"As markets mature, (este é o ponto. Os mercados não são estáticos, o que funcionava ontem deixa de funcionar hoje) the shift from production-driven to customer-driven to
market-driven is critical to the company’s long-term success. Becoming market driven does not mean you stop caring about customers or that you stop fully utilizing your production capability. Rather, a market-driven firm establishes that some customer segments are more strategic than others and that the organization will align its offering to meet the needs of strategic groups rather than align its operation to meet the needs of others."
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Nos mercados, quando a oferta é menor do que a procura, como em Portugal nos anos sessenta, ou em Angola nos tempos que correm, o essencial é produzir a um preço competitivo, a palavra de ordem é production-driven.
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Quando a oferta ultrapassa a procura, o factor crítico de sucesso deixa de ser o preço e passa a ser a qualidade, a satisfação dos clientes. A palavra de ordem é: clientes, clientes, clientes. O cliente é rei, o cliente é que manda. É o mundo customer-driven.
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Querer ser tudo para todos não é fácil, a polarização dos mercados, o stuck-in-the-middle leva as empresas a descobrirem que nem todos os clientes são importantes, há clientes que são mais importantes do que outros, os clientes-alvo. É o mundo market-driven.
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"A company cannot be market-driven if it wants to sell to everyone in the market and be all things to all people. There is no way you can understand all customers intimately and design the highest value offering for all of them. For this reason, market-driven companies must give up business to gain business, a tradeoff that appears frightening to the production-driven company, but is, in fact, extremely profitable once executed. Defining the competitive strategy and developing a marketing plan to implement it are the tools we use to focus a company more narrowly so that it can become market-driven. They help a company lead changes rather than be constantly battered by changes outside its control. Market-driven companies create the future they desire."
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Estas realidades não permeiam a filosofia ISO 9001, no entanto, uma abordagem market-driven não é incompatível com a ISO 9001, basta olhar para a cláusula 5.2 e pensar em focalização nos clientes-alvo.
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Não nos podemos esquecer da génese das normas da série ISO 9000, eram normas para os clientes auditarem os fornecedores. Se era esse o propósito, não fazia sentido que os fornecedores avaliassem os clientes.
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Assim, quando no ano 2000 se passou de garantia da qualidade para gestão da qualidade... nem tudo o que resultava, decorria, da perspectiva inicial foi alterado. Quer sobre os clientes-alvo, quer sobre a necessidade de desenvolver actividade comercial. A ISO 9001 não diz uma palavra sobre a actividade de ganhar clientes... continua encalhada na perspectiva da garantia da qualidade, considerando apenas o tratamento dos pedidos dos clientes já existentes.
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Trecho retirado de "Winning Without Competition: How to Break Out of a Commodity Market."
quarta-feira, setembro 24, 2008
Para reflexão...
Acerca da voragem do cuco.
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O DN de hoje publica o artigo "Derrapagem fiscal atinge os 595 milhões de euros", assinado por Rodolfo Rebêlo.
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Caso para o ministro dizer "Agora que estávamos a acabar com o défice é que os impostados saxões morrem. É preciso ter azar!"
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O DN de hoje publica o artigo "Derrapagem fiscal atinge os 595 milhões de euros", assinado por Rodolfo Rebêlo.
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Caso para o ministro dizer "Agora que estávamos a acabar com o défice é que os impostados saxões morrem. É preciso ter azar!"
terça-feira, setembro 23, 2008
A ISO 9001:2008 e a satisfação dos clientes, a oportunidade perdida? (parte II)
Continuado daqui.
A imagem (retirada daqui) ilustra de forma concreta como os clientes não são todos iguais.
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Á empresa da figura tem muito melhores margens com os pequenos clientes do que com os grandes. Deve apostar em pequenas séries, pequenas quantidades.
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Qualquer empresa, para fugir a um mercado de commodities, um mercado infestado de tubarões, e conseguir um posicionamento diferenciado sustentado é fundamental abandonar a postura de considerar todos os clientes como importantes e adoptar a preferência pelos clientes-alvo.
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Os clientes que uma empresa tem não podem ser uma herança histórica, têm de ser o resultado de uma reflexão e decisão.
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"Production-driven companies measure success by capacity utilization and profitability as opposed to marketshare and customer retention and satisfaction. A customer-driven company is very focused on satisfying customers, but it lets customers lead so to speak. It provides what customers demand, often times creating huge resource conflicts within the organization.
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A market-driven company chooses the markets in which it wants to secure a leadership position. It develops an intimate and deep understanding of the target market so that it can combine this knowledge with the understanding of its own technology to best address the needs of strategic customers (i.e., those in the selected target markets). A market-driven company offers customers products and services they did not know they wanted, but are delighted to have.
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Marketdriven companies solve problems customers did not think were solvable.
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A key difference among these three types of firms -- production-driven, customer-driven and market-driven -- is how they view the scope of their business, i.e., what they sell (products, services, technologies), where they sell (channels and geographies), whom they sell to (i.e., target markets) and their relationship with other members of the value chain. Is scope taken as a given
(i.e., production-driven), a response to customers’ demand (i.e., customerdriven) or an opportunity to create strategic differentiation (i.e., market-driven)?
A key difference among these three types of firms -- production-driven, customer-driven and market-driven -- is how they view the scope of their business, i.e., what they sell (products, services, technologies), where they sell (channels and geographies), whom they sell to (i.e., target markets) and their relationship with other members of the value chain. Is scope taken as a given
(i.e., production-driven), a response to customers’ demand (i.e., customerdriven) or an opportunity to create strategic differentiation (i.e., market-driven)?
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Scope has a significant effect on customer value, and therefore the viability of your business long-term."
Scope has a significant effect on customer value, and therefore the viability of your business long-term."
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Porquê toda esta preocupação com a identificação dos clientes-alvo?
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Por causa do dinheiro que se perde.
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Por causa do dinheiro que não se ganha.
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Por causa da formidável quantidade de recursos que se desperdiçam, ao trabalhar para o alvo errado.
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Como é que isto se relaciona com a ISO 9001?
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Continua.
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Trecho retirado de "Winning Without Competition: How to Break Out of a Commodity Market."
segunda-feira, setembro 22, 2008
A descredibilização da política e...
... o afastamento da Europa.
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Há dias, acerca do futuro do mercado do leite, questionei-me sobre até que ponto os políticos romenos terão informado os cidadãos romenos sobre as implicações da adesão à UE para o modo de vida de quem vive ligado à agricultura na Roménia.
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É que se olharmos para o fim das quotas para a produção leiteira e procurarmos ver o que está escrito nas estrelas, o futuro é claro, é líquido, é transparente... aproximamo-nos cada vez mais de um modelo "puro" de competição pelo preço com vantagem para a produção em larga escala, a industrialização da produção leiteira.
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Estava eu preocupado com a eventual ignorância dos produtores romenos quanto ao seu futuro, quando afinal constato que por cá e na Galiza a situação é semelhante:
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O que funcionava ontem deixa de funcionar hoje. A incapacidade de acompanhar essas mudanças, por desconhecimento, por preguiça, por incredulidade gera o desespero, este gera a violência:
Porque é que estes assuntos não são explicitados?
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Há dias, acerca do futuro do mercado do leite, questionei-me sobre até que ponto os políticos romenos terão informado os cidadãos romenos sobre as implicações da adesão à UE para o modo de vida de quem vive ligado à agricultura na Roménia.
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É que se olharmos para o fim das quotas para a produção leiteira e procurarmos ver o que está escrito nas estrelas, o futuro é claro, é líquido, é transparente... aproximamo-nos cada vez mais de um modelo "puro" de competição pelo preço com vantagem para a produção em larga escala, a industrialização da produção leiteira.
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Estava eu preocupado com a eventual ignorância dos produtores romenos quanto ao seu futuro, quando afinal constato que por cá e na Galiza a situação é semelhante:
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O que funcionava ontem deixa de funcionar hoje. A incapacidade de acompanhar essas mudanças, por desconhecimento, por preguiça, por incredulidade gera o desespero, este gera a violência:
- "Ganaderos derraman en Lugo 2.500 litros de leche procedente de Portugal" no Faro de Vigo;
- "Agricultores da Galiza deitam fora 25 mil litros de leite português" no Público;
- "Produtores derramam leite português comercializado na região" na SIC online.
Porque é que estes assuntos não são explicitados?
Fidelizar clientes
Este postal no blogue de Tom Peters "A bribe is not a relationship" ajuda a reflectir sobre o tema da fidelização dos clientes.
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As empresas querem clientes que continuam a comprar e mantêm uma relação continuada por causa de um diálogo permanente ou por causa de uma sucessão de subornos?
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As empresas querem clientes que continuam a comprar e mantêm uma relação continuada por causa de um diálogo permanente ou por causa de uma sucessão de subornos?
A ISO 9001:2008 e a satisfação dos clientes, a oportunidade perdida? (parte I)
A cláusula 5.2 da norma ISO 9001:2008 refere, tal como a versão de 2000:
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"A gestão de topo deve assegurar que os requisitos do cliente são determinados e que se foi ao seu encontro, tendo em vista aumentar a satisfação do cliente."
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A ISO 9001:2008 mantém o texto da cláusula 8.2.1:
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"Como uma das medições do desempenho do sistema de gestão da qualidade, a organização deve monitorizar a informação relativa à percepção do cliente quanto à organização ter ido ao encontro dos seus requisitos. Os métodos para a obtenção e a utilização desta informação devem ser determinados"
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E acrescentou-lhe uma nota: "Monitoring customer perception can include obtaining input from sources such as customer satisfaction surveys, customer data on delivered product quality, user opinion surveys, lost business analysis, compliments, warranty claims, dealer reports."
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Tudo isto é muito lindo mas clientes satisfeitos não são uma condição necessária e suficiente para o sucesso financeiro. As empresas podem ter os seus clientes satisfeitos e em simultâneo estar a perder muito dinheiro, mesmo que os clientes paguem a tempo e horas.
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Clientes satisfeitos é uma condição necessária mas não suficiente!
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Há clientes que não interessam a um negócio, e isso a ISO não refere, para a ISO os clientes são todos iguais e sagrados.
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Este postal de Seth Godin "Listening to the loud people" ajuda a recentrar a discussão e a distinguir clientes de clientes-alvo:
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"listen to the customers that are the most profitable, the most loyal or the most likely to spread word of mouth among the people you want to become your customers"
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"Amplify the voices of the people you care about, those with the most value to you in the long run"
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Continua.
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"A gestão de topo deve assegurar que os requisitos do cliente são determinados e que se foi ao seu encontro, tendo em vista aumentar a satisfação do cliente."
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A ISO 9001:2008 mantém o texto da cláusula 8.2.1:
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"Como uma das medições do desempenho do sistema de gestão da qualidade, a organização deve monitorizar a informação relativa à percepção do cliente quanto à organização ter ido ao encontro dos seus requisitos. Os métodos para a obtenção e a utilização desta informação devem ser determinados"
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E acrescentou-lhe uma nota: "Monitoring customer perception can include obtaining input from sources such as customer satisfaction surveys, customer data on delivered product quality, user opinion surveys, lost business analysis, compliments, warranty claims, dealer reports."
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Tudo isto é muito lindo mas clientes satisfeitos não são uma condição necessária e suficiente para o sucesso financeiro. As empresas podem ter os seus clientes satisfeitos e em simultâneo estar a perder muito dinheiro, mesmo que os clientes paguem a tempo e horas.
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Clientes satisfeitos é uma condição necessária mas não suficiente!
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Há clientes que não interessam a um negócio, e isso a ISO não refere, para a ISO os clientes são todos iguais e sagrados.
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Este postal de Seth Godin "Listening to the loud people" ajuda a recentrar a discussão e a distinguir clientes de clientes-alvo:
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"listen to the customers that are the most profitable, the most loyal or the most likely to spread word of mouth among the people you want to become your customers"
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"Amplify the voices of the people you care about, those with the most value to you in the long run"
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Continua.
domingo, setembro 21, 2008
Criação de riqueza
A criação de riqueza acontece é na economia real: reflexão; pensamento estratégico; clientes-alvo; proposta de valor; acção.
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Exemplo no Diário de Notícias de hoje "Austrália e Japão vão importar mais sapatos portugueses", artigo assinado por Ilídia Pinto.
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Uma amostra:
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"Compradores asiáticos e da Oceânia reforçam carteira de clientes do sector de calçado
.
A retracção no consumo não parece ter chegado à capital mundial da moda. Durante quatro dias, pela feira de calçado de Milão, a Micam, passaram milhares de visitantes profissionais e o balanço dos empresários portugueses é positivo. Há mesmo quem regresse com a posição de tal modo reforçada junto dos clientes que estes já duplicaram as encomendas em relação à época passada. Milão acolheu bem os 80 empresários portugueses, a segunda delegação estrangeira mais numerosa na maior feira de calçado do mundo."
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Exemplo no Diário de Notícias de hoje "Austrália e Japão vão importar mais sapatos portugueses", artigo assinado por Ilídia Pinto.
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Uma amostra:
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"Compradores asiáticos e da Oceânia reforçam carteira de clientes do sector de calçado
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A retracção no consumo não parece ter chegado à capital mundial da moda. Durante quatro dias, pela feira de calçado de Milão, a Micam, passaram milhares de visitantes profissionais e o balanço dos empresários portugueses é positivo. Há mesmo quem regresse com a posição de tal modo reforçada junto dos clientes que estes já duplicaram as encomendas em relação à época passada. Milão acolheu bem os 80 empresários portugueses, a segunda delegação estrangeira mais numerosa na maior feira de calçado do mundo."
sábado, setembro 20, 2008
Para comprender melhor as correntes e os ventos em que estamos a navegar
Um artigo, para ajudar a reflectir sobre o mundo global em que vivemos, na revista The Economist "A Bigger World"
Acções preventivas, uma ajuda da ISO 9001:2008?
