Recordar Lawrence... nada está escrito!

Ontem ouvi na rádio um comentário de André Macedo na TSF sobre o futuro das exportações (André Macedo merece-me dupla precaução, mas adiante).
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André Macedo expunha este argumento "O mais certo é que tudo isto se desmorone quando a recessão voltar ao mercado de destino das exportações." tendo em conta as palavras de Trichet.
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Também já pensei assim. É possível que isso aconteça... mas de 10 Agosto para cá mudei de opinião "e apesar de ter escrito aqui que estava apreensivo quanto às exportações no 2º semestre "O mais certo é que tudo isto se desmorone quando a recessão voltar ao mercado de destino das exportações." começo a desconfiar que a recessão na Europa pode ter um lado positivo para as PMEs portuguesas porque os importadores europeus vão preferir comprar menos e perto, do que contentores cheios pagos à cabeça com meses de antecedência na Ásia. Vamos ver o que vai dar."
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O pensamento de André Macedo é a cena da maré e da retoma mas ao contrário... mas para quem pensa assim recomendo a leitura destas linhas:
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"We live in a time of two economies. In the first, mired in recession since 2008, millions are unemployed and underemployed, companies are reluctant to invest, and factories have fallen silent. Consumer demand is stagnant.
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In the second, in the same time and space, demand is gushing. A handful of companies are doing exponentially better than their competitors. They enjoy runaway growth, premium pricing, and extraordinary customer loyalty. Here, companies are growing, profits are robust, and customers are loyal." (Isto no mesmo mercado, no mesmo sector, no mesmo país)
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Esta semana estive em 2 empresas com um problema grave entre mãos... não conseguem produzir para as encomendas dos alemães!!!
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"Exportações voltam ao nível pré-crise de 2008 e travam colapso do PIB"
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"Exportações travam queda do PIB no segundo trimestre"
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"Exportações para Moçambique crescem 56%"
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"As exportações da indústria têxtil e vestuário nacional atingiram mais de dois mil milhões de euros, no primeiro semestre, o que se traduziu num aumento de 13%, face a período homólogo do ano passado. João Costa, presidente da Associação Têxtil e Vestuário de Portugal (ATP), acredita que será possível chegar aos quatro mil milhões no fim do exercício, em resultado da conjugação de vários fatores. "
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Quem acredita que o esforço das pessoas de uma empresa em particular pode fazer a diferença não precisa de salvar a economia nacional, basta salvar a sua empresa. Scott McKain em "WE DON’T HAVE A “JOBS” PROBLEM IN THE U.S…." chama a atenção para o essencial a cadeia da procura.
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Nada está escrito, para quem acredita que pode fazer a diferença...

Mateus 13, 8

Hoje em dia no mundo do marketing fala-se cada vez mais de co-criação e de co-produção.
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Um bom exemplo disso é a actividade de consultoria.
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Qualquer consultor é um ser humano com as suas limitações e com as suas qualidades. Os seus conhecimentos, a sua maneira de ser, a sua pessoa, a sua experiência, são como uma semente. Uma semente pode ser boa ou pode ser má. Admitamos que a semente é, pelo menos, de qualidade mediana... embora para o caso até seja irrelevante.
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Cada empresa, cada projecto em que um consultor trabalha é como um terreno diferente para onde a semente é lançada... sim Mateus 13, 1-9.
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É tão boa a recompensa de visitar projectos terminados, ou em fase disso, em que a semente nitidamente caiu em terra boa e está a dar bons frutos. E mais, alguns desses frutos, porque foram fruto do cruzamento do ADN da semente com o ADN da terra (um bocado puxada a imagem), geraram frutos novos, frutos diferentes que nem se tinham equacionado à partida.

Anedota tornada realidade

Via @dedraGrip tomo conhecimento desta anedota tornada realidade:
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"Greece importing olive oil from Germany"

O céu é o limite

Há dias escrevi sobre a dificuldade em reduzir os riscos não-monetários e dei o exemplo pessoal  da instalação de vidros duplos.
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Hoje descubro a Angie's List!!!
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"Angie's List vs. Groupon"
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"members review "high cost of failure" segments — plumbers, roofers, contractors, and doctors. Membership creates value by providing subscribers with a greater sense of confidence when springing for a high-risk purchase."

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Fantástico, o céu é o limite... e vêm-me com a conversa de investimentos cainesianos da treta na economia do século XX.

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BTW, não esquecer "Finding Opportunities in Business Model Innovation"

Há que apoiar a "lavôra"

Esta semana vi imagens, na televisão, do que que me pareceu o encerramento de uma empresa cerâmica em Pombal.
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E, no entanto: "Indústria cerâmica exporta metade da sua produção"
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Lembram-se no calçado do encerramento da Rhode? E da Aerosoles? E da Eco? E da Clarks?
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E, no entanto: "Exportações de calçado sobem quase 20% até Maio" de 2011 (19,5% aqui) (Quer dizer que já anularam a saída das multinacionais como a Ecco, a Clarks, e tantas outras)
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Lembram-se do encerramento das têxteis? (aqui, aqui, aqui e aqui alguns exemplos)
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E, no entanto: "Exportações da indústria têxtil cresceram 6,4 por cento" em 2010. E, no primeiro semestre de 2011 "Exportações no sector têxtil subiram 13 por cento" ou "Exportações têxteis crescem 24%"
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Ainda no têxtil em 2010 conjuguem:
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"O ano que terminou deverá ficar para a história como um dos piores das últimas três décadas em termos de encerramentos e desemprego na região do Alto Minho."
com
"A indústria têxtil e do vestuário deverá terminar o ano com uma subida de 5% das exportações. A acontecer será o maior crescimento percentual da última década."
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No mesmo país, no mesmo sector de actividade umas empresas morrem e outras prosperam! É assim que se faz a reconversão de um sector. E sempre que o Estado entra para ajudar... torra dinheiro que nos é confiscado sob a forma de impostos e o problema agrava-se e acaba por ter o destino das Rhodes, das Qimondas, das Aerosoles ... lixo e dívidas.
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Na agricultura, ou direi melhor "na lavôra", com as ajudas de Bruxelas e com o paternalismo dos governos isto demora a acontecer:
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Reparem neste exemplo de hoje:
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"Os agricultores da região, que prevêem uma quebra na produção vitivinícola de 2011 na ordem dos 80 por cento, devido às condições climatéricas adversas, pragas e doenças, reclamam também o apoio da Câmara de Palmela às suas reivindicações e na defesa da região e do país."
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Hipotético pensamento de um urbano:
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"Ah! Coitados! Realmente, este ano tiveram azar, é preciso apoiá-los."
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Mas continuem a ler o texto do artigo:
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"A AADS afirma-se igualmente preocupada com o aumento dos factores de produção (gasóleo, electricidade, adubos e fitofármacos) e com o baixo preço da uva vendida pelos produtores, que, em alguns casos, não ultrapassa os «25 cêntimos/quilo», ao mesmo tempo que adverte para o perigo de falência das pequenas explorações"
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Quer dizer, que num ano de boa produção também perdem dinheiro ... é uma actividade sem futuro apenas suportada por apoios e subsídios, independentemente da quantidade produzida.
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No entanto, reparem noutra notícia do dia "Três vinhos portugueses entre os 25 melhores mundiais" e reparem no pormaior:
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"a “Decanter” afirma que “o país para o qual os consumidores e especialistas devem estar atentos é Portugal, que ganhou prémios para mais de 84 por cento dos candidatos, incluindo três troféus internacionais”"
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É a mesma coisa que se passa na cerâmica, no calçado, no têxtil, em todos os sectores de actividade... excepto nos protegidos por apoios e subsídios. Apoio esse que impede a reconversão desses sectores.
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Produzir uvas já era, produzir granel já foi, também aqui quantidade "foi chão que deu uvas". O que é preciso é subir na escala de valor, produzir outras castas, ou mudar de ramo... sei lá, dióspiros? quivis? ervas aromáticas? morangos? flores? hortícolas?
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Mas não, ainda hoje ouviremos a ministra Cristas a prometer apoios... há que apoiar a "lavôra"
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"Uma adega? Não! Uma "boutique" de vinhos"
"Vinhos do Douro e proposta de valor"
"You are building a business, not a product (parte II)"

