Por que faz sentido acompanhar o contexto

"Detecting threats [Moi ici: Aqui "threats" são o que costumo chamar aqui no blogue de "riscos"]

Let's focus on how your organization senses and responds to potential threats (although similar ideas apply to identifying potential opportunities). The first thing your organization needs is a threat-detection subsystem that highlights changes and identifies potential danger. This subsystem must perceive important patterns and distinguish between "real" signals requiring action and background noise. Otherwise, you'll either miss essential signals and underreact, or see false signals and overreact.

This critically important subsystem consists of everything your organization does to scan the external (social, regulatory, competitive) and internal (organizational) environments, recognize potential risks and raise awareness of the need to respond.

...

Many elements of effective threat detection are likely already in place in your organization. However, you should assess whether (1) each element is as effective as it needs to be in recognizing important patterns and providing feedback as rapidly as possible; (2) these inputs are being integrated and interpreted appropriately; and (3) there are no potentially dangerous gaps in your organization's overall threat-detection coverage.

Is your organization at times surprised by threats that weren't recognized - or were, but too late? 

Sometimes, the threat-detection subsystem fails because the surprise is predictable but not recognized.[Moi ici: Os rinocerontes cinzentos] This can happen when silos prevent information and insight from being integrated, or when incentive systems motivate people to do the wrong things. Many businesses fail because of predictable surprises rooted in organizational design weaknesses.

...

Finally, what happens when your organization's threat-detection subsystem does its job and identifies an emerging threat? To what extent is your business able not just to sense but proactively respond to avoid emerging problems and prevent crises? Your organization needs to have a problem prevention subsystem that acts proactively, thereby avoiding the need to respond reactively (because an issue that could have been prevented wasn't and became a crisis)."

Recordar os recentes:

• Tudo ligado ao contexto
• Sempre a rever o contexto parte I e parte II
• Análise do contexto, again

Trechos retirados de "The Six Disciplines of Strategic Thinking" de Michael D. Watkins.

Acerca da análise SWOT

Ontem li "It's Time to Toss SWOT Analysis into the Ashbin of Strategy History" e fiquei com uma sensação estranha. 

Concordo e não concordo com o autor. Julgo que é outra vez a estória da culpa ser da caneta e não de quem a usa também referida aqui.

Concordo quando ele refere:

"I am tired of reading SWOT analyses. [Moi ici: Eu também, o meu detector da treta está sempre a apitar]

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Who can tell me a blinding insight that came out of any such SWOT analysis? [Moi ici: O que levanta a questão sobre para que fim é a SWOT usada?]

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Consider the strengths analysis. To be able to analyze one’s strengths, one has to have a definition of what is contained in the category ‘strengths’ and a way of measuring whatever is included. But a strength is only a strength in the context of a particular Where-to-Play/How-to-Win (WTP/HTW) choice. [Moi ici: O mesmo se pode dizer das fraquezas, o que me leva a este postal "Assim, partem já derrotados" de 2015. Usar uma SWOT para desenvolver uma estratégia, é pôr o carro à frente dos bois. Primeiro é preciso ter uma estratégia que contextualize o que são forças, fraquezas, oportunidades e ameaças]

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The superior approach is to perform an analysis only when you are clear on the specific purpose so that you can go a mile deep and an inch wide. That means you don’t do it up front as with the SWOT and you don’t attempt to make it excessively broad like the four-pronged SWOT. [Moi ici: Confesso que só cheguei a isto depois de desesperar com tantas análises de contexto, de acordo com a ISO 9001 e a ISO 14001, que não passam de pura perda de tempo. Por que é que se há-de competir por criar a maior lista possível de factores interos e externos? Recordo Running away from a plain and hard brainstorming (part Il)]

...

Start by defining the strategy problem you are seeking to solve. That is, what is the gap between your aspirations and the outcomes you are seeking. Then specify the form of the solution by way of a ‘how might we’ question. That is, how might we eliminate the identified gap that we currently face. Then imagine possibilities of WTP/HTW choices that have the potential of answering the how might we question to eliminate the gap between aspirations and outcomes."