A ISO 9000:2005 define a palavra revisão como:
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“actividade realizada para assegurar a pertinência, adequabilidade e eficácia do que estiver em causa, por forma a atingir os objectivos estabelecidos”
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E define eficácia como:
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“medida em que as actividades planeadas foram realizadas e conseguidos os resultados planeados”
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A alínea f) da cláusula 8.5.2 Acções correctivas da norma ISO 9001:2000 refere:
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“rever as acções correctivas empreendidas”
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A alínea e) da cláusula 8.5.3 Acções preventivas da norma ISO 9001:2000 refere:
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“rever as acções preventivas empreendidas”
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Contudo, apesar das definições da ISO 9000, parece que muita gente interpreta “rever as acções” como sinónimo de verificar se a acção foi realizada, em vez de avaliar a sua eficácia.
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Assim, para minimizar esta ocorrência a ISO 9001:2008 altera as alíneas f) e e) para:
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“rever a eficácia das acções correctivas/preventivas empreendidas”
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Já agora, espero que esta alteração ajude muita gente a olhar para as acções preventivas de um modo diferente.
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Se continuarmos a encarar as acções preventivas como acções tomadas para evitar que algo que nunca aconteceu até agora continue a não acontecer, esta revisão da eficácia não tem sentido. Esse algo pode continuar a ocorrer por motivos independentes das acções tomadas.
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Agora se olharmos para as acções preventivas como as acções que resultam da revisão, da análise crítica do desempenho passado, um novo mundo abre-se aos nossos olhos. Por exemplo:
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Em 2008 a taxa de atrasos na entrega foi de 8%. É um bom número, superamos a nossa meta que era de não mais de 10%. Contudo, as exigências actuais do negócio, o aumento da concorrência e a pressão dos clientes, levam-nos a concluir que não podemos tolerar este nível de desempenho em 2009. Assim, propomos como meta para 2009 que a taxa de atrasos na entrega seja inferior a 5%.
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Neste momento não temos não-conformidade, 8% é um bom resultado.
No entanto, se daqui a um ano mantivermos o mesmo nível de desempenho, 8% vai ser uma não-conformidade.
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As acções que vamos desenvolver para atingir a meta de <5 a="" ac="" br="" de="" fazem="" n="" ncia="" o-conformidade.="" o="" ocorr="" para="" parte="" prevenir="" preventiva.="" uma="">.
Daqui a um ano, ao olhar para os números do desempenho, vai ser possível avaliar de modo claro, objectivo e inequívoco se a acção preventiva foi eficaz ou não. Basta comparar o desempenho futuro real, com o desempenho futuro desejado, a meta.
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Talvez assim passemos a ver menos acções preventivas exóticas, inconsequentes e até folclóricas só para auditor ver.
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“actividade realizada para assegurar a pertinência, adequabilidade e eficácia do que estiver em causa, por forma a atingir os objectivos estabelecidos”
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E define eficácia como:
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“medida em que as actividades planeadas foram realizadas e conseguidos os resultados planeados”
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A alínea f) da cláusula 8.5.2 Acções correctivas da norma ISO 9001:2000 refere:
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“rever as acções correctivas empreendidas”
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A alínea e) da cláusula 8.5.3 Acções preventivas da norma ISO 9001:2000 refere:
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“rever as acções preventivas empreendidas”
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Contudo, apesar das definições da ISO 9000, parece que muita gente interpreta “rever as acções” como sinónimo de verificar se a acção foi realizada, em vez de avaliar a sua eficácia.
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Assim, para minimizar esta ocorrência a ISO 9001:2008 altera as alíneas f) e e) para:
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“rever a eficácia das acções correctivas/preventivas empreendidas”
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Já agora, espero que esta alteração ajude muita gente a olhar para as acções preventivas de um modo diferente.
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Se continuarmos a encarar as acções preventivas como acções tomadas para evitar que algo que nunca aconteceu até agora continue a não acontecer, esta revisão da eficácia não tem sentido. Esse algo pode continuar a ocorrer por motivos independentes das acções tomadas.
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Agora se olharmos para as acções preventivas como as acções que resultam da revisão, da análise crítica do desempenho passado, um novo mundo abre-se aos nossos olhos. Por exemplo:
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Em 2008 a taxa de atrasos na entrega foi de 8%. É um bom número, superamos a nossa meta que era de não mais de 10%. Contudo, as exigências actuais do negócio, o aumento da concorrência e a pressão dos clientes, levam-nos a concluir que não podemos tolerar este nível de desempenho em 2009. Assim, propomos como meta para 2009 que a taxa de atrasos na entrega seja inferior a 5%.
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Neste momento não temos não-conformidade, 8% é um bom resultado.
No entanto, se daqui a um ano mantivermos o mesmo nível de desempenho, 8% vai ser uma não-conformidade.
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As acções que vamos desenvolver para atingir a meta de <5 a="" ac="" br="" de="" fazem="" n="" ncia="" o-conformidade.="" o="" ocorr="" para="" parte="" prevenir="" preventiva.="" uma="">.
Daqui a um ano, ao olhar para os números do desempenho, vai ser possível avaliar de modo claro, objectivo e inequívoco se a acção preventiva foi eficaz ou não. Basta comparar o desempenho futuro real, com o desempenho futuro desejado, a meta.
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Talvez assim passemos a ver menos acções preventivas exóticas, inconsequentes e até folclóricas só para auditor ver.
sexta-feira, setembro 19, 2008
Pernaltas
Quarta-feira passada, ao final da tarde aventurei-me a fazer jogging até a uma lagoa que descobri este Verão (bem, agora a lagoa está reduzida a charcos).
Esta é a garça que eu encontro menos vezes, a garça-vermelha (Ardea purpurea).
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As cegonhas. É possível, ao final das tardes do final do Verão, ver em simultâneo em voo, cerca de meia-centena destes bonitos bichos.
Esta é uma garça-branca pequena (Egretta-Garzetta), outro habitante regular.
Esta é que é a garça-real (Ardea cinerea), é uma ave fácil de encontrar ao longo de todo o ano.
A figura acima retrata uma pequena garça, a garça-boieira (Bubulcus ibis). Na Primavera é fácil encontrá-las junto ao gado, algumas mesmo em cima das vacas a catar-lhes os parasitas.
Ao chegar fui surprendido, e surprendi uma imponente garça-real que se pôs de imediato em fuga.
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O local é este (filmei-o ontem) depois de mais uma sessão de jogging.
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Esta zona onde vivo é rica em pernaltas, as mais comuns são:
Esta zona onde vivo é rica em pernaltas, as mais comuns são:
As cegonhas. É possível, ao final das tardes do final do Verão, ver em simultâneo em voo, cerca de meia-centena destes bonitos bichos.Esta é uma garça-branca pequena (Egretta-Garzetta), outro habitante regular.Esta é que é a garça-real (Ardea cinerea), é uma ave fácil de encontrar ao longo de todo o ano.A figura acima retrata uma pequena garça, a garça-boieira (Bubulcus ibis). Na Primavera é fácil encontrá-las junto ao gado, algumas mesmo em cima das vacas a catar-lhes os parasitas. Esta é a garça que eu encontro menos vezes, a garça-vermelha (Ardea purpurea)..
Na altura das migrações é natural que, procurando bem, se encontrem outros exemplares, como por exemplo de colhereiro, como este aqui abaixo.
Na Ria nunca os vi, mas já os vi nas areias do Cabedelo na foz do Douro.
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Imagem da lagoa no Google Earth, com indicação das coordenadas
Estratégia para o sector leiteiro
Estou a ouvir no programa "Portugal em Directo" na Antena 1 (zona centro) uma entrevista a Adalberto Póvoa sobre a produção de leite, sobre a importação de marcas brancas, sobre as quotas leiteiras, sobre o excesso de leite estrangeiro (da UE) vir "enxarcar" o "nosso" mercado.
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A entrevista é um monumento à conversa de surdos em que se transformou a discussão sobre o futuro da agricultura portuguesa.
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A conversa resume-se a defender o que existe, a protestar contra a importação... será que estes produtores não sabem o que aí vem? Será que estes produtores não equacionam o seu futuro no negócio? Como podem ter sucesso no futuro? Como podem ser competitivos?
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A entrevista é um monumento à conversa de surdos em que se transformou a discussão sobre o futuro da agricultura portuguesa.
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A conversa resume-se a defender o que existe, a protestar contra a importação... será que estes produtores não sabem o que aí vem? Será que estes produtores não equacionam o seu futuro no negócio? Como podem ter sucesso no futuro? Como podem ser competitivos?
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Transformar as PME's em máquinas de competição internacional
No semanário Vida Económica de hoje destaco o pequeno artigo "Felmini conquista mercados do calçado mais exigentes"
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O referido artigo é um exemplo claro das ideias que propomos para as PME's:
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"A Felmini, empresa de calçado, passou por um profundo processo de reestruturação (não adianta tentar remendar o que já não tem conserto, ou seja, modelos de negócio ultrapassados) nos últimos anos. O objectivo foi deixar de trabalhar para grandes marcas internacionais e entrar no sector do retalho, impondo uma marca própria. Os resultados não poderiam ser melhores. Presente em quase toda a Europa, a Felmini tem conseguido garantir quota em mercados mais exigentes (em que mercados podemos ser competitivos de forma sustentada? Em que mercados podemos fazer a diferença? Em que mercados podemos aspirar aos níveis de rentabilidade atraentes?), como é o caso da Itália (país onde tem mais de 300 clientes). A partir do momento em que a empresa passou a operar com a sua marca (abandono da proposta de valor do preço-baixo, adopção da proposta de valor da inovação/marca/moda), aumentou a respectiva rentabilidade (outra coisa não seria de esperar, basta lecordar os números de Rosiello). No entanto, foi um processo que implicou profundas alterações (claro, trata-se de sintonizar, alinhar toda uma organização para a transformar numa máquina obcecada, dedicada, "paranóica" na produção da proposta de valor, não como algo de extraordinário, fruto do trabalho de super-humanos, mas como o produto perfeitamente normal de gente normal a operar num sistema, esse sim, excepcional. Por que concentrado no essencial). A área produtiva teve que ser adaptada (basta recordar a imagem deste postal, quase de certeza que partiram de um cenário não muito diferente do representado na última imagem deste postal), verificou-se a optimização do planeamento (marca implica séries de fabrico mais pequenas, séries de fabrico com alterações mais frequentes, mais flexibilidade, mais instabilidade) e o aperfeiçoamento da gestão. Além disso, houve que reajustar toda a área informática.
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Um dos grandes passos foi no sentido da inovação e da diferenciação. Ao mesmo tempo, as colecções são adaptadas a cada tipo de mercado. O que implica uma grande flexibilidade a todos os níveis. Aliás, os seus responsáveis apontam como um dos principais problemas o facto de muitos modelos serem alvo de cópias. O que também, em contrapartida, não deixa de ser um indicador de reconhecimento do seu calçado."
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O referido artigo é um exemplo claro das ideias que propomos para as PME's:
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"A Felmini, empresa de calçado, passou por um profundo processo de reestruturação (não adianta tentar remendar o que já não tem conserto, ou seja, modelos de negócio ultrapassados) nos últimos anos. O objectivo foi deixar de trabalhar para grandes marcas internacionais e entrar no sector do retalho, impondo uma marca própria. Os resultados não poderiam ser melhores. Presente em quase toda a Europa, a Felmini tem conseguido garantir quota em mercados mais exigentes (em que mercados podemos ser competitivos de forma sustentada? Em que mercados podemos fazer a diferença? Em que mercados podemos aspirar aos níveis de rentabilidade atraentes?), como é o caso da Itália (país onde tem mais de 300 clientes). A partir do momento em que a empresa passou a operar com a sua marca (abandono da proposta de valor do preço-baixo, adopção da proposta de valor da inovação/marca/moda), aumentou a respectiva rentabilidade (outra coisa não seria de esperar, basta lecordar os números de Rosiello). No entanto, foi um processo que implicou profundas alterações (claro, trata-se de sintonizar, alinhar toda uma organização para a transformar numa máquina obcecada, dedicada, "paranóica" na produção da proposta de valor, não como algo de extraordinário, fruto do trabalho de super-humanos, mas como o produto perfeitamente normal de gente normal a operar num sistema, esse sim, excepcional. Por que concentrado no essencial). A área produtiva teve que ser adaptada (basta recordar a imagem deste postal, quase de certeza que partiram de um cenário não muito diferente do representado na última imagem deste postal), verificou-se a optimização do planeamento (marca implica séries de fabrico mais pequenas, séries de fabrico com alterações mais frequentes, mais flexibilidade, mais instabilidade) e o aperfeiçoamento da gestão. Além disso, houve que reajustar toda a área informática.
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Um dos grandes passos foi no sentido da inovação e da diferenciação. Ao mesmo tempo, as colecções são adaptadas a cada tipo de mercado. O que implica uma grande flexibilidade a todos os níveis. Aliás, os seus responsáveis apontam como um dos principais problemas o facto de muitos modelos serem alvo de cópias. O que também, em contrapartida, não deixa de ser um indicador de reconhecimento do seu calçado."
quinta-feira, setembro 18, 2008
Ao que isto chegou...
Esta noite, dentro de meia-hora começa esta reunião.
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Só estava habituado a ver isto nos filmes americanos com o Steven Seagal.
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Adenda das 23:19
Acabo de chegar da referida reunião... é impressionante o pântano legal em que os cidadãos comuns têm de se mover no dia-a-dia.
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O major da GNR presente na reunião afirmou que quer através de vestígios biológicos quer através da captura dos suspeitos com o produto de roubos, já foi possível relacionar o grupo a 34 assaltos na zona.
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Assim que são apanhados e encaminhados para o juíz... saem logo a seguir. 34 vezes não é uma vez nem duas.
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O major chamou a atenção para a ilegalidade dos cidadãos organizarem uma milícia. Logo a seguir um presente questionou o major de forma irónica: "A lei que se aplica aos trabalhadores é a mesma lei que se aplica aos ladrões. Assim, a gente limpa-lhes o sebo e ao final do dia estamos cá fora."
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Só estava habituado a ver isto nos filmes americanos com o Steven Seagal.
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Adenda das 23:19
Acabo de chegar da referida reunião... é impressionante o pântano legal em que os cidadãos comuns têm de se mover no dia-a-dia.