Procura - a chave

Qual é a grande escassez dos tempos que correm?
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A de clientes!!!
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Há um excesso de oferta face à procura. Por isso, no meu trabalho aponto a atenção das empresas para os clientes-alvo, para a cadeia da procura, para a "balanced centricity".
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O segredo está na procura, o segredo está na eficácia, esqueçam tudo o resto.
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Teppo Hudson faz um resumo brilhante das ideias de Steve Blank sobre o tema:
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"many startups fail because they found no customers. Not because they could not deliver what the technical feature set failed. The startups just ended up building "a house where nobody wanted to live". So like the fighter pilots in "Top Gun", the startup founders have to move fast with limited resources. They have to do decision calls with limited amount of data. Essentially the thrills come through those decisions made blindly (Moi ici: BTW, grande título: "You can never size a market in Excel"), with gut feelings. Just remember, your gut feeling will only emerge by talking to the customers and developing from there."
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Encomendado desde 3 de Julho último, aguardo com interesse o último livro de Slywotzky (um autor que respeito muito, mas respeito mesmo muito), "Demand: Creating What People Love Before They Know They Want It".
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Aqui no blogue, e nas empresas, chamamos a atenção para os clientes-alvo, avisamos que os retratos estatísticos dos mercados não existem, ilustram fantasmas (e aqui e lembram-se da miudagem?):
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"6. "De-Average" the Customer "One size fits all" is an idea that great demand creators have discarded--because it doesn't work. Instead, they "de-average" complex markets, recognizing that the "average customer" is a myth, and that different customers (and even the same customers at different times) have widely varying hassle maps. The magic is not just in segmenting by hassle map, but in providing highly efficient, cost-effective ways to create product variations that more perfectly match the varying needs of customers."
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E quando o fazem... o preço fica para segundo plano, deixa de ser um order-winner e passa a ser um order-qualifier. E a charada fica respondida, e a importância do preço fica realmente over-rated.
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Quem o faz deixa de eleger o custo como a principal preocupação e concentra-se no valor que os clientes sentirão a emergir na sua vida durante o uso.
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Por exemplo, quanto mais uso a minha mochila Monte Campo... mais percebo como está bem feita, como tem soluções para problemas que sempre tive com outras, como, por exemplo, o suor nas costas.

Price is over-rated (parte II)

Ou, "A grande charada" (parte II).
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"Três vinhos portugueses entre os 25 melhores mundiais":
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"Este ano, Portugal igualou a França, país tradicionalmente reconhecido pelos seus vinhos, no número de prémios internacionais e ultrapassou-a no total de medalhas atribuídas este ano."
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"a “Decanter” afirma que “o país para o qual os consumidores e especialistas devem estar atentos é Portugal, que ganhou prémios para mais de 84 por cento dos candidatos, incluindo três troféus internacionais”."

A grande charada!

Perguntem a João Duque, a João Ferreira do Amaral, a Ferraz da Costa, a Vítor Bento, a Pedro Arroja, habituados a pedir a saída do euro ou a redução dos salários para que a nossa indústria possa ser mais competitiva, e já agora a Marcelo Rebelo de Sousa, como se resolve esta charada:
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"A China reforçou o papel de principal protagonista do sector (calçado) no plano internacional, assegurando 62,4% da produção, o equivalente a 12,597 milhões de pares em 2010. No total, o continente asiático assegura 87% da produção de calçado a nível mundial.
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a China lidera destacadamente, com uma quota de mercado, em quantidade, de 73,4% (o equivalente a 9,930 milhões de pares de calçado exportados em 2010). Em valor, porém, o peso relativo da China é substancialmente menor, o equivalente a apenas 38,5% do total."
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"É igualmente ao nível do preço médio do calçado exportado que os países europeus mais se destacam. Itália (39,51 dólares por par de calçado exportado), França (28,31 dólares) e Portugal (25,90 dólares) aparecem nos três primeiros lugares. A China aparece já na cauda da tabela, com um preço médio de exportação de 3,39 dólares por cada par exportado."
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"Ao nível das importações, sobressai a Europa. Com efeito, este continente é o mercado mais dinâmico, absorvendo 43% dos pares de calçado importados em todo o mundo."
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Apesar dos preços do calçado chinês, mais de 95% da produção nacional é exportada.
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Acham que os nomes lá em cima conseguem explicar isto?
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Eles que só sabem falar do preço como a variável a mexer (a reduzir) para aumentar a competitividade conseguem explicar isto?
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Quantos dos empresários do calçado têm uma licenciatura académica?
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Poucos, muito poucos, por isso, não estão presos a modelos mentais obsoletos ensinados por professores que não se actualizam em contacto com a vida real. Porque não sabem que é impossível competir com a China, competem e ganham!!
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Mas não ganham da forma clássica, a única que existia no passado. BTW, sabem qual a receita que o Steve Blank propôs esta semana na Finlândia?
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"What Finland needs: Forget the MBA’s and get out of the building!"
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Get out of the building para fuçar e fuçar e fuçar à procura de clientes e de algo que se lhes possa oferecer.
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Depois, depois dá nisto:
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"Calçado tem 1.500 vagas e até aumenta salário a quem trouxer gente"
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"O patrão diz-lhe "muito obrigado" e até lhe aumenta o salário pela ajuda na contratação de novos trabalhadores. A situação é real e está em cena na indústria portuguesa de calçado.
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"Temos imensa falta de mão-de-obra. Daí que até tenha decidido atribuir como prémio um aumento salarial aos nossos colaboradores que consigam arranjar gente para trabalhar na fábrica", revelou ao Negócios Miguel Abreu, administrador da Abreu & Abreu.""
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"Portugal gera 2% das exportações mundiais de calçado"
"Calçado: sector quer ser 5.º exportador mundial até 2020"
"Calçado: sector quer ser 5.º exportador mundial até 2020"

Balanced Scorecard - Guia do Empresário #7

Em colaboração com o Centro Tecnológico do Calçado de Portugal saiu o 7º número da colecção "Guia do Empresário" dedicado ao tema Balanced Scorecard, com exemplos e desenvolvimento de caso no âmbito do calçado. 

Carros cubanos e muito pão para pouca manteiga

Uma vez chamei-lhe "carros cubanos".
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O estado a que chegou o Estado ajusta-se bem a este " 'Peanut Butter Manifesto'"
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Um cheirinho:
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"We lack a focused, cohesive vision for our company. We want to do everything and be everything -- to everyone. We've known this for years, talk about it incessantly, but do nothing to fundamentally address it.
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We are scared to be left out. We are reactive instead of charting an unwavering course. We are separated into silos that far too frequently don't talk to each other. And when we do talk, it isn't to collaborate on a clearly focused strategy, but rather to argue and fight about ownership, strategies and tactics.
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Our inclination and proclivity to repeatedly hire leaders from outside the company results in disparate visions of what winning looks like -- rather than a leadership team rallying around a single cohesive strategy."

Price is over-rated

A leitura do terceiro capítulo "Advanced purchase and the separation of purchase and consumption" de "The Pricing and Revenue Management of Services - A strategic approach" de Irene Ng veio reforçar a minha preocupação com os custos não monetários.
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"To mitigate valuation risk, firms often offer discounts to entice buyers to purchase, although the service rendered is still the same. Yet, buyers buy because the expectations they place on the benefits of the service is high enough (or the price of the service is low enough, depending on how you wish to see it) that notwithstanding the discount on their willingness to pay due to the valuation risk, the asking price is still worth it. Thus, many service firms don’t realise that the demand could actually be far higher and the willingness-to-pay far greater (i.e. the firm could get a higher price) if the valuation risk could be reduced."
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Irene Ng vai buscar o trabalho de Kahneman e Tversky ("Prospect Theory: An Analysis of Decision under Risk"; "Using Prospect Theory to Guide Product Management Decisions") para recordar que "buyers’ aversion to loss is greater than their eagerness to acquire gains. Using the example above, the consumer may prefer to walk to the restaurant down the road so as to avoid the risk that he may not find a parking spot at the other restaurant, even if the latter is touted to have better ambience and food compared to the former." e chamar a atenção para:
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"The cost of increasing a service’s benefits may not yield as much revenue as compared to spending the money to amplify the expected outlay for choosing the alternative. This is because any increase in the expected outlay for going with the competition, will increase the firm’s ENV (expected net value). And by amplifying the risk of choosing the alternative, the increase in a buyer’s ENV for the firm could actually be even higher."
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A minha conclusão é imediata, muitas empresas, em vez de investirem no aumento dos benefícios da sua oferta deviam apostar primeiro na redução dos riscos não-monetários da mesma oferta.
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Actualmente ando à procura de um serviço para montar vidros duplos na minha casa, impressiona a quantidade de riscos não-monetários que temos pela frente: quem? garantias? opções? eficácia?
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Por fim, o capítulo termina em beleza com uma das mensagens-chave deste blogue. Ganhem fôlego, e lembrem-se, não sou eu que o escrevo:
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"price is over-rated as a reflection of the service’s value or benefit to the buyer. Marketers forget that the price – commonly seen as the ‘economic value’ of their products – is usually severely discounted because of outlays required to buy or consume a product, especially if it’s a service. The key strategic value for decision making is the ENV; how the ENV is affected by the expected benefits and outlays, and the construction of the pricing policy within the framework. The traditional understanding of willingness-to- pay is that price has to be lowered to increase surplus and improve the buyer’s inclination to buy, since the buyer’s willingness to pay cannot be changed for a given product."

