Pedaços de futuro

Há uma citação que afirma que o futuro já cá está, está é mal distribuído.
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Um pedaço do futuro passa também por aqui "Don’t Buy That Textbook, Download It Free"

Como é que o tempo flui?

O futuro é um tema que me atrai.

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Durante anos percebia a relação de causa-efeito, com causas no passado e efeitos no presente ou no futuro. Depois, com Ortega Y Gasset fiquei fascinado com a colocação das causas no futuro, para influenciar o presente.

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Richard Normann no seu livro "Reframing Business - When the Map Changes the Landscape" acrescenta-me mais alguns motivos de reflexão:

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"It can be argued that time is always now and that there is nothing we can do about that. And that the only thing that happens is that 'the now' is moving.

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"business executives have always realized that the real reason for mentally moving into the future is to influence the minds and therefore the actions of people living in the present. The idea behind moving into the conceptual future therefore is to create a different future by influencing action now.

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the human mind continuously creates different mental images of possible futures - what we now think of as acenarios - and that the existence of these can actually be shown physiologically in the brain. Such scenarios are in fact necessary for survival and for being able to structure our present. We use them in a 'what of if?' sense.

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By imagining ('living in') and empathizing with alternative possible future states and events we can 'back-cast' to the present, and we can begin to consider what we have to do to handle possible eventualities, prepare ourselves, perhaps influence the course of events. These future scenarios provide us with relevancy structures without which we would have much lower if any possibilities at all to distinguish what is relevant to us or not - we would be drowned by signals and information.

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it is part of the nature of the human mind to move conceptually and more or less freely between the conceptual past, the here-and-now, and the conceptual future. In fact, the more and the richer experiences we can dig out and bring into the future from the past, the richer the present. Therefore we should try to be 'exiles from the past'. And the more we can bring of insightful aand rich scenarios from the future into the present - the more we can become 'vistors from the future' - the ritcher the present.

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All this suggest another mental image of how time moves (or how we relate to the time domain):

Tofflers, Quercus e a Escola

Ontem a rádio relatava o folclore da Quercus sobre a pressão junto do ministro Pinho, para proibir a venda de lâmpadas incandescentes.
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Então?
E os direitos adquiridos de quem trabalha nas fábricas onde se fabricam essas lâmpadas?
E os direitos adquiridos de quem investiu nas fábricas onde se fabricam essas lâmpadas?
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Há uns dias que os jornais vêm relatando os desenvolvimentos recentes nas universidades portuguesas.
Há uns meses que os media vêm relatando e amplificando o conflito na educação, entre professores e a ministra da educação.
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Olhando de fora para as manifestações, para as tricas, para a paranoia de tudo regular e de tudo manter... dos famosos direitos adquiridos ao sei lá o quê, ouve-se Alvin Toffler falar de "Katrinas institucionais", falar do fim da escola da era industrial e vê-se o filme.
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Um dos fundadores da Quercus costumava dizer "O maior aliado dos polícias são os ladrões, porque sem ladrões não são precisos polícias".
Assim, sindicatos e ministério na sua luta umbiguista entretêm-se, justificando-se um ao outro e impedindo um olhar para o futuro que os Tofflers anunciam.

O fim do programa nacional, do programa único. O fim das disciplinas como elas existem hoje, separadas (estilo jobshop). O fim dos horários rígidos com as suas aulas de duração em módulos de tempo fixos, ou seja o fim da campainha.

Como é que estruturas centralizadas, carregadas de direitos adquiridos, vão poder lidar com um futuro viscoso, cinzento, em mudança permanente?

Olhar para o futuro

Há dias numa escola, ao olhar para um painel feito pelos alunos, sobre os descobrimentos e possessões portuguesas dos séculos XV e XVI, fiz um comentário-reflexão com duas professoras que me acompanhavam.
Ontem de manhã, a minha filha contou-me