Quando eu era criança usava a SWOT como criança. Agora que sou mais velho uso-a mas de forma muito diferente.

1. Formular uma estratégia.
2. Traduzir a estratégia num conjunto de objectivos.
3. Determinar que factores do contexto interno e externo são relevantes para o cumprimento dos objectivos (daí o título Running away from a plain and hard brainstorming (part Il) não se trata de um brainstorming livre, mas condicionado ao que pode afectar cada um dos objectivos.
4. Classificar os factores internos e externos em vectores positivos ou negativos e traduzi-los para Forças, Fraquezas, Oportunidades e Ameaças.
5. Usar a SWOT para criar uma TOWS
6. Usar a TOWS para identificar riscos e oportunidades no caminho para cumprir os objectivos.

Para reflexão ...

Risk and luck are doppelgangers.
They are so similar that you can’t believe in one without equally respecting the other.

- Morgan Housel pic.twitter.com/isIFpn1bNm

— Sachin Ramje (@SachinRamje) July 25, 2023

 Risco ou oportunidade não são atribuições intrínsecas... dependem da estratégia, do contexto e do apetite de risco 

Não há risco?

O JdN do passado dia 5 de Julho traz uma entrevista de várias páginas ao presidente da AEP, fiz alguns sublinhados:

"Entre o balanço do primeiro semestre e a perspetiva para o segundo "há questões constantes, nomeadamente a dificuldade de contratação de mão de obra a inflação e as taxas de juro, agora agravadas com a redução da procura interna cexterna que já se começa a fazer sentir", diz Luis Miguel Ribeiro, presidente da AEP ao Negócios.

...

O aumento dos custos de financiamento terá um efeito "significativo" ou "muito significativo" em dois terços das empresas, mais gravoso do que os 60% que garantem ter sofrido consequências da subida das taxas de juro.

...

Aevolução da procura interna um dos fatores com mais crescimento nas preocupações para a evolução da atividade, com 58% dos gestores a atribuirem-lhe um peso "significativo" ou "muito significativo"

...

Os inquiridos enunciam também o peso dos impostos como um dos fatores que vai ter impacto negativo na atividade até ao final do ano."

Até aqui o discurso do costume, o foco nas dificuldades, o foco nos problemas. Depois, apanho esta pérola:

"Que o Banco de Fomento permita, de uma vez por todas, que as empresas acedam a financiamento em melhores condições, à semelhança de muitos países da Europa com os quais competimos."

Como conciliar o comboio de queixas e dificuldades da primeira parte com o desejo de facilidades na sugunda parte? À luz da primeira parte não há risco acrescido em emprestar dinheiro às empresas? 

Será que a podem transformar numa oportunidade?

Como auditor de sistemas de gestão da qualidade gostava de encontrar mais sistemas de gestão. 

Por exemplo, auditar um sistema de gestão em que a análise de contexto transpira temas realmente importantes e não palha para alimentar auditor. 

Ontem no FT, em "EU set to make textile industry pay for waste", encontrei um tema que ainda não vi tratado nas empresas têxteis e de calçado:

"The EU wants the textile industry to pay for the processing of discarded clothing and footwear under new rules aimed at cutting the environmental footprint of fast-fashion brands.

...

The equivalent of 12kg of clothes and footwear per EU citizen is discarded each year of which more than three-quarters is incinerated or goes to landfill, according to commission data. The consumption of clothing and footwear is expected to increase by 63 per cent from 62mn tonnes in 2019 to 102mn tonnes in 2030. European Environment Agency data suggests.

...

"Fast fashion is a problem,""

Em tempos escrevi aqui sobre os rinocerontes cinzentos. Rinocerontes cinzentos são ameaças altamente prováveis, de alto impacto e frequentemente negligenciadas. São diferentes dos cisnes negros, que são eventos imprevisíveis e inimagináveis.

Qual o impacte desta medida nos fabricantes portugueses? Será que a podem transformar numa oportunidade?

Um risco é algo que pode acontecer, mesmo que não façamos nada.

