Getting back to strategy

Publicado em Novembro de 1988 pela revista Harvard Business Review, "Getting back to strategy" de Kenichi  Ohmae, parece-me que continua actual...
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"Competitiveness” is the word most commonly uttered these days in economic policy circles in Washington most European capitals. (Moi ici: Actualmente, à palavra competitividade juntam-se também palavras como produtividade e custos unitários do trabalho) The restoration of competitive vitality is a widely shared political slogan.
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(Moi ici: Na altura os maus da fita eram os japoneses) To many Western managers, the Japanese competitive achievement provides hard evidence that a successful strategy’s hallmark is the creation of sustainable competitive advantage by beating the competition. If it takes world-class manufacturing to win, runs the lesson, you have to beat competitors with your factories. If it takes rapid product development, you have to beat them with your labs. If it takes mastery of distribution channels, you have to beat them with your logistics systems. No matter what it takes, the goal of strategy is to beat the competition. (Moi ici: Não se precipitem, o autor só está a descrever o sentimento do mainstream... perigosamente semelhante ao do mainstream actual que pensa que o inimigo é a China, logo, há que reduzir salários)
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Of course, winning the manufacturing or product development or logistics battle is no bad thing. But it is not really what strategy is—or should be—about. Because when the focus of attention is on ways to beat the competition, it is inevitable that strategy will be defined primarily in terms of the competition. For instance, if the competition has recently brought out an electronic kitchen gadget that slices, dices, and brews coffee, you had better get one just like it into your product line—and get it there soon. If the competition has cut production costs, you had better get out your scalpel. If they have just started to run national ads, you had better call your agency at once. When you go toe-to-toe with competitors, you cannot let them build up any kind of advantage. You must match their every move. Or so the argument goes.
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Of course, it is important to take the competition into account, but in making strategy that should not come first. It cannot come first. First comes painstaking attention to the needs of customers. First comes close analysis of a company’s real degrees of freedom in responding to those needs. First comes the willingness to rethink, fundamentally, what products are and what they do, as well as how best to organize the business system that designs, builds, and markets them. Competitive realities are what you test possible strategies against; you define them in terms of customers. Tit-for-tat responses to what competitors do may be appropriate, but they are largely reactive. They come second, after your real strategy. Before you test yourself against the competition, your strategy takes shape in the determination to create value for customers. (Moi ici: Até arrepia... tantos anos depois e tão poucos pensam no valor...)
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Getting back to strategy means fighting that reflex, not giving in to it. It means resisting the easy answers in the search for better ways to deliver value to customers. (Moi ici: Estamos todos fartos da resposta simples rápida e errada, reduzir salários para tornar a indústria mais competitiva) It means asking the simple-sounding questions about what products are about. It means, in short, taking seriously the strategic part of management.
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(Moi ici: Isto foi escrito em finais de 1988, o exemplo que se segue é sobre o dilema em que se encontravam os empresários japoneses) On one side, there are German companies making top-of-the-line products like Mercedes or BMW in automobiles, commanding such high prices that even elevated cost levels do not greatly hurt profitability. On the other side are low-price, high-volume producers like Korea’s Hyundai, Samsung, and Lucky Gold-star. These companies can make products for less than half what it costs the Japanese. The Japanese are being caught in the middle: they are able neither to command the immense margins of the Germans nor to undercut the rock-bottom wages of the Koreans. The result is a painful squeeze.
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If you are the leader of a Japanese company, what can you do? I see three possibilities.
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First, ... pushing hard—and at considerable expense—toward full automation, un-manned operations, and totally flexible manufacturing systems.
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A second way out of the squeeze is to move upmarket where the Germans are. In theory this might be appealing; in practice it has proven very hard for the Japanese to do. Their corporate cultures simply do not permit it. (Moi ici: A explicação do que se passou com os leitores de CDs é eloquente.) ...The Western companies wanted to make money; the Japanese instinct was to build share at any cost.
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What sets Japanese companies apart is the consideration that they may have less room to maneuver than others, given their historical experience and present situation. For all these companies, there is a pressing need for a middle strategic course, a way to flourish without being forced to go head-to-head with competitors in either a low-cost or an upmarket game. Such a course exists—indeed, it leads managers back to the heart of what strategy is about: creating value for customers. (Moi ici: Perguntem ao Gordon Ramsay)
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strategy does not mean beating the competition. It means working hard to understand a customer’s inherent needs and then rethinking what a category of product is all about. The goal is to develop the right product to serve those needs—not just a better version of competitors’ products.
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Conventional marketing approaches won’t solve the problem. You can get any results you want from the consumer averages. If you ask people whether they want their coffee in ten minutes or seven, they will say seven, of course. But it’s still the wrong question. And you end up back where you started, trying to beat the competition at its own game. If your primary focus is on the competition, you will never step back and ask what the customer’s inherent needs are or what the product really is about. Personally, I would much rather talk with three homemakers for two hours each on their feelings (Moi ici: Os fantasmas estatísticos, a miudagem) about, say, washing machines than conduct a 1,000-person survey on the same topic. I get much better insight and perspective on what customers are really looking for."
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Excelente artigo!!! Incapaz de ser compreendido por quem só vê custos unitários do trabalho...
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BTW, ontem vi os primeiros minutos de um programa de Júlio Isidro (na RTP Memória?) onde apareceu um dos primeiros anúncios de televisão? (ou seria para o cinema?) em Portugal. Um anúncio que realçava as propriedades do "Sabão Activado da CUF" ... foi estranho ver um anúncio de um produto doméstico falar, por uma vez, do desempenho superior e não do baixo preço.

Vamos ver qual a opção escolhida

"Empresas estatais sem crédito do exterior"
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Leio esta notícia e vem-me à mente a imagem da situação de quem está a ser martelado com uma acção de guerra inimiga assente no blitzkrieg (a primeira figura deste postal)
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Em vez de uma retracção controlada, planeada, faseada, para fazer isto ... desconfio que vai antes ser uma implosão rápida e tumultuosa...
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"O pior ainda está para vir"
"Programa da troika só funciona se ajudar Portugal a crescer, diz Vítor Gaspar"
"Governo prevê recessão mais profunda em 2012"
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Entre Cila (falta de receita e despesa a ter de ser paga) e Caríbdis (a economia tem de crescer para Portugal voltar aos mercados em 2013) vamos ver qual a opção escolhida.
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Ah, e o Tribunal Constitucional cortou mais uma válvula de escape.

Uma empresa nova não é uma empresa nova

Excelente artigo, de Agosto último, "What Do Small Businesses Do?" de Erik Hurst e Benjamin Wild Pugsley.
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As empresas novas, tal como as outras,  não são  todas iguais, não são um bloco homogéneo:
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"In this paper, we have shown that there is substantial skewness in the desires and expectations of individuals who start small businesses. Specifically, the vast majority of small business owners do not expect to grow, report not wanting to grow, never expect to innovate along observable dimensions, and report not wanting to innovate along observable dimensions. We also show that there is also substantial heterogeneity in the reported reasons for why individuals start their business.
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Our results suggest that much of the current literature has overlooked an important component of many small businesses. Essentially all of the current literature on firm dynamics explains the ex-post distribution of firm size with models emphasizing differences in entrepreneurial talent, differences in entrepreneurial luck, and differential access to credit markets. The results in this paper, however, suggest that another factor may be at play: many small business owners just do not wish to grow big or innovate along observable dimensions in any meaningful way.
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Lastly, we conclude that our results suggest that it is often inappropriate for researchers to use the universe of small business (or self employment) data to test standard theories of entrepreneurship. Most small businesses do not match our conceptual measures of entrepreneurship which focuses on  the desire to innovate or grow.  Researchers interested in testing such specific theories of entrepreneurship may need to use more specialized data sets like the ones that track small businesses seeking venture capital funding."
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Gosto de recolher tudo o encontro que ajuda a dinamitar a concepção da economia como um bloco homogéneo.

A importância das escolhas

Wim Rampen em "Putting Your Customer at Center? Constrain Yourself, or.." equaciona a importância de se fazerem escolhas, de não se ir a todas as oportunidades, de saber dizer não, de saber concentrar os recursos no que é essencial.
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A base de uma estratégia... como aprendi com Terry Hill, "The most important orders" são as que se recusam!

Boas notícias...

Ao fim de 10 minutos de jogging fui presenteado com a observação de um voo picado de caça de um gavião:
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Más notícias...