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O major da GNR presente na reunião afirmou que quer através de vestígios biológicos quer através da captura dos suspeitos com o produto de roubos, já foi possível relacionar o grupo a 34 assaltos na zona.
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Assim que são apanhados e encaminhados para o juíz... saem logo a seguir. 34 vezes não é uma vez nem duas.
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O major chamou a atenção para a ilegalidade dos cidadãos organizarem uma milícia. Logo a seguir um presente questionou o major de forma irónica: "A lei que se aplica aos trabalhadores é a mesma lei que se aplica aos ladrões. Assim, a gente limpa-lhes o sebo e ao final do dia estamos cá fora."
LOL LOL LOL
Querer aumentar a produtividade à custa de um código laboral, seja ele qual for.
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Ver "Socialista Vítor Ramalho diz que Código do Trabalho é insuficiente para estimular produtividade".
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Delirantes os dez segundos finais em que a jornalista Madalena Salema lembra que o governo não deve perder esta oportunidade para resolver o problema da produtividade.
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Será que esta gente já pegou numa folha de papel em branco e num lápis, e procurou perceber o que é a produtividade, como se pode medir, qual o "gap" que nos distancia de outros países europeus e qual o salto que precisamos de dar? Ou só arrotam lugares-comuns?
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Quer me parecer que falam de produtividade como um conceito étereo, em que só é preciso falar, não é preciso agir no terreno, preto no branco.
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E, por favor, não desculpabilizem o papel dos gestores ao meter o governo nesta guerra. Os governos, quando muito, só podem contribuir com acções que gerem melhorias incrementais, as empresas precisam de melhorias radicais da produtividade. E essa é a responsabilidade existencial dos gestores.
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Ver "Socialista Vítor Ramalho diz que Código do Trabalho é insuficiente para estimular produtividade".
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Delirantes os dez segundos finais em que a jornalista Madalena Salema lembra que o governo não deve perder esta oportunidade para resolver o problema da produtividade.
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Será que esta gente já pegou numa folha de papel em branco e num lápis, e procurou perceber o que é a produtividade, como se pode medir, qual o "gap" que nos distancia de outros países europeus e qual o salto que precisamos de dar? Ou só arrotam lugares-comuns?
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Quer me parecer que falam de produtividade como um conceito étereo, em que só é preciso falar, não é preciso agir no terreno, preto no branco.
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E, por favor, não desculpabilizem o papel dos gestores ao meter o governo nesta guerra. Os governos, quando muito, só podem contribuir com acções que gerem melhorias incrementais, as empresas precisam de melhorias radicais da produtividade. E essa é a responsabilidade existencial dos gestores.
Reframing
Este postal no blog de Tom Peters chama a tenção para algo de que as empresas precisam de fazer uso agora, mais do que nunca, reframing.
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A partir de um exemplo pessoal, o autor chama a atenção para a situação em que perante os mesmos factos, por que sofremos uma transformação interior, temos a capacidade de percepcionar de um modo completamente diferente a realidade de onde emergem os factos.
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Basta mudar o ponto de vista.
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A partir de um exemplo pessoal, o autor chama a atenção para a situação em que perante os mesmos factos, por que sofremos uma transformação interior, temos a capacidade de percepcionar de um modo completamente diferente a realidade de onde emergem os factos.
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Basta mudar o ponto de vista.
Determinar, em vez de identificar
A ISO 9001:2000 na cláusula 4.1 a) refere:
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"(A organização deve) identificar os processos necessários para o sistema de gestão da qualidade e para a sua aplicação em toda a organização."
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Ontem ao analisar melhor as alterações previstas para a versão ISO 9001:2008 apercebi-me desta pequena mas interessante modificação.
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"determine the processes needed for the quality management system and their application throughout the organization."
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Identificar não é o mesmo que determinar. Qual é a diferença?
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Identificar é simplesmente reconhecer ou estabelecer algo, apresentar esse algo. Determinar implica aplicar um racional para chegar a um resultado. Determinar os processos necessários implica mais análise e avaliação do que simplesmente apresentação.
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Para mim, que sou um fanático da abordagem por processos (IMHO, acredito que a "malta" da qualidade não faz ideia da ferramenta poderosa que pode ter entre mãos, bem aplicada é... o elo perdido que a malta da estratégia anda à procura, para concretizar as transformações estratégicas), bato palmas a esta alteração de tonalidade na cláusula. Duvido é que o mainstream lhe dê alguma importância.
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No livro, no capítulo dedicado à cartografia dos processos, apresento três exemplos de modelos de processos de empresas certificadas que são um monumento ao que não se deve fazer, alguém liga... é chover no molhado.
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Faz-me lembrar a aplicação do processo de Bolonha, responde-se às cláusulas isoladamente, pelo seu valor facial, agora criar um sistema... huumm, mais difícil.
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"(A organização deve) identificar os processos necessários para o sistema de gestão da qualidade e para a sua aplicação em toda a organização."
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Ontem ao analisar melhor as alterações previstas para a versão ISO 9001:2008 apercebi-me desta pequena mas interessante modificação.
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"determine the processes needed for the quality management system and their application throughout the organization."
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Identificar não é o mesmo que determinar. Qual é a diferença?
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Identificar é simplesmente reconhecer ou estabelecer algo, apresentar esse algo. Determinar implica aplicar um racional para chegar a um resultado. Determinar os processos necessários implica mais análise e avaliação do que simplesmente apresentação.
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Para mim, que sou um fanático da abordagem por processos (IMHO, acredito que a "malta" da qualidade não faz ideia da ferramenta poderosa que pode ter entre mãos, bem aplicada é... o elo perdido que a malta da estratégia anda à procura, para concretizar as transformações estratégicas), bato palmas a esta alteração de tonalidade na cláusula. Duvido é que o mainstream lhe dê alguma importância.
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No livro, no capítulo dedicado à cartografia dos processos, apresento três exemplos de modelos de processos de empresas certificadas que são um monumento ao que não se deve fazer, alguém liga... é chover no molhado.
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Faz-me lembrar a aplicação do processo de Bolonha, responde-se às cláusulas isoladamente, pelo seu valor facial, agora criar um sistema... huumm, mais difícil.
quarta-feira, setembro 17, 2008
Formação: condição necessária mas não suficiente
Camilo Lourenço, no Jornal de Negócios, defende, no artigo de opinião "Produtividade baixa? Culpa das empresas", que a formação dos colaboradores é condição necessária e suficiente para aumentar a produtividade das organizações.
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Destaco o trecho: "Como resolver o problema de 57% dos trabalhadores com baixas qualificações, um lastro que não deixa a economia crescer mais (veja-se os números da produtividade)?"
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Pessoalmente acho a formação muito importante, tão importante que me recuso a colocá-la nas mãos de outrém, no entanto, não a considero como uma condição necessária e suficiente.
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Julgo que a formação é condição necessária mas não suficiente.
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De pouco vale a formação se as empresas não mudarem, se as empresas não subirem na escala de valor. Infelizmente as empresas não sobem na escala de valor por que têm colaboradores mais formados, se assim fosse era muito mais fácil, era muito menos arriscado.
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As empresas sobem na escala de valor quando mudam, Quando mudam de clientes-alvo, quando mudam de proposta de valor, quando se concentram numa vantagem competitiva, quando abandonam clientes não-rentáveis.
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O Diário Económico no artigo "Portugal é o único país na Europa com saldo comercial positivo" ilustra um fenómeno de grande aumento da produtividade que ocorreu em Portugal nos últimos anos, basta comparar os preços do calçado exportado vs o preço do calçado importado.
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Este aumento da produtividade não foi, não tem sido pacífico, muitas empresas que não quiseram, não puderam ou não conseguiram reformular-se tiveram de fechar. Se a gestão não decidir mudar, ou não conseguir mudar, de pouco vale a formação.
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O artigo "Trabalhadores de têxtil de Barcelos suspendem contrato para receber subsídio" assinado por Anabela Peixoto no Público de hoje documenta bem essa incapacidade de mudar:
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"O concelho de Barcelos, onde predomina a indústria de malhas, tem sido um dos mais atingidos pela crise do sector, somando já 4500 desempregados, um número que representa quase 10 por cento dos desempregados no distrito de Braga - cerca de 50 mil, segundo a União dos Sindicatos de Braga."
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Destaco o trecho: "Como resolver o problema de 57% dos trabalhadores com baixas qualificações, um lastro que não deixa a economia crescer mais (veja-se os números da produtividade)?"
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Pessoalmente acho a formação muito importante, tão importante que me recuso a colocá-la nas mãos de outrém, no entanto, não a considero como uma condição necessária e suficiente.
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Julgo que a formação é condição necessária mas não suficiente.
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De pouco vale a formação se as empresas não mudarem, se as empresas não subirem na escala de valor. Infelizmente as empresas não sobem na escala de valor por que têm colaboradores mais formados, se assim fosse era muito mais fácil, era muito menos arriscado.
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As empresas sobem na escala de valor quando mudam, Quando mudam de clientes-alvo, quando mudam de proposta de valor, quando se concentram numa vantagem competitiva, quando abandonam clientes não-rentáveis.
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O Diário Económico no artigo "Portugal é o único país na Europa com saldo comercial positivo" ilustra um fenómeno de grande aumento da produtividade que ocorreu em Portugal nos últimos anos, basta comparar os preços do calçado exportado vs o preço do calçado importado.
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Este aumento da produtividade não foi, não tem sido pacífico, muitas empresas que não quiseram, não puderam ou não conseguiram reformular-se tiveram de fechar. Se a gestão não decidir mudar, ou não conseguir mudar, de pouco vale a formação.
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O artigo "Trabalhadores de têxtil de Barcelos suspendem contrato para receber subsídio" assinado por Anabela Peixoto no Público de hoje documenta bem essa incapacidade de mudar:
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"O concelho de Barcelos, onde predomina a indústria de malhas, tem sido um dos mais atingidos pela crise do sector, somando já 4500 desempregados, um número que representa quase 10 por cento dos desempregados no distrito de Braga - cerca de 50 mil, segundo a União dos Sindicatos de Braga."
terça-feira, setembro 16, 2008
"Então, as empresas portuguesas têm mais qualidade?"
Corri para ainda conseguir entrar no elevador antes da porta fechar-se. Quando olhei para a cara da pessoa que tinha segurado a porta, para lhe agradecer, reconheci a pessoa.
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A jornalista sorriu e disparou “Então, as empresas portuguesas têm mais qualidade?”
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Ooopss!
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Pensei para comigo “Tanta coisa por dizer, tão pouco tempo”
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Sorri e cobardemente respondi “Sim, está melhor… está melhor”
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Passados escassos segundos a jornalista saiu no quinto andar e eu segui até ao sétimo andar.
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Ao sair do elevador dei comigo a pensar no esquema mental que suporta aquele tipo de questão.
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Julgo que se trata do eco esbatido de um mundo que já não existe, vou tentar explicar.
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Quando, no final da década de 60 do século passado, o mundo ocidental começou a reparar para a crescente “invasão” de produtos “Made in Japan”, muitos mercados começaram a mudar. Desde o final da II Guerra Mundial que o preço era o factor essencial para conquistar encomendas e ganhar a preferência de consumidores. Num mundo em que a quantidade produzida e oferecida ao mercado era inferior à quantidade procurada, quem mais produzia, mais vendia. Assim, produzir muito era a regra fundamental para o sucesso.
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As empresas japonesas, a seguir à II Guerra Mundial, começaram do zero num mercado fechado e muito, muito competitivo. Essa competição interna levou a uma evolução acelerada, gerando empresas capazes de produzirem artigos baratos. Só que produzir muito, num mercado com excesso de oferta, não chega, é preciso ser melhor que a concorrência. O mercado interno japonês levou as empresas a concentrarem-se num modelo de negócio designado por QCD (Qualidade – ausência de defeitos; Custo; e Entrega – respeito sagrado pelo cumprimento do prazo de entrega).
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Assim, quando as empresas japonesas chegaram ao mercado ocidental tinham a vantagem de oferecerem produtos com uma fiabilidade superior. Essa qualidade superior começou a ser associada ao sucesso japonês. A qualidade superior permitia ganhar encomendas, ou conquistar consumidores. A qualidade superior funcionava como um order-winner, o preço tinha sido remetido para a categoria de qualifier (termos que aprendi com Terry Hill). Foi nesse ambiente que na década de oitenta do século passado as empresas, os governos, a economia, os mercados, os media, apostaram na qualidade como nunca se tinha feito até então.
.
Foi nesse ecossistema que em 1987 foi publicada a família de normas ISO 9000 para a garantia da qualidade, foi nesse ambiente que a maioria das empresas portuguesas, ao longo da década de noventa, começou a recrutar jovens para a função da garantia da qualidade. Qualidade era um factor crítico, era essencial para ganhar encomendas, era um factor diferenciador.
.
À medida que a qualidade se disseminava por cada vez mais empresas, fenómeno paralelo ao progresso do número de empresas certificadas, a qualidade foi perdendo importância… foi deixando de ser um order-winner, para passar a ser um qualifier. Ter qualidade deixou de ser um factor que fazia ganhar encomendas, para passar a ser um factor que assegurava apenas a possibilidade de apresentar uma proposta.
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Assim, quando me perguntam “Então, as empresas portuguesas têm mais qualidade?” vejo ecos, vejo reflexos de um tempo que já não existe.
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Sinto é que o ecossistema que cresceu em torno da qualidade como order-winner não fez bem a transição para a nova realidade em que a qualidade é um qualifier. As conclusões deste artigo “A contribuição do sistema ISO 9000 para o desempenho estratégico: um estudo em empresas brasileiras do setor químico” suportam o meu sentimento:
.
“O sistema de gestão da qualidade ISO 9000 contribui em maior grau no desempenho das variáveis relacionadas com a satisfação dos clientes com a qualidade e serviços e com os processos de produção e em menor grau com as variáveis relacionadas com o preço e com a perspectiva financeira. Este resultado é coerente com o foco principal do sistema ISO 9000, que é a satisfação do cliente.”