Uma oportunidade só pode ser aproveitada se for trabalhada com antecedência. Nunca esqueça o que aprendi na aula de despedida de um professor: Sorte ... quando a preparação encontra a oportunidade.

E depois, um ditado asiático: “As oportunidades multiplicam-se à medida que são aproveitadas”

Numa empresa com um sistema de gestão um tema destes não passa despercebido, motiva reflexão, decisão e acção.

O que aconteceu? (com as calças na mão)

Auditar uma empresa e perceber que não alteraram a análise do contexto feita em 2022. Segundo a empresa não há mudanças relevantes.

O que podemos pensar disto?

Primeiro, deste artigo de Abril passado, "Building optionality: Balance sheet discipline is both timely and timeless", sublinho:

"The macroeconomic outlook might be even more uncertain now than it was a year ago, which is saying something. Geopolitical risks, strong labor markets, persistent inflation, yo-yoing consumer sentiment, and a host of other confused signals have left business leaders with little certainty about the future. [Moi ici: Mais incerteza significa mais riscos e mais oportunidades] As central banks lift rates, external financing is becoming more difficult for companies across sectors."

Segundo, também de Abril passado, este postal, "Understanding the growth opportunity presented by volatile times", sublinho:

"Today, many companies are experiencing a global economy that feels different to anything they have ever encountered before. It is not just that firms are cutting forecasts, cutting headcount and beset with uncertainty. It is that uncertainty has become the default.

"Businesses are facing all sorts of volatility," says Brad Soper, Partner and Head of Industrials at the commercial growth specialist Simon-Kucher. "There is geopolitical uncertainty, there is banking volatility, there is demand volatility. This is systemically different to what has gone on before, in terms of the frequency and the amplitude of the ups and downs. And there is no doubt that makes it very difficult to sit down and just run a business."

...

"When you have periods of great volatility, that's when a company should be looking at what made them competitive in the first place," says Prof. Kavadias. "Look at what has added value. You can't cut your way out of a downturn, you can only innovate your way out. Cutting without innovating only sets you up for bigger failures in the future.""

Terceiro, também de Abril passado, esta reflexão, "Why uncertainty is your friend if you're looking for big returns", sublinho:

"It's tempting to invest in areas that promise certain returns for a given investment. Unfortunately, by the time an opportunity has become so well understood that anyone could pursue it, it is well on the way to commoditization. To find big payoffs, you must be willing to explore high uncertainty bets.

...

So yes, the transformational space is where the big returns are to be made. But only if you manage them as options on a transformational outcome, not as tweaks to an existing process you understand well.

...

And if you don’t invest in transformation? The commodization monster awaits." 

Os que abraçam a mudança em vez de lhe resistir são os que ganham um lugar no futuro. 

Recuo a 2007 e a "Perceber o futuro" onde escrevi:

"A frase é conhecida "Uns cheiram, percebem o que vem aí e perguntam: "O que vai acontecer?". Outros perguntam: "O que está a acontecer?". Por fim, outros, admirados, confundidos, perguntam: "O que aconteceu?""

Uma crua e dura realidade

 Há tempos estava a rever a análise do contexto de uma empresa, que vai ser apresentada na reunião de revisão do sistema, ao conversar com a responsável da qualidade gerou-se um diálogo que desembocou numa verdadeira reflexão sobre o futuro da empresa e do seu sector de actividade no país. Chegados aí, senti uma barreira a levantar-se.

Nunca a responsável da qualidade terá possibilidade de seguir essa via na sua empresa. Nunca a revisão do sistema entrará por caminhos que ponham em causa o status quo. Uma pena!

Por exemplo, por um lado a necessidade de "Apostar em ganhar novos clientes em gamas mais altas", por outro a dificuldade em o fazer (procurar novos tipos de clientes, em diferentes canais, com diferentes tipos de produtos) e ao mesmo tempo a pressão do contexto para o aumento dos custos, "António Costa pede "esforço" às empresas para melhorar os salários" e "Escassez de talento afeta 84% dos empregadores nacionais". E se é mesmo difícil subir na escala de valor como responder à evolução do contexto?