Acabo de fazer 8 km de jogging ao longo de zonas rurais e híbridas e ...
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Nem uma andorinha... acabou o Verão!
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Nem uma Delichon urbica

Aprende-se em todo o lado

Por indicação dos meus filhos, descobri um novo programa de TV, com o chef Gordon Ramsay, chamado "Kitchen's Nightmares".
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Vi parte de um episódio na passada quarta-feira à noite e descobri logo matéria interessante para o mundo das empresas e da estratégia nos negócios.
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O enredo de "Kitchen Nightmares" pode resumir-se desta forma: Gordon Ramsay visita um restaurante às portas da morte e comanda, no espaço de uma semana, o turnaround do mesmo.
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O episódio que vi tem lições interessantes e aplicáveis às PMEs industriais.
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Neste vídeo
ilustra-se a primeira fase da intervenção de Ramsay, o diagnóstico inicial:

• problemas com o produto;
• problemas com o marketing; 
• problemas com a política de descontos;
• problemas com o "servicescape";
• problemas entre o pessoal;
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BTW, estão a ver como o PDCA está errado! Não se começa um projecto de melhoria com grandes teorias e planos... o que funciona é o CAPD!! Começa-se pela observação da situação inicial!!! Duh!!! Para depois, com base na teoria das restrições e com base no pensamento sistémico decidir onde é prioritário actuar... e só então começa o planeamento do que se vai realmente executar.

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Como é que Ramsay começa o turnaround?

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Não, não é com o que a ISO 9001 propõe!

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Ramsay não começa com a satisfação dos clientes actuais, não começa com o ataque aos custos para melhorar a eficiência.

• Começa com o momento em que o empresário assume que está disposto a dar a volta (08:30)
• Depois, uma mensagem interna, um corte com o passado, o espalhafato da acção ajuda a entrar no coração das pessoas: "Estão a falar a sério!" (09:00)
• Depois, aos (09:50) e nos primeiros 50 segundos do vídeo que se segue:

Está a primeira acção a sério, o primeiro passo para a mudança, para a transformação!!!
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O primeiro passo é responder à questão:

• Quem são os clientes-alvo? 

E às questões-filhas que dela emanam:

• O que é que eles procuram e valorizam?
• O que é que lhes vamos oferecer?
• Como é que vamos fazer a diferença num mar de oferta?

Nas PMEs é a mesma coisa, não é suficiente ser mais eficiente a fazer o que já se faz, se existe quem possa ser muito mais competitivo a fazê-lo.

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Primeiro há que repensar o campeonato onde se actua...

Oportunidade de negócio

Balanced centricity, modelo de negócio, ecossistema, cadeia da procura, nichos, são algumas das palavras que me saltaram ao descobrir este sítio:
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"Orthopedic footwear for your customers, your patients and for you!"
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Com o envelhecimento da população, com a explosão da obesidade, da diabetes, com os achaques da velhice...
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Conjugar os interesses de:

• clientes que procuram conforto... ou minimização do desconforto, melhoria da qualidade de vida;
• podologistas, geriatras  e outros profissionais de saúde que acompanham estes clientes;
• lojas de desporto visitadas por estes clientes em busca de peças para as suas máquinas de exercício;
• sapatarias dedicadas à terceira idade;
• ortopedias;
• fabricantes de sapatos;
• revistas e outros media dedicados à terceira idade;
• ...

Está mesmo a pedir a criação de um cluster... não top-down, mas bottom-up!

Bifes a enveredar pela treta (parte II)

Parte I.
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Eu sei que não é fácil recuar, retirar-se do rebuliço do dia-a-dia e reflectir sobre o que se está a passar, é bem mais fácil escolher um dos pratos do menu prêt-à-porter que os paineleiros nos servem no mainstream opinativo.
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Segundo esse mainstream, o que Portugal e outros países da zona euro precisam é de sair da zona euro. Saindo da zona euro, como uma moeda própria será possível desvalorizar para tornar a economia mais competitiva.
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Esqueçamos a pujança das exportações portuguesas nos primeiros 7 meses deste ano, sobre o que já foi um bom 2010.
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Atentemos no exemplo do Reino Unido que tem moeda própria...

A libra no último ano desvalorizou-se face ao euro e face ao dólar:

Segundo o mainstream, quando um país desvaloriza a sua moeda as suas exportações ficam mais baratas, logo mais apetecíveis...
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"UK manufacturing orders fall, says CBI"
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E a situação é tão desesperada que o partido da sra Tatcher está a pensar nesta loucura:
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"Mr Osborne also signalled dramatic plans to prop up Britain's faltering economy, opening the door for a rescue plan that would see the Bank of England lend directly to struggling small businesses."
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Lá porque se têm a capacidade de imprimir bentos isso não é sinónimo de sucesso assegurado. Não é nem condição necessária, nem suficiente.
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Há muito mais do que o preço em jogo por aqui...
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Até parece que a maioria dos clientes compram nas lojas do preço mais baixo...
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Até parece que toda a gente só comprava Fiat Panda quando este era o carro mais barato do mercado...

7 anos ...

E já lá vão 7 anos...
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Começamos com um intuito, com uma missão e, depois, as coisas ganham vida própria... são mais fluídas do que pensamos.
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É o meu precioso auxiliar de memória, é a minha ginástica mental diária, é a minha adição.
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Obrigado a todos aqueles que participam na viagem.

A bad economy can provide good opportunities for businesses

Há tempos escrevi aqui no blogue (confesso, com algum embaraço, que não consigo encontrar esse texto) que um dos motivos para o renascimento da indústria portuguesa, assente na subida na escala de valor, devia-se à reduzida dimensão e crónica falta de capital das nossas PMEs.
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Quando o contexto macro-económico muda e os modelos de negócio das empresas deixam de carburar como carburavam, as empresas têm de procurar alternativas.
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Quando há capital suficiente e não há paciência dos accionistas, o mais comum é manter o modelo de negócio e apostar na eficiência, apostar na redução dos custos... esquecendo que muitas vezes não é o preço/custo que está mal, os clientes é que mudaram.
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As empresas portuguesas com capital não se deslocalizaram, seguiram as leis da física e, foram pelo caminho onde encontraram menos resistência para ganharem dinheiro honesto facilmente, apostaram no sector dos bens não transaccionáveis.
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As PMEs portuguesas, sem capital suficiente para se deslocalizarem e sem acesso ao sector dos bens não transaccionáveis, fizeram o que se faz quando se está desesperado, saltaram da "burning platform". Muitas não resistiram e foram definhando com mais ou menos rapidez, com mais ou menos estrondo. Contudo, algumas empresas fuçaram e fuçaram até que começaram a descobrir o seu espaço, o seu ecossistema, o seu nicho. A Grande Contracção de 2008-2009 é que escondeu essa revolução estrutural nas PMEs portuguesas que passa despercebida aos olhos do mainstream.
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O facto de uma empresa não se deslocalizar obriga-a a usar a sua herança como uma peça de um puzzle e a ir ao mercado testar e testar diferentes combinações de produtos, de clientes, de soluções até que a herança se case com algo de novo no exterior que resulta, que encaixa, que tem potencial para gerar capital. Depois, o spill-off acaba por contaminar outras empresas existentes e outras mentes, servindo de exemplo, de motivação, de prova de que há uma alternativa (BTW, na reflexão com Rui Moreira alguém disse que o spill-off era um treta porque não tinha resultado por cá. Os investimentos do Estado não tinham contaminado positivamente a sociedade. Eu digo, o spill-off funciona, o investimento que o Estado fez é que era da treta, não era investimento era gasto puro e duro. Investimento é gastar hoje em algo que amanhã vai, só por si gerar retorno e compensar o gasto inicial. Portanto, assim que acabou o capital inicial metido pelo Estado acabou a festa).
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Assim, um conjunto de empresas começa a operar no mesmo sector, mas com novos modelos de negócio, novas estratégias, novos produtos e soluções. a transição para um novo patamar na escala de valor concretizou-se. A fase seguinte consiste na progressão da epidemia virtuosa ao longo do sector.
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Um exemplo do Canadá "Canadian manufacturer refuses to move off-shore" dado por um indiano:
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"The appeal of manufacturing offshore is tempting, to keep costs down. But should Canadian small and medium-sized manufacturers move offshore? If not, how can they stay in Canada and remain competitive?
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When other North American manufacturers started moving their operations to other countries like China, Mexico, Brazil and India, Mr. Datta wasn’t tempted to follow them.
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Although his input unit labour cost of 18 per cent of total cost was much higher than it would be in China, for example, he believed that low offshore wages were a temporary phenomenon.
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“I’ve always thought that, as the Chinese economy grows, Chinese employers will have to provide better compensation for their workers – better wages, better housing, and a better quality of life,” he says.
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He sees now that his prediction was accurate.
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“Their labour costs have increased to the extent that they’re within 10 per cent of ours. When you add that to the high cost of transporting your goods from Asia, in our industry, there is little or no cost benefit to manufacturing offshore.”