.
O problema é que a ISO 9000 considera todos os clientes como importantes, neste blogue defendemos que os clientes não são todos iguais, que existem clientes mais importantes que outros, os clientes-alvo. Como as empresas existem para servir clientes, se a escolha dos clientes a servir não for bem feita… por melhor que sejam geridos os processos produtivos e por maior que seja a satisfação dos clientes e a qualidade dos produtos e serviços, uma empresa pode perder dinheiro se não montar a sua organização em torno do serviço aos clientes-alvo com quem pode fazer a diferença.
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A jornalista sorriu e disparou “Então, as empresas portuguesas têm mais qualidade?”
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Ooopss!
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Pensei para comigo “Tanta coisa por dizer, tão pouco tempo”
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Sorri e cobardemente respondi “Sim, está melhor… está melhor”
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Passados escassos segundos a jornalista saiu no quinto andar e eu segui até ao sétimo andar.
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Ao sair do elevador dei comigo a pensar no esquema mental que suporta aquele tipo de questão.
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Julgo que se trata do eco esbatido de um mundo que já não existe, vou tentar explicar.
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Quando, no final da década de 60 do século passado, o mundo ocidental começou a reparar para a crescente “invasão” de produtos “Made in Japan”, muitos mercados começaram a mudar. Desde o final da II Guerra Mundial que o preço era o factor essencial para conquistar encomendas e ganhar a preferência de consumidores. Num mundo em que a quantidade produzida e oferecida ao mercado era inferior à quantidade procurada, quem mais produzia, mais vendia. Assim, produzir muito era a regra fundamental para o sucesso.
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As empresas japonesas, a seguir à II Guerra Mundial, começaram do zero num mercado fechado e muito, muito competitivo. Essa competição interna levou a uma evolução acelerada, gerando empresas capazes de produzirem artigos baratos. Só que produzir muito, num mercado com excesso de oferta, não chega, é preciso ser melhor que a concorrência. O mercado interno japonês levou as empresas a concentrarem-se num modelo de negócio designado por QCD (Qualidade – ausência de defeitos; Custo; e Entrega – respeito sagrado pelo cumprimento do prazo de entrega).
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Assim, quando as empresas japonesas chegaram ao mercado ocidental tinham a vantagem de oferecerem produtos com uma fiabilidade superior. Essa qualidade superior começou a ser associada ao sucesso japonês. A qualidade superior permitia ganhar encomendas, ou conquistar consumidores. A qualidade superior funcionava como um order-winner, o preço tinha sido remetido para a categoria de qualifier (termos que aprendi com Terry Hill). Foi nesse ambiente que na década de oitenta do século passado as empresas, os governos, a economia, os mercados, os media, apostaram na qualidade como nunca se tinha feito até então.
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Foi nesse ecossistema que em 1987 foi publicada a família de normas ISO 9000 para a garantia da qualidade, foi nesse ambiente que a maioria das empresas portuguesas, ao longo da década de noventa, começou a recrutar jovens para a função da garantia da qualidade. Qualidade era um factor crítico, era essencial para ganhar encomendas, era um factor diferenciador.
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À medida que a qualidade se disseminava por cada vez mais empresas, fenómeno paralelo ao progresso do número de empresas certificadas, a qualidade foi perdendo importância… foi deixando de ser um order-winner, para passar a ser um qualifier. Ter qualidade deixou de ser um factor que fazia ganhar encomendas, para passar a ser um factor que assegurava apenas a possibilidade de apresentar uma proposta.
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Assim, quando me perguntam “Então, as empresas portuguesas têm mais qualidade?” vejo ecos, vejo reflexos de um tempo que já não existe.
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Sinto é que o ecossistema que cresceu em torno da qualidade como order-winner não fez bem a transição para a nova realidade em que a qualidade é um qualifier. As conclusões deste artigo “A contribuição do sistema ISO 9000 para o desempenho estratégico: um estudo em empresas brasileiras do setor químico” suportam o meu sentimento:
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“O sistema de gestão da qualidade ISO 9000 contribui em maior grau no desempenho das variáveis relacionadas com a satisfação dos clientes com a qualidade e serviços e com os processos de produção e em menor grau com as variáveis relacionadas com o preço e com a perspectiva financeira. Este resultado é coerente com o foco principal do sistema ISO 9000, que é a satisfação do cliente.”
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O problema é que a ISO 9000 considera todos os clientes como importantes, neste blogue defendemos que os clientes não são todos iguais, que existem clientes mais importantes que outros, os clientes-alvo. Como as empresas existem para servir clientes, se a escolha dos clientes a servir não for bem feita… por melhor que sejam geridos os processos produtivos e por maior que seja a satisfação dos clientes e a qualidade dos produtos e serviços, uma empresa pode perder dinheiro se não montar a sua organização em torno do serviço aos clientes-alvo com quem pode fazer a diferença.
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segunda-feira, setembro 15, 2008
Por que é que concentrar no essencial não é treta? (parteII)
Continuado daqui.
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Se considerarmos a empresa-tipo do postal anterior.
Se após uma reflexão, normalmente pressionada por resultados financeiros negativos, ou com uma evolução pouco simpática, a empresa decidir sair do estado de indefinição, do pântano do meio-termo.
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Proponho que se comece por identificar os clientes-alvo (tendo em conta a evolução histórica, tendo em conta o perfil da empresa):
Ilustra as várias mudanças que se têm de pôr em marcha, ao nível da oferta, ao nível do processo; ao nível comercial, ao nível da cultura, ao nível das pessoas, ... toda a organização tem de se concentrar na oferta a apresentar aos clientes-alvo.
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Em vez de desperdiçar energia, atenção, motivação no atrito promovido pela falta de direcção: Alinhar! Alinhar! Alinhar!
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Se considerarmos a empresa-tipo do postal anterior.
Se após uma reflexão, normalmente pressionada por resultados financeiros negativos, ou com uma evolução pouco simpática, a empresa decidir sair do estado de indefinição, do pântano do meio-termo.
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Proponho que se comece por identificar os clientes-alvo (tendo em conta a evolução histórica, tendo em conta o perfil da empresa):
- quem são os clientes com quem ganhamos mais dinheiro e porquê? (ganhar dinheiro não é o mesmo que vender - a propósito disto apreciar o minuto 10,00 do filme Feature);
- quem são os clientes com quem perdemos dinheiro e porquê?
- quem são os clientes onde a empresa pode fazer a diferença de forma competitiva sustentada?
- qual é a proposta de valor a oferecer?
Ilustra as várias mudanças que se têm de pôr em marcha, ao nível da oferta, ao nível do processo; ao nível comercial, ao nível da cultura, ao nível das pessoas, ... toda a organização tem de se concentrar na oferta a apresentar aos clientes-alvo.
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Em vez de desperdiçar energia, atenção, motivação no atrito promovido pela falta de direcção: Alinhar! Alinhar! Alinhar!
Pedaços de futuro
Há uma citação que afirma que o futuro já cá está, está é mal distribuído.
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Um pedaço do futuro passa também por aqui "Don’t Buy That Textbook, Download It Free"
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Um pedaço do futuro passa também por aqui "Don’t Buy That Textbook, Download It Free"
domingo, setembro 14, 2008
"Move up, move up, move up" (parte I)
Bastou olhar para o título "Empresa da Póvoa de Varzim segura plataformas petrolíferas no alto mar" (artigo assinado por Luís Villalobos no Público de hoje), para perceber que existia uma história sobre proposta de valor, sobre aumento do valor acrescentado e sobre subida na escala de valor.
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"A Quintas & Quintas Offshore expediu na sexta-feira um sistema de amarração para uma plataforma de petróleo no golfo do México, negócio que representa um encaixe de dez milhões de euros para a empresa nortenha. O embarque, efectuado no Porto de Leixões num barco fretado para o efeito, é o culminar de um ano de trabalho de técnicos de engenharia e de seis meses de produção fabril. "
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"Quando o grupo Royal Lankhorst Euronete, onde a família Gramaxo tem a maioria do capital, entrou no capital da Quintas & Quintas Offshore no ano passado, esta atravessava dificuldades.
.Agora, detendo já 100 do capital desde o início de 2008, José Gramaxo afirma que "a situação foi invertida devido à especialização" e à aposta "na produção de cordas de alta performance para aplicações offshore entre as quais se incluem os sistemas de amarração para plataformas petrolíferas em águas profundas".
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"A Quintas & Quintas Offshore expediu na sexta-feira um sistema de amarração para uma plataforma de petróleo no golfo do México, negócio que representa um encaixe de dez milhões de euros para a empresa nortenha. O embarque, efectuado no Porto de Leixões num barco fretado para o efeito, é o culminar de um ano de trabalho de técnicos de engenharia e de seis meses de produção fabril. "
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"Quando o grupo Royal Lankhorst Euronete, onde a família Gramaxo tem a maioria do capital, entrou no capital da Quintas & Quintas Offshore no ano passado, esta atravessava dificuldades.
.Agora, detendo já 100 do capital desde o início de 2008, José Gramaxo afirma que "a situação foi invertida devido à especialização" e à aposta "na produção de cordas de alta performance para aplicações offshore entre as quais se incluem os sistemas de amarração para plataformas petrolíferas em águas profundas".
sábado, setembro 13, 2008
A coruja das torres e outras corujas.
Hoje, entre as 18h30 e as 19h, ao passar junto a umas casas de agricultores, tive a oportunidade de ainda conseguir ver, a sair de uma chaminé, uma inconfundível Tyto alba (coruja-das-torres).
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É impressionante, basta andar com os olhos atentos e em modo de busca, para que todos os dias se consiga vislumbrar uma ave-maravilha.
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A melhor cena com corujas foi no longínquo ano de 1984, tínhamos saído de Bragança por volta das 6h da manhã, para a pé fazer os cerca de 20 km que nos separavam de um viveiro de trutas no Parque de Montesinho.
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Já a menos de 500m do viveiro deu-me um ataque e tive de ir a uma casa de banho improvisada debaixo de uma árvore.
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Estava nesses preparos quando, olho para cima da árvore e vejo pertíssimo, uma imponente coruja-do-mato (Stryx Aluco), nesse momento, ambos assustámo-nos e a coruja saiu disparada para outro local de repouso.
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Quando andava de mochila às costas ao longo das margens do Douro Internacional, um passatempo malandro, ao final do dia, consistia em assobiar em resposta ao cântico dos mochos-galêgos (Athene noctua), tinha o cântico tão afinado que eles vinham sempre ter connosco.
Por que é que concentrar no essencial não é treta?
Numa situação de B2B podemos listar um conjunto de factores que julgamos serem relevantes para ditar o grau de competitividade de uma empresa, por exemplo:
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.Considerando estes factores, podemos pensar em situações extremas que possam ser criadas para cada um deles:
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Considerando estes factores, podemos pensar numa empresa que aposta nos produtos de alto valor acrescentado, nas pequenas séries, na flexibilidade, nos prazos de entrega e que se adequa a essa proposta de valor, concentrando-se em tudo o que a possa facilitar. Algo deste género:
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Considerando os mesmos factores, podemos pensar numa outra empresa que aposta nos produtos de baixo valor acrescentado, nas grandes séries, na escala, no preço de arrasar e que se adequa a essa proposta de valor, concentrando-se em tudo o que a possa facilitar. Algo deste género:
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Esta concentração no que é essencial, para facilitar a competição no âmbito de uma proposta de valor, não é garantia de sucesso, mas é uma condição básica para poder entrar numa competição sem ser suicida.
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Contudo, em muitas PME's, o mais comum é deparar com este cenário:
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Quanto mais recortada é a linha que se desenha, menor é a capacidade de competir numa qualquer proposta de valor, não se é nem carne nem peixe.
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Como se pode querer competir com produtos de baixo valor acrescentado, tendo uma gama alargada de produtos, encomendas de tamanho intermédio, muitas mudanças de set-up e set-ups caros e demorados.
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Como se pode querer competir com uma equipa comercial fraca ou inexistente, com uma equipa técnica fraca ou inexistente e sem uma cultura que permeie e ensope o quotidiano da gestão, do fabrico e da actividade comercial numa linha condutora sinérgica?
Foi por coisas como esta que...
... aqui, nos comentários, chamei aos imigrantes ucranianos membros da minha tribo.
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O DN publica hoje um texto de Céu Neves intitulado "Os ucranianos festejam o início das aulas e os portugueses o fim".
.
Destaco as palavras do sacerdote que oficiava a missa solene de abertura das aulas "A escola é o primeiro passo no caminho para o vosso futuro. Será melhor quanto mais se esforçarem".
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Mas atenção, não interessa cumprir um ritual se ele é só fachada exterior, ôco e sem consistência. As pessoas percebem se há autenticidade na cerimónia ou não (Gilmore & Pine), e se não há autenticidade quase que é pior a emenda que o soneto.
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Não me esqueço desta afirmação de uma mãe imigrante ucraniana em Portugal "O ensino aqui é o pior de tudo".
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O DN publica hoje um texto de Céu Neves intitulado "Os ucranianos festejam o início das aulas e os portugueses o fim".
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Destaco as palavras do sacerdote que oficiava a missa solene de abertura das aulas "A escola é o primeiro passo no caminho para o vosso futuro. Será melhor quanto mais se esforçarem".
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Mas atenção, não interessa cumprir um ritual se ele é só fachada exterior, ôco e sem consistência. As pessoas percebem se há autenticidade na cerimónia ou não (Gilmore & Pine), e se não há autenticidade quase que é pior a emenda que o soneto.
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Não me esqueço desta afirmação de uma mãe imigrante ucraniana em Portugal "O ensino aqui é o pior de tudo".
sexta-feira, setembro 12, 2008
Como vai ser o próximo ano?
Convém não esquecer que no próximo ano o Governo tem o compromisso de "O Programa de Estabilidade e Crescimento actualizado português apresentado por Lisboa e aprovado pelos ministros das Finanças da UE em Março último prevê que o défice global das administrações públicas deverá diminuir gradualmente de 3% do PIB em 2007 para 2,4% em 2008, 1,5% em 2009, 0,4% em 2010 e, por último, 0,2% do PIB em 2011."