Até teria vergonha desse feito

A propósito deste artigo "Panrico aposta nas marcas próprias da grande distribuição portuguesa" onde se pode ler:
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"As duas fábricas que a Panrico tem em Portugal, no mercado de pão de forma e bolaria, exportam mais de 12% da produção para Espanha. A garantia é dada pelo director-geral da Panrico Portugal, Ramon Castellarnau, que adianta ainda que o fornecimento a marcas próprias da grande distribuição nacional no segmento de pão de forma e bolaria já representa 18% da facturação do grupo.
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Além da vertente exportadora, outra aposta da empresa no em Portugal é o fornecimento de produtos para marca própria das cadeias da grande distribuição. Na categoria de pão de forma e bolaria de pão, o responsável revela que a empresa produz "marcas próprias para a grande maioria das cadeias de distribuição em Portugal, sendo que este segmento já representa 18% da nossa facturação".
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O director-geral da Panrico explica que o desenvolvimento das marcas próprias tem sido importante nos últimos anos, chegando, em termos de volume, a liderar muitas das categorias."
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Eu, se tivesse uma marca própria, nunca viria para a imprensa vangloriar-me do quanto conseguia ocupar a minha capacidade produtiva a trabalhar para marcas da distribuição... pelo contrário, até teria vergonha desse feito.
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Com base nesta figura:

até posso imaginar este cenário: Marca da distribuição incubada em instalações da empresa com marca de fabricante, cresce, cresce até que fica rentável ter a sua própria fábrica, ou fábrica dedicada e, depois, transfere a sua produção do dia para a noite para essa unidade fabril, deixando as "Panricos" com um problema.
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As marcas têm de perceber que o seu negócio não é a quantidade, é a rentabilidade, é a distinção.

(imagem retirada de "Private Label Strategy - How to Meet the Store Brand Challenge" de Nirmalya Kumar e Jan-Benedict Steenkamp)

Extraordinário

Uma coisa é o merceeiro que se vai abastecer de garrafões de água ao Continente para, depois, os vender na sua loja.
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Outra coisa, outro campeonato é quando uma cadeia de lojas começa a vender a "marca própria" de outra cadeia de lojas com contrato e tudo.
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Amigos da Centromarca percebem as implicações deste primeiro passo?
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Assim que li esta notícia "Costco Gains One Craftsman, Loses Another" achei-a extraordinária, cheia de significado.
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Aposto que fará parte de uma eventual nova edição de "Private Label Strategy - How to Meet the Store Brand Challenge" de Nirmalya Kumar e Jan-Benedict Steenkamp.

Apreciar o desempenho da Altri e o dos finlandeses

Disclaimer: Não sou um eucalipto-lover, sim, gosto de eucaliptos ... na Austrália". Sim, detesto ver km e km de plantações de eucaliptos. Sim, já em tempos, numa outra vida, estive quase a importar phoracantas.
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O que penso sobre os eucaliptos, não me impede de apreciar a capacidade de gestão da Altri:
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"A empresa liderada por Paulo Fernandes explica ainda que, naquele que foi "o melhor primeiro semestre de vendas da história da companhia", a facturação da empresa cresceu acima da média do mercado mundial de pasta e papel e viu as exportações subiram 3,2%."
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Entretanto, na Finlândia com a desculpa do euro caro:
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"Furthermore, currently the Finnish (and European) paper industry is reeling from the euro’s high value and as a result the units that are oldest or least competitive (due to capacity restraints in combination with the currency rate) get closed at an alarming rate." (Trecho retirado daqui)

Cuidado com os algoritmos

Excelente metáfora de Seth Godin sobre o fim das relações entre um cliente de longa data e o seu fornecedor:
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"Not fade away"
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Ontem, relia Storbacka e Lehtinen em "Customer Relationship Management":
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"Up to 75% of customers who switch providers say that they were "satisfied" or even "very satisfied" with the previous provider.
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Traditionally, loyal customers have been assumed to be more profitable than other customers.
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Cutomer base analyses indicate that a large share of customer relationships are unprofitable regardless of their duration. These analyses also show that loyal but unprofitable customers do not become more profitable over time unless relationship revenue can be increased or relationship structure is altered to cut relationship costs.
...
Thus, if we accept that satisfied customers are not necessarily loyal and that loyal customers are not necessarily profitable, we can conclude that the best way to start improving the value of a relationship is to focus on the actual purchase behavior of customers.
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The less important a product is, the more important encounter-related issues are."
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De certa forma, relaciono isto com "Markets vs Customer Driven Business Model Design", acredito que temos de nos concentrar, à partida, num grupo de práticas-alvo que geram certas experiências que grupos de clientes-alvo procuram e valorizam. Contudo, depois, todo o trabalho tem de ser feito individualmente, cliente-a-cliente. Assim, que confiarmos em algoritmos ... como os bancos o fizeram, we're doomed!

Um programa para uma PME

O Pedro Soares recomendou-me este artigo "Steve's Seven Insights for 21st Century Capitalists".
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Claro que desconfiava que eu encontraria alguns iscos demasiado aliciantes para deixar passar:
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"Matter. "Do you want to spend the rest of your life selling sugar water — or do you want to change the world?"" (Moi ici: Se lerem Steven Pressfield em "The War on Art" vão perceber o que é a Resistência, vão perceber porque tanta gente desiste e prefere a segurança anónima em vez de ousar)
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"Do the insanely great. "When you're a carpenter making a beautiful chest of drawers, you're not going to use a piece of plywood on the back, even though it faces the wall and nobody will ever see it." We're awash in a sea of the tedious, the humdrum, the predictable. If your goal is rising head and shoulders above this twisting mass of mediocrity, then it's not enough, anymore, to tack on another 99 features every month and call it "innovation." Just do great work." (Moi ici: Mateus, 13: 44-46 gosto particularmente da atitude do negociante de pérolas. Ele não é um simples negociante, ele alia o seu trabalho com o gosto pelo belo)
...
"Build a temple. "Your work is going to fill a large part of your life, and the only way to be truly satisfied is to do what you believe is great work. And the only way to do great work is to love what you do."" (Moi ici: ;-))
...
"Don't build a casino. (Moi ici: Esta é, apesar da beleza das outras, a que mais aprecio. Atá já a transcrevi recentemente num postal... se calhar esta é o princípio e o fim de seguir as outras) "The cure for Apple is not cost-cutting. The cure for Apple is to innovate its way out of its current predicament." This one's easy in principle — but difficult in practice. To illustrate: guess how much debt Apple has? Zero. Not as in "a few million," but as in: "not a single penny." "

Teste americano

Como é que os políticos olham para isto?
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"Portugal "bate o tacão" no mundo do calçado. A "indústria mais sexy da Europa", como agora gosta de se apresentar, é a 20.ª maior produtora mundial de sapatos (em volume), a 11.ª nas exportações (em valor) e a terceira que mais caro vende, atrás da Itália e da França." (Trecho retirado daqui)
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Hipóteses de resposta:

a) Temos de baixar a TSU para que consigam exportar mais;
b) Temos de baixar a TSU para que consigam baixar o preço;
c) Os malandros dos empresários são gananciosos, se baixassem o preço e não quisessem tanto lucro rápido ainda venderiam mais;
d) Temos de sair do euro para ser mais competitivos e vender mais barato;
e) Todas as alíneas anteriores;
f) Nenhuma das alíneas anteriores;

Aceitam-se comentários com novas possibilidades de resposta.

