Construir monopólios informais

Este blogue é o blogue da "Concorrência imperfeita e dos monopólios informais".

É tão esquisito, a palavra monopólio é uma palavra proscrita, é uma palavra que representa o pior que há no mundo económico-político. No entanto, quando lhe acrescento a palavra informal, "monopólio informal" tudo muda de figura e passa a ser o meu objectivo primordial quando trabalho estratégia com as empresas.

Em Agosto de 2004 fiz um trabalho com uma empresa do sector da construção onde usando o balanced scorecard e o conceito de ecossistema de partes interessadas desenvolvemos um monopólio informal para fugir da competição pelo preço. Passados estes anos todos é interessante, no mesmo sector, num outro país, encontrar a mesma terminologia em "Compete as 1 of 1":

"Some years ago, the founder and CEO of a small custom-engineered structural components company (based around a core technology of precast-prestressed concrete) recognized that his industry was undergoing consolidation. He lacked the capital to acquire other firms and wanted to remain independent. So he approached Plantes Company to help him find a way to become, in his words, “a monopoly.” He wisely recognized the advantages of creating a unique market position: being 1 of 1 instead of 1 of many. [Moi ici: Como não recordar a biologia, as paramécias de Gause ou os rouxinóis de MacArthur] Developing a differentiated and hard-to-copy market position could lead to attractive returns, profitable growth opportunities, and freedom to remain independent during industry consolidation.
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Kay worked closely with the leadership team to identify current and potential competencies, [Moi ici: Como não recordar "Do concreto para o abstracto e não o contrário"] the benefits they could provide, and which kinds of current or potential customers would most benefit from these competencies. She also helped the leadership team understand that the company’s direct customers — general contractors — were, in fact, competitors. Why? Because they could and often did fill the needs of end customers by backwards-integrating into structural components using cast-in-place concrete, a substitute technology.
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Kay recommended the company redesign its business model to become a design-build contractor vertically integrated around the precast-prestressed concrete core technology. Its value promise would be “more building for your dollar, faster, and without schedule and cost overrun risks.” As a general contractor, the firm could control the design of the project and the precast, making this promise feasible and hard for general contractors to copy. Execution required specializing initially in parking decks, where precast is a high percent of cost-of-goods-sold and the company could sell directly to owners who needed new parking decks quickly.
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Today, the company, which used to win business on price, does all its work on a negotiated basis."

Acerca da co-criação de valor

Recentemente reli "The customer as cocreator of value" de Birgit Rettinger. De cada vez que o leio, sinto que consigo captar algo mais e chegar a novas intuições sobre a service-dominant logic, sobre o value-in-use e o value-in-context.
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Os trechos que se seguem:

"When creating interactive contacts with customers the firm generates opportunities to cocreate value with them and for them. Interaction rather than exchange is fundamental.
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Operant resources that particularly represent knowledge and skills are central. The customer himself/herself is an operant resource that is a collaborative partner who cocreates value with the firm and determines value. Value is unique to each customer. What firms provide is a complement to the knowledge, resources, and equipment possessed by the customers themselves.
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It is focused not on selling “products” or “services” but rather on the customers’ value-creating processes, where value emerges for customers and is perceived by them.
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Instead of “targeting” customers, firms have to hold dialogues with them.
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The customer is not merely a receiver with needs to be fulfilled at the end of a “value chain”; he or she is an operant resource, together with whom, in a value-creating process, a firm can create a solution that satisfies needs.
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“Value cannot be created independent of the beneficiary and then delivered.”
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the goal of business is not to create value for customers but rather to mobilize customers to cocreate value."

Enquadram muito bem os casos deste texto "Move up the food chain to move up the profit curve".
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A Target pode ter os artigos à venda, contudo, se os potenciais clientes não souberem como os organizar, como os utilizar, o valor potencial percepcionado será menor e funcionará como uma barreira mais forte à compra. Ainda este mês de Agosto vivi uma situação que me fez pensar nesta abordagem, um parque de campismo com boas instalações, numa zona cheia de oportunidades de lazer (escondidas e dispersas) e que não consegue sair da cepa torta porque se limita a disponibilizar, a vender, a transaccionar as instalações. Se investissem na informação e na disponibilização para co-produzir experiências de lazer para os seus clientes teriam muito mais sucesso, aposto.
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Enquadram também este texto, "Understanding substitutes", de Seth Godin, mais longo do que o habitual.

"Some goods are difficult to understand before purchase and use, and most consumers undervalue them and treat them like commodities
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If you want to charge extra for eggs, then, you need people to believe that they are worth more than the substitutes. This sounds obvious, but it is the key wisdom that gets us started. How much it costs you to make an egg is completely irrelevant to this discussion (or even how much it costs the chicken, but that's a whole different discussion). People will switch to a similar good any time you haven't given them a good reason to pay extra.
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And for anyone who seeks to offer a good or a service that costs more than the good-enough commodity substitute, we have to understand and embrace the fact that we are in the business of making luxury goods."