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E entretanto "Eurogrupo descarta plano de choque para enfrentar crise"
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Em ano de eleições, com a evolução que se prevê para o IVA, IRC, ISP, IRS... não creio que vá ser fácil.
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E entretanto "Eurogrupo descarta plano de choque para enfrentar crise"
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Em ano de eleições, com a evolução que se prevê para o IVA, IRC, ISP, IRS... não creio que vá ser fácil.
Para quê manter a ilusão
No Jornal de Notícias de hoje "Produtores contra os preços do leite", artigo assinado por Ana Trocado Marques, destaco:
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"O ministro da Agricultura e Pescas reafirmou, esta quinta-feira, que não irá intervir na descida do preço do leite. Jaime Silva apelou ao diálogo entre cooperativas e produtores e, face à ameaça de paralisação na produção, diz que não cabe ao Governo gerir preços."
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Concordo que não caiba ao Governo gerir preços. Não caberá ao Governo, no entanto, desfazer as ilusões dos produtores que ainda não percepcionaram que produzir leite é um negócio de escala, de preço, e que quem não puder competir deve mudar de vida.
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Para quê alimentar ilusões?
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Com o fim futuro das quotas leiteiras a situação vai agravar-se. Por que continuar a manter a ilusão até ao descalabro? Nessa altura vão ter de saldar os meios de produção...
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"O ministro da Agricultura e Pescas reafirmou, esta quinta-feira, que não irá intervir na descida do preço do leite. Jaime Silva apelou ao diálogo entre cooperativas e produtores e, face à ameaça de paralisação na produção, diz que não cabe ao Governo gerir preços."
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Concordo que não caiba ao Governo gerir preços. Não caberá ao Governo, no entanto, desfazer as ilusões dos produtores que ainda não percepcionaram que produzir leite é um negócio de escala, de preço, e que quem não puder competir deve mudar de vida.
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Para quê alimentar ilusões?
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Com o fim futuro das quotas leiteiras a situação vai agravar-se. Por que continuar a manter a ilusão até ao descalabro? Nessa altura vão ter de saldar os meios de produção...
quinta-feira, setembro 11, 2008
Bonitos, barulhentos, coloridos e sempre em bando
Tenho uma irmã que mora em Tikrit, quando estou em casa dela, estes amigos são visita garantida: os abelharucos.
Imagem retirada daqui.
Destas, só em Portugal e na China
Este tipo de pêga, a pêga azul, só se encontra em Portugal (Vilar Formoso e Almeida foi onde já as vi) e na China. Por que será?
Imagem daqui.
Outra companhia barulhenta
Outra ave fácil de identificar que observei hoje, entre os campos de milho e as manchas de floresta australiana (eucaliptos e austrálias) infelizmente tão típicas do Portugal contemporâneo, é a pêga-rabilonga.
Imagem retirada daqui.
Por que não aumenta a produtividade?
Ontem, na sua crónica diária na TSF, Peres Metelo interrogava-se por que é que Portugal não consegue aumentar a sua produtividade.
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A minha resposta passa por:
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A minha resposta passa por:
- desconhecimento do gráfico de Rosiello e do seu significado, o que leva a um enfoque desmesurado na redução dos custos e a uma falta de investimento na criação de valor;
- demasiada condescendência com empresas que já deviam ter encerrado, ou seja, impedir a todo o custo a "destruição criativa de Schumpeter": "It is widely believed that restructuring has boosted productivity by displacing low-skilled workers and creating jobs for the high skilled. In essence, creative destruction means that low productivity plants are displaced by high productivity plants.";
- subsídios e programas de apoio que apenas adiam o inevitável "Subsidies, on the other hand, may insulate low productivity plants and firms from healthy market selection, and curb incentives for improving their productivity performance. Business failures, plant shutdowns and layoffs are the unavoidable byproducts of economic development."; e
- claro, não esquecer o peso e a dimensão do cuco (até por que nos sectores tradicionais a selecção está quase feita na totalidade.)
Combater no terreno favorável ao adversário, será uma boa estratégia?
No DN de hoje, no artigo "TAP entra na guerra de preços com 'low cost' " assinado por Leonor Matias encontro a seguinte frase: "Fernando Pinto, presidente da TAP, já tinha avisado que a "vida fácil" das companhias aéreas de baixo custo no mercado português "tinha os dias contados"."
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É muito perigoso que um exército resolva combater um exército inimigo no terreno que dá mais vantagem a esse inimigo. Já o dizia Sun-Tsu, ainda o diz Kasparov.
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Será que a TAP tem estrutura de custos para eleger como o seu alvo as companhias aéreas de baixo custo?
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Em tempos de crise, tempos que estão para durar, talvez seja tempo de pensar que se tem excesso de capacidade instalada (como no caso dos centros comerciais) e equacionar o que deve ser feito para que esse excesso não prejudique a parte sã, ou a parte do negócio que pode ser salva.
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De onde vem o dinheiro? Dos clientes!
Quem são os clientes-alvo da TAP?
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É muito perigoso que um exército resolva combater um exército inimigo no terreno que dá mais vantagem a esse inimigo. Já o dizia Sun-Tsu, ainda o diz Kasparov.
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Será que a TAP tem estrutura de custos para eleger como o seu alvo as companhias aéreas de baixo custo?
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Em tempos de crise, tempos que estão para durar, talvez seja tempo de pensar que se tem excesso de capacidade instalada (como no caso dos centros comerciais) e equacionar o que deve ser feito para que esse excesso não prejudique a parte sã, ou a parte do negócio que pode ser salva.
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De onde vem o dinheiro? Dos clientes!
Quem são os clientes-alvo da TAP?
Para reflectir
Assim que soube deste acidente na passada segunda-feira e deste outro ontem, e deste outro à momentos, ao saber que tinham morrido pessoas, o meu primeiro pensamento foi para os eventuais filhos que ficam sem pai de forma brutal e inesperada.
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Talvez falte a muita gente conhecer este filme e interiorizar a sua mensagem.
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Talvez falte a muita gente conhecer este filme e interiorizar a sua mensagem.
quarta-feira, setembro 10, 2008
Balanced Scorecard - Formação
Propomos a realização da acção de formação Balanced Scorecard: Alinhar os Processos do Negócio para Executar a Estratégia para os próximos dias 6 e 7 de Outubro em Lisboa.
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Interessados podem consultar informação sobre a acção aqui.
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Interessados podem consultar informação sobre a acção aqui.
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Política
Política é passar a mão pelo pêlo das corporações:
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Sem as contradizer e sem apresentar uma visão alternativa para uma agricultura portuguesa futura.
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A situação ideal era esta: havia um ponto de partida, a descrição da realidade actual; havia um ponto de chegada, a descrição de um estado futuro desejado para a agricultura portuguesa; e havia uma listagem de políticas, investimentos e acções que representavam a contribuição do governo para incentivar os agricultores a tomarem decisões e investirem num sentido coerente e conducente ao estado futuro desejado.
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Primeiro devia fazer-se a caracterização da realidade actual e a caracterização da realidade futura desejada. Só depois faria sentido pensar nas acções e investimentos (sempre instrumentais).
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Como não se define o estado futuro desejado, perde-se tempo, dinheiro e imagem de rigor e profissional, discutindo acerca de resmas e paletes de investimentos e acções (todas certamente bem intencionadas).
Uma metáfora para a formulação e execução de uma estratégia
Ainda acerca do artigo "How Pixar Fosters Collective Creativity" assinado por Ed Catmull (cofundador e presidente da Pixar) incluido na revista Harvard Business Review.
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Encontrei uma metáfora do que é a reflexão e execução estratégica:
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"In the early stage of making a movie, we draw storyboards (a comic-book version of the story) and then edit them together with dialogue and temporary music. These are called story reels. The first versions are very rough, but they give a sense of what the problems are, which in the beginning of all productions are many. We then iterate, and each version typically gets better and better."
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O filme tem uma cena de partida e uma cena de chegada (o fim). Entre ambas desenrola-se uma estória. Sabendo qual o ponto de partida, que estória, que enredo, que personagens, nos podem levar ao ponto futuro de chegada?
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Se equacionarmos uma primeira versão para essa estória, podemos de seguida realizar várias iterações, melhorando de cada vez o poder da estória, o poder do enredo.
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Quantas vezes vemos estratégias que não passam de conjuntos de actividades, desligadas de um qualquer enredo credível? Desligadas de uma qualquer descrição de um ponto futuro de chegada?
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Encontrei uma metáfora do que é a reflexão e execução estratégica:
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"In the early stage of making a movie, we draw storyboards (a comic-book version of the story) and then edit them together with dialogue and temporary music. These are called story reels. The first versions are very rough, but they give a sense of what the problems are, which in the beginning of all productions are many. We then iterate, and each version typically gets better and better."
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O filme tem uma cena de partida e uma cena de chegada (o fim). Entre ambas desenrola-se uma estória. Sabendo qual o ponto de partida, que estória, que enredo, que personagens, nos podem levar ao ponto futuro de chegada?
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Se equacionarmos uma primeira versão para essa estória, podemos de seguida realizar várias iterações, melhorando de cada vez o poder da estória, o poder do enredo.
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Quantas vezes vemos estratégias que não passam de conjuntos de actividades, desligadas de um qualquer enredo credível? Desligadas de uma qualquer descrição de um ponto futuro de chegada?
Não misturar propostas de valor
Ou como Gilmore e Pine* diriam, a autenticidade requer a impossibilidade de se ser e não ser em simultâneo.
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Ed Catmull da Pixar na revista Harvard Business Review que inclui o artigo "How Pixar Fosters Collective Creativity" resume esta regra da seguinte forma:
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"We realized early on, however, that having two different standards of quality in the same studio was bad for our souls"
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E numa unidade industrial é a mesma coisa, e numa empresa de prestação de serviços é a mesma coisa.
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* no livro "Authenticity: What Consumers Really Want"
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Ed Catmull da Pixar na revista Harvard Business Review que inclui o artigo "How Pixar Fosters Collective Creativity" resume esta regra da seguinte forma:
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"We realized early on, however, that having two different standards of quality in the same studio was bad for our souls"
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E numa unidade industrial é a mesma coisa, e numa empresa de prestação de serviços é a mesma coisa.
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* no livro "Authenticity: What Consumers Really Want"
Experiências fora do corpo
Uso com alguma frequência esta imagem. As organizações devem realizar, com alguma frequência, experiências fora do corpo, são a essência da reflexão estratégica.
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Essas experiências proporcionam o distanciamento que permite equacionar o que funcionou e funciona, e o que não funcionou ou não funciona.
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A revista Harvard Business Review inclui o artigo "How Pixar Fosters Collective Creativity" assinado por Ed Catmull (cofundador e presidente da Pixar), nele encontrei esta pérola sobre as experiências fora do corpo.
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"Observing the rise and fall of computer companies during my career has affected me deeply. Many companies put together a phenomenal group of people who produced great products. They had the best engineers, exposure to the needs of customers, access to changing technology, and experienced management. Yet many made decisions at the height of their powers that were stunningly wrongheaded, and they faded into irrelevance. How could really smart people completely miss something so crucial to their survival? I remember asking myself more than once: “If we are ever successful, will we be equally blind?”
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Many of the people I knew in those companies that failed were not very introspective. When Pixar became an independent company, I vowed we would be different. I realized that it’s extremely difficult for an organization to analyze itself. It is uncomfortable and hard to be objective. Systematically fighting complacency and uncovering problems when your company is successful have got to be two of the toughest management challenges there are. Clear values, constant communication, routine postmortems, and the regular injection of outsiders who will challenge the status quo aren’t enough."
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Julgo que o artigo nos próximos tempos é de acesso gratuito.
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Essas experiências proporcionam o distanciamento que permite equacionar o que funcionou e funciona, e o que não funcionou ou não funciona.
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A revista Harvard Business Review inclui o artigo "How Pixar Fosters Collective Creativity" assinado por Ed Catmull (cofundador e presidente da Pixar), nele encontrei esta pérola sobre as experiências fora do corpo.
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"Observing the rise and fall of computer companies during my career has affected me deeply. Many companies put together a phenomenal group of people who produced great products. They had the best engineers, exposure to the needs of customers, access to changing technology, and experienced management. Yet many made decisions at the height of their powers that were stunningly wrongheaded, and they faded into irrelevance. How could really smart people completely miss something so crucial to their survival? I remember asking myself more than once: “If we are ever successful, will we be equally blind?”
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Many of the people I knew in those companies that failed were not very introspective. When Pixar became an independent company, I vowed we would be different. I realized that it’s extremely difficult for an organization to analyze itself. It is uncomfortable and hard to be objective. Systematically fighting complacency and uncovering problems when your company is successful have got to be two of the toughest management challenges there are. Clear values, constant communication, routine postmortems, and the regular injection of outsiders who will challenge the status quo aren’t enough."
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Julgo que o artigo nos próximos tempos é de acesso gratuito.
O comércio de proximidade
Até nos Estados Unidos o comércio de proximidade está de volta.
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As mega-lojas estão na periferia, exigem tempo... e quem precisa de uma compra de última hora? E quem não tem tempo para uma deslocação mais demorada? E quem precisa de conveniência?
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É outra proposta de valor!
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No The New York Times "Miles of Aisles for Milk? Not Here".
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As mega-lojas estão na periferia, exigem tempo... e quem precisa de uma compra de última hora? E quem não tem tempo para uma deslocação mais demorada? E quem precisa de conveniência?
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É outra proposta de valor!
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No The New York Times "Miles of Aisles for Milk? Not Here".
terça-feira, setembro 09, 2008
Volume is vanity
Mais uma vez encontrei uma empresa (a quarta ou quinta este ano) que face ao ano passado, viu o seu volume de negócios descer mais de 15% e no entanto está a ganhar mais dinheiro!
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Isto de querer aumentar a facturação a todo o gás rapidamente encaminha as empresas para situações em que aceitam encomendas em que acabam por perder dinheiro.
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Qual é a proposta de valor? Quem são os clientes-alvo?
