senior executive at a carmaker."

Ocorre-me logo a explicação. São como o BES, querem ir a todas! Querem servir todos os tipos de clientes, todos os sectores, todos os nichos, todos os segmentos, por isso, espalham os seus recursos por demasiadas áreas em vez de se concentrarem onde podiam fazer a diferença. Isso é como estar no alto da Torre de Babel e estar a tentar mantê-la intacta

O Estranhistão está-nos na massa do sangue

Se isto é verdade, "Dear Santa: Consumers Prefer DIY Products":

"Consumers value a product more highly when they make it themselves—but only if the assembly procedure is structured in a way that allows them to make creative decisions throughout the process."

O artigo é sobre coisas que compramos e que depois montamos:

"A new study suggests that under the right conditions, consumers value a product more when they have customized and assembled it themselves. But this DIY favorability boost arises only when the assembly procedure emphasizes consumers’ autonomous, real-time decision making; when companies present the project as a long list of chores to be completed, consumers become daunted by the effort required and actually place a lower monetary value on the product." 

Sendo assim, o que esperar da venda de produtos fabricados de raiz numa printer 3D, DIY de raiz?

Curiosidade do dia

Uma dinâmica interessante, local, nortenha, empresarial, "Dezenas de empresas de calçado inscreveram-se na associação empresarial de Felgueiras":

"Os cerca de 70 novos associados, de vários setores, são responsáveis por darem emprego a mais de 1.000 pessoas, registando um crescimento anual superior a 5% no volume de negócios, observou ainda.
.
Aqueles números traduzem, por outro lado, o crescimento da associação que na sexta-feira vai homenagear três empresários do concelho, "para projetar a nível local e nacional o dinamismo da economia de Felgueiras", vincou o presidente da instituição.
.
Para Nuno Fonseca, a Gala do Empresário, que este ano cumpre a sua sexta edição, com a presença de 200 empresas, pretende, acima de tudo, evidenciar o sucesso dos empreendedores de Felgueiras e o contributo que têm dado na recuperação da economia portuguesa."

É exactamente o mesmo desafio da artesã

Recordo muitas vezes a artesã que desesperava para vender colchas de linho na feira de Bragança e que registei neste postal "Uma perspectiva interessante".
.
Por vezes o nosso produto não muda, não pode mudar, sob pena de ser traída a sua essência. Contudo, os clientes mudam e mudam muito mesmo.
.
Há 50 anos o consumo de colchas de linho era um e tinha um fim principal. Hoje, quem compra as colchas de linho usa-as para outro fim, compra-as com outra motivação.
.
No postal chamava a atenção para a necessidade da artesã se internacionalizar e perceber que há um nicho interessado em pagar por um bom preço as suas genuínas colchas de linho, se calhar disperso pelo mundo.
.
Recordei-me disto ao ler:

• "World's oldest piano maker Pleyel shuts last workshop"

É exactamente o mesmo desafio da artesã.

.

O produto não mudou nem podia mudar mas os clientes mudaram e passaram a comprar o Made in China.

.

BTW, uma fábrica portuguesa tinha no hall de entrada vários recortes de jornal onde era mencionada. Um deles classificava-a como uma fabricante de Ferraris no seu sector. Quando comentava o recorte, numa das minhas primeiras visitas à empresa, acabamos por concordar que era uma classificação perigosa.

.

Chamar-lhe Ferrari afastava potenciais compradores, potenciais clientes, que receariam estar a comprar um Ferrari quando precisariam apenas de um bom VW.

.

Recordo isto por causa deste trecho:

"Fabrice Perret, deputy head of the workshop, said the closure spelled the demise of "a unique savoir faire" for the "Ferrari of the piano world".
"We used to deliver to yachts, to the Arab Emirates, to Australia. Now, Pleyel is finished," he told AFP.
From an annual production of around 1,700 pianos in 2000, the company now only make 20 per year."

Será que devia ter-se preparado para um encolhimento gradual que ajudasse a manter o know-how e a empresa viva?

Um modelo de negócio à beira de uma revolução

O mundo das publicações científicas.
.
Cá vai mais um prego para o caixão "Nobel winner declares boycott of top science journals".
.
Recordar o recente "Elsevier is taking down papers from Academia.edu"

Acerca do país da espiral recessiva

Há dias, num projecto Balanced Scorecard, estávamos a jogar com as interacções entre:

• o desenvolvimentos das iniciativas estratégicas;
• a lógica subjacente descrita no mapa da estratégia; e 
• os resultados medidos pelos indicadores...

