A "sense of urgency", a "burning platform"

A propósito da “Nota de Fecho”, de João Luís de Sousa, no último número do semanário “Vida Económica”, sobre o “Sucesso e insucesso no sector cooperativo”, salientamos a seguinte passagem:

“O melhor exemplo é sem dúvida o caso da Lactogal. As cooperativas do sector leiteiro conseguiram criar uma unidade de grande dimensão, não só à escala nacional mas também à escala ibérica. A Lactogal é hoje a maior empresa do sector no mercado ibérico. Mas há também exemplos menos felizes de cooperativas que não conseguem ultrapassar as suas debilidades e tendem a soçobrar num contexto cada vez mais competitivo e diferente daquele em que foram criadas.”

Se bem me lembro, a Lactogal não nasceu de uma vontade racional, planeada a régua e esquadro. Resultou de um clima de “sinos a tocar a rebate”, criado aquando da chegada ao mercado português da então toda-poderosa Parmalat.

Perante uma crise grave, perante uma experiência de quase-morte, as organizações vivem uma situação de autêntica “burning platform” e concentram-se na sua sobrevivência, concentrando-se no essencial e abandonando as reticências e os “perhaps” (como costumava dizer o Sr. Martins da Cires).

As organizações, as sociedades, as pessoas, infelizmente (ou felizmente?) não mudam por causa de relatórios, por causa de argumentos racionais, mas porque o lado emotivo, o lado direito do cérebro as impele a isso.

“Kotter & Cohen começam o seu livro “The heart of change” com: “The single most important message in this book is very simple. People change what they do less because they are given analysis that shifts their thinking than because they are shown a truth that influences their feelings.”

Mais acrescentam que o primeiro passo num projecto de mudança é: “those who are most successful at significant change begin their work by creating a sense of urgency among relevant people”