Os custos não-monetários

O segundo capítulo de "The Pricing and Revenue Management of Services - A strategic approach" de Irene Ng deixou-me com um pensamento que ainda não me saiu da cabeça.
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O segundo capítulo concentra-se no comprador como um individuo, como uma pessoa: "The expected net value framework"
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Como já referimos aqui, várias vezes, podemos afirmar que valor para um comprador é uma função dos benefícios e dos sacrifícios esperados à priori, antes da compra, e percepcionados durante o uso.

Gostava de me concentrar nos "sacrifícios". Irene Ng recorda-nos que os sacrifícios podem ser monetários e não monetários.

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Os sacrifícios não monetários podem, por sua vez, ser desdobrados em:

"Buyers mentally evaluate their outlays for the purchase and consumption of a service. However, the outlays are dynamic and temporal, and interact with risk and price. This means that if a buyer values a service highly and encounters a cheap price for it, they may be willing to take the risk and forgo the need to search for information or to evaluate alternatives. In other words, the buyer will purchase when they perceive that their ENV (expected net value) is higher by taking the risk, than if they expend the outlays."
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Fechado o capítulo fico a pensar... até que ponto as empresas consideram os custos não-monetários e a sua dimensão?
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Quanto mais complexo é o produto/serviço que se tem na "montra", menos informação objectiva o cliente tem à sua disposição... maiores os riscos que corre ao tomar uma decisão de compra. Não quero pôr a ênfase na parte monetária, quero sublinhar que a fricção, que o atrito, está na parte não-monetária. Quanto tempo é que as empresas dedicam a procurar minimizar os sacrifícios não-monetários?
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BTW, "Given the higher risks, one of the best-selling services is the provision of assurance, although many assurances may not be immediately evident.
...
Buying and consuming services have always been riskier than that of goods. This is because there isn’t any ownership in services, and the buyer often goes away with merely an experience and not something tangible. The greater the risk, however, the more buyers are willing to pay to alleviate it. Earlier, I stated that risks in the purchase of services increases the expected outlay for buyers. While that is true, firms often charge more to have that risk alleviated. Hence, for risk-averse buyers, the marginal expected benefit of having a potential risk alleviated is higher than the marginal cost of paying for it." (Moi ici: Um mundo de oportunidades de negócio este da minimização dos riscos, por exemplo, reduzindo os custos monetários e sobretudo não-monetários... é o que fazemos quando perguntamos a um familiar um conselho sobre um potencial fornecedor... "que experiência tiveste? como correram as coisas? recomendas?")

O sentido das prioridades

O bastonário da Ordem dos Médicos quer conjugar saque fiscal com catequese, vai daí quer taxar as batatas fritas, depois será a feijoada e sei lá que mais "Bastonário dos Médicos quer imposto para a fast food".
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Não há nada mais prioritário?
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Sei lá... talvez melhorar este desempenho "Estudo conclui que existe taxa de 11% de infecções nos hospitais portugueses e de 2,6 % na Europa", não?
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Nem de propósito, podiam aprender algo com a McDonald's... procurem nos arquivos, quando Correia de Campos foi ministro pela segunda vez, o primeiro discurso que fez no Porto, no Hospital de S. João (?) ao pessoal assentou numa mensagem "Lavem as mãos".

Sistema anquilosado

Rita MccGrath escreveu recentemente este postal "The World Is More Complex than It Used to Be" que começa assim:
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"It's not you — the world has become more complex.
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Consider 1980. There was no such thing as a personal computer. The Internet and broadband connections to it were more than a decade away. You used film to take pictures, got them developed in a photo shop, and mailed copies to relatives if you wanted to share them. Roughly half of the 4.4 billion people on Earth were either so poor that they were cut off from the rest of humanity, or lived in regimes so repressive that no outside communication was possible. AT&T was the only telephone operator in the United States; telephony was just one of many high-impact industries that were highly regulated and protected from competition."
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 E termina assim:
 .
"In a complex system, leaders have to rewrite their playbooks and re-jigger their organizations quickly.
 ...
Complex systems are unforgiving places for companies, and people, who move slowly."
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Fez-me logo recordar as imagens de "A Terceira Vaga"...
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Quanto mais o tempo passa mais o sistema fica anquilosado, obsoleto, pôdre...

Discriminação do preço

Vantagens de um autodidacta:

• está sempre a aprender e surpreender-se com o que vai achando;
• conseguir localizar no tempo quando foi que descobriu algo;

Há semanas descobri, com espanto, que houve uma lei nos Estados Unidos que proibia que o mesmo produto fosse vendido a preços diferentes a clientes diferentes.

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Irene Ng escreveu "The Pricing and Revenue Management of Services - A strategic approach".
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Logo na primeira página da Introdução encontra-se uma interessante tabela sobre quando é que um comprador paga preços diferentes pelo consumo do mesmo serviço (Não esquecer que na SDL quando se escreve serviço está-se a falar de serviços e produtos sem distinção):

Decidi ler o livro porque acredito que tenho muito a aprender sobre os preços (eu, que acho que as nossas PMEs sistematicamente se subvalorizam no seu relacionamento com parceiros estrangeiros). No entanto, o ponto de partida na minha mente é um pouco semelhante ao deste postal "Camels and Rubber Duckies"
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Outras fontes sobre o tema:

• "Price Discrimination and Imperfect Competition" (qualquer dia irei acrescentar ao meu cartão algo do género "Promotor da Concorrência Imperfeita e de Monopólios Informais - BTW, gostei de ver num canal do cabo a história da vida de Loeb Strauss, judeu da Francónia que emigrou para os Estados Unidos e se naturalizou como Levi Strauss. Quando acabou a patente dos rebites nas calças de ganga, e acabou o monopólio protegido pela patente, começou o monopólio informal assente na marca)
• "Price Discrimination"

Aplicável à economia, esse grande palco de teatro...

""In the arts, everyone wants to be the curator or the creative director. At the Fringe, we have to be the exact opposite. Our job is to get the circumstances absolutely right, to sell the whole experience, to make it as inviting as possible to anybody who could possibly contribute. We can't curate new ideas into existence.""
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"So what makes the Fringe function? A carefully designed "architecture of participation" that blends wild-eyed creativity with the spirit of unblinking competition. The organizers curate the largest and one of the most influential arts gatherings in the world by making the festival as compelling as possible to as many participants as possible--and then letting the participants themselves decide what happens."
...
"Essentially, the Fringe is a self-organizing system governed by the self-interested calculations of four key constituencies: the performers, the venues, the audience, and the press. Any troupe or individual artist is eligible to perform; the challenge is to persuade one of the 250-plus venues to host your show. There is a well-understood hierarchy of venues in Edinburgh--certain theaters have more status than others--and different venues use different criteria to evaluate performers. Once you're in, the challenge is to persuade visitors to attend your show as opposed to one of the hundreds of others taking place at the same time, and to persuade the critics that yours is a show worth reviewing."
...
"The job of the Fringe staff "is to do the absolute minimum necessary to make this event happen," Gudgin says emphatically. "The worst thing we could do is to decide what kind of festival Edinburgh should be, to engage in what I call programming through the back door. My most important responsibility is to make sure that the people who decide what the festival should be are the artists and the audience. What we have to do at all times is to make as few rules as possible.""
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Trechos retirados de "How The Seemingly Chaotic But Wildly Successful Fringe Festival Makes It Work"
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Recordar "The Experience Economy - Work Is Theatre & Every Business a Stage" de Pine e Gilmore.
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Por que é que os governos têm receio da confiança caórdica?
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Um dia vão perceber o sentido de "to gain control you must lose control". (Mateus 6, 25-34)

A importância da experiência do cliente

Interessante perceber as consequências desta maneira de pensar, "you’ve got to start with the customer experience and work backwards for the technology." 15 anos depois...
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"Start With Customer Experience"
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Não é mambo-jambo!