Fugir à comoditização

A mesma tendência em todo o lado:

"Many consumers now think of some legal services ... as commodities differentiated only by price.
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Commodities, after all, are uniform products that are selected on the basis of price, because price is the only thing that differentiates one offering from another. Services become commodities when clients see the outcome of a service as standard; that is, differences from one service provider to the next are irrelevant to the client’s desired outcomes.
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Most industries are experiencing an accelerating rate of commoditization and, therefore, pricing pressures in their markets. Many factors account for this:

• Most industries have matured, so that knowledge and quality that once separated competitors are now commonly available.

• Excess supply exists in most markets owing in large measure to the Internet, which has erased geographic boundaries, allowing companies to compete anywhere.

• Retailers use store brands to pressure manufacturers to reduce their prices.

• The Internet makes price shopping effortless for consumers and forces manufacturers into online auctions to win retail-store shelf space.

• A growing business service sector enables competitors to quickly copy good ideas.

• Customers have more control of companies’ images due to the rise in blogs.

Businesses try to escape commoditization through product innovation, branding centered on emotional benefits, and improved marketing communications."

Sugestões para fugir à comoditização?

"The recession offers unique opportunities to rethink your value promise and redefine the business that you are in. Before you create your next marketing plan or annual strategic plan, step back alone or with a group of partners and ask the following questions:

• 1) Why should clients work with you, versus other firms that also are qualified to meet their needs? Be careful to answer this question from the client’s perspective. ...

• 2) If you have a differentiated value promise, don’t rest on your laurels. What skills can you develop to make your value promise even more relevant, compelling, unique, and hard to copy? We work in a copycat economy in which competitors emulate others’ good ideas, creating more price-driven competition. The commoditization process is the gravitational force of the economy. You must keep improving your advantages to escape it.

• 3) If you lack a differentiated value promise, what problems and frustrations do your clients face with legal services? What does or could your organization do or have that no competitor could easily match that would address these challenges and greatly benefit current or potential clients?

• 4) How might you disrupt your own services to significantly decrease charges to clients for some or several services?

• 5) Would a different revenue model build a higher value with key clients?"

Estas questões, esta reflexão, não serve só para escritórios de advogados, aplica-se também a uma padaria, a uma empresa de enchidos, a um hotel do interior, a ...
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Fundamental assumir a condução do destino da empresa.
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Trechos retirados de "Surpassing the Gold Standard: Differentiate Your Practice in Ways that Really Matter"

Cuidado com a eficiência

"Has the drive for efficiency through cost cutting gone too far?"

"“all else equal” rarely holds true in practice. Therefore, like all good things pushed too far, gains from incremental efficiency initiatives may not be worth the price paid to secure them.
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Efficiency initiatives usually pay attention only to readily measurable costs, ignoring unintended consequences and opportunity costs.
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Such is the thinking of modern corporate managers: They are brilliant at measuring costs and lousy at measuring professional productivity.
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Shortsighted trade-offs are magnified as companies globalize and outside business services proliferate. Managers must decide which activities (e.g., shipping) to outsource and, for those that remain (e.g., software testing), which to centralize or not.  And then there are the critical location decisions for the centralized and dispersed activities.
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Cost cutting also ignores external costs – what economists call externalities.
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Enlightened leaders are holistic thinkers. Rather than break their business into processes, they break their business into businesses and then give general managers authority to run them well."

Mais do que um ecossistema, um ecossistema que suporta uma tribo

"Like any serious running store, the wall of shoe options hits you like a two-ton truck. You can either rely on your tried and true brand or seek advice from running-world experts.
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Road Runner Sports turned a product sale into a high-value experience that made us happy we found the store."
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Batoteiros!!!
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Os que continuam a vender produtos, concentram-se nos custos, têm de ter pessoal mais barato, têm de ter maior rotação da mercadoria, ... quanto mais vão por essa via, mais se distanciam da do valor. Opções.
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"First, think of yourself as a services business. You must think beyond your current product, which typically boxes you into too narrow a business concept. Road Runner isn’t selling shoes; it’s selling a service that provides confidence in your selection. (Moi ici: Quando vou ao Tavares não vou comprar sapatilhas, isso há, literalmente aos montes nas Sport Zones e Decathlons, vou à procura de conselho e informação para suportar a minha compra... mas não é por causa da compra, é por causa da experiência que quero sentir após a compra, durante a utilização)
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Second, invite customers to co-create with you in order to generate the user experiences they want. Nick invested 15 minutes in the assessment. P&G increasingly relies on customers for product ideas. Fed Ex informs customers of exactly where their shipments are thanks to data they enter into the Fed Ex system.
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Third, turn your solutions into platforms that others build on. (Moi ici: Apostar na balanced-centricity, criar um ecossistema que se desenvolve sinergisticamente. Em vez de rapinar um fornecedor, ajudá-lo a crescer. Convidar parceiros a tirar partido de algo que pode ser útil para todos) Apple invited software developers to create applications for its iTunes store, allowing its customers to personalize their devices while giving Apple an attractive incremental revenue stream. Amazon allows small retailers and self-published authors to use its platforms to reach Amazon customers. In Chesbrough’s words,