Como disseram Maliranta e Nassim Taleb:

"Systems don’t learn because people learn individually – that’s the myth of modernity. Systems learn at the collective level by the mechanism of selection: by eliminating those elements that reduce the fitness of the whole, provided these have skin in the game"

Uma crua e dura realidade quando se evita enfrentar o contexto. 

Chris Martin canta, "when you get what you want and not what you need". Isto é complicado!!!

Fugir do lero-lero

Que questões externas podem afectar a sua empresa em 2023?

Como auditor vejo, como diz um conhecido, "muita conversa para boi dormir", ou como se diz no Twitter, "muito lero-lero". Por isso, achei interessante este artigo, "The 10 Biggest Risks And Threats For Businesses In 2023".

Claro que o que o artigo relata não são riscos, são elementos do contexto externo que se podem concatenar com elementos do contexto interno e fazer emergir alguns riscos. Quando há uma tragédia há os que choram e há os que vendem lenços. O facto das taxas de juro subirem pode ser um risco para um certo tipo de empresas, mas também pode ser uma oportunidade para quem não tenha dívida e trabalhe para um certo tipo de clientes.

"“The raised interest rates will continue to burn working capital for businesses across the economy,” Salvatore Stile, chairman of Alba Wheels Up International, an international shipping and customs clearance company, said via email.

“Because retailers are concerned with consumer demand, they will likely be more cautious in purchasing inventory to prevent over-supply in the retail market,” he predicted.

“This will burden small and medium-sized companies, who will have to be de facto warehouses for the retailers, as they hold products for more extended periods. We expect freight rates to reduce in 2023 when compared to 2022, as demand for overseas goods has reduced across the board,” Stile observed."

Que questões externas determinou? São do mesmo calibre que as relatadas no artigo? Ou são a treta do costume? Louvar o chefe, louvar a equipa, ao estilo miss mundo, dizer que a concorrência é maldosa, dizer que os fornecedores são malandros, e que o governo é a fonte de todos os males.

Como as traduziu em riscos ou oportunidades?

 

Riscos vs oportunidades

Qunado implementamos um sistema de gestão da qualidade, uma boa prática passa por questionar a realidade existente e determinar riscos colocando questões como:

• o que pode correr mal?
• o que costuma correr mal?
• o que nos pode desviar do resultado pretendido?

Por exemplo:

E como determinar oportunidades para melhorar o desempenho?

Bali Padda no segundo capítulo de "Deliver What You Promise", intitulado "Innovation is a Way of Thinking", escreve:

"We kept asking: why? Why are we doing this? It is human nature to interrogate new proposals far more rigorously than existing procedures. Key to improvement is to interrogate everything, including the obvious, and to involve all relevant individuals in the discussion. 

...

Why do we stick to the same approach for years, instead of continually seeking to improve it, like Formula 1 engineers at the pit stop?"

Olhando para este vídeo:

Enquanto os riscos podem materializar-se por conspiração da realidade, as oportunidades, muitas vezes, têm de ser seleccionadas e perseguidas proactivamente de forma sistemática. É preciso investir para que se materializem.

É win-win, mas têm de deixar de olhar para dentro do polimerizador

No livro, "Deliver What You Promise" de Bali Padda, antigo COO da Lego, encontro no prefácio o seguinte diálogo:

"- The first priority is to be flexible.

- No, the first priority is to be reliable. Deliver what we promise. Reliability first, flexibility second."

As empresas certificadas de acordo com a ISO 9001 têm uma cláusula que devem aplicar, a cláusula 4.1 sobre a análise do contexto. A maior parte das empresas segue um ritual ôco, estilo cerimónias do 5 de Outubro, anualmente repetem um exercício de análise do contexto que se limita a bajular a direcção e a equipa de gestão, e a demonstrar como o Titanic vai bem e recomenda-se. Mantêm 95% dos factores que o consultor plantou no sistema aquanda da implementação do sistema e siga. Serve para calar auditores da entidade certificadora.