98 anos eliminados em 18 meses ao dobro do preço

O André Cruzzz enviou-me este artigo:

Julgo que foi no tweeter que escrevi em tempos algo do género:
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"se as pessoas pudessem passeá-lo na rua, levá-lo para o local de trabalho, colocá-lo sobre a mesa na esplanada, a Dyson seria um ícone muito mais forte que a Apple relativamente ao design.
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A primeira vez que vi um Dyson imaginei o que teria feito com uma coisa daquelas na casa dos meus pais durante a minha infância... a nave-mãe das minhas aventuras espaciais com os meus soldados? A base submarina das minhas aventuras no SeaLab 2020? (eheheh quantas crianças com televisão em 1969 se lembram desta série?)
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A Dyson é uma boa escola, a lição mais importante é esta:
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"A Hoover foi líder do mercado norte-americano em aspiradores durante 98 anos. Noventa e oito anos. Até que apareceu a Dyson… e em apenas 18 meses, tornou-se líder do mercado… com um produto ao dobro do preço!!!!!!!!!!"

A TSU ainda não desceu, mas quando descer, então, é que vai for

Continuado daqui.
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"De acordo com dados do Banco de Portugal, em 2011 (Janeiro a Junho), as exportações portuguesas de Serviços ascenderam a 8,6 mil milhões de euros, que representa um aumento de 10,3% face a igual período de 2010." (Trecho retirado daqui, via Pedro Soares, que comenta com razão: "Não deixo de ficar surpreendido, principalmente pela subida dos transportes e dos "Outros Serviços". Será que não andam a vender ao desbarato para tentarem obter liquidez (Live another day)? Os estrangeiros pagam bem e adiantado em muitos casos... Espero que não vendam abaixo do custo. Era a crónica de uma morte anunciada.")
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"As exportações do sector do mobiliário nacional cresceram 12% no primeiro semestre de 2011, face a 2010, registando um total de 558 milhões de euros, revelou ontem a APIMA.
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O saldo do sector de mobiliário e colchoaria verificou um aumento de 23%, passando para 233 milhões de euros, o que colocou as exportações a crescer 2,4 vezes mais do que as importações, segundo a associação." (trechos retirados daqui)
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"Exportações cresceram 14%" em Junho
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"Exportações para o Brasil cresceram mais de 50%" feito realmente notável dada as barreiras alfandegárias que o Brasil aplica sobre os produtos importados.
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"A AS - Indústria de Calçado está a reforçar a sua presença no mercado externo. A empresa de Oliveira de Azeméis passou a exportar também para os Estados Unidos e a Irlanda. E está a contratar mais gente para fazer face ao aumento da procura." (trecho retirado daqui)
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Apesar disto "Roubini Sees Recession Threat in Most Advanced Economies" e apesar de ter escrito aqui que estava apreensivo quanto às exportações no 2º semestre "O mais certo é que tudo isto se desmorone quando a recessão voltar ao mercado de destino das exportações." começo a desconfiar que a recessão na Europa pode ter um lado positivo para as PMEs portuguesas porque os importadores europeus vão preferir comprar menos e perto, do que contentores cheios pagos à cabeça com meses de antecedência na Ásia. Vamos ver o que vai dar.
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Acerca da China ler "The Middling Kingdom - The Hype and the Reality of China’s Rise" (Structural Strictures)

Transparência, contas, resultados!

Primeiro, recordar este mapa da estratégia genérico, para uma organização sem fins lucrativos que vive à custa das contribuições dos seus sócios e de beneméritos, publicado neste postal:

Depois, recordar a principal mensagem deste postal:
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"Donativos implicam: mais transparência!
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Donativos implicam: prestar contas!
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Donativos implicam: apresentar resultados!"
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Neste artigo "A União Humanitária dos Doentes com Cancro (UHDC) anunciou hoje que corre o risco de encerrar devido à redução de donativos e apela às dádivas dos portugueses para poder continuar a apoiar estes doentes e os seus familiares" leio:
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"Nas contas da UHDC está já com um saldo negativo de 27 mil euros, relativo a 31 de agosto, valor que a organização precisa reunir até final do ano, "de modo a garantir o pagamento de salários (Moi ici: Fica mal os salários aparecerem antes das actividades de apoio. No topo do mapa da estratégia está a Missão, a UHDC não existe para pagar salários) e a prossecução de todas as suas atividades de apoio a doentes com cancro e seus familiares, nomeadamente, a Linha Contra o Cancro e o Núcleo de Apoio ao Doente Oncológico".

A União Humanitária dos Doentes com Cancro apela aos contributos da população (empresas e particulares), ...
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Esta associação - que tem como primeiro objetivo apoiar os doentes com cancro e seus familiares, mediante a prestação de diversas valências de apoio, inteiramente gratuitas --"
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Quem escreve este postal é um ignorante que gostava de ajudar mas é muito desconfiado, a polémica com a Abraço há anos marcou-o muito, por isso, precisa de transparência e resultados.
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Assim, tendo em conta os estatutos (Artigo 5º) da União Humanitária dos Doentes com Cancro, gostava de ver no seu sítio números, resultados, evidências que mostrem que a Missão da organização está a ser cumprida:

• quantos doentes estão a ser apoiados?
• qual a opinião dos doentes e das famílias sobre esses apoios?
• quantas chamadas são atendidas na "Linha Contra o Cancro"?
• quantos voluntários estão a realizar trabalho?
• quantos programas de rastreio foram realizados?
• quantos assalariados é que a organização tem % das receitas são para pagar salários?
• com que frequência é que o "Boletim Informativo" é publicado?
• quais eram os objectivos para 2010 e que resultados foram obtidos?
• quais são os objectivos para 2011? 

Judean People's Front vs The People's Front of Judea?

Escrevi este postal a 30 de Agosto último "É preciso pensamento estratégico primeiro" com base neste artigo do Público "Crise provoca descidas acentuadas nos preços dos hotéis em Portugal" de 29.08.2011.
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Hoje, no mesmo Público, quatro dias depois encontro este artigo "Crise no sector hoteleiro português chegou ao fim, diz associação"
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Esta disparidade de interpretação da realidade entre a "Associação dos Hotéis de Portugal" e a "Associação da Hotelaria de Portugal" faz-me lembrar Judean People's Front vs The People's Front of Judea.
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Não se podem entender?

Baltazar, Belchior e ...

Este tipo de artigos nos jornais portugueses "Famílias devem ter orçamento rigoroso e evitar desperdícios" tem o seu quê de cinismo.
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Uma família pode seguir todos estes conselhos e, mesmo assim, entrar pelo cano, basta um gangue liderado por um tal de Gaspar, sem aviso prévio, alterar as regras do jogo, como neste caso "Almada: assaltados junto a um ringue":
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"Três homens armados com uma pistola e uma caçadeira assaltaram, durante a madrugada, um grupo de..."
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Como uma ameaça pode se transformar numa oportunidade de negócio (parte II)

Claro que isto é perigoso em economias socialistas como a portuguesa e a californiana:
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""collaborative consumption." At the core of this trend is the idea that technologies like the Internet and smartphones can help consumers monetize assets that they own -- their home or car, for example -- in ways that were previously difficult or downright impossible. "There are two forces converging," says Wharton marketing professor David Bell. "First is the notion that it might be better to have access to something than to own it outright. And the second is the realization that people have slack resources. So that car you own may sit idle for 22 hours a day. The grease that makes the whole thing work is social media and technology, like iPhone applications that can create markets that didn't exist before.""
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Trecho retirado de "Want to Rent out That Spare Room? The Growing Popularity of 'Collaborative Consumption'" e que só vem reforçar esta ideia ... tantas oportunidades que podem materializar-se em n negócios, assim que o nosso Muro de Berlim cair com a falência do Estado...
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Antes da crise as pessoas tocaram, saborearam, viveram experiências que agora não podem comprar... mas podem alugar, mas podem partilhar:
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"The catastrophic recession of the last few years is part of the force behind the move by consumers to tap into the value of assets they already own. In addition, these services typically allow people to rent out these assets at rates that are cheaper than mainstream hotel or car rental firms. "The economy is a big factor," notes Hosanagar. "People are really looking for ways to cut down on their spending. This is a great way to do that without dramatically changing your lifestyle."