Quando me lembrei da comparação com os cocainómanos... é tão fácil cair na ilusão de que vai correr tudo bem...

Oooops! Não se chega ao futuro através de uma linha recta...
.
Há surpresas em cada esquina...

.

Aí lembrei-me do velho apelo à humildade no Livro do Eclesiastes:

-Vaidade é tudo vaidade!

Só somos humanos, não temos o dom de adivinhar o futuro. No entanto, cá vai:

• "Excedente externo da economia portuguesa aproxima-se de 5% em 2015" 
• "Novos empréstimos à economia atingem valor mais elevado desde Julho de 2012"
• "Portugal bate parceiros da União Europeia nas exportações"
• "Banco de Portugal mais que duplica previsão de crescimento para 2014"
• "Economia portuguesa vai voltar a criar emprego em 2014 e 2015"

Big data e PMEs

A leitura de "Is There Hope for Small Firms, the Have-Nots in the World of Big Data?" fez-me recordar uma conversa desta semana numa micro-empresa.
.
A empresa teve a sua primeira fase da auditoria de concessão, para a certificação do seu sistema de gestão da qualidade. Nessa auditoria, o auditor apresentou como oportunidade de melhoria a contabilização, como indicador isolado, da facturação devida aos novos clientes. Comentei com a empresa que achava a sugestão interessante, resposta do responsável da Qualidade:

- Qual a vantagem em termos práticos? Os gerentes conhecem todos os clientes, falam com todos eles, sabem perfeitamente quem rende e quem não rende.

E, a partir desta resposta regresso ao artigo referido inicialmente. Quando leio casos sobre a implementação do Balanced Scorecard nos Estados Unidos é comum verificar que são projectos em que a implementação dura mais de um ano porque há que alinhar várias unidades de negócio dispersas por um ou mais continentes. Os decisores nas empresas grandes estão tão longe do contacto directo com os clientes que precisam do Big Data para tentar obter pistas sobre o que se está a passar. Até que ponto é que o Big Data será assim tão relevante para as PMEs que lidam directamente com os seus clientes? Quantas pessoas medeiam entre um cliente e um gerente?

Curiosidade do dia

Uma interessante descrição dos clusters da moda em Espanha: "La producción de moda en España, cluster a cluster"

Olharei com cuidado para o que profetizam

"Católica: Crescimento das exportações pode ter atingido o limite"
.
Li e lembrei-me logo de "Duas economias"
.
Gostava de ver algum documento da mesma entidade a explicar como é que as exportações têm crescido na última década, apesar do euro, apesar da TSU, apesar da Ásia, apesar dos governos que vamos tendo...
.
No dia em que vir uma explicação, olharei com cuidado para o que profetizam.

Acerca da estratégia da Fiat (parte II)

Ainda ontem escrevi "Acerca da estratégia da Fiat" para agora descobrir este texto "Why the US Automotive Industry Still Needs a Value Wakeup Call!":

"Ford, GM and Chrysler are not getting it. Their focus on cost excellence is preventing the automotive supply chain from creating and capturing value for which end consumers are willing to pay. The old fashioned OEM purchasing tactics and negotiation processes favor commoditization, standardization and isomorphism. The end result is that most U.S. models are like plain vanilla ice cream – they lack innovation, jazziness and excitement. The OEMs clearly missed the opportunity during the latest economic storm to make a differentiation break; to modify their go-to-market approach, and to transform their business and pricing models. In other words, they missed the opportunity to learn and to make the strategic shift in their DNA from cost to value."

Depois, Stephan Liozu dá 5 sugestões do que devia mudar no modelo de negócio das Big Three nos Estados Unidos:

• "Increase innovation in their vehicle design and selling valuable functionalities to consumers at higher prices.

• Partner with best-in-class tier automotive suppliers that create innovative solutions and might be willing to share some of that value with the OEMs.

• Re-educate consumers on why a car is a long-term investment that requires some thinking outside of pure price and more on the quality/price relationship.

• Transform the dealership business models by stopping bulk ordering of cars that have to move fast at whatever cost. ...

• Lead the technological transformation of the car business and regain leadership from the Germans and Koreans. Stop bringing technologies to the lowest common denominator, thus killing any major technological gap. Stop price pressuring innovative suppliers who have brilliant technologies. Rather, leverage their capabilities to create excitement in the marketplace."