A minha sugestão para os responsáveis de sistemas de gestão da qualidade, do ambiente, da segurança, da segurança da informação, ... passa por na próxima análise do contexto levarem um recorte da entrevista de António Saraiva ao Público de ontem:

"Acha que pode haver um racionamento de energia neste Inverno para famílias e empresas em Portugal?

Não há uma maneira boa de dar uma má noticia e não quero ser profeta da desgraça ou de más noticias catastrofistas. Mas temos que ter alguma fé [Moi ici: Hope is not a strategy!! Hope is not a good plan!!!] que vamos ter chuva em maior quantidade do que tivemos nestes últimos dois anos. Estamos, como sabemos, com a maior seca dos últimos 500. 

... 

Enfim, vamos ter esperança de que vai chover mais, porque, se assim não for, vamos ter que tomar, nós, país, algumas medidas de criar reservas com algumas reduções inteligentes de consumo. " [Moi ici: Que linguagem rebuscada para dizer algo sem ser entendido pela populaça!!!] 

E levarem um recorte da primeira página do Jornal de Negócios de ontem:

E pensem nas primeiras linhas da cláusula 6.1.1 da ISO 9001: juntar a possibilidade de apagões na rede eléctrica no próximo Inverno (cláusula 4.1), com os requisitos das partes interessadas (clientes e accionistas, cláusula 4.2), para fazer emergir o risco de não conseguir satisfazer as encomendas por falta de energia.

Vai acontecer? Não sei!

Não vai acontecer? Não sei!

O ponto não é adivinhar o futuro, o ponto é preparar a empresa para a eventualidade de acontecer se o risco for elevado. Quem se prepara com antecedência consegue coisas que quem anda com as calças na mão não consegue. Por exemplo, pessoa mal-formada, mas com olho para os negócios de ocasião, em Janeiro de 2020 comprou uma porrada de máscaras cirúrgicas quando ninguém as queria. Em Abril de 2020 vendeu-as com um bom lucro.

A gestão de topo não liga ao responsável do sistema de gestão? Não há problema, façam um relatório, exponham os riscos e perigos da situação e proponham soluções para minimizar a potencial ocorrência. Se ninguém ligar e nada acontecer, não passa nada.

Se ninguém ligar e acontecer, ganham crédito para o futuro.

Se ligarem e não acontecer, foi uma questão de prudência e fizeram bem em chamar a atenção.

Se ligarem e acontecer, ganham crédito para o futuro.

É win-win. Têm é de "deixar de olhar para dentro do polimerizador" e alargar o papel do gestor do sistem de gestão.

O risco de voltar a trabalhar com a China (parte II)

Parte I. 

"In the long term, the economic effects will follow geopolitics. If the outcome is a deep and prolonged division between the west and a bloc centred on China and Russia, economic divisions will follow. Everybody would try to reduce their dependence on contentious and unreliable partners. Politics trumps economics in such a world. At a global level, the economy would be reconfigured. But in times of war, politics always trumps economics. We do not yet know how.

...

In this new world, the position of China will be a central concern. Its leadership needs to understand that supporting Russia is now incompatible with friendly relations with western countries. On the contrary, the latter will have to make strategic security an overriding imperative of their economic policy. If China decides to rely on a new axis of irredentist authoritarians against the west, global economic division must follow. Businesses have to take note of this."

Quais as consequências económicas para a reindustrialização da Europa? 

Trechos retirados de "Putin has reignited the conflict between tyranny and liberal democracy" 

O risco de voltar a trabalhar com a China

O risco de voltar a trabalhar com a China, mesmo num futuro sem covid, continua a aumentar.

— Carlos P da Cruz 🇺🇦 (@ccz1) February 28, 2022

Mesmo depois do Covid acabar e acabarem as intermináveis quarentenas para quem se desloca à China, quem pensar em voltar à China para encomendar produção terá de equacionar a possibilidade da China invadir Taiwan, e seguirem-se sanções como aconteceu agora com a Rússia.