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Quem sabe a resposta a estas perguntas agarre-se a elas e não se deixe ir na ilusão da facturação a todo o custo.
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Mas quantas sabem as respostas? E quantas sabem as implicações das respostas? É preciso ler o que está escondido (e no entanto) à vista de todos.
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Isto de querer aumentar a facturação a todo o gás rapidamente encaminha as empresas para situações em que aceitam encomendas em que acabam por perder dinheiro.
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Qual é a proposta de valor? Quem são os clientes-alvo?
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Quem sabe a resposta a estas perguntas agarre-se a elas e não se deixe ir na ilusão da facturação a todo o custo.
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Mas quantas sabem as respostas? E quantas sabem as implicações das respostas? É preciso ler o que está escondido (e no entanto) à vista de todos.
Afinal o mundo não é assim tão plano
Já aqui escrevi sobre o último livro de Pankaj Ghemawat "Redefining Global Strategy – Crossing Borders in a World Where Differences Still Matter” (aqui e aqui, por exemplo) sobre os limites à globalização impostos por factores como a cultura, a distância geográfica e as diferenças de rendimento pessoal.
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Aqui o Financial Times apresenta uma video lecture pelo próprio Ghemawat sobre o tema
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Aqui o Financial Times apresenta uma video lecture pelo próprio Ghemawat sobre o tema
Estratégia na agricultura
O que diria João Machado, presidente da Confederação dos Agricultores Portugueses (CAP), sobre as hipóteses dos cereais portugueses competirem no mercado se as perspectivas de aumento da produção russa se concretizarem num futuro próximo?
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Basta olhar para este slideshow do The New York Times "Russia, Amid a Food Price Boom" e atentar no que significa: a terra arável russa mantida em pousio é seis vezes superior a toda a área de terra arável da Grã-Bretanha.
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Se ao aumento da área de terra arável cultivada acrescentarmos o aumento da produtividade resultante da melhoria da gestão das quintas colectivas, ao serem adquiridas por empresas como a Black Earth Farming, podemos facilmente percepcionar um futuro com cereais mais baratos e muitos agricultores actuais, em vários países, incapazes de competir a esses níveis.
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Assim, em vez de esperar que o céu lhes caia em cima num futuro mais ou menos próximo, o que é preciso é investir mais, muito mais, numa reflexão estratégica sobre posicionamentos competivos sustentáveis futuros.
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Basta olhar para este slideshow do The New York Times "Russia, Amid a Food Price Boom" e atentar no que significa: a terra arável russa mantida em pousio é seis vezes superior a toda a área de terra arável da Grã-Bretanha.
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Se ao aumento da área de terra arável cultivada acrescentarmos o aumento da produtividade resultante da melhoria da gestão das quintas colectivas, ao serem adquiridas por empresas como a Black Earth Farming, podemos facilmente percepcionar um futuro com cereais mais baratos e muitos agricultores actuais, em vários países, incapazes de competir a esses níveis.
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Assim, em vez de esperar que o céu lhes caia em cima num futuro mais ou menos próximo, o que é preciso é investir mais, muito mais, numa reflexão estratégica sobre posicionamentos competivos sustentáveis futuros.
segunda-feira, setembro 08, 2008
O barulhento
Hoje, ao final da tarde, durante o meu habitual passeio por um caminho rural, não vi, mas ouvi o grasnar barulhento típico de um gaio, como o da foto
que encontrei aqui.
Business Models
Alex Osterwalder está cada vez melhor, cada vez mais claro. Esta apresentação sobre os modelos de negócio da era da internet permite reconhecer muitos dos temas sobre os qais reflectimos neste espaço: clientes-alvo; proposta de valor; donos das prateleiras; processos críticos e recursos e infra-estruturas.
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Além disso, a apresentação serve de modelo para quem usa o Powerpoint, é preciso usar mais imagem e menos texto!
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Além disso, a apresentação serve de modelo para quem usa o Powerpoint, é preciso usar mais imagem e menos texto!
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O leite é a commodity alimentar por excelência
Neste postal "Operational Excellence is not a Substitute for Effective Leadership or a Good Strategy" pode ler-se:
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"Michael Porter (Porter’s Five Forces) argues — I believe correctly –, in his seminal work, What is Strategy, that Operational Excellence is necessary but not sufficient. What is needed — even still and always — is a winning strategy. In his article, he argues that the essence of strategy consist of two related propositions:
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Dado que o leite é a commodity alimentar por excelência:
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"Milk is the ultimate low-involvement category, and it shows."
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Não é impossível apostar no ponto 1, mas não é fácil ter rentabilidade desse posicionamento. Assim, ao apostar única e exclusivamente no ponto 2 só há uma solução, desenvolver a aposta na proposta de valor do preço mais baixo, ao olhar para o que implica essa proposta de valor decorre naturalmente o que se relata no jornal Público de hoje no artigo "Portugal perdeu em 10 anos 40 mil explorações leiteiras", assinado por José Manuel Rocha:
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"O número de explorações agrícolas dedicadas à produção de leite regrediu para um quarto" ... "a redução do número de vacarias não ter afectado a produção global de leite,"
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"Em praticamente todos os países que integram a União Europeia generalizou-se um outro fenómeno - redução do número de vacas leiteiras, sem que daí decorresse uma quebra da produção de leite."
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O negócio do leite é um negócio de escala, tudo o resto é treta.
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Em 2000 viajei pelo interior rural francês e ficou-me gravada para sempre a beleza das pequenas povoações francesas. Pensei, está aqui o resultado do dinheiro da política agricola comum. No ano seguinte, no 11 de Setembro de 2001, estava no Montijo para fazer uma auditoria e ao ver as ruínas de várias pequenas fábricas que se dedicavam à indústria do porco, lembrei-me da política agricola comum e das pequenas cidades e vilas francesas (todo os anos as imagens de helicóptero da Volta à França recordam-me aquela sensação de beleza), para manter aquelas cidades e vilas a indústria porcina do Montijo teve de ser sacrificada.
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Tudo isto por causa da hecatombe que prevejo para a Roménia... será que os políticos romenos falaram verdade ao seu povo sobre o que vai acontecer como consequência da adesão à UE?
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Por exemplo, para Portugal o artigo refere:
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"Portugal sai também mal na fotografia do rácio de animais por exploração, sabendo-se que a dimensão de uma vacaria é um elemento fundamental para se atingirem níveis elevados de rentabilidade. No nosso país, há, em média, 18 vacas por cada exploração." e Portugal tinha 15 mil explorações leiteiras em 2005.
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Quanto à Roménia:
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"situação da Roménia, país onde existe, em média, um vaca e meia por cada unidade produtiva. O país tem mais de um milhão de explorações."
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"Michael Porter (Porter’s Five Forces) argues — I believe correctly –, in his seminal work, What is Strategy, that Operational Excellence is necessary but not sufficient. What is needed — even still and always — is a winning strategy. In his article, he argues that the essence of strategy consist of two related propositions:
- (1) strategy is engaging in activities that are different than the competition
- (2) strategy is engaging in activities that are similar than the competition, but perform better than the competition "
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Dado que o leite é a commodity alimentar por excelência:
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"Milk is the ultimate low-involvement category, and it shows."
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Não é impossível apostar no ponto 1, mas não é fácil ter rentabilidade desse posicionamento. Assim, ao apostar única e exclusivamente no ponto 2 só há uma solução, desenvolver a aposta na proposta de valor do preço mais baixo, ao olhar para o que implica essa proposta de valor decorre naturalmente o que se relata no jornal Público de hoje no artigo "Portugal perdeu em 10 anos 40 mil explorações leiteiras", assinado por José Manuel Rocha:
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"O número de explorações agrícolas dedicadas à produção de leite regrediu para um quarto" ... "a redução do número de vacarias não ter afectado a produção global de leite,"
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"Em praticamente todos os países que integram a União Europeia generalizou-se um outro fenómeno - redução do número de vacas leiteiras, sem que daí decorresse uma quebra da produção de leite."
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O negócio do leite é um negócio de escala, tudo o resto é treta.
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Em 2000 viajei pelo interior rural francês e ficou-me gravada para sempre a beleza das pequenas povoações francesas. Pensei, está aqui o resultado do dinheiro da política agricola comum. No ano seguinte, no 11 de Setembro de 2001, estava no Montijo para fazer uma auditoria e ao ver as ruínas de várias pequenas fábricas que se dedicavam à indústria do porco, lembrei-me da política agricola comum e das pequenas cidades e vilas francesas (todo os anos as imagens de helicóptero da Volta à França recordam-me aquela sensação de beleza), para manter aquelas cidades e vilas a indústria porcina do Montijo teve de ser sacrificada.
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Tudo isto por causa da hecatombe que prevejo para a Roménia... será que os políticos romenos falaram verdade ao seu povo sobre o que vai acontecer como consequência da adesão à UE?
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Por exemplo, para Portugal o artigo refere:
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"Portugal sai também mal na fotografia do rácio de animais por exploração, sabendo-se que a dimensão de uma vacaria é um elemento fundamental para se atingirem níveis elevados de rentabilidade. No nosso país, há, em média, 18 vacas por cada exploração." e Portugal tinha 15 mil explorações leiteiras em 2005.
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Quanto à Roménia:
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"situação da Roménia, país onde existe, em média, um vaca e meia por cada unidade produtiva. O país tem mais de um milhão de explorações."
Apresentações em Powerpoint
Este postal é dedicado aos formadores das acções de formação de formadores que continuam a cometer erros de palmatória ao usarem o Powerpoint.
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Por favor:
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Por favor:
- abandonem os templates;
- abandonem o logotipo da entidade em todos os acetatos;
- abandonem os templates;
- abandonem os textos;
- abandonem ...
domingo, setembro 07, 2008
"Don't compete with China on cost or with Wal Mart on price"
Li algures em tempos uma frase que resume muita sabedoria:
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"Don't compete with China on cost or with Wal Mart on price"
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Não se deve competir onde queremos mas onde podemos.
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Este artigo do The New York Times "The Allure of Plain Vanilla" disseca os atributos que permitem à Aldi competir com a Wal Mart.
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Aquela frase final "Aldi ignored the trends and stayed focused on price. For now, at least, shoppers are rewarding that decision." fez-me logo criar uma sinapse com a frase de Beinhocker que aqui escrevi ontem sobre não existir uma estratégia certa para sempre, uma estratégia eterna.
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"Don't compete with China on cost or with Wal Mart on price"
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Não se deve competir onde queremos mas onde podemos.
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Este artigo do The New York Times "The Allure of Plain Vanilla" disseca os atributos que permitem à Aldi competir com a Wal Mart.
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Aquela frase final "Aldi ignored the trends and stayed focused on price. For now, at least, shoppers are rewarding that decision." fez-me logo criar uma sinapse com a frase de Beinhocker que aqui escrevi ontem sobre não existir uma estratégia certa para sempre, uma estratégia eterna.
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sábado, setembro 06, 2008
Uma estratégia nunca é eterna
Eric Beinhocker no seu "The Origin of Wealth" escreveu:
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“Likewise, we cannot say any single strategy in the Prisioner’s Dilemma ecology was a winner. .
Lindgren’s model showed that once in a while, a particular strategy would rise up, dominate the game for a while, have its day in the sun, and then inevitably be brought down by some innovative competitor. Sometimes, several strategies shared the limelight, battling for “market share” control of the game board, and then an outsider would come in and bring them all down. During other periods, two strategies working as a symbiotic pair would rise up together – but then if one got into trouble, both collapsed.”
…
“We discovered that there is no one best strategy; rather, the evolutionary process creates an ecosystem of strategies – an ecosystem that changes over time in Schumpeterian gales of creative destruction.”
.
Lembrei-me deste trecho a propósito deste artigo do jornal Telegraph "Fresh and Wild closes store as consumers reject organic for cheaper deals"
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Quem são os clientes-alvo? Qual é o seu comportamento? Rejeitam a "organic food" por questões de orçamento ou encontram essa "organic food" em fornecedores alternativos?
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Aquilo que era verdade ontem, amanhã deixa de fazer sentido.
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No livro "Creative Destruction - Why Companies That Are Built to Last Underperform the Market - and How to Successfully Transform Them", Richard Foster e Sarah Kaplan descrevem o mercado desta forma:
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"Markets... lacking culture, leadership, and emotions, do not experience the bursts of desperation, depression, denial, and hope that corporations face. The market has no lingering memories or remorse. It has no mental models, or dilution. It simply waits for the forces at play to work out - for new companies to be created and for acquisitions to clear the field. The markets silently allow weaker companies to be put up for sale and leaves it to the new owners to shap them up or shut them down.
...
Lacking production-oriented control systems, markets create more surprise and innovation than do corporations. They operate on the assumption of discontinuity, and accommodate continuity. Corporations, on the other hand, assume continuity and attempt to accommodate discontinuity. The difference is profound."
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Por isso é que as estratégias intuitivas, baseadas no preço-baixo que resultaram tão bem na década de 80 e na primeira metade da década de 90 do século passado, falharam clamorosamente quando o mundo mudou, com a abertura da economia na Europa de Leste e com a adesão da China à organização mundial do comércio.
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Não há estratégias eternas.
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“Likewise, we cannot say any single strategy in the Prisioner’s Dilemma ecology was a winner. .
Lindgren’s model showed that once in a while, a particular strategy would rise up, dominate the game for a while, have its day in the sun, and then inevitably be brought down by some innovative competitor. Sometimes, several strategies shared the limelight, battling for “market share” control of the game board, and then an outsider would come in and bring them all down. During other periods, two strategies working as a symbiotic pair would rise up together – but then if one got into trouble, both collapsed.”
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“We discovered that there is no one best strategy; rather, the evolutionary process creates an ecosystem of strategies – an ecosystem that changes over time in Schumpeterian gales of creative destruction.”
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Lembrei-me deste trecho a propósito deste artigo do jornal Telegraph "Fresh and Wild closes store as consumers reject organic for cheaper deals"
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Quem são os clientes-alvo? Qual é o seu comportamento? Rejeitam a "organic food" por questões de orçamento ou encontram essa "organic food" em fornecedores alternativos?