The increased attention on environmental sustainability and reducing one's impact on the planet is also at work here, Hosanagar adds. "If you are driven by the sense that you want to decrease the total resources that are being drained, this allows you to do that. The product has already been made, and you are adding no more burdens through your consumption. That is very appealing.""
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"Cuscar" a lista de exemplos "publicitários" incluidos no artigo.
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Ver também "The Incredible Vanishing Asset" de 2009.

Venetian Blinds

Esta semana, ao ler o já famoso "Documento de Estratégia Orçamental 2011 - 2015", quando cheguei à página 9 do documento e vi a figura "Gráfico I.6. Saldos Orçamentais previstos e observados"

Não pude deixar de sorrir... e dizer baixinho para mim mesmo:
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Venetian blinds!!!
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Comparem com esta figura:

Retirada de "Turning Great Strategy into Great Performance" de Michael C. Mankins e Richard Steele e publicada pela HBR em Julho de 2005, comentado no blogue aqui.
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Um recorte:
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"The strategy-to-performance gap fosters a culture of underperformance. In many companies, planning and execution breakdowns are reinforced—even magnified—by an insidious shift in culture. In our experience, this change occurs subtly but quickly, and once it has taken root it is very hard to reverse. First, unrealistic
plans create the expectation throughout the organization that plans simply will not be fulfilled. Then, as the expectation becomes experience, it becomes the norm that performance commitments won’t be kept. So commitments cease to be binding promises with real consequences. Rather than stretching to ensure that
commitments are kept, managers, expecting failure, seek to protect themselves from the eventual fallout. They spend time covering their tracks rather than identifying actions to enhance performance. The organization becomes less self-critical and less intellectually honest about its shortcomings. Consequently, it loses its
capacity to perform."
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Os autores propõem algumas regras para ultrapassar esta falta de desempenho organizacional, uma delas é particularmente interessante:
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"Rule 5: Clearly identify priorities. To deliver any strategy successfully, managers must make thousands of tactical decisions and put them into action. But not all tactics are equally important. In most instances, a few
key steps must be taken—at the right time and in the right way—to meet planned performance. Leading companies make these priorities explicit so that each executive has a clear sense of where to direct his or her efforts"
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Enquanto se continuar a querer fugir à realidade, e se continuar a falar em cortar gorduras, sem perceber o Princípio de Pareto, e a estiolar a economia com o saque fiscal... não vamos lá.
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BTW, recomendo a leitura de "THE GREAT DEPRESSION OF FINLAND 1990-1993: causes and consequences" de Jaakko Kiander. (spooky!!!)

5 anos para a investigação e desenvolvimento começar a dar frutos

Recordo este postal de Janeiro de 2007 "Subir na escala de valor" onde comentei a evolução competitiva de uma empresa, a Suleva, desde o negócio do preço primeiro, para o negócio do serviço depois, e para o negócio da inovação por fim.
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Recordo este artigo de David Norton "Building Strategy Maps: The Importance of Time-Phasing the Strategy" de onde retiro estes sublinhados:
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"Operational Effectiveness strategies (preço) have near-term impacts, usually within 12 to 24 months. Product Innovation strategies show results in the long-term; depending on the industry, that could be two to three years for service companies, three to five years for manufacturing, and up to 10 years for pharmaceuticals. Customer Management strategies generally fall somewhere in between."
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Tudo isto por causa de mais um interessante artigo de um finlandês, o já nosso conhecido Mika Maliranta, acerca da produtiovidade: "IMPACT OF R&D ON PRODUCTIVITY – FIRM-LEVEL EVIDENCE FROM FINLAND" onde se pode ler:
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"In this paper, we analysed the impact of R&D on firms’ productivity using a large panel data of Finnish firms over a nine‐year period from 1996 to 2004. As a robustness test, we also used another database of Finnish firms to confirm our results. We studied the productivity effect of R&D by employing a dynamic production function approach.
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Our results are two‐fold. First, in the short run (in 1‐2 years) we  find no productivity impact of R&D that is statistically significant. This result was echoed when the model was estimated separately in high tech and low tech industries. Second, R&D does have an economically and statistically significant impact when we took into account R&D efforts made 3‐5 years before. Hence, a window of almost 5 years was needed to capture the full impact of R&D."
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Estão a ver a vantagem das empresas familiares face às cotadas, nos EUA. Em Portugal claro, como ontem à noite discutíamos num jantar, vem o Estado e come uma fatia colossal do lucro... lá se vai a acumulação de capital para poder testar vôos mais altos.

Retrato de um país doente

• "UGT quer aumentos entre dois e três por cento para 2012" e relacionar com "Conheço um grande sindicalista português que em privado tem uma conversa e com o microfone à frente faz um discurso bem diferente. Em privado, a conversa dele é quase igual à minha."
• "Mais de 450 trabalhadores dos Estaleiros de Viana partiram para Lisboa" mais impostos para pagar a (in)sustentabilidade de uma empresa.
• "Assunção Cristas garante ajudas para vitivinicultores afectados pela quebra de produção" a mamã vai ajudar os coitadinhos... qual a motivação para estes "empresários" aprenderem a melhorar a protecção das suas vinhas? Este país precisa mesmo da falência do Estado sem apelo nem agravo para poder fazer o reset. 

E depois "Contribuintes pagam 60% do corte no défice em 2012 e 2013" não esquecendo que "15% dos contribuintes pagam 85% da colecta, 5% pagam 60% da colecta. Mas ainda é pouco" (via @HelderAMF)

Não esquecer o paciente irlandês "In contrast to Greece and Portugal, Ireland’s current account deficit is moving into a surplus. The rebound is explained partly by the multinational companies, chiefly US-owned, that use Ireland as a European base. But Irish policymakers have played their part, too." Por cá sobem-se os impostos às empresas, por lá, defenderam com unhas e dentes a sua fiscalidade face aos ataques da Alemanha... resultado... a confiança caórdica levou a melhor.
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Por cá: por que é que o PSD argumentava, durante a campanha eleitoral, que descer a TSU era positivo? OK, agora no poder, o mesmo PSD não a quer descer porque não acredita no seu efeito... se ela fosse positiva ela própria contribuiria para o aumento da receita como fenómeno secundário.
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“If you want to change the world, change the metaphor”  escreveu Joseph Campbell  e o governo actual não mudou a metáfora continua a de Sócrates, e, por isso, o seu espírito continua vivo.

Heterogeneidade da produtividade entre empresas

Entre 1990 e 1993 a Finlândia viveu aquilo a que os finlandeses chamam "A Grande Depressão Finlandesa", em parte originada pelo colapso da União Soviética com quem o país tinha relações comerciais privilegiadas.
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A Finlândia conseguiu dar a volta por cima à custa de uma reconversão do seu sector produtivo para zonas de maior valor acrescentado. Há todo um conjunto de estudos de autores finlandeses sobre a produtividade, não sobre o mambo-jambo baseado em modelos irrealistas "the framework of the representative firm is not an appropriate tool".
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Petri Böckerman e Mika Maliranta neste estudo "The Micro-Level Dynamics of Regional Productivity Growth - The Source of Divergence in Finland" fazem algumas afirmações interessantes:
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"Competition is believed to be important for efficiency and productivity. However, it is essential to make a sharp distinction between two types of efficiency, and between two views on the nature of competition. The traditional view is that productivity is low because of X-inefficiency, i.e. production potentials determined by technology are utilized incompletely. This study advocates an alternative view, i.e. “Schumpeterian efficiency” or dynamic efficiency, that focus on the process of technological renewal instead of static efficiency in the use of current technology.
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Quite analogously, Baldwin (1993) distinguishes two different conceptual approaches to the nature of competition. The static view is traditional and therefore more widely adopted. It focuses on the market structures. The intensity of competition is typically evaluated with indicators such as the number of firms, concentration, advertising ratios, etc. As a result, intensive static competition leads to a narrow dispersion of productivity across plants within industries. The alternative approach sees competition as a dynamic process. When one adopts the dynamic approach, measures of mobility of plants and workers provide a potentially useful indicator for the intensity of competitive pressure. Simultaneous occurrences of declines and rises within an industry suggest that there is a competitive struggle taking place. (Moi ici: Recordar "Para reflexão nestes tempos de recessão (parte II)") However, mobility is not an end in itself. It is of our interest only to the extent that it is beneficial to aggregate productivity performance, i.e. restructuring is productivity-enhancing."
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Segue-se agora uma justa crítica à treta macro-económica:
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"Marshall’s framework of the representative firm is implicitly advocated in a number of textbooks that provide a discussion on regional growth. This perspective assumes that the rate of growth in productivity is identical across firms. Firms experience productivity growth owing to disembodied technological change, retooling or a decrease in X-inefficiency. Improvement in productivity is therefore achieved within firms (and their plants). Productivity growth therefore involves internal restructuring. The total absence of heterogeneity among firms implied by the framework of the representative firm means that this internal restructuring of firms captures the dynamics of productivity growth entirely.