Resultados esperados e riscos

Aqui escrevi (como escrevo em muitos outros espaços):

"A ISO define risco como o efeito da incerteza num resultado esperado.

Esse efeito pode ser negativo (risco) ou positivo (oportunidade)"

Aqui, por exemplo, proponho que o exercício da determinação dos riscos comece pelos resultados esperados: 

Interessante que em "High-Impact Tools for Teams: 5 Tools to Align Team Members, Build Trust, and Get Results Fast" encontre esta sequência:

Começar pelos objectivos para chegar aos riscos e voltar.

"how to shape the future"

 

 "The future is not about prediction but about shaping the future with agile experimentation on what works and what does not work

Regardless of how much you plan, you will not predict the future because neither customers nor companies can anticipate what is possible. The only way to push for radical innovation is to accept the uncertainty and thereby accepting that with more traditional planning we can not predict the future.

By saying so, I do not mean that we need no planning or management anymore. We even need it more than ever, but with a different aim. The aim should not be to predict the future but to plan a creative process how to shape the future."

Recordar o pensamento baseado no risco que a ISO 9001 propõe: o que pode correr mal? 

Recordar os rinocerontes cinzentos e os fragilistas:

A 2 de Janeiro de 2016 escrevi em "O não-fragilista prepara-se para os problemas":

"Os fragilistas partem do princípio que o pior não vai acontecer e, por isso, desenham planos que acabam por ser irrealistas ou pouco resilientes. Depois, quando as coisas acontecem, chega a hora de culpar os outros pelos problemas que não souberam prever, não quiseram prever, ou que ajudaram a criar."

Em Julho do mesmo ano em "O fragilismo" escrevi:

"O fragilismo espera sempre o melhor do futuro, não prevê sobressaltos. Acredita que os astros se vão alinhar em nosso favor, não vê necessidade de precaução, just in case."

Trecho retirado de "The missing part for business model innovation: The process" 

Análise de risco

Aquando da próxima vez que alguém, no seu sistema de gestão da qualidade ou ambiente, lhe falar na necessidade de actualizar a análise de riscos da sua empresa, lembre-se deste evento no Hospital de Amadora-Sintra com o fornecimento de oxigénio.

Qualquer organização tem um desempenho limitado pelo seu elo mais fraco. Qualquer organização que precise de aumentar a capacidade de produção, remenda o elo mais fraco, para depois, a seguir, encontrar outro elo mais fraco e assim sucessivamente. Aquilo a que se chama a Teoria das Restrições aborda este tópico.

Alguns dos constrangimentos são claros e sabemos quando vão aparecer, por exemplo, a limitação de pessoas. No entanto, outros são mais invisíveis e só são considerados quando se manifestam.

Uma das formas de prevenir a sua manifestação consiste em fazer periodicamente uma análise de risco.

Não menospreze este exercício.

Riscos e oportunidades: Covid-19

Interessante no Correio da Manhã de ontem:

"As empresas portuguesas do sector têxtil estão a preparar 'planos B' para lidar com o impacto do Covid -19 na China, admitindo recorrer a novos fornecedores na Índia e na Turquia. [Moi ici: Como se fosse tão fácil como sair da loja A e entrar na loja B num centro comercial] A falta de matéria-prima pode ditar o encerramento de fábricas já em março. O cenário é traçado ao CM por Mário Jorge Machado, presidente da Associaçâo Têxtil de Portugal (ATP). Se a epidemia não abrandar, a fileira do têxtil e vestuário admite que poderá ser forçada a parar a produção no próximo mês, perante a falta de matéria-prima. Fios, tecidos, botões, forros, fechos e etiquetas são alguns dos componentes cujo fornecimento está a ser afetado pelo vírus com a paragem da produção na China. [Moi ici: Estou a imaginar uma oportunidade para armazenistas com monos fazerem um negócio de oportunidade. Quando a Apple ou a Adidas avisam o mercado acerca do impacte do Covid-19, fazem-no porque a produção do produto acabado não está a ocorrer na China. Neste caso do têxtil, o que falha é a matéria-prima e componentes para a produção feita cá. O impacte é semelhante, em ambos os casos o produto não chega ao mercado. Embora, seja mais fácil arranjar alternativa de matéria-prima do quer alternativa de fabrico] E mesmo com os 'planos B' em marcha, as empresas terão de esperar semanas para que a matéria-prima indiana ou turca comece a chegar a Portugal. "Sendo uma situação preocupante, não é dramática" , assegura Mário Jorge Machado. O responsável admite que o vírus poderá trazer "oportunidades" a Portugal. "Temos uma série de compradores que vieram cá fazer compras. Perceberam que estar dependente da Ásia é uma ameaça." O interesse tem chegado sobretudo de França, Alemanha, Reino Unido e Suécia."