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Aquilo que era verdade ontem, amanhã deixa de fazer sentido.
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No livro "Creative Destruction - Why Companies That Are Built to Last Underperform the Market - and How to Successfully Transform Them", Richard Foster e Sarah Kaplan descrevem o mercado desta forma:
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"Markets... lacking culture, leadership, and emotions, do not experience the bursts of desperation, depression, denial, and hope that corporations face. The market has no lingering memories or remorse. It has no mental models, or dilution. It simply waits for the forces at play to work out - for new companies to be created and for acquisitions to clear the field. The markets silently allow weaker companies to be put up for sale and leaves it to the new owners to shap them up or shut them down.
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Lacking production-oriented control systems, markets create more surprise and innovation than do corporations. They operate on the assumption of discontinuity, and accommodate continuity. Corporations, on the other hand, assume continuity and attempt to accommodate discontinuity. The difference is profound."
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Por isso é que as estratégias intuitivas, baseadas no preço-baixo que resultaram tão bem na década de 80 e na primeira metade da década de 90 do século passado, falharam clamorosamente quando o mundo mudou, com a abertura da economia na Europa de Leste e com a adesão da China à organização mundial do comércio.
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Não há estratégias eternas.
sexta-feira, setembro 05, 2008
Organismos e organizações
Quando tive o meu momento de epifania sobre o "começar pelo fim", comecei a olhar para as organizações como seres vivos, como organismos alinhados no cumprimento do seu propósito.
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Reparo que também Gilmore e Pine usam a mesma nomenclatura no livro "Authenticity: What Consumers Really Want", por exemplo:
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"An organic system, which is what a company is, needs to adapt." (na verdade estão a citar o anterior CEO da IBM Samuel Palmisano).
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Na verdade, quando percebemos que uma empresa existe para cumprir o seu fim, para atingir um dado conjunto de objectivos, e constatamos a quantidade de desvios e desperdícios que ocorrem no entretanto, porque não se começa pelo fim mas pelas actividades a desenvolver, somos tentados a olhar para uma organização que começa pelo fim como um ser vivo, um organismo que é composto por muitas partes mas que é uno, mas que está concentrado no que interessa.
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Interessante, no entanto, a distinção que Russell Ackoff faz entre organismo e organização no artigo que citámos anteriormente "Towards a System of Systems Concepts" publicado no Management Science de Julho de 1971.
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"An organization is a purposeful system that contains at least two purposeful elements which have a common purpose relative to which the system has a functional division of labor; its functionally distinct subsets can respond to each other's behavior through observation or communication; and at least one subset has a system-control function." ... "Whereas both are purposeful systems, organisms do not contain purposeful elements." ... "In an organism only the whole can display will; none of the parts can."
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Como não conhecia estas definições de Ackoff acho-as interessantes, pois o que precisamente me atraíu, intuitivamente, no conceito de organismo, foi a ideia da concentração da empresa como um Todo, num conjunto de objectivos do Todo, por forma a minimizar desperdícios de recursos e de atenções.
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Reparo que também Gilmore e Pine usam a mesma nomenclatura no livro "Authenticity: What Consumers Really Want", por exemplo:
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"An organic system, which is what a company is, needs to adapt." (na verdade estão a citar o anterior CEO da IBM Samuel Palmisano).
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Na verdade, quando percebemos que uma empresa existe para cumprir o seu fim, para atingir um dado conjunto de objectivos, e constatamos a quantidade de desvios e desperdícios que ocorrem no entretanto, porque não se começa pelo fim mas pelas actividades a desenvolver, somos tentados a olhar para uma organização que começa pelo fim como um ser vivo, um organismo que é composto por muitas partes mas que é uno, mas que está concentrado no que interessa.
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Interessante, no entanto, a distinção que Russell Ackoff faz entre organismo e organização no artigo que citámos anteriormente "Towards a System of Systems Concepts" publicado no Management Science de Julho de 1971.
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"An organization is a purposeful system that contains at least two purposeful elements which have a common purpose relative to which the system has a functional division of labor; its functionally distinct subsets can respond to each other's behavior through observation or communication; and at least one subset has a system-control function." ... "Whereas both are purposeful systems, organisms do not contain purposeful elements." ... "In an organism only the whole can display will; none of the parts can."
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Como não conhecia estas definições de Ackoff acho-as interessantes, pois o que precisamente me atraíu, intuitivamente, no conceito de organismo, foi a ideia da concentração da empresa como um Todo, num conjunto de objectivos do Todo, por forma a minimizar desperdícios de recursos e de atenções.
quinta-feira, setembro 04, 2008
Beleza e companhia
Hoje ao final da tarde fui dar uma volta de bicicleta ao longo de uma estrada rural que descobri este Verão.
Senti-me recompensado ao avistar de muito perto um casal de poupas a brincar.
A foto não é minha, obtive-a aqui
Move up or move out
Uma preocupação constante deste blogue é a de aconselhar as organizações a subirem na escala de valor (por exemplo aqui e aqui).
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Nunca pensei que algum dia citaria o diário oficial do partido comunista chinês no âmbito da minha actividade profissional.
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"Astroboy helps Imagi branch out to become China's Pixar" artigo no jornal britânico The Telegraph.
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"Animation giant once made plastic Christmas trees, writes Malcolm Moore in Hong Kong" Uma empresa que se dedicava à produção de árvores de Natal de plástico e que hoje está no campeonato da Pixar.
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Como escrevemos hoje, acerca dos modelos mentais, é preciso não ser apanhado desprevenido, é preciso estar atento ao futuro que pode aparecer, ao futuro que pode ser criado.
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"There was a moment of clarity when Huawei [the manufacturer of most of the UK's 3G mobile internet dongles] opened a new plant across the way from our factory in Shenzen. It was like Silicon Valley. I knew that the shift up the value chain had started and that our workers would soon want to work for Huawei instead," he said" (o que está a acontecer? O que pode vir a acontecer? Sou dono do meu destino (organização), não posso esperar que os outros tomem conta da minha vida e do meu futuro, não posso ficar amarrado ao que já não funciona).
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"The Communist Party is determined to move industry up the value chain, using a variety of incentives and punishments. China's low-end manufacturers have found their tax rebates withdrawn, and complicated export duties imposed. Their raw material costs have spiralled and they are going out of business in their thousands.
"Move up or move out" said the front page headline of the state-owned China Daily's business section yesterday,"
...
""The process may seem painful," the newspaper intoned, but "it can help the economy achieve a more balanced and therefore more sustainable growth in the long term"".
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Nunca pensei que algum dia citaria o diário oficial do partido comunista chinês no âmbito da minha actividade profissional.
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"Astroboy helps Imagi branch out to become China's Pixar" artigo no jornal britânico The Telegraph.
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"Animation giant once made plastic Christmas trees, writes Malcolm Moore in Hong Kong" Uma empresa que se dedicava à produção de árvores de Natal de plástico e que hoje está no campeonato da Pixar.
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Como escrevemos hoje, acerca dos modelos mentais, é preciso não ser apanhado desprevenido, é preciso estar atento ao futuro que pode aparecer, ao futuro que pode ser criado.
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"There was a moment of clarity when Huawei [the manufacturer of most of the UK's 3G mobile internet dongles] opened a new plant across the way from our factory in Shenzen. It was like Silicon Valley. I knew that the shift up the value chain had started and that our workers would soon want to work for Huawei instead," he said" (o que está a acontecer? O que pode vir a acontecer? Sou dono do meu destino (organização), não posso esperar que os outros tomem conta da minha vida e do meu futuro, não posso ficar amarrado ao que já não funciona).
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"The Communist Party is determined to move industry up the value chain, using a variety of incentives and punishments. China's low-end manufacturers have found their tax rebates withdrawn, and complicated export duties imposed. Their raw material costs have spiralled and they are going out of business in their thousands.
"Move up or move out" said the front page headline of the state-owned China Daily's business section yesterday,"
...
""The process may seem painful," the newspaper intoned, but "it can help the economy achieve a more balanced and therefore more sustainable growth in the long term"".
Modelos mentais e mudança
Gosto muito da metáfora do iceberg (de Peter Senge), para ilustrar o encadeamento de uma série de factores que explicam o que vem à tona nos relatórios periódicos das organizações.
Os resultados esporádicos podem ser colocados num gráfico que ilustre a evolução temporal e retrate um padrão de comportamento.
Os padrões de comportamento resultam de estruturas sistémicas, redes entrelaçadas de relações de causa-efeito.
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Essas estruturas sistémicas, por sua vez, resultam de modelos mentais que transportamos, muitas vezes de forma inconsciente, e que influenciam a nossa forma de pensar e actuar.
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Encontrei no livro "Creative Destruction - Why Companies That Are Built to Last Underperform the Market - and How to Successfully Transform Them" de Richard Foster e Sarah Kaplan uma boa descrição do que são esses modelos mentais, por que são precisos e por que são perigosos.
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São estes mesmos modelos mentais que explicam por que é tão difícil mudar as organizações, por que é tantas empresas não vêem, não presssentem a chegada do futuro e permanecem demasiado tempo agarradas a modelos de negócio que passaram o seu prazo de validade.
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“Cultural lock-in” – the inability to change the corporate culture even in the face of clear market threats – explains why corporations find it difficult to respond to the messages of the marketplace. Cultural lock-in results from the gradual stiffening of the invisible architecture of the corporation, and the ossification of its decision-making abilities, control systems, and mental models. It dampens a company’s ability to innovate or to shed operations with a less-exciting future. Moreover, it signals the corporation’s inexorable decline into inferior performance.”
…
“The heart of the problem is the formation of hidden sets of rules, or mental models, that once formed are extremely difficult to change. Mental models are the core concepts of the corporation, the beliefs and assumptions, the cause-and-effect relationships, the guidelines for interpreting language and signals, the stories repeated within the corporate walls.”
…
““… mental models the “theoretical frameworks that help investors better understand the world.”
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"Mental models are invisible in the corporation. They are neither explicit nor examined, but they are pervasive. When well crafted, mental models allow management to anticipate the future and solve problems. But once constructed, mental models become self-reinforcing, self-sustaining, and self-limiting. And when mental models are out of sync with reality, they cause management to make forecasting errors and poor decisions. The assumption of continuity, in fact, is precisely the kind of disconnect with reality that leads corporations into flawed forecasting and poor decisions.”
Os resultados esporádicos podem ser colocados num gráfico que ilustre a evolução temporal e retrate um padrão de comportamento.
Os padrões de comportamento resultam de estruturas sistémicas, redes entrelaçadas de relações de causa-efeito.
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Essas estruturas sistémicas, por sua vez, resultam de modelos mentais que transportamos, muitas vezes de forma inconsciente, e que influenciam a nossa forma de pensar e actuar.
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Encontrei no livro "Creative Destruction - Why Companies That Are Built to Last Underperform the Market - and How to Successfully Transform Them" de Richard Foster e Sarah Kaplan uma boa descrição do que são esses modelos mentais, por que são precisos e por que são perigosos.
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São estes mesmos modelos mentais que explicam por que é tão difícil mudar as organizações, por que é tantas empresas não vêem, não presssentem a chegada do futuro e permanecem demasiado tempo agarradas a modelos de negócio que passaram o seu prazo de validade.
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“Cultural lock-in” – the inability to change the corporate culture even in the face of clear market threats – explains why corporations find it difficult to respond to the messages of the marketplace. Cultural lock-in results from the gradual stiffening of the invisible architecture of the corporation, and the ossification of its decision-making abilities, control systems, and mental models. It dampens a company’s ability to innovate or to shed operations with a less-exciting future. Moreover, it signals the corporation’s inexorable decline into inferior performance.”
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“The heart of the problem is the formation of hidden sets of rules, or mental models, that once formed are extremely difficult to change. Mental models are the core concepts of the corporation, the beliefs and assumptions, the cause-and-effect relationships, the guidelines for interpreting language and signals, the stories repeated within the corporate walls.”
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““… mental models the “theoretical frameworks that help investors better understand the world.”
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"Mental models are invisible in the corporation. They are neither explicit nor examined, but they are pervasive. When well crafted, mental models allow management to anticipate the future and solve problems. But once constructed, mental models become self-reinforcing, self-sustaining, and self-limiting. And when mental models are out of sync with reality, they cause management to make forecasting errors and poor decisions. The assumption of continuity, in fact, is precisely the kind of disconnect with reality that leads corporations into flawed forecasting and poor decisions.”
Citação
Ontem encontrei na internet esta frase:
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"The Wall is the Desk of the Future"
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De Dave Gray, CEO da XPLANE.
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Levantei os olhos para o quadro à minha frente e ...
quarta-feira, setembro 03, 2008
Mais uma vez: a propósito de monumentos à treta
O artigo "Violência doméstica matou 35 mulheres em oito meses" assinado por Agostinho Santos no Jornal de Notícias fez-me recordar esta reflexão "Mais um monumento à treta - parte II".
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O III PLANO NACIONAL CONTRA A VIOLÊNCIA DOMÉSTICA está a ser cumprido? Está a produzir os resultados esperados? E quais eram os resultados esperados?
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O que é triste é que estamos rodeados por esta mentalidade em que o que interessa é elaborar planos que listam actividades, toda a gente pode mostrar serviço, pode evidenciar cumprimento das actividades, no entanto, ninguém se responsabiliza por resultados concretos, palpáveis.
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O III PLANO NACIONAL CONTRA A VIOLÊNCIA DOMÉSTICA está a ser cumprido? Está a produzir os resultados esperados? E quais eram os resultados esperados?
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O que é triste é que estamos rodeados por esta mentalidade em que o que interessa é elaborar planos que listam actividades, toda a gente pode mostrar serviço, pode evidenciar cumprimento das actividades, no entanto, ninguém se responsabiliza por resultados concretos, palpáveis.
Acções correctivas e preventivas
Algumas ideias interessantes sobre a definição de um problema que podem ser aplicadas ao desenvolvimento de acções correctivas e preventivas no artigo "Defining the problem" de Craig Cochran na revista Quality Digest.