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Instead, Mr. Datta focused on making Cancoil better.
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When times were tight, he focused on being able to respond in a more flexible way to his customers. Not only did the company develop new engineering systems, it also worked closely with employees and their union.
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“We have a great working relationship with employees, and the union understands that flexibility in manpower deployment is core to our success,” Mr. Datta says.
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Indeed, Mr. Datta believes that a bad economy can provide good opportunities for businesses.
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“When the Canadian dollar (Moi ici: Bom para bento-lovers)  was low, everyone made a lot of money and people became complacent and wasteful. When things got harder, we had no choice but to shape up.”

Judo

O meu amigo Aranha mandou-me a hiperligação para este postal "O que é nacional é bom!"
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Julgo que a intenção era salientar a expansão da marca portuguesa Sacoor brothers (mas atenção ao 1º comentário que deixaram...) e ao calçado fabricado em Portugal nas lojas  Next.
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No entanto, vou ser malandro e usar algum conhecimento do sector do calçado para contar que entre as empresas portuguesas de calçado que trabalham em regime de private label, e quase todas o fazem, em maior ou menor grau, mesmo as que têm marcas de sucesso, há um meridiano que separa umas das outras: há as que trabalham para a Next e as que não querem e fazem gala de dizer que não trabalham para a Next, ou que deixaram de trabalhar para a Next.
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Não é propriamente saudável, para as finanças de uma PME, trabalhar para a Next ... sim, é isso, pedofilia empresarial.

Em defesa do livre comércio

Confesso que a carta nacionalista ou a carta proteccionista não faz parte do meu baralho.
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Não gosto das promoções do tipo "Compre o que é português!"
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Como cliente quero ser bem servido. Compro não para ajudar a economia nacional mas para suprir as minhas necessidades e alimentar as experiências de vida que aprecio.
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Até porque não percebo como as pessoas podem à segunda-feira ir para a rua dizer com convicção "Compre o que é português!" e, à terça-feira irem a uma feira na Alemanha ou em Espanha para tentar convencer os estrangeiros a comprar produtos portugueses, sem calçar os sapatos do outro... o outro também pode, no seu país, estar sujeito a campanhas "Compre o que é nacional, compre "Made in France" ou "Made in Germany".
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Por isso, achei e continuo a achar esta mensagem da Rádio Popular absurda.
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Não ia comentar esta afirmação "Cavaco apela ao consumo de produtos nacionais"... nem vou comentar. Deixo apenas que este artigo de Matt Ridley "The Ancient Cloud" o faça por mim:
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"And the reason we won the war against the Neanderthals, if war it was, is staring us in the face, though it remains almost completely unrecognized among anthropologists: We exchanged. At one site in the Caucasus there are Neanderthal and modern remains within a few miles of each other, both from around 30,000 years ago. The Neanderthal tools are all made from local materials. The moderns' tools are made from chert and jasper, some of which originated many miles away. That means trade.
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Evidence from recent Australian artifacts shows that long-distance movement of objects is a telltale sign of trade, not migration. We Africans have been doing this since at least 120,000 years ago. That's the date of beads made from marine shells found a hundred miles inland in Algeria. Trade is 10 times as old as agriculture.
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At first it was a peculiarity of us Africans. It gave us the edge over Neanderthals in their own continent and their own climate, because good ideas can spread through trade. New weapons, new foods, new crafts, new ornaments, new tools. Suddenly you are no longer relying on the inventiveness of your own tribe or the capacity of your own territory. You are drawing upon ideas that occurred to anybody anywhere anytime within your trading network."

Bifes a enveredar pela treta

Bifes a enveredar pela treta:
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"Big firms to get hotline to ministerial 'buddies'"
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Vão por um lindo caminho...
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Preparar o Day-after

Gostei de muito do que ouvi ontem da boca de Rui Moreira, talvez uns 70%.
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Gostei quando ele disse que a forma de governo, a organização do estado, tal como a temos hoje não tem futuro, é inevitável a sua mudança.
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Rui Moreira acredita que essa mudança não será através de uma revolta, de uma revolução, ou seja, não será através da violência. Admitamos que sim.
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Falou também sobre o derradeiro esforço de centralização levado a cabo por este governo, para salvar o estado sem dinheiro e a côrte de Lisboa, cortando com o pouco que resta de direcções regionais e outros braços do estado socialista em que vivemos. Apreciei a forma como avaliou tudo isso, algo como:
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Levem isso, não queremos, não nos interessa!
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Falou sem rodeios sobre a futura implosão do Estado e era sobre isto que gostava de concentrar a minha reflexão.
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Acham que Lisboa, com tudo lá concentrado, neste tempo da globalização e da internet tem futuro?
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Admitamos que o Estado implode mesmo!
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Por que não nos concentramos a criar as instituições voluntárias e emergentes das forças vivas da região para preparar o day-after implosão?
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Quando a URSS implodiu as máfias tomaram conta do poder de facto. Queremos que isso aconteça por cá?
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Recordem os filmes de guerra, as organizações que operavam na sombra e que eram um poder real, como as resistências, ou como as estruturas de comando entre os prisioneiros nos campos de concentração ou nos campos para prisioneiros de guerra.
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Por que não nos concentramos nisso, como se o Estado não existisse?
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Jantar ao lado do Gabriel Silva do Blasfémias é um prazer, sem desfazer a qualidade das outras companhias, e um dos assuntos que domina como ninguém é a história do Porto. É impressionante a quantidade de estórias que ele é capaz de contar sobre eventos que ocorreram pela primeira vez em Portugal no Porto, e pela mão de pessoas concretas e não pela mão do Estado central ou local. Por que não voltamos a esse espírito?
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Sim, claro, muito do poder económico do Norte, que está a crescer e vai crescer muito mais nos próximos anos, a par do definhamento de Lisboa, já não está no Porto. O Porto expulsou as suas indústrias para construir prédios...
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Assim, não é do Porto que se tem de falar, nem é de mais poder concedido por Lisboa e alimentado por dízimas sobre os saxões do costume, como senti aqui, mas é do Norte (não um Norte de instituições impostas, mas de instituições emergentes da sociedade), desde o renascer de S João da Madeira e Oliveira de Azeméis, de Ovar, de Esmoriz, da Maia; de Felgueiras, de Barcelos, de Guimarães, de Braga e de tantas outras localidades... até em Valpaços, até em Vila Pouca de Aguiar há empresas que estão a ter o melhor ano de sempre.

Mais do que um ecossistema, um ecossistema que suporta uma tribo

"Like any serious running store, the wall of shoe options hits you like a two-ton truck. You can either rely on your tried and true brand or seek advice from running-world experts.
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Road Runner Sports turned a product sale into a high-value experience that made us happy we found the store."
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Batoteiros!!!
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Os que continuam a vender produtos, concentram-se nos custos, têm de ter pessoal mais barato, têm de ter maior rotação da mercadoria, ... quanto mais vão por essa via, mais se distanciam da do valor. Opções.
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"First, think of yourself as a services business. You must think beyond your current product, which typically boxes you into too narrow a business concept. Road Runner isn’t selling shoes; it’s selling a service that provides confidence in your selection. (Moi ici: Quando vou ao Tavares não vou comprar sapatilhas, isso há, literalmente aos montes nas Sport Zones e Decathlons, vou à procura de conselho e informação para suportar a minha compra... mas não é por causa da compra, é por causa da experiência que quero sentir após a compra, durante a utilização)
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Second, invite customers to co-create with you in order to generate the user experiences they want. Nick invested 15 minutes in the assessment. P&G increasingly relies on customers for product ideas. Fed Ex informs customers of exactly where their shipments are thanks to data they enter into the Fed Ex system.
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Third, turn your solutions into platforms that others build on. (Moi ici: Apostar na balanced-centricity, criar um ecossistema que se desenvolve sinergisticamente. Em vez de rapinar um fornecedor, ajudá-lo a crescer. Convidar parceiros a tirar partido de algo que pode ser útil para todos) Apple invited software developers to create applications for its iTunes store, allowing its customers to personalize their devices while giving Apple an attractive incremental revenue stream. Amazon allows small retailers and self-published authors to use its platforms to reach Amazon customers. In Chesbrough’s words,

“No single person or company can hope to compete with this explosion of potential offerings by relying on their own internal knowledge.” Your aim should be to create “a business ecosystem in which many parties vie for the attention of customers, who in turn benefit from more variety and more specific alternatives for them to consider.”