Talvez a Fiat possa aproveitar algumas destas dicas.

Fast-fashion e subida de preços

Aqui vai um pouco do meu lado cínico.
.
Este ano tivemos o acidente numa fábrica que trabalhava para a Primark no Bangladesh, morreram mais de mil e cem pessoas:

• "Bangladesh building collapse kills over 1100 workers: Primark and Mango labels found"

Entretanto, no mesmo ano em que isto acontece, a Primark obtém este resultado:

• "Primark enjoys further sales growth"
• "Primark proves that budget is fashionable as it enjoys further sales growth"

O cliente do fast fashion não é necessariamente um(a) vegan activista preocupado(a) com aquilo que está longe.

.

Entretanto, ontem li "H&M plantea una subida de precios para elevar el salario de sus trabajadores":

"La compañía sueca, número dos mundial de la distribución de moda, ha planteado la posibilidad de subir los precios de venta de sus artículos para poder hacer frente a un aumento de los salarios de sus trabajadores, que se encuentran en algunos de los países más pobres del mundo, como Bangladesh."

Pensei logo em qual será a margem que a H&M aplica entre o preço à saída da fábrica e o preço na prateleira...

.

Depois, recordei este postal de Rags Srinivasan "We Raised Prices to Preserve our Business Model" de onde sublinho:

"You never raise prices to preserve your business model. Because your business model is nothing more than – how do you get your fair share of value you created for the customer.
...
If you are increasing prices without increasing value you are simply getting more than fair share of what you created. Such a business model is unstable and will be disrupted.
...
No one can preserve their model, let alone preserve it by raising prices. Someone else will always find a way to deliver customers more value, do it cheaper than you could and share a greater portion of that value with customers that you do. Your option is to do that before others do it to you."

A H&M está a tentar subir preços para manter a sua margem e ao mesmo tempo subir os salários no Bangladesh. Será que os clientes da H&M serão sensíveis a esse argumento?
.
A H&M serve o mesmo segmento de consumidores que a Primark?
.
OK...

Acerca dos jornais que vamos tendo

Escreve o Público, "Exportações abrandam em Outubro mas crescem 4% impulsionadas pelos combustíveis"
.
Olha-se para uma tabela no Boletim do INE:

Com combustíveis e lubrificantes as exportações tiveram um crescimento homólogo de 4,6%
.
Sem combustíveis e lubrificantes as exportações tiveram um crescimento homólogo de 5,5%
.
O jornal i escreve, "INE. Exportações atingem segundo maior valor de sempre".
.
Basta consultar a tabela da página 4 do referido Boletim para ver que é um valor inferior ao de Julho e de Maio.
.
Escreve, ainda, o jornal i:

"O crescimento das exportações em 4,2% ficaram a dever-se fundamentalmente ao comércio dentro da UE, no grupo combustíveis minerais, de baixo valor acrescentado para Portugal."

Pena que lhe tenha escapado que Outubro de 2013 representa o melhor mês de sempre em exportações para fora da UE.

Curiosidade do dia

Imagem retirada de "Portugal foi um dos países que ganharam mais quota de mercado durante a crise"

E os "cisnes negros"?

A leitura deste título "Empresa que engarrafa Coca-Cola encerra quatro fábricas em Espanha" fez-me logo recordar o que aconteceu à Ecco e ao seu projecto de centralizar num único local toda a sua produção.
.
A tentação de reunir a produção em unidades produtivas cada vez mais eficientes é grande; contudo, dessa forma aumenta o risco da continuidade do negócio perante um "cisne negro" (falha de energia, incêndio, inundação, terramoto, ...)

Isto é tão triste

Segundo o Jornal de Negócios "Exportações registam forte abrandamento em Outubro".
.
Porquê?

"Os dados do Instituto Nacional de Estatística mostram que as exportações portuguesas cresceram, em cadeia, 7,2% durante o mês de Outubro.
.
Este crescimento representa um forte abrandamento face ao registado em Setembro, mês em que as exportações cresceram 18,8%."

Isto é tão triste...
.
A jornalista compara o crescimento mensal das exportações de Agosto para Setembro, que foi de 18,8%, com o crescimento mensal das exportações de Setembro para Outubro, que foi de 7,2%.
.
Como é possível comparar o salto do final do Verão nas exportações, período durante o qual muitas empresas estão fechadas para dar férias ao pessoal, com o salto das exportações entre dois meses "normais" como Setembro e Outubro?
.
A jornalista ainda não aprendeu a olhar para os indicadores e a perceber a diferença entre variações mensais e homólogas?