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A proximidade: uma oportunidade a aproveitar
Já aqui escrevemos várias vezes sobre a importância crescente do factor 'proximidade' num mundo de petróleo caro e de inflação crescente nos países emergentes.
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O The McKinsey Quarterly publica um artigo sobre o tema "Time to rethink offshoring?"
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Once again: que oportunidades podem ser criadas a partir desta linha de força? É de ficar à espera que caiam de maduras, ou é preciso fazer algo para forçar o desenvolvimento positivo?
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O The McKinsey Quarterly publica um artigo sobre o tema "Time to rethink offshoring?"
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Once again: que oportunidades podem ser criadas a partir desta linha de força? É de ficar à espera que caiam de maduras, ou é preciso fazer algo para forçar o desenvolvimento positivo?
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terça-feira, setembro 02, 2008
Abordagem da gestão como um sistema
A "Abordagem da gestão como um sistema" foi um dos princípios de gestão da qualidade introduzidos pela norma ISO 9001:2000.
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"Identificar, compreender e gerir processos interrelacionados como um sistema, contribui para que a organização atinja os seus objectivos com eficácia e eficiência."
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Em concreto, para lá do mambo-jambo, quais as implicações deste princípio para a gestão de uma organização?.
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Talvez as palavras de Russell Ackoff no artigo "Towards a System of Systems Concepts" publicado no Management Science de Julho de 1971, dêem uma pista:
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"The systems approach to problems focuses on systems taken as a whole, not on their parts taken separately. Such an approach is concerned with total-system performance even when a change in only one or a few of its parts is contemplated because there are some properties of systems that can only be treated adequately from a holistic point of view. These properties derive from the relationships between parts of systems: how the parts interact and fit together. In an imperfectly organized system even if every part performs as well as possible relative to its own objectives, the total system will often not perform as well as possible relative to its objectives."
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Assim, os objectivos de uma organização são mais do que o somatório dos objectivos de cada uma das suas partes (processos ou departamentos), os objectivos de uma organização pertencem a um nível específico.
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E se o que interessa é o desempenho do todo, o desempenho das partes deve submeter-se a este propósito. Assim, alguns departamentos têm de realisticamente não procurar serem óptimos, sob pena de darem "tiros nos pés" das organizações.
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"Identificar, compreender e gerir processos interrelacionados como um sistema, contribui para que a organização atinja os seus objectivos com eficácia e eficiência."
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Em concreto, para lá do mambo-jambo, quais as implicações deste princípio para a gestão de uma organização?.
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Talvez as palavras de Russell Ackoff no artigo "Towards a System of Systems Concepts" publicado no Management Science de Julho de 1971, dêem uma pista:
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"The systems approach to problems focuses on systems taken as a whole, not on their parts taken separately. Such an approach is concerned with total-system performance even when a change in only one or a few of its parts is contemplated because there are some properties of systems that can only be treated adequately from a holistic point of view. These properties derive from the relationships between parts of systems: how the parts interact and fit together. In an imperfectly organized system even if every part performs as well as possible relative to its own objectives, the total system will often not perform as well as possible relative to its objectives."
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Assim, os objectivos de uma organização são mais do que o somatório dos objectivos de cada uma das suas partes (processos ou departamentos), os objectivos de uma organização pertencem a um nível específico.
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E se o que interessa é o desempenho do todo, o desempenho das partes deve submeter-se a este propósito. Assim, alguns departamentos têm de realisticamente não procurar serem óptimos, sob pena de darem "tiros nos pés" das organizações.
The Execution Premium
Um comentário ao último livro da dupla Kaplan & Norton "The Execution Premium - Linking Strategy to Operations for Competitive Advantage" no Financial Times.
segunda-feira, setembro 01, 2008
Outras movimentações no mundo das farmacêuticas
Na revista The Economist o artigo "Convergence or conflict?" sobre as aquisições e fusões entre a Big Pharma e as Biotech.
Espaços e experiências
Gilmore e Pine no livro "Authenticity: What Consumers Really Want" chamam de autenticidade aquilo a que chamei uma certa forma de fazer batota:
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"Companies in consumer and business markets now pay more and more to reach fewer households and executive decisions makers. Adverstisements appear everywhere..."
...
"... the most powerful forum for consumers seduction is not TV ads or billboards but rather the conversations we have in our everyday lives."
...
"The experience is the marketing. In other words, the best way to generate demand for any offering - whether a commodity, good, service, other experience, or even a transformation - is for potencial (and current) customers to experience that offerings in a place so engaging that they can't help but pay attention, and then pay up as a result by buying that offering. Stop saying what your offerings are through advertising and start creating places - permanent or temporary, physical or virtual, fee-based or free - where people can experience what those offerings, as well as your enterprise, actually are."
...
"You must treat the places you create as distinct experiences that engage your customers and create memories within them - not as mere marketings exercises that all too often diminish the perception of authenticity."
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Espaços deste tipo não acontecem por acaso. Mal entramos numa loja somos sujeitos a uma experiência composta por uma série de sensações. Até que ponto é que uma organização orquestra essa experiência?
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"Companies in consumer and business markets now pay more and more to reach fewer households and executive decisions makers. Adverstisements appear everywhere..."
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"... the most powerful forum for consumers seduction is not TV ads or billboards but rather the conversations we have in our everyday lives."
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"The experience is the marketing. In other words, the best way to generate demand for any offering - whether a commodity, good, service, other experience, or even a transformation - is for potencial (and current) customers to experience that offerings in a place so engaging that they can't help but pay attention, and then pay up as a result by buying that offering. Stop saying what your offerings are through advertising and start creating places - permanent or temporary, physical or virtual, fee-based or free - where people can experience what those offerings, as well as your enterprise, actually are."
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"You must treat the places you create as distinct experiences that engage your customers and create memories within them - not as mere marketings exercises that all too often diminish the perception of authenticity."
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Espaços deste tipo não acontecem por acaso. Mal entramos numa loja somos sujeitos a uma experiência composta por uma série de sensações. Até que ponto é que uma organização orquestra essa experiência?
domingo, agosto 31, 2008
The Most Important Orders are...
... the Ones to Which You Say 'No'
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"Once markets and their characterístics are agreed (quem são os clientes-alvo, qual a proposta de valor que lhes vamos oferecer), a company starts to gain control of its strategy. Then it is able to judge whether a piece of business fits its strategic direction. Thus, from there on in,
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These mark the boundaries by declaring the segments of a market in which a company decides it does not wish to compete. Whithout this level of clarity, all orders are deemed to be equally attractive. By definition that cannot be. But without a mechanism for knowing how to judge, appropriate decisions cannot be made."
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Trecho retirado de "Manufacturing Strategy - Text and Cases" de Terry Hill.
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Esta é, para mim, IMHO, a pedra basilar para a definição de uma estratégia competitiva, responder às questões: Quem são os clientes-alvo? O que os atrai, o que os cativa? Qual é a proposta de valor que lhes vamos oferecer?
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O único reparo que faço ao texto de Hill é relativo ao uso do termo 'segment'. Segment soa-me a estatística, soa-me a nevoeiro cerrado por que, como refere Bloom, prefiro que se olhe para a menina-do-olho de gente concreta, clientes verdadeiros, não abstracções estatísticas.
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Se sabemos quem são os clientes-alvo, quem são os clientes que a nossa organização pode satisfazer com vantagem comparativa sustentável face à concorrência, então, à luz desta filosofia de começar pelo fim, por que não partir de clientes-alvo satisfeitos para atributos da oferta global (não é só das características técnicas do produto ou serviço), dos atributos para características internas do negócio, das características do negócio para o modelo da organização com base na abordagem por processos, do modelo para os processos críticos, dos processos críticos para as funções críticas e para as infra-estruturas críticas, e por fim, das funções críticas para a formação e cultura interna, e das infra-estruturas-críticas para os investimentos em equipamentos e sistemas de informação críticos para o negócio.
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É toda a organização que é transformada numa máquina dedicada, alinhada, sintonizada numa única coisa... servir os clientes-alvo.
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Assim, se aparece uma encomenda de um outro tipo de cliente, talvez o aceitar dessa encomenda afaste a organização da execução da estratégia, talvez o aceitar dessa encomenda traga ineficiência e distracção sobre o que é mais importante. Afinal, acontece a muito boa gente o que Kotler apelida a regra 20/80/30.
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"Once markets and their characterístics are agreed (quem são os clientes-alvo, qual a proposta de valor que lhes vamos oferecer), a company starts to gain control of its strategy. Then it is able to judge whether a piece of business fits its strategic direction. Thus, from there on in,
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the most important orders are the ones to which a company says 'no'.
.These mark the boundaries by declaring the segments of a market in which a company decides it does not wish to compete. Whithout this level of clarity, all orders are deemed to be equally attractive. By definition that cannot be. But without a mechanism for knowing how to judge, appropriate decisions cannot be made."
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Trecho retirado de "Manufacturing Strategy - Text and Cases" de Terry Hill.
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Esta é, para mim, IMHO, a pedra basilar para a definição de uma estratégia competitiva, responder às questões: Quem são os clientes-alvo? O que os atrai, o que os cativa? Qual é a proposta de valor que lhes vamos oferecer?
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O único reparo que faço ao texto de Hill é relativo ao uso do termo 'segment'. Segment soa-me a estatística, soa-me a nevoeiro cerrado por que, como refere Bloom, prefiro que se olhe para a menina-do-olho de gente concreta, clientes verdadeiros, não abstracções estatísticas.
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Se sabemos quem são os clientes-alvo, quem são os clientes que a nossa organização pode satisfazer com vantagem comparativa sustentável face à concorrência, então, à luz desta filosofia de começar pelo fim, por que não partir de clientes-alvo satisfeitos para atributos da oferta global (não é só das características técnicas do produto ou serviço), dos atributos para características internas do negócio, das características do negócio para o modelo da organização com base na abordagem por processos, do modelo para os processos críticos, dos processos críticos para as funções críticas e para as infra-estruturas críticas, e por fim, das funções críticas para a formação e cultura interna, e das infra-estruturas-críticas para os investimentos em equipamentos e sistemas de informação críticos para o negócio.
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É toda a organização que é transformada numa máquina dedicada, alinhada, sintonizada numa única coisa... servir os clientes-alvo.
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Assim, se aparece uma encomenda de um outro tipo de cliente, talvez o aceitar dessa encomenda afaste a organização da execução da estratégia, talvez o aceitar dessa encomenda traga ineficiência e distracção sobre o que é mais importante. Afinal, acontece a muito boa gente o que Kotler apelida a regra 20/80/30.
Ao decifrar o novelo que se...
... encontra por detrás do mito, tarefa que só é feita por quem tem os pés assentes no terreno e está longe dos duelos na arena política, acaba por descobrir:
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"Most work, even in high technology sectors, requires what amounts to routine clerical labour. Mundane work is mundane work whatever the industrial sector,"
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Por isso é que afirmo que:
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"It is widely believed that restructuring has boosted productivity by displacing low-skilled workers and creating jobs for the high skilled."
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Daí a crença na formação profissional!
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Mas, e como isto é profundo:"In essence, creative destruction means that low productivity plants are displaced by high productivity plants." Por favor voltar a trás e reler esta última afirmação.
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High produtivity plants, não são fábricas onde os trabalhadores correm mais depressa, são fábricas onde se criam e fabricam produtos de valor acrescentado.
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A costureira que sai da pequena confecção onde se fabricavam, a subcontrato, blusas ao minuto, para uma marca dinamarquesa, vai fazer o mesmo para uma outra confecção que tem marca própria... agora o valor que cria para a sua empresa é completamente diferente.
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"Most work, even in high technology sectors, requires what amounts to routine clerical labour. Mundane work is mundane work whatever the industrial sector,"
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Por isso é que afirmo que:
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"It is widely believed that restructuring has boosted productivity by displacing low-skilled workers and creating jobs for the high skilled."
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Daí a crença na formação profissional!
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Mas, e como isto é profundo:"In essence, creative destruction means that low productivity plants are displaced by high productivity plants." Por favor voltar a trás e reler esta última afirmação.
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High produtivity plants, não são fábricas onde os trabalhadores correm mais depressa, são fábricas onde se criam e fabricam produtos de valor acrescentado.
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A costureira que sai da pequena confecção onde se fabricavam, a subcontrato, blusas ao minuto, para uma marca dinamarquesa, vai fazer o mesmo para uma outra confecção que tem marca própria... agora o valor que cria para a sua empresa é completamente diferente.
sábado, agosto 30, 2008
Um silencioso e lento Katrina demográfico
Julgo que é a isto que se pode chamar um efeito Katrina:
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"The EU27 population is also projected to continue to grow older, with the share of the population aged 65 years and over rising from 17.1% in 2008 to 30.0% in 2060, and those aged 80 and over rising from 4.4% to 12.1% over the same period "
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"In consequence, the old age dependency ratio in the EU27, i.e. the population aged 65 years and older divided by the working age population, is projected to increase from 25% in 2008 to 53% in 2060. In other words, there would be only two persons of working age for every person aged 65 or more in 2060, compared with four persons to one today."
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No entanto, podemos ficar descansados, os políticos já afirmaram que a Segurança Social tem o seu futuro assegurado por mais 100 anos... quem sou eu para os contradizer.
Trechos retirados de "From 2015, deaths projected to outnumber births in the EU27", um newsrelease do Eurostat.
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"The EU27 population is also projected to continue to grow older, with the share of the population aged 65 years and over rising from 17.1% in 2008 to 30.0% in 2060, and those aged 80 and over rising from 4.4% to 12.1% over the same period "
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"In consequence, the old age dependency ratio in the EU27, i.e. the population aged 65 years and older divided by the working age population, is projected to increase from 25% in 2008 to 53% in 2060. In other words, there would be only two persons of working age for every person aged 65 or more in 2060, compared with four persons to one today."
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No entanto, podemos ficar descansados, os políticos já afirmaram que a Segurança Social tem o seu futuro assegurado por mais 100 anos... quem sou eu para os contradizer.
Trechos retirados de "From 2015, deaths projected to outnumber births in the EU27", um newsrelease do Eurostat.
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