 Finally, redefine your business models around open-innovation platforms. At present, Road Runner Sports’ business model is selling shoes and gear with just one value-added service created through the platform. What if this platform also included outside trainers who would add custom training regimens designed for specific kinds of runners characterized in some way by the Road Runner Sports platform? Nutrition specialists could add advice for different kinds of bodies on different types of training runs and races. Could Road Runner Sports license its platform to specialty running stores in communities where the company has no intention of locating a store? What if the platform created a custom insert in conjunction with local chiropractors linked to the Road Runner Sports community through the platform? Chesbrough is advocating this type of innovation.
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In moving from the Industrial Age to the Internet Age, we transitioned from a world of protected, hard-to-access knowledge to ubiquitous knowledge. Think of solution platforms in an open-innovation world as magnets. How can yours draw others into working seamlessly with you to benefit your customers? As the magnet, you’ll gain insights into customers’ tacit knowledge. Chesbrough claims this knowledge will create a stronger, harder to copy business model. Road Runner Sports customers might even reveal where the best runs are for different kinds of runners and training needs. As running newcomers to San Diego, we’d really value that! (Moi ici: Mais do que um ecossistema, um ecossistema que suporta uma tribo)

Trechos retirados de "More than running shoes – a business model innovation Best Buy should model" da sempre interessante Mary Kay Plantes

Destaque

"O PCP é um partido estatizante.
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Os outros, sobretudo o PS  e o PSD, são partidos estatizados"
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Afirmação certeira ouvida ontem da boca de Rui Moreira

Recordar Lawrence... nada está escrito (parte VI)

Na parte I escrevi:
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"de 10 Agosto para cá mudei de opinião "e apesar de ter escrito aqui que estava apreensivo quanto às exportações no 2º semestre "O mais certo é que tudo isto se desmorone quando a recessão voltar ao mercado de destino das exportações." começo a desconfiar que a recessão na Europa pode ter um lado positivo para as PMEs portuguesas porque os importadores europeus vão preferir comprar menos e perto, do que contentores cheios pagos à cabeça com meses de antecedência na Ásia. Vamos ver o que vai dar.""
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Acabo de ler "Encomendas à indústria portuguesa registam segunda maior subida da Zona Euro":
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"Portugal destaca-se pela positiva neste relatório do Eurostat, mostrando que as exportações nacionais continuam a aumentar a bom ritmo.
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Em Julho as encomendas à indústria portuguesa aumentaram 19,6%, o que representa o segundo maior registo entre os 17 países da Zona Euro. Na Estónia as encomendas subiram 24,5% e tendo em conta todos os países da União Europeia, também a Lituânia (24,4%) consegui uma subida mais acentuada que a verificada em Portugal. O crescimento homólogo verificado em Julho em Portugal representa uma forte aceleração face ao verificado em Junho, quando as encomendas à indústria portuguesa aumentaram 9,9%."
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E isto apesar do Estado sorvedouro socialista ... como seria se não tivéssemos que pagar os desvarios da orgia cainesiana dos últimos 30 anos... conseguem imaginar?!!!
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Precisamos mesmo da TSU para exportar, está-se mesmo a ver

Jornalismo português: Duuuuuuuuh!

"Desistência do TGV implica a perda de 382 milhões de euros em fundos comunitários"
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Os mesmos jornalistas que fazem este choradinho, são os mesmos que hoje mesmo, pedem contas aos irresponsáveis que mandaram fazer SCUTs a torto e a direito que agora nos custam cerca de 400 milhões por ano.
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São assim tão tapados que não conseguem ver as consequências de construir um buraco financeiro futuro só para aproveitar dinheiros da UE?
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Cúmulo do bilhar amador!!!

Outra previsão sobre o advento de Mongo!!!

Março de 2001:
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"Marketing managers currently face an explosion of subjectivity. A glance at the business world reveals new solutions developed to offer customised products. Mass customisation is stressed by academicians in different ways. For example, relationship marketing emphasises the role of the relationship between a vendor and its customer, with particular reference to the importance of personal involvement and trust. Reading such phenomena as manifesting an explosion of subjectivity in consumption suggests an enhanced opportunity for applying the experiential view of consumer behaviour. This paper invites marketing managers, as well as marketing and consumer researchers, to recognise the changing environment more proactively and to embrace the increasingly well-established conceptions of the consumption experience more enthusiastically."
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Trecho retirado do abstract do artigo "On the conceptual link between mass customisation and
experiential consumption: An explosion of subjectivity" de Michela Addis e Morris B. Holbrook, publicado por Journal of Consumer Behaviour Vol. 1, 1, 50-66.
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Outra previsão sobre o advento de Mongo!!!
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"mass customisation in the business world will have deep impacts on our view of consumer behaviour, since it increasingly allows customers to ask for new personalised products at a level of individualised tailoring that was never before possible. Along with the emergence of mass customisation, relationship marketing has stressed the relevance to firms of considering customers as valid interlocutors and of involving them more intimately in the production process - again, leading toward increased applicability of the experiential perspective. (Moi ici: Voltamos sempre ao mesmo, que edxperiências procuram e valorizam?)
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Hence, mass customisation and relationship marketing (with particular reference to the involvement of people and the concept of trust) implicitly recognise the growing importance of subjectivity.We call this trend `an explosion of subjectivity', by which we mean the emerging phenomenon of a more widespread role that individual subjectivity plays in consumption, ie in the consumer's life."
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Esta é a oportunidade de fugir à tirania da escala, do volume, do preço.
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Continua.

Estratégia e relacionamento com os clientes

Uma empresa tinha o seu modelo de negócio bem montado. Tudo estava a correr bem, apesar da lentidão portuguesa, a empresa crescia, tinha boas margens e os concorrentes iam caindo como tordos.
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Enquanto a concorrência usava o preço mais baixo como a proposta de valor, a empresa aprendeu a dar cartas com um negócio assente na representação de marcas topo de gama associados a um superior serviço de customização da solução e do produto.
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A empresa, independentemente do tipo de cliente e do tipo de produto, tinha um serviço único para todos os clientes, todos mereciam e eram servidos como clientes-premium.
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Gostam deste último pormenor? Eu também não, contudo, as margens permitiam esta abordagem.
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No último ano as convulsões económicas do nosso país provocaram um corte no paradigma e originaram uma migração de valor e um acentuar da polarização do mercado: continua-se a vender o produto-premium; desaparece quase por completo a procura do produto-intermédio que migra para o produto mais barato.
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As margens caem... O que vai fazer a empresa?
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Fácil!
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Primeiro: caracterizar os clientes:

• clarificar muito bem o que é um cliente-alvo do segmento premium;
• estabelecer que soluções e produtos se enquadram nesse segmento premium;
• clarificar muito bem o que é um cliente-alvo do segmento low-cost (hard-sell);
• estabelecer que soluções e produtos se enquadram nesse segmento low-cost (hard-sell);

Segundo: definir para cada segmento os processos:

• divulgar serviço junto de cliente-alvo;
• receber e tratar potencial encomenda;
• apresentar e seguir proposta;
• customizar e entregar.

Terceiro: definir competências dos intervenientes em cada binómio segmento-processo e preparar as pessoas para a transição.

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Nem de propósito, isto encaixa com a leitura do capítulo 5 "Creating Competitive Advantage with Relationship Strategies" de "Customer Relationship Management" de Kaj Storbacka e Jarmo Lehtinen.

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"Since all customers are different, relationships evolve differently. Thus, it is unlikely that all relationships would benefit from being managed in the same way. Most companies, however, manage their relationships using the same process, regardless of whether or not they have grouped their customers according to different criteria.

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Competitive advantage is a result of relationship strategies that in a superior way support the value creation of customers. Developing competitive advantage therefore includes the differentiation of relationships, i.e applying different processes to different relationships.

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Providers need to determine the different phases in their customer relationships, the structures needed to manage processes in each phase, and the types of exchanges required by various relationships.