The alternative approach stresses the underlying heterogeneity of adjustment at the micro-level. This feature implies that there is an important role for creative destruction à la Schumpeter. In particular, Boone (2000) and Aghion et al. (2002) state that an increase in competitive pressure may encourage innovation. Firms improve their productivity by adapting new technologies. A more frequent emergence of new technologies, stimulated by increased dynamic competition, can be expected to lead to greater experimentation. However, there are a number of reasons why some firms cannot, fail or do not want to implement new technologies. (Moi ici: Basta pesquisar no blogue o marcador "distribuição de produtividades" e o termo "Perdões") For this reason, intensive dynamic competition is consistent with the presence of wide dispersion of productivity and underlying heterogeneity across plants within industries."  (Moi ici: Já ouviram algum economista português falar sobre esta heterogeneidade? Esta heterogeneidade não faz comichão mental? Claro que esta heterogeneidade é uma machadada nos modelos mentais obsoletos de muita gente... por isso nem lhes convém abordá-la)
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"the consequences of increased dynamic competition can be expected to be more gradual and longer-lasting than increased competition in the static sense. These points mean that the productivity growth of a whole industry often involves an important external adjustment that is realized via productivity-enhancing restructuring between plants." (Moi ici: Claro que os estímulos, travestidos de "investimento público" impedem, atrasam, minimizam esta necessária reestruturação between plants)
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Neste estudo Maliranta compra diferenças entre a produtividade a nível micro (ao nível das empresas concretas) entre diferentes regiões da Finlândia. Os autores documentam grandes diferenças de produtividade entre empresas e entre regiões. Particularmente interessante esta afirmação que dedico aos cainesianos deste país:
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"Extensive subsidies to Eastern Finland (Moi ici: Região fronteiriça mais afectada pelo fim da União Soviética) may have insulated those regions from productivity-stimulating selection".
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Para recordar no final do ano (parte II)

Graças à boa-vontade do André Cruzzz volto a este postal "Para recordar no final do ano".
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Na altura, na caixa dos comentários e no twitter foram feitas várias referências a uma empresa, a Rosários 4, por causa de um artigo que tinha saído no semanário Expresso. O André enviou-me o artigo e cá vai o meu comentário.
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O meu primeiro emprego como efectivo, não como estagiário, foi numa empresa que, na altura, além de ser uma empresa grande era uma grande empresa, a Têxtil Manuel Gonçalves (TMG). Antes de ir para o meu local de trabalho na divisão automóvel, passei todo o mês de Fevereiro de 1988 a conhecer as várias unidades têxteis do grupo. Uma dessas unidades era a fiação em S. Cosme do Vale. Lembro-me de, já nessa altura, o meu cicerone da fiação ter referido ao de leve uma ligeira redução na quantidade encomendada por modelo e um aumento do número de modelos. Estamos a falar de um tempo em que um conjunto de teares podia estar um mês seguido  a produzir o mesmo tecido com o mesmo padrão.
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A economia mudou, a China aderiu à OMC, a globalização avançou e o mundo em que as fiações operavam mudou quase radicalmente.
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O que é que neste blogue propomos para  fazer face a essa mudança?
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Recordo dois postais que escrevi sobre a TMG:

• "Flexigurança, fiscalidade e competitividade" (Janeiro de 2007)
• "Exemplo da diversidade intra-sectorial" (Agosto 2010)

Não há muito que inventar, é possível desenhar o modelo genérico, o esqueleto sobre como dar a volta e, depois, é só encarná-lo para cada caso concreto com o nome das pessoas concretas que fazem a magia desconhecida pelos Muggles.
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No caso concreto da Rosários 4, como descrito no referido artigo do Expresso, sublinhei os seguintes pontos:
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"Actuando num nicho do sector têxtil, a Rosários 4 tem resistido e crescido à medida que vai apresentando novos produtos. “As cores e os fios inovadores são a nossa vantagem diferenciadora”, afirma Isolda Rosário" (Moi ici: A empresa não tem ilusões, actua num nicho! A empresa não assenta a sua vantagem competitiva no preço ou na quantidade, aposta no crescente número de cores e fios inovadores... diferenciação, variedade é o mote)
...
"Isolda Rosário explica que a empresa não tem estrutura financeira para trabalhar os mercados externos de forma directa e que países como a Alemanha, por exemplo, têm muitos distribuidores e são de acesso difícil.
…
“A Rosários 4 é uma empresa familiar, com uma estrutura flexível, e, por isso, tem quantidades mínimas de encomendas acessíveis a uma loja. É uma vantagem que temos face às grandes empresas e é nisso que vamos apostar”, afirma a empresária. (Moi ici: Outra vantagem competitiva, face às empresas grandes que apostam no preço mais baixo que a escala permite, é o aceitar pequenas encomendas, pequenas quantidades, algo que dá cabo da cabeça a quem vende contentores completos de fio produzido na Ásia)
…
Quamdo o negócio do tricô começou a decrescer, apostámos nos fios de Arraiolos”, conta a directora-geral.
Hoje, os fios de Arraiolos valem 30% da facturação da empresa” (Moi ici: É isto que os estímulos não permitem que aconteça... os estímulos não obrigam as empresas a renovarem-se, a re-inventarem-se. Os estímulos dão uma folga extra e as empresas ficam à espera que a maré mude e tudo volte ao nível anterior)
...
“utilizando apenas corantes à base de plantas e frutos e extractos de insectos. (Moi ici: Diferenciação, diferenciação...)
…
O investimento em investigação e desenvolvimento tem ganho peso na empresa… (Moi ici: Inovação)
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“As fibras naturais são muito valorizadas e procuradas no norte da Europa e já exportamos cerca de 15% da nossa produção””
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To much efficiency will kill you

O desafio é mais "americano" do que português no sentido em que normalmente as PMEs trabalham para nichos (e muitas vezes o seu problema é não o fazerem) e o problema em causa acontecer sobretudo às empresas grandes precisamente por causa da dispersão.
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O tema já aqui foi referido no blogue várias vezes, no entanto, nunca é de mais reforçar que isto dos negócios é muito mais do que aplicar a racionalidade básica que se aprende na escola.
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Reflexões pessoais interessantes sobre uma apresentação recente de Clayton Christensen "When Being Rational Kills Your Business"... e recordar a história dos nabateus (To much efficiency will kill you - cantariam os Queen).
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Recordar:

• "There are no bad customers, only bad strategies"
• "There are no bad customers, only bad strategies (parte II)"

Para o ajudante do ministro da Economia

Existe um ajudante do ministro da Economia que se dedica à promoção do empreendedorismo.
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Um conselho, estudar este postal de Steven Blank "Why Governments Don’t Get Startups" e sobretudo o remate:

• "Each of these six very different startups requires very different ecosystems, unique educational tools, economic incentives (tax breaks, paperwork/regulation reduction, incentives), incubators and risk capital.
• Regions building a cluster around scalable startups fail to understand that a government agency simply giving money to entrepreneurs who want it is an exercise in failure. It is not a “jobs program” for the local populace. Any attempt to make it so dooms it to failure.
• A scalable startup ecosystems is the ultimate capitalist exercise. It is not an exercise in “fairness” or patronage. While it’s a meritocracy, it takes equal parts of risk, greed, vision and obscene financial returns. And those can only thrive in a regional or national culture that supports an equal mix of all those. (Moi ici: Mas como diz Peter Villax neste artigo e como eu vou constatando, em Portugal lucro é pecado capital, lucro é nojo, lucro é crime...) 
• Building an scalable startup innovation cluster requires an ecosystem of private not government-run incubators and venture capital firms, outward-facing universities, and a rigorous startup selection process.
• Any government that starts public financing entrepreneurship better have a plan to get out of it by building a private VC industry. If they’re still publically funding startups after five to ten years they’ve failed."