Qual é o propósito da sua empresa?

Há dias no Twiiter alguém escreveu:

"Objectivo das empresas é maximizar lucro, não é maximizar quantidade de produtos vendidos por mão de obra"

Comentei:

"O objectivo das empresas é satisfazer clientes, como consequência podem, ter lucro"

Responderam-me:

"Em última instância, a satisfação dos clientes é para garantir lucros no longo prazo" 

Respondi:

"todas as organizações, excepto tribos e famílias, existem para servir outros no seu exterior, sem esse fito... nada feito" 

Depois, mais alguém se juntou à conversa com:

"O objectivo das empresas é ter lucro, como estratégia devem satisfazer os clientes." 

Ao que respondi:

"para mim é ao contrário, é como o emprego. O emprega resulta da criação de riqueza não o contrário" 

Fui recuperar esta conversa de há 5 dias, por causa deste texto, "'Culture of Purpose' Is Key To Success According To New Research From Deloitte", que o @pauloperes me referiu:

"There is a link between organizations that instill a sense of purpose and their long-term success, says a new survey just released by Deloitte. Yet, businesses are still not doing enough to create this sense of purpose and make a positive impact on all stakeholders.
...
Companies that are singularly focused on exceeding customer expectations tend to fall into this category. “So there is an empirical financial benefit to organizations that instill a purpose-driven culture,”
...
 businesses have a bigger issue than just the standard challenges of profit and loss. Most suffer from a lack of a clear purpose in the minds of customers. Punit began devoting himself and his firm to understanding the issue as a driver of financial outcomes
...
Building a purpose focused culture is also not just about supporting social responsibility activities. “It first comes from treating customers well. It’s not about transactions, but about building a relationship that exceeds expectation,”"

Qual é o propósito da sua empresa?
.
Peter Drucker já respondeu a essa pergunta:

"There is only one valid definition of a business purpose: to create a customer."

Que cliente?
.
Os clientes-alvo!!!
.
BTW, recordar "The Dumbest Idea In The World: Maximizing Shareholder Value"

Prerequisite tree

Depois da Strategic Current Reality Tree (aqui), identifica-se um conjunto de injecções necessárias, para transformar a empresa de hoje na empresa do futuro desejado.
.
Cada uma dessas injecções é uma decisão. Agora, há que transformar as decisões em acções (recordar este postal). Uma técnica que uso há anos passa pelo uso da Prerequisite tree para identificar obstáculos e objectivos intermédios a atingir. Para cada injecção, equacionar

Por exemplo, "Teremos técnicos a utilizar uma lista de verificação durante a instalação das máquinas em casa do cliente".
Depois, equacionamos:

• Que obstáculos conseguimos identificar entre o “ponto de partida” e o “objectivo”?
• Que objectivos intermédios temos de atingir para ultrapassar esses obstáculos?
• Listar esses objectivos intermédios!
• Organizá-los por ordem cronológica! 
• Que acções podemos desenvolver para eliminar cada um desses obstáculos e atingir os objectivos intermédios?

Depois, com a lista de acções que vamos desenvolver para eliminar os obstáculos, podemos construir uma Transition Tree.

.

O que eu aprendi com Dettmer em:

• "Strategic Navigation: A Systems Approach to Business Strategy"; e
• "Breaking the Constraints to World-Class Performance"

A estrutura do preço

Um gráfico que me continua a dançar cá dentro, após a leitura de "Contextual Pricing: The Death of List Price and the New Market Reality" é este:

"If you do not have market power (i.e., buyers will defect to other vendors), you must accede to simple fixed or simple variable pricing. If, on the other hand, you have market power, you should decide on a two-part pricing structure (left side of map). Then you must consider the purchase volumes of your customers. Are high-volume customers able to buy under a relatively fixed plan? Are small- or low-volume customers able to buy in a variable way? If not, consider offering price plans under which each customer can buy more in the manner he or she wishes. If your company has little market power, offer a pure fixed plan to volume buyers. If your company has substantial power, with volume buyers, have a two-part tariff but bias the split more towards the fixed-price charge."

Recordo logo o tempo em que a PT tinha um risco de perda de clientes nulo e, por isso, cobrava uma assinatura mensal e mais ainda, por cada chamada e em função da distância e da sua duração. Hoje... já não sou cliente, já nem sei... mas passou do lado esquerdo para o lado direito do gráfico.