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To choose a strategy, the provider needs to have a thorough understanding of how the customer creates value in his own processes as well as a clear vision of how provider competence can support customer value creation.

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The problem in many companies is that all relationships are handled according to the same formula. In other words, companies think in terms of serving their average customers. This type of average customer seldom exists.  (Moi ici: O fantasma estatístico) At its worst, this kind of thinking can lead to a large share of the customer base being served by a process that is too complicated and that customers are not able to appreciate. Conversely, truly valuable relationships are managed by a process which is too simple due to a lack of resources. Relationship strategies can therefore be thought of as tools for allocating resources."

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E a sua empresa?

"Salvar Osga"

Ontem, no final da reunião numa empresa, operação "Salvar Osga", salvar uma osga que estava perdida e que patinava na cerâmica:

Consegui que entrasse para um saco plástico e deitei-a no jardim exterior.

Especulação

"Autoeuropa abranda ritmo de produção com falta de peças":
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"O motivo do cancelamento é, uma vez mais, a falta de peças, sendo neste caso dada prioridade ao trabalho a realizar durante a semana."

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Ontem, passei ao lado da Citroen em Mangualde e também continuava sem laborar (a berma da estrada que é o parque de estacionamento dos carros dos operários estava limpa). 

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Será que é mesmo falta de peças? Não será antes quebra na procura?

O preço é importante... mas não é tudo!

Gosto de estudar o que se passa na grande distribuição porque a vejo como um ratinho de laboratório:

O que lá se passa dá indicações importantes sobre o que se poderá vir a passar, anos depois, noutros sectores de actividade económica.
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Assim, ando a ler o livro "Inside the mind of the shopper : the science of retailing" de Herb Sorensen. . Ontem, logo no primeiro capítulo, dedicado aos grandes supermercados, encontro:
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"shoppers group themselves into three basic segments or clusters":

• "Quick: Short time, small area, slow walk, high-spending speed, very efficient. 
• Fill-in:Medium time, medium area, slow walk, averagespending speed, modest efficiency. 
• Stock-up: Long time, large area, fast walk, low-spending speed, lowest efficiency. 

Very few supermarket retailers are aware that half of all shopping trips result in the purchase of five or fewer items (these numbers come from actual transaction logs from every continent except Africa and Antarctica).

This ignorance is a consequence of the justified focus on the economics of the stock-up shopper, and a lack of attention to the behavior of the mass of individual shoppers in the store. This huge cohort of quick trippers is not a different breed of shoppers. They are simply stock-up shoppers on a different mission."
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(Moi ici: O que acho deveras interessante é esta afirmação que se segue)
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"When supermarkets failed to respond to the needs of half their shopping trips, others stepped into the vacuum. This led to the creation of the entire convenience store industry and encouraged the growth of competitors with small-store formats. In 2007, for the first time in two decades of expanding superstores, the average size of a grocery store fell slightly. It appears that large retailers are finally waking up to the power of the quick trip.
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Many of these smaller stores such as Lidl and Aldi attribute their success to their low pricing. But in addition to offering discounts, they have created streamlined stores that reduce navigational and choice angst. Many consumer studies show that pricing is not the primary factor that drives retail. Giving people money to buy things has to be the least creative way of selling something. As with Stew Leonard attributing his success to superior customer service, the success of retailers might not be for the reason they think. In the case of Lidl, Aldi, and others, our studies indicate that the reduction in SKUs and simpler navigation may play as great a role as pricing in their success."
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Mesmo na distribuição grande, o preço é importante mas o preço não é tudo.
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Se tal acontece na distribuição grande, não poderá acontecer também no sector de actividade da sua empresa?

Não deixar que o instalado limite o novo?

Ainda ontem, numa reunião, um empresário queixava-se que as pessoas na empresa não davam igual atenção às duas propostas de valor da empresa.
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Disse-lhe que não era fácil para as mesmas pessoas, na mesma empresa, tentarem vender duas propostas de valor em extremos: uma baseada no preço mais baixo e outra baseada no produto tecnologicamente superior.
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Este é um desafio comum nas empresas e o meu mestre para estes assuntos ainda é Wickham Skinner, o autor de "The Focused Factory" e do conceito de "plant-within-plant".
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Hoje encontro uma série de artigos relacionados com o tema:

• "Netflix Splits Itself In Two To Avoid The Innovator's Dilemma"
• "Netflix/Qwikster: silver screen magic"
• "Netflix's Bold Disruptive Innovation"
• "With All Due Respect To Reed Hastings, The Netflix-Qwikster Split Sucks For Customers"
• "Why Reed Hastings Should Be Applauded For The Netflix Split"
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• "Tyco Intl plans break into three companies"

Este país é um filme de terror para os contribuintes líquidos

"Sindicatos da Função Pública e Governo iniciam negociações para os aumentos salariais do próximo ano"
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Os contribuintes líquidos estão à mercê dos jogos de poder entre o gangue do Gaspar e esta brigada do reumático do vídeo.
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Quem nos protege?
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Ainda pensei que o FMI ia dar uma ajuda...

Este país é um país da treta.

Sou bruxo?
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Claro que não, os sinais andavam por aí para se verem por quem tem olhos para ver. Há um mês que ando a falar disto no twitter... o lobby dos eucaliptos.
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Um dos sinais que ilustram a transformação porque Portugal passou nos últimos trinta e muitos anos está na floresta.
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Assim como o pinheiro-bravo foi a plantação do Estado Novo, o eucalipto tem sido a plantação do Novo Estado pós-25 de Abril.
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Não vejo com bons olhos o aumento da área dedicada aos eucaliptos. No entanto, adiante:
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Se a indústria da pasta do papel é assim tão rentável, dá tantas exportações, por que raio tenho de ser eu, do meu bolso, eu que só gosto de eucaliptos na Austrália, a subsidiar tão rentáveis exportações?
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"Queiroz Pereira defende subsidiação do eucalipto":
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"Presidente da Portucel sugere estímulo do Governo aos investidores privados para plantarem eucalipto, o que minimizaria a falta de matéria-prima."

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Este país é um país da treta!

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Uma cerâmica tem de assegurar o fornecimento de argila do seu bolso, uma petrolífera tem de assegurar o fornecimento de matéria-prima do seu bolso, uma empresa de calçado tem de assegurar o fornecimento de couro do seu bolso, uma têxtil tem de assegurar o fornecimento de fio do seu bolso, é assim em toda toda a economia saudável.

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Há umas empresas que tratam os fornecedores de tal maneira que não vale a ser seu fornecedor... solução, o Estado resolve. Como o Estado não tem dinheiro para mandar cantar um cego sou eu que tenho de entrar com dinheiro do meu bolso para ajudar estas mega-empresas...

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Este país é um país da treta.

Selection on Productivity or Profitability?