Claro que Arroja vai criticar a referência ao programa israelita no final do artigo.

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Muito boa a referência "They’re run by business professionals (not real-estate managers looking to rent out excess office space) (Moi ici: Lembro-me logo de n cenas espalhadas por esse país à sombra de câmaras municipais e incapazes de sobreviver sem uns dinheiros do papá-Estado) and entry is not for life-style entrepreneurs, but is a bootcamp for VC funding."

O Princípio de Pareto e a Conta das Administrações Públicas

Conhecem o Princípio de Pareto?

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Segundo o Princípio de Pareto a frequência com que um fenómeno ocorre não resulta de uma distribuição uniforme de motivos mas sim de uma distribuição muito desequilibrada.

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O exemplo que o Conde Pareto deu na Itália do século XIX foi o da distribuição da terra: 80% das terras estavam na mão de apenas 20% dos italianos.

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Este Princípio de Pareto é muito útil para uma organização quando ela quer melhorar o seu desempenho.

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Joseph Juran transformou o Princípio de Pareto num gráfico, o chamado Diagrama de Pareto. Kaoru Ishikawa, no seu clássico "Guide to Quality Control", inclui o diagrama de Pareto como uma das 7 ferramentas básicas de melhoria da qualidade  que qualquer samurai fabril devia utilizar.

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O Princípio de Pareto está presente em muitos fenómenos, por exemplo: 80% das reclamações são feitas por cerca de 20% dos clientes; 80% das paragens por avaria resultam de 20% dos motivos, ...

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Quando uma empresa põe em marcha o ciclo CAPD (ou seja, Verifica (Check) o desempenho e resolve Agir (Act) para o melhorar, a primeira coisa a fazer é recolher dados e tratá-los, para perceber o que está a acontecer para, depois, Planear (Plan) as transformações, as melhorias e, por fim executá-las (Do)) durante a fase de Planeamento uma ferramenta fundamental é o diagrama de Pareto. 

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O diagrama de Pareto permite concentrar o tempo, a atenção, o esforço onde ele vai ser mais eficaz, onde ele vai ter um retorno realmente superior. 

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O nosso Estado consome mais, gasta mais do que aquilo que consegue impostar à sociedade que cria riqueza. Essa prática recorrente levou-nos à situação de descalabro financeiro que esse mesmo Estado agora vive. Este governo que agora ocupa funções, enquanto oposição, e no seu programa, não fez outra coisa senão dizer que era precisa cortar na despesa em vez de continuar o saque aos impostos.

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O saque continua!

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Ontem, o ministro das Finanças apresentou o "Documento de Estratégia Orçamental 2011 - 2015", nele o governo compromete-se a reduzir a despesa primária do Estado em 10%. 

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Se considerarmos a despesa como um problema a resolver, como será olhar para ela através de um diagrama de Pareto? 

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Com base nos números do "Quadro III.2. Conta das Administrações Públicas 2007 – 2011" e seleccionando os dados relativos a 2011 obtemos o seguinte diagrama:

Os dois items, "Prestações sociais" e "Despesas com pessoal" representam cerca de 80% da despesa do Estado...
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80%!!! Ainda ontem ouvi André Macedo na TV (sempre que refiro André Macedo devo acrescentar "Recordar sempre estas cenas ao ouvir os Muggles") dizer que há muito a cortar nos consumos intermédios... a sério? Peanuts!
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Ouvi ontem o ministro das Finanças dizer que a legislação comunitária não permitia que a baixa da TSU se aplicasse só às empresas exportadoras e ao sector do turismo, ouviram?
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Desde Maio que o assunto encheu colunas de jornal, artigos de opinião, debates acalorados por todo o lado... ouviram alguma vez, um político, um académico, um jornalista, uma pessoa informar que a legislação comunitária não permite este tipo de descriminação fiscal sectorial? Eu também não!!!
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Em Portugal, políticos, académicos e sei lá quem mais teimam em fazer tudo para dar razão a Pedro Arroja...
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Voltemos ao diagrama de Pareto... vêem no documento ontem apresentado alguma medida que ataque aqueles dois motivos? Eu também não!!!
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A sério, leiam o documento e vejam como o espírito de José Sócrates continua vivo, um exemplo (página 37):
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"Desenvolvimento de um Estado ágil e inovador, adaptado aos desafios da sociedade da informação, que preste serviços de qualidade e individualizados aos cidadãos, segundo novos paradigmas de organização e funcionamento em rede, suportados pelas tecnologias de informação e comunicação"
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Por todo o lado são medidas para aumentar a eficiência e reduzir desperdícios... OK, e os custos fixos?
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Acham que a redução de efectivos por via da reforma... transitam da 2ª para a 1ª barra do diagrama de Pareto, vai fazer algo? Acham que o congelamento de salários e pensões vai fazer algo?
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Continuamos entregues à bicharada

O serviço é tudo!!!

Reparem neste gráfico:

Olhem bem para ele...
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Os clientes vão embora por causa do preço?
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Os clientes vão embora por causa da falta de qualidade (atributos)?
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Não, não e não!
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Os clientes vão embora por causa da falta de batota!!!
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Os clientes vão embora porque o serviço cheira mal! Porque são servidos por ignorantes que estão-se marimbando para a experiência dos clientes!
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Isto concilia-se bem com esta sugestão do Aranha:
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Se tivesse mais tempo fazia um histograma com as referências à opinião sobre o staff.
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Tanto dá para pensar na diversidade de experiências dos clientes, "We don't see with our eyes but with our experience", como na diversidade de comportamentos do pessoal... o que significa que a qualidade do serviço depende da experiência de vida de cada funcionário? O que significa que não há um script-base?
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Por que é que os clientes abandonam um fornecedor?
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BTW, este tipo de opiniões na net, parece-me muito mais interessante e genuíno do que os inquéritos de satisfação!
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Agora imaginem alguém como eu a tratar estas mais de 500 opiniões e apresentar à administração para discussão de oportunidades de melhoria. Depois, publicar as conclusões e as decisões no mesmo sítio e divulgá-las no hotel, demonstrando que as críticas não caíram em saco roto e desafiando os clientes a voltar para comprovar as alterações e a contribuir com novas sugestões para que o hotel passe para o nível seguinte do jogo.
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Figura retirada de "Taking A Customer From Like To Love: The UX Of Long-Term Relationships"

"We don't see with our eyes but with our experience"

Uma das evoluções importantes que fiz na minha vida profissional consistiu em deixar de pensar em atributos de um produto, que vão satisfazer as necessidades de um cliente-alvo, e começar a pensar em termos de experiência procurada e valorizada na vida dos clientes-alvo.
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Essa evolução acarretou toda uma série de consequências que não adivinhava à partida. Por exemplo, quando nos concentramos nos atributos, concentramos-nos no produto, concentramos-nos em algo que é objectivo. O número de variações é finito.
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Quando nos concentramos na vida dos clientes-alvo, nas experiências que querem viver e valorizam... há uma explosão de oportunidades porque a base é unipessoal, a base é a experiência de vida de uma pessoa concreta.
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A minha visão de um futuro situado em Mongo assenta nessa concentração num mundo de subjectividade (Hilary Austen rules!), num mundo de diversidade. O imperialismo concentracionário do pensamento único, da produção em massa, da escola com um programa único, um dia será considerado uma doença do início da Revolução Industrial... ah, mas Paul MacCartney tem razão - but it won't be soon enough...)
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Nesta apresentação Helge Lobler tem uma frase fundamental:
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"We don't see with our eyes but with our experience"
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Lobler compara as imagens do funcionamento cerebral de um praticante de capoeira ao ver uma exibição de capoeira e ao ver uma exibição de ballet, com as de um praticante de ballet ao ver uma exibição de ballet e ao ver uma exibição de capoeira. E depois as de ignorantes, como eu, ao ver os dois tipos de exibições... é a tal história de que não vemos a realidade, vemos a nossa representação da realidade a qual depende da nossa experiência anterior. (Algo que já aprendemos com Gary Klein)
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BTW, no mesmo endereço encontram-se apresentações de Steve Vargo e de Christian Gronroos. Vargo repete-se um bocado, percebo-o perante audiências novas há que martelar e martelar para ver se entra algo. Gronroos tem uma intervenção interessante... sobre os processos na vida dos clientes)