Fui em busca de artigos de jornal em Espanha sobre o impacte do Covid-19 na Inditex, "El sector textil español busca alternativas a las fábricas chinas por el coronavirus":

"Las colecciones que llegarán a las tiendas el próximo invierno se producen ahora –la mayor parte de la colección primavera-verano ya está entregada–, y puede afectar de forma notable a las firmas de fast fashion, que lanzan colecciones y modelos nuevos cada pocas semanas,
...
“En el sector hay inquietud y se están buscando centros productivos alternativos en el norte de África, Egipto, Portugal o España”, aseguran.
...
En el caso del gigante Inditex, que también renueva colecciones continuamente –vende 65.000 referencias al año–, la producción está más diversificada. El 95% de su fabricación se produce en doce países, aunque China es su principal proveedor, con más de 1.800 plantas que trabajan para llenar las tiendas de Zara, Bershka o Pull&Bear. Sin embargo, más del 50% de la producción se encuentra en países más cercanos, como España, Marruecos, Portugal o Turquía.
...
China también es el principal proveedor de Mango, aunque en los últimos años ha seguido el modelo de Inditex y ha diversificado la fabricación de sus prendas. Las empresas grandes, con todo, podrán tener una mayor capacidad de reacción si el cierre de fábricas se mantiene. El mayor problema, explican fuentes del sector textil, está en las pequeñas firmas con fuerte dependencia de China y poca capacidad para llevar su producción a otros países.
...
Voces del mundo de la moda empiezan a plantear que la cadena de distribución “debe replantearse”. Primero, porque depender en exceso de un solo país deja a las empresas demasiado expuestas a la coyuntura de terceros. Y segundo, porque los largos trayectos para transportar la mercancía están en cuestión por su impacto climático."

Alguns números daqui:

"Así, el 31% de la ropa de Mango se fabrica en China, el 50% de Desigual y el 41 % de la de Mark and Spencer. Por su parte, C&A dispone de 300 factorías en el país asiático, por 239 de GAP y 89 de Primark." 

Um momento definidor

O jornal espanhol "El Economista" de ontem defende:

No entanto, ao ler "Coronavirus Outbreak Exposes China’s Monopoly on U.S. Drug and Medical Supply Industry":

"The coronavirus outbreak has exposed the United States’ dangerous dependence on China for pharmaceutical and medical supplies, including an estimated 97 percent of all antibiotics and 80 percent of the active pharmaceutical ingredients needed to produce drugs in the United States."

E ao ler "¿‘Made in’ China? El coronavirus amenaza el ‘sourcing’ de los gigantes de la moda":

"El coronavirus impacta de lleno en el corazón del sourcing de moda. La epidemia ha cerrado fábricas y ha limitado los envíos desde la mayor fábrica de ropa del mundo, China, donde se aprovisionan, en mayor o menor medida, todos los gigantes del sector. La crisis sanitaria amenaza la campaña primavera-verano y pone en riesgo los precios para otoño-invierno, la segunda (y mayor) temporada del año. 

Las empresas que concentran su aprovisionamiento en China serán las más afectadas. En cambio, aquellas que tiene un sourcing flexible están comenzando ya a adaptar sus pedidos. Portugal, en menor medida, Turquía y Marruecos son los países a los que la mayoría de compañías están mirando. Sin embargo, los tres países juntos no pueden absorber la capacidad de producción de China.[Moi ici: O banhista gordo]"

Sinto-me tentado a pensar que este é um momento definidor de um novo ciclo de relacionamento com as fábricas chinesas.