Na sequência do postal "A inovação que interessa para a produtividade que precisamos" cheguei a este artigo "Reallocation, Firm Turnover, and Efficiency: Selection on Productivity or Profitability?" de Lucia Foster, John Haltiwanger e Chad Syverson, publicado na American Economic Review 2008, 98:1, 394–425.
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"Models of such selection mechanisms characterize industries as collections of heterogeneousproductivity producers and link producers’ productivity levels to their performance and survival in the industry. (Moi ici: Ou seja, a abordagem que não costuma ser seguida pelos macro-economistas que tratam tudo por igual dentro de um mesmo sector de actividade económica)
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(Moi ici: Ao ler o trecho que se segue desconfiei do que aí vinha... o que será que os autores querem dizer quando falam em eficiência?) The important mechanism driving aggregate productivity movements in these models is the reallocation of market shares to more efficient producers, either through market share shifts among incumbents or through entry and exit. Low productivity plants are less likely to survive and thrive than their more efficient counterparts, creating selection-driven aggregate (industry) productivity increases. Hence the theories point to the productivity-survival link as a crucial driver of productivity growth. (Moi ici: Não! Calma, uma segunda leitura permite perceber que eles referem-se ao modelo mental subjacente aos "these models" para explicar os resultados)
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Businesses’ measured productivity levels are persistent and vary significantly within industries, suggesting that productivity “types” among producers have an inherent idiosyncratic element. Reallocation, entry, and exit rates are large. Businesses with higher measured productivity levels tend to grow faster and are more likely to survive than their less productive industry cohorts. These signs all point to a selection mechanism at work. In reality, however, the productivity-survival link is a simplification. Selection is on profitability, not productivity (though the two are likely correlated). Productivity is only one of several possible idiosyncratic factors that determine profits, however.
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within-industry price differences are embodied in output and productivity measures. If prices reflect idiosyncratic demand shifts or market power variation rather than quality or production efficiency differences, a reasonable supposition for many industries, then high “productivity” businesses may not be particularly technologically efficient. (Moi ici: Duh! Claro que isto é verdade mas tão difícil de perceber pelos teóricos... têm medo das idiossincrasias como o diabo da cruz, não é fácil matematizar idiossincrasias. Ainda ontem, ao folhear este livro "Inside the Mind of the Shopper The Science of Retailing" de  Herb Sorensen foi fácil perceber o poder das idiossincrasias) If this is the case, the empirical literature documents the importance of selection on profits, but not necessarily productivity. Therefore the connection between productivity and survival probability, reallocation, and industry dynamics may be overstated, and the impact of demand-side influences on survival understated. (Moi ici: Não falamos de outra coisa aqui no blogue, em vez de combater a batalha da eficiência, combater a batalha da eficácia deslocando a curva da procura para a direita o mais possível)
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(Moi ici: Os autores fazem um estudo com base em produtos homogéneos, apesar da limitação desta escolha... que leva à situação que eu tento combater nas empresas, é interessante perceber a que conclusões se chegam) The specific products that we investigate are corrugated and solid fiber boxes (henceforth referred to as boxes), white pan bread (bread), carbon black, roasted coffee beans (coffee), readymixed concrete (concrete), oak flooring (flooring), motor gasoline (gasoline), block ice, processed ice, hardwood plywood (plywood), and raw cane sugar (sugar). Producers of these products make outputs that are among the most physically homogeneous in the manufacturing sector. In addition to product homogeneity, the set of producers is large enough to exhibit sufficiently rich within-industry reallocation and turnover.
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We can therefore directly compare revenue-based productivity measures with measures of physical efficiency, and show precisely the impacts of each on selection dynamics and industry evolution. We can further use our business-level price observations to estimate the influence of idiosyncratic demand elements on survival.
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To preview our findings, we note that the large and persistent within-industry dispersion observed in revenue-based productivity measures is also present in prices and physical-quantity-based productivity measures. Interestingly, physical productivity is actually more dispersed than revenue-based productivity even though the former is a component of the latter.
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Our physical productivity measures provide a unique and powerful instrument for price to overcome the typical simultaneity bias in demand estimation. The demand estimates allow us to decompose plant-level price variation into two components, one reflecting movements along the demand curve due to differences in physical efficiency, the other reflecting producers’ idiosyncratic demand shift.With regard to industry evolution, we find that exiting businesses have lower productivity levels—either revenue based or physical quantity based—than incumbents, though the gap is larger in magnitude for revenue productivity. (Moi ici: Ou seja, a estimulogia apenas atrasa o inevitável, impede o aumento da produtividade agregada, a médio-prazo derrete procura através da cobrança futura de impostos para pagar o endividamento em que assentaram os estímulos e ainda torna mais difícil a entrada de novos players que viriam aumentar a produtividade) Entering businesses, on the other hand, have higher physical productivity levels than incumbents, but their revenue-based productivity advantage is much less pronounced and sometimes nonexistent. (Moi ici: Interessante... talvez explique os resultados de Maliranta sobre a produtividade dos novos players face aos incumbentes...) Similar patterns are seen when we compare young businesses to their more mature competitors. For all of these findings, the key source of discrepancies between the estimated effects of revenue and physical productivity is that young businesses charge lower prices than incumbents. This also suggests that the current literature understates the contribution of entry to aggregate productivity growth.
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We bring these pieces together to explore the determinants of market selection. As in the existing literature, we find that plants with lower revenue productivity are more likely to exit. When we decompose revenue productivity into physical productivity and prices, though, we find that both independently affect survival and the magnitudes of their individual effects are larger than their combined effect through revenue productivity measures. That is, while low prices and low physical productivity are both associated with higher probabilities of exit in isolation, the marginal effect of each is substantially enhanced by controlling for the other. When we further decompose prices into technology and demand fundamentals, our analysis shows that producers facing lower demand shocks are more likely to exit. In fact, our estimates suggest that demand variations across producers are the dominant factor in determining survival.
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(Moi ici: Nas conclusões) We find that the producer heterogeneity assumed in the model is present in the data. Productivity (both revenue- and physical-quantity-based measures) and prices exhibit substantial and persistent dispersion across establishments within narrowly defined product classes. Interestingly, quantity-based productivity measures exhibit greater dispersion than revenue-based measures.
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The demand estimates decompose plant-level price variation into two components, one reflecting movements along the demand curve due to differences in physical efficiency, and the other reflecting producers’ idiosyncratic demand levels. Turning to selection more directly, we find exiting businesses have lower prices and lower productivity (either revenue based or physical quantity based) than incumbents or entrants. Consistent with the earlier literature, we also find that there is, at best, weak evidence of a productivity advantage of entrants, relative to incumbents, when revenue-based productivity measures are used. However, we show that this results, in part, because entering businesses also have lower prices than incumbents. Therefore revenue-based measures understate entrants’ productivity advantages. Indeed, we show that entrants are more physically productive than incumbents. This productivity understatement is also seen not just for entrants, but for young businesses in general, relative to mature incumbents, because young businesses charge lower prices than their older competitors. Plants with lower productivity levels (revenue- or quantity-based), lower prices, and lower idiosyncratic demand are more likely to exit. Decomposing and controlling for both price and productivity effects simultaneously shows that both factors are important for survival.
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While physical productivity is an important factor in determining survival, the dominant factor determining survival is demand variation across producers."

Será verdade?

"Although the U.S. employment and jobs economic outlook is bleak, a new study released today reports that Facebook is creating a thriving economy around its social network. According to new research from University of Maryland, the Facebook App Economy has added at least 182,000 new jobs and contributed more than $12.19 billion in wages and benefits to the U.S. economy this year. Using more aggressive estimates, the Facebook App Economy created a total of 235,644 jobs, adding a value of $15.71 billion to the U.S. economy in 2011."
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Trecho retirado de "Study: Facebook ‘App Economy’ Adds Over 200K Jobs, Contributes More Than $15B To The U.S. Economy"
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Outra fonte.

Como se fosse uma conversa de café

Conhecem algum país do mundo com uma linha de TGV para transporte de mercadorias?
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Conhecem alguma utilização comercial da alta velocidade ferroviária para transportar mercadorias num qualquer país do mundo?
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Também não!
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O que leio dos especialistas do sector anda à volta disto:

• "E esta hem?"
• "Os artistas, os paraquedistas, os feiticeiros e os malabaristas"
• "É pena ..."

Este especialista em TGVs tem uma opinião contrária "Souto Moura defende linha de TGV para ligar Sines à Europa".
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Portugal é assim, milhões de euros jogados de um lado para o outro, como se fossem milho ou palha, sem estudos, sem avaliação, como se fosse uma conversa de café.

Subverter o sistema

"Quem recorda os rudimentos da microeconomia que se aprende nas escolas sabe que o preço de um bem ou serviço deve ser igual ao seu custo marginal."
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Pois bem, eis o meu cartão de visita:
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"Promotor da concorrência imperfeita e dos monopólios informais"

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Eis o que me separa do mainstream. Em vez de acreditar nestas teorias, fazer tudo para que elas não sejam aplicáveis. Subverter o sistema, desenhando experiências em torno de produtos e serviços.

Chegar lá, e não é só por cá

Lembrei-me deste postal "Um revés!!!" e deste outro "Chegar lá" depois de ler este artigo "Manufacturers shift focus on branding":
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"British manufacturers are abandoning their traditional resistance to branding and are turning to more nuanced promotional techniques to enhance their “brand appeal”, rather than relying solely on their product’s technical quality. “Companies which tried to compete purely on reputation have realised that strong brands can establish a much stronger link with the customer,” says Stephen Judge, director of Bonfire Creative Intelligence, a marketing agency in Bedfordshire that specialises in manufacturing."
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Ou seja:
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"The main point here is that experiences are always more than just the product. ... It is not the shoes, but the fact that these shoes are fashionable and show who you are, which is the experience. This is an experience you cannot get from just any pair of shoes. It is the design, the marketing, the usage and symbolic value of the shoes that makes them an experience. The shoes acquire a story or a theme and it is the story or the theme, rather than the product, which the consumers buy and cherish in the experience economy."
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Trecho retirado de "Creating Experiences in the Experience Economy" editado por Per Darmer and Jon Sundbo.