Curiosidade do dia

"destaca-se a evolução do consumo privado (-1,1%), principalmente dos bens duradouros. "As Despesas de Consumo Final das Famílias Residentes em bens duradouros apresentaram um aumento de 4,2% em termos reais no 3º trimestre (-3,2% no trimestre anterior), refletindo principalmente a evolução da componente de aquisição de automóveis", explica o INE na publicação."

Continuo a não perceber nada... então a descida do desemprego não se devia à emigração? Então a espiral recessiva não estava a cortar poder de compra?

Trecho retirado de "Compra de carros provoca primeiro crescimento de bens duradouros em 3 anos"

Acerca da estratégia da Fiat

Este título "Fiat investe 9 mil milhões em modelos de luxo "made in Italy"" chamou-me logo a atenção.
.
Não é a primeira vez que a Fiat tenta avançar para a produção de carros de luxo. Sabem qual foi o resultado da primeira tentativa?
.
.
.
Falhanço!
.
.
Os carros eram maus?
.
Creio que não, mas a imagem de um carro de luxo com a marca Fiat não colava e não colou mesmo. Foi então que a Fiat começou a comprar outras marcas para poder chegar a outros segmentos do mercado.
.
Será que a Fiat vai ter sucesso desta vez?
.
A justificação para a nova tentativa está no texto do lead:

"A Fiat vai apostar "na única estratégia possível de continuar a construir carros em Itália": apostar no segmento de luxo. São 9 mil milhões de euros para produzir, entre outros, novos modelos do Fiat 500 e do Alfa Romeo. Tudo "made in Italy""

Será que é mesmo a única estratégia possível?
.
E a aposta na customização?
.
Sinceramente, custa-me a engolir esta da aposta no luxo para uma marca com o ADN da Fiat.
.
E tenho de voltar à tese "Value in experience - Design and evaluation framework based on case studies of novel mobile services" de Mari Ervasti (referida aqui) e a esta fonte "The Building Blocks of Experience: An Early Framework for Interaction Designers"

"Users represent how people influence experience. Users bring to the moment all of their prior experiences, as well as their emotions and feelings, values, and cognitive models for hearing, seeing, touching, and interpreting.
.
Products represent how artifacts influence experience. ... Each product tells a story of use through its form language, its features, its aesthetic qualities, and its accessibility.
.
In addition, people often impart meaning on particular products; ... User-product interactions take place in a context of use, shaped by social, cultural and organizational behavior patterns."

A Fiat consegue influenciar o produto... mas tem de contar com o utilizador com todas as experiências prévias, com as suas emoções e sentimentos.

Sobre os escombros da Torre de Babel...

Por estes dias Rags Srinivasan anda especialmente recomendável. Mais uma interessante leitura em "All Things to All People Redux".
.
Impossível não pensar nestas empresas cheias de dinheiro, cheias de consultores, cheias de gente formada nas melhores universidades e capazes de erros estratégicos de palmatória, mesmo ao nível de empresa-de-vão-de-escada. O exemplo de hoje impressionou-me sobremaneira:

"Remember Compaq? You may remember it as part of HP and the lengthy acquisition. Before things fell apart Compaq was a high flying PC maker that famously declared their vision as
.
“Delivering all things to all customers”"

Depois, Rags vira-se para os dias de hoje e para a Amazon:

"Somehow the investors and analysts believe a single business can serve all customers and excel at it. Somehow they all believe all those disparate businesses will start paying off when the company turns on the profit switch.
.
When a business plays in every possible field it has competition from every possible player out there. Fortunately for them the competition is coming only from bigger players they can keep their eyes on. And these players  do not have the same freedom with their investing community.
.
Disruption comes not from bigger players but from many smaller players. Can they handle disruptions that erupt in every small corner? Will they start yielding smaller areas and suffer impact to their growth story or try to plough more to defend in every market?"

Acredito que a Amazon, ou melhor o seu modelo de negócio, terá futuro naquilo em que pode ser boa, uma excelente "vending machine" que conjuga preços baixos com o histórico das nossas preferências.
.
Querer ir mais longe do que isso, é como construir uma Torre de Babel... sobre os seus escombros, futuros Golias concentrar-se-ão no negócio do preço e, inúmeros pequenos Davids construirão o Estranhistão com toda a sua diversidade.