Incerteza e riscos

"The Chinese province where the virus originated, with a population greater than South Korea, is under quarantine, while streets are empty and factories sit idle. How this plays out is uncertain, but what is certain is that the virus has the potential to change China in fundamental ways — and even if it does not, it should change the way we think about China.
...
The only thing that is certain is that we cannot assume China’s future will resemble its recent past." (Fonte: "The most lasting impact of coronavirus" publicado no Washington Post de ontem)

"China’s coronavirus outbreak has scrambled the global trade in commodities, hitting the country’s massive appetite and challenging global supply lines set up to feed it. Markets for essentials like natural gas, copper and pork have all swooned amid worry over a broad weakening of demand. Prices for some natural resources are plumbing multiyear lows. Chinese companies are canceling orders for crude oil and other commodities, and the country’s once-heaving ports are quieter. Analysts say the disruption could be long lasting, as stockpiles of commodities grow and ships lay idle." (Fonte "Virus ShakesUp Global Supply Lines" publicado no Wall Street Journal de ontem)

Entretanto, mandaram-me um e-mail com este texto:

"Depois da Kuka, da KraussMaffei, da Putzmeister, de parte da Osram e tantas outras, continua o take-over tecnológico silencioso…

• Link 1
• Link 2

Há dias ao ler um jornal espanhol fiquei a matutar na situação alemã:

• a herdeira de Merkel demite-se
• cerca de 100 mil empregos na indústria automóvel em risco com a disrupção em curso

A Alemanha é a locomotiva económica europeia por excelência.

A China com o primeiro trimestre de 2020 arruinado, pelo menos esse.

Como é que a sua empresa está a preparar-se para o impacte destes fenómenos?

Que rearranjos vão emergir? (parte III)

Parte I e parte II.

A revista The Economist de 8 de Fevereiro último, no artigo "A long game" publicou o seguinte gráfico:

Uma evolução interessante, quer para os EUA, quer para a China.

Que impacte terá este choque do coronavírus nestas cadeias de fornecimento?

Duas notas:

• Coronavirus exposes downside of global dependence on China
• Coronavirus live updates: UK declares 'serious and imminent threat' to public health – latest news (só Graça Freitas continua a dançar e a saltar de nenúfar em nenúfar)

"Scenarios are about freedom"

Há sectores económicos em que empresas bem sucedidas são capazes de, em certas alturas do ciclo económico anual, precisarem de crédito bancário para financiarem a sua actividade. Agora imaginem que começam a surgir mais e mais notícias de encerramentos e falências de empresas desses sectores económicos. Mesmo as empresas bem sucedidas desses sectores, vão sentir cada vez mais dificuldade em obter crédito bancário.

O que acabei de escrever é outro exemplo da aplicação do pensamento baseado no risco.

(1) Factor externo negativo - notícias cada vez mais frequentes de encerramentos e falências no nosso sector.
(2) Factor interno negativo - o nosso nível de actividade actual requer um volume de crédito relevante para financiar a actividade durante parte do ciclo anual.
(3) Risco - dificuldade crescente em obter crédito bancário.

“Having explored the factors influencing their operating environment, how these factors might evolve and their possible future impacts, managers emerge from the scenario process with a broader and deeper understanding of the environment in which they have to function and compete. In turn, this learning provides a liberating dose of clarity:

• ‘This is what we think could happen.(3)’

• ‘This is why we think it could happen.(1x2)’

• ‘This is how we think it could happen.’

• ‘And this is what we intend to do about it.’

In this sense, the organisational learning that occurs is empowering. Scenarios are about freedom. They allow you to act with confidence on the original insights you generate. In turn, this confidence provides another nail in the coffin of the stereotype of scenarios as a conservative tool for risk management.”

Trechos retirados de “Rethinking Strategy” de Steve Tighe.