A inovação que interessa para a produtividade que precisamos

1º Lembram-se das conclusões de Marn e Rosiello?
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Como referimos neste postal, neste outro e ainda neste outro uma coisa é o impacte de se reduzirem os custos, outra são as consequências de se conseguirem aumentar o preço.
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2º Lembram-se da minha proposta de medição da produtividade?
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Em vez de medir a eficiência, a rapidez com que se produzem coisas, proponho que se meça a capacidade de criar riqueza a partir do consumo de recursos (custos):

3º Sendo assim, qual a minha proposta para aumentar a produtividade?
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Se aumentarmos o preço, o impacte na produtividade será muito mais forte do que o impacte provocado pela redução dos custos. Assim, uma aposta na inovação que permita aumentar o valor originado será sempre muito mais eficaz que uma aposta na inovação que permita reduzir custos, ou seja, aumentar a eficiência.
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Esta é a minha receita.
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Por isso, foi super-interessante encontrar este artigo de Maio de 2011, "Innovation and productivity" de Bronwyn H. Hall.
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O autor distingue dois tipos de inovação:

• inovação no produto; e
• inovação no processo.

E conclui:

• A inovação no produto tem um impacte positivo substancial na produtividade das vendas;
• A inovação no processo tem um menor impacte, ou é nulo ou até mesmo negativo;
• As empresas aumentam a sua produtividade mais pela deslocação da curva da procura, do que pelo aumento da eficiência da produção.

Confirmação em toda a linha das ideias que defendemos há anos neste espaço e nas empresas.

Dominó farmacêutico?

E se isto "Remédios em risco nas unidades públicas" for o primeiro passo para isto "China and India Making Inroads in Biotech Drugs":
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"Chinese and Indian drug makers have taken over much of the global trade in medicines and now manufacture more than 80 percent of the active ingredients in drugs sold worldwide. But they had never been able to copy the complex and expensive biotech medicines increasingly used to treat cancer, diabetes and other diseases in rich nations like the United States — until now.
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"These generic drug companies say they are on the verge of selling cheaper copies of such huge sellers as Herceptin for breast cancer, Avastin for colon cancer, Rituxan for non-Hodgkin’s lymphoma and Enbrel for rheumatoid arthritis. Their entry into the market in the next year — made possible by hundreds of millions of dollars invested in biotechnology plants — could not only transform the care of patients in much of the world but also ignite a counterattack by major pharmaceutical companies and diplomats from richer countries."

Aposto que o governo grego apoiará os esforços chineses e indianos...

A indústria das experiências

"Esta agência não é para turistas, "é para viajantes""
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Trata-se de um bom exemplo sobre a caracterização dos clientes-alvo e das experiências que procuram e valorizam.
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De realçar que a empresa não tem só uma ideia do que faz e para quem, também sabe o que não faz e para quem não faz... recordar Hill que dizia que as encomendas mais importantes são as que rejeitamos porque não se encaixam na nossa estratégia, no nosso perfil... só quando se rejeita é que se pode falar de pensamento estratégico, de trade-offs, de escolha estratégica.
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Este tipo de empresa está em linha com este artigo "Innovation in the experience economy. A taxonomy of innovation organisations" de Jon Sundbo.
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"Where the aim of services is to solve the customers’ problems, the experience industry seeks to give the customers what can be defined as a mental journey.
“Experience” includes entertainment, which in the extreme can be escapism, and active exertion such as sport. It can also be learning and extending one’s understanding of life and in extreme cases be existentially meaninggiving such as is the case with therapy, literature or film.
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there is an increasing demand for experiences determined by several factors: Seeking for social status, more meaning and less boredom in life, and psychological selfrealisation.
This demand is flighty. It is rooted in fundamental psychological needs and societal factors, but these are needs and factors from the luxury end of human life.
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Experience production is an activity that is carried out in firms with the aim to produce experiences. These are for example festivals, film and broadcasting companies, fitness and sports clubs, computer game companies, design and architectural firms. As mentioned, some literature claims that experience is a general element that is developed in all business sectors and added to services and goods: Experience functions when integrated add on to other products and marketing activities in service and manufacturing industries besides being its own industry. Experience production can be considered a general business principle, exactly as the service management and marketing principle is a production principle for the service sector as well as a general marketing principle, which is also used in manufacturing.
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Consequently we can advantageously operate with primary and secondary experience sectors ... The primary experience sector consists of firms whose main aim is to produce experiences. The secondary sector consists of agricultural, manufacturing and service firms that use experiences as add ons or marketing tools."

Alma na Ponta dos Pés, reportagem de Cláudia Costa

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Cara Cláudia Costa desafio-a a fazer o mesmo para o sector:

• da cerâmica que exporta cerca de 50% da produção;
• do mobiliário que exporta cerca de 60% da sua produção;
• do têxtil que já deu a volta e vai, este ano, chegar aos 4 mil milhões de euros de exportações;
• da metalomecânica e maquinaria;
• da agricultura;
• ...

Há um Portugal longo de Lisboa, longe dos peditórios e das figuras de coitadinho junto dos media, que fez o seu caminho e descobriu como ser alemão, como competir com uma moeda forte.

This is madness!

"Wind farm paid £1.2 million to produce no electricity"
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Isto de montar esquemas em que a produção de algo, seja o que for, é sempre recompensada, mesmo quando não há procura, só pode levar a aberrações e a comportamentos desviantes.
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Fornecedores protegidos da curva da procura... só dá asneira.

João 8, 8

A última coisa que faria neste espaço era defender o socialismo de Alberto João Jardim na Madeira ou de outro em outro sítio qualquer.
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No entanto, convinha que aqueles que horrorizados rasgam as vestes, como se fossem inocentes Vestais, e apelam a lapidações exemplares, olhassem por si abaixo.
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Fresco ainda, dado que é de Novembro de 2010, Pedro S. Martins publicou "Cronyism"
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" we find that appointments to state-owned firms increase significantly over the months just before and just after a new government takes office. The post-elections hirings spike is particularly strong if the new government is of a different political colour than its predecessor, again as predicted by the model. All findings hold when taking the private sector as a control group and in many different subsets of the main data, including specific industries, time periods, and job levels. The latter results point towards the pervasiveness of cronyism within public-sector firms, which are not restricted to a small number of high-level positions."

"Jongleurs" - Precisam-se

Há anos que penso e escrevo sobre os "jongleurs" e como é difícil encontrá-los nas empresas.
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Quando terminamos a etapa "O que começar a fazer na próxima segunda-feira para executar a estratégia?" temos um programa, temos um conjunto de projectos para transformar a organização de hoje na organização do futuro desejado.
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Contudo, esses projectos são liderados e executados por gente que além dos projectos que criarão o futuro, tem de dedicar tempo a gerir o presente, o urgente, o imediato, tem de dedicar tempo a abandonar o que não interessa, tem de dedicar tempo à empresa em trânsito para o futuro...
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O problema é o presente, é o imediato, o presente suga tudo.
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É tão difícil as pessoas dedicarem tempo na prática a estas 4 empresas numa... é como os custos, em vez de balanço, sugam tudo.
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Tudo isto a propósito de "Transforming Your Organization with the Three-Box Approach"

Recordar Lawrence... nada está escrito (parte V)

Recordando Lindgren:
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"“Likewise, we cannot say any single strategy in the Prisioner’s Dilemma ecology was a winner. Lindgren’s model showed that once in a while, a particular strategy would rise up, dominate the game for a while, have its day in the sun, and then inevitably be brought down by some innovative competitor. Sometimes, several strategies shared the limelight, battling for “market share” control of the game board, and then an outsider would come in and bring them all down. During other periods, two strategies working as a symbiotic pair would rise up together – but then if one got into trouble, both collapsed.”
…
And now, the grande finale: 
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“We discovered that there is no one best strategy; rather, the evolutionary process creates an ecosystem of strategies – an ecosystem that changes over time in Schumpeterian gales of creative destruction.”
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Na prática, na vida do dia-a-dia o que Lindgren encontra nas suas simulações é isto:
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""I've got a lot of experience overseas, and things are changing," he said. "China is getting more expensive."
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Beside rising labor costs, shipping expenses and timeliness in obtaining parts play a roll in a company's decision to move their manufacturing back to the U.S., said Frank Johnson, president of the 300-member Manufacturing Alliance of Connecticut in Waterbury.
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Many U.S. companies have adopted just-in-time manufacturing strategies and need quicker access to parts, he said."
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História completa aqui "Manufacturing in China has its challenges"

Não é a eficiência que conta, é a eficácia!

Quando quero mostrar a evolução do calçado costumo apresentar um gráfico que mostra a evolução da facturação por trabalhador.
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A última vez que o usei foi aqui:

É um indicador que uso com frequência pois permite visualizar rapidamente a evolução que tem acontecido no sector do calçado.
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Contudo, é um indicador e, por isso, mede umas coisas e não mede outras.
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Consideremos estes indicadores económico-financeiros  de duas empresas de calçado relativamente ao ano de 2008:

As vendas por trabalhador na empresa A e na empresa B são iguais.
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No entanto, apreciem as diferenças entre uma e outra...
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Vejam como a empresa que vende menos no total, paga mais por trabalhador e ganha muito mais dinheiro.
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Ambas as empresas trabalham sem marca própria.
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No entanto, a empresa A faz o desenvolvimento dos modelos sobre os quais os clientes aplicam as suas marcas, enquanto que a empresa B, apesar de operar no mundo do calçado-moda, vende minutos.
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Se calcularem custos unitários e produtividades com base em nº de sapatos produzidos por trabalhador a empresa B tem melhores rácios. Contudo, isso não serve para nada! O que conta é o dinheiro que se ganha e cada sapato da empresa A é vendido a um preço bem superior.
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Não é a eficiência que conta, é a eficácia!

É fundamental ter o produto ou serviço certo

Se a base de qualquer projecto de reconversão empresarial é, para mim, focar a atenção nos clientes-alvo (algo que não consigo encontrar neste tipo de documentos, por exemplo primeiras 70 páginas), ou seja, a quem vamos servir? Para quem vamos trabalhar?
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Se a base é essa, logo a seguir vem: que experiências esses clientes-alvo procuram e valorizam?
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E neste mundo em que a publicidade é vista cada vez mais com desconfiança e desdém, é fundamental ter o produto ou serviço certo sobre o qual assenta a experiência.
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A ilusão de alguns é pensar que a publicidade supera as desvantagens do produto... não creio nessa.
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Este artigo "The missing piece of the customer experience puzzle" chama a atenção para isso, ainda para mais quando se fala cada vez mais em co-criação.

Recordar Lawrence... nada está escrito (parte IV)

"Shift Changes: A historic Minnesota mill swings back into production"
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"Faribault Woolen Mill Co. has already received orders from high-end hospitality clients including the Waldorf Astoria and Hudson hotels in New York City, and the company’s blankets..."
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Nichos, nichos, nichos
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Não há sectores condenados, há sim estratégias condenadas.

A cauda longa e o planeta Mongo (parte II)

"Why you should switch to craft beer"
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"Most of the beers in the local grocery store come from one or two companies, mass-produced with the cheapest ingredients possible to make mass quantities of brews that scarcely resemble the beer of older ages. If you are looking for a new beer experience, craft beer may be what you have been searching for."
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Recordar este postal de Novembro de 2007 "A cauda longa e o planeta Mongo" e este "Agora vou especular"

O caminho menos percorrido

Na linha de defesa das ideias que veículo neste espaço:
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"Why You Don't Want to Be the Low-Cost Leader"
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"Five Signs It's Time to Change Your Prices"
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Infelizmente, as empresas subestimam-se, as empresas não pensam em valor e, depois, muitas as vezes já encostadas à parede é que vêem a luz!

Podia ser numa autarquia portuguesa

"Austere Italy? Check the Traffic"
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É mesmo nosso este discurso:
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"“I know that 60 people in a town of 1,000 is a good number, it’s a lot,” Mr. Contino, 49, said of his city’s employees. “But if I didn’t let them work, these people would have to go work in America. That’s 60 people with 60 families looking for work elsewhere.”
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“Besides,” he added, “the city doesn’t pay them. The state and the region do.” Indeed, Comitini’s city employees are paid 90 percent by the regional government and 10 percent by the town.
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“This town lacks for nothing,” Mr. Contino added, as he showed off the town’s library, with a children’s play area and an extensive collection of Sicilian history books, including a rare 10-volume set of the “History of Feudalism.”
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Upstairs, a small museum featured Arab-Norman pottery fragments and an exhibition on the nearby sulfur mines that employed as many as 10,000 people before they closed in the 1950s and 1960s, forcing many residents to retire early and others to emigrate.
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Beyond its 960 residents, the town counts 3,000 emigrants registered to vote there, said Mr. Contino, whose main job is as a specialist in cellulite reduction.
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Some residents are concerned that the new austerity measures mean that money for local employees might dry up. But Mr. Contino said he was not worried. “I don’t think that’s a risk. Here, there’s a culture of maintaining jobs,” he said. “Political will here is relative,” he added."

Recordar Lawrence... nada está escrito (parte III)

Continuado daqui.
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Seria irónico se a recessão em que a Europa está agora a mergulhar funcionasse como um auxiliar suplementar às exportações portuguesas.
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Absurdo?
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Ler "Small Manufacturers Rethink 'Made In China'":
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"We're witnessing a sea change in the way entrepreneurs think about manufacturing. Increasingly, China isn't the bargain it once was, and making things in the U.S. seems less over-the-top expensive now. Like Simple Wishes, many small businesses that sell goods in the U.S. are rethinking whether manufacturing on the other side of the planet is worth it.
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Across China, wages have been climbing 15 to 20 percent annually for the past four years, and the currency, the yuan, has begun to rise. Harold Sirkin, of The Boston Consulting Group, predicts that overall costs in the U.S. and China are likely to converge around 2015, ushering in a "renaissance" for U.S. manufacturing. Some of that shift is already under way: One-fourth of the more than 850 companies surveyed by MFG.com, an online manufacturing referral service, brought jobs to North America from low-cost countries in the last quarter of 2010."
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Ler também "Made (again) in the USA: The return of American manufacturing":

• " Overseas workers are getting more expensive. China, known as the world's factory, is seeing wages soar ahead of productivity growth. In 2000, hourly Chinese manufacturing wages were just 52 cents compared to $16.61 in the U.S., according to a recent report by Boston Consulting Group. By 2015, the wage difference should be $4.41 vs. $26.06 – still powerfully in China's favor, but no longer a no-brain decision to hire there. And the growth rate should continue to build in China while BCG expects the US to grow at a much slower rate. As the cost savings of off-shoring narrows, BCG says it expects the return of some U.S. manufacturing.
• Shipping costs keep increasing. On top of wage increases, the costs of jetting to far flung locations and more importantly, moving goods from the factory to the store keeps heading upward. In the last four years, shipping costs have risen 71% because of higher oil prices, as well as cutbacks in ships and containers, according to IHS Global Insight. 
• Global supply chains have shown weak links. Perhaps little highlights the issue more recently than the March earthquake and tsunami in Japan. Aside from the human tragedy, the disaster disrupted global supply chains, leaving many companies stranded without critical components. Boeing (BA), Caterpillar, and General Motors (GM), were among those concerned that the disaster would disrupt delivery of components and parts from Japan and therefore stall production."

Ler também "Fashion Friday: Todd Shelton" e recordar o que escrevo há anos sobre moda e proximidade e rapidez e flexibilidade:
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""But for us, making clothing had little to do with numbers. It was about creating something that enhanced people’s lives. It was about being proud to accomplish something meaningful with likeminded people. In 2006, because the China experience never felt genuine, we pulled out and began making Todd Shelton in the USA.
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"The decision changed the course of our brand; we became deeply involved in production. We learned how to make a more authentic product. We built real relationships with tailors, pattern makers and fabric suppliers (and we shared in their challenges). And in so, these unique American experiences became ingrained in our product"

Mongo e dimensão das empresas e das encomendas

Deste artigo "The Return of “Made in the U.S.A.”" sublinho os seguintes trechos:
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"Now, America's rich manufacturing history is returning in the form of small, high-end production lines that proudly proclaim they’re locally made.
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The key is to have the branding represent not just a location, but a level of quality.
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“People are willing to pay more for small batch, individual line, high quality
…
It's not only about finding the local customer who's willing to pay. It's finding the national and the international customer who's willing to pay,” Lees says. The focus is on producing high quality, limited-edition items that can't be found anywhere else."
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A polarização dos mercados leva a isto, sucesso para os McDonald's num extremo e para os várias estrelas Michelin no outro extremo, em simultâneo. Só que de um lado temos a uniformização e no outro o artesanato.
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Mongo é isto.