“No single person or company can hope to compete with this explosion of potential offerings by relying on their own internal knowledge.” Your aim should be to create “a business ecosystem in which many parties vie for the attention of customers, who in turn benefit from more variety and more specific alternatives for them to consider.”

 Finally, redefine your business models around open-innovation platforms. At present, Road Runner Sports’ business model is selling shoes and gear with just one value-added service created through the platform. What if this platform also included outside trainers who would add custom training regimens designed for specific kinds of runners characterized in some way by the Road Runner Sports platform? Nutrition specialists could add advice for different kinds of bodies on different types of training runs and races. Could Road Runner Sports license its platform to specialty running stores in communities where the company has no intention of locating a store? What if the platform created a custom insert in conjunction with local chiropractors linked to the Road Runner Sports community through the platform? Chesbrough is advocating this type of innovation.
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In moving from the Industrial Age to the Internet Age, we transitioned from a world of protected, hard-to-access knowledge to ubiquitous knowledge. Think of solution platforms in an open-innovation world as magnets. How can yours draw others into working seamlessly with you to benefit your customers? As the magnet, you’ll gain insights into customers’ tacit knowledge. Chesbrough claims this knowledge will create a stronger, harder to copy business model. Road Runner Sports customers might even reveal where the best runs are for different kinds of runners and training needs. As running newcomers to San Diego, we’d really value that! (Moi ici: Mais do que um ecossistema, um ecossistema que suporta uma tribo)

Trechos retirados de "More than running shoes – a business model innovation Best Buy should model" da sempre interessante Mary Kay Plantes

Não é armadilhar, é arte

Não gosto de trabalhar para o boneco.
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Não gosto de trabalhar para o auditor.
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Não gosto de trabalhar "só porque está na norma".
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A finalizar mais um projecto de apoio à implementação de um sistema de gestão da qualidade numa empresa industrial, procurou-se avaliar a satisfação dos clientes...
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E tenho de confessar... tenho tantas dúvidas sobre a avaliação da satisfação dos clientes.
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Os que só pensam em satisfazer a cláusula 8.2.1 da norma ISO 9001 e, assim, satisfazer os auditores, podem deixar de ler o que se segue. O meu ponto é mais profundo do que isso.
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Por que medimos a satisfação dos clientes?
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O que significa ter clientes satisfeitos?
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O que fazer com as respostas obtidas?
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Avaliar a satisfação junto de que clientes?
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Afirmações que há anos faria sem piscar os olhos, como por exemplo:
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"Clientes satisfeitos são clientes fidelizados"
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Deixam-me cada vez mais dúvidas.
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Em "The Mismanagement of Customer Loyalty", assinado por Werner Reinartz e V. Kumar defende-se que clientes fidelizados podem não ser clientes rentáveis. Sim, isso é pacífico na minha narrativa!
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Se uma empresa não fizer escolhas e não diferenciar o serviço que presta em função da margem que tira dos negócios com cada tipo de cliente, se uma empresa não se concentrar a servir os clientes-alvo onde pode ter uma vantagem competitiva, então, pode ter clientes muito satisfeitos e fidelizados, e perder dinheiro, ou seja, não ter futuro.
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Se uma empresa lida com clientes que não têm reflexão e disciplina estratégica para servir o elo-final de uma cadeia da procura, então, talvez tenha clientes insatisfeitos que se sentem obrigados a comprar por causa do poder de influência desse elo-final. E o que fazer nesse caso? Se já trabalharam no negócio da construção para donos de obra interessados em alta-qualidade e lidam com empreiteiros que pensam pequenino... sabem do que estou a falar. E o que significa aumentar a satisfação desses clientes directos? Reparem o dono de obra não é cliente da empresa... mas é para ele que a empresa se perspectiva.
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E o que fazer com as respostas obtidas?
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Por exemplo:

Quando comecei a trabalhar como consultor a resposta era clara, conseguiremos um maior retorno do nosso esforço se desenvolvermos acções que levem a aumentar a nossa pontuação nas perguntas com classificação mais baixa.
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Mas qual é o objectivo de uma empresa, ter pontuações elevadas nas avaliações da satisfação dos clientes, ou ganhar dinheiro de forma sustentada?
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Se todos seguirem a mesma regra, ao fim de uns anos as empresas concorrentes estarão todas iguais... Youngme Moon ensinou-me isso.
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Mandar às malvas a satisfação geral e apostar nos pontos que ajudam a "fazer batota", que ajudam a criar e alargar a diferenciação?
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Com Geoffrey Moore aprendi que existia esta curva e que ela era uma outra forma de diferenciar os clientes, para além de saber o que procuram e valorizam.
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Qual o sentido de avaliar a satisfação dos clientes da mesma forma, com as mesmas perguntas independentemente de serem visionários ou serem conservadores pragmáticos?
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Cinzia Parolini em "The Value Net - A Tool for Competitive Strategy" escreveu estas sábias palavras, um pouco na linha de Mary Kay Plantes que distingue e prefere market-driven a customer-driven, e de Storbacka e Nononen, que apesar de não usarem a mesma linguagem de Plantes querem dizer o mesmo com  a pergunta "Market Design - Are you market driven or market driving?":
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"Adopting a customer perspective does not necessarily mean basing one's strategy on what customers demand at a given moment and blindly following the indicators of customer satisfaction. Although the indications coming from final customers may be important for refining the offer of the system, adopting a customer perspective essentially means looking at the Value Creating System (Moi ici: Aquilo a que chamo cadeia da procura... ou cadeia da originação de valor) as a whole from the point of view of the end user (Moi ici: Juro que cheguei ao elo-final antes de ler Parolini) in order to identify any inconsistencies, inadequacies and bottlenecks that may be present in the offer and or the configuration of the system." (Moi ici: Algo na linha do que reflecti aqui e sobretudo aqui há alguns anos)
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"The perspective of the final customer is therefore something different from customer satisfaction"

Um bode expiatório ... Uau, os antigos eram mesmo espertos!!! Conheciam-nos tão, mas tão bem!

"O sector de alimentação e bebidas está a registar quebras de consumo que atingem os 4%. A principal feira do sector começa hoje num cenário de contracção que, a manter-se, vai significar perdas que podem chegar aos 400 milhões de euros até ao final do ano.
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Nos primeiros três meses do ano, segundo o presidente da Federação das Indústrias Agro-Alimentares (FIPA), Jorge Henriques, "o consumo decresceu entre 2,5% a 4% em alguns sectores alimentares", acentuando ainda mais a queda que se verifica desde Outubro do ano passado. Notando que apenas no final de 2010 se resgistou uma ligeira melhoria nas vendas, Jorge Henriques, que preside à comissão organizadora da Alimentária & Horexpo, explica que esta descida se verifica porque "os consumidores estão a optar por comprar produtos de preço mais baixo".
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Pergunta: Por que é que os consumidores estão a optar por comprar produtos de preço mais baixo?
Resposta: É a crise!
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Comentário 1: A crise tem as costas largas! Responder que é a crise é uma forma de desresponsabilizar as empresas... é como a culpa do culpado que absolve a empresa de se interrogar (BTW, o bode expiatório... os antigos eram tão práticos!!!)
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Comentário 2: Por causa da crise é que os portugueses bebem café em casa cada vez mais caro, por causa da moda das cápsulas!
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Comentário 3: Em Agosto último escrevi "Ir à faca". Como é que a grande distribuição está a resolver o problema? Já repararam nas prateleiras do Pingo Doce? Reduzindo a variedade e optando pela marca própria em detrimento das marcas de fabricante.( Às vezes interrogo-me se não terão ido já longe de mais...). Kay Plantes escreveu recentemente o postal "Trader Joe’s Business Model Wins in a World With Excessive Choices".
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A minha resposta: Porque temos sido preguiçosos! Porque temos dormido à sombra dos louros da nossa marca! Porque temos confiado que a glória do passado ia proteger-nos até ao final dos tempos. Porque já não fazemos nada de realmente inovador, porque já não somos diferentes, porque acreditámos que poupar era o mesmo que ganhar. Mas não desanimem, a gravidade pode ser vencida!!! Não é para todos, é para quem pode, é para quem arrepia caminho e volta ao trilho de oferecer novidades, de surpreender os consumidores. E não esquecer, o negócio da distribuição não é vender os seus, deles, produtos, é satisfazer os seus, deles, clientes. Se os clientes preferirem um artigo que não está na prateleira, vão a outro lado buscá-lo, o poder do dono da prateleira tem limites!
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Trecho retirado de "Sector agroalimentar pode perder 400 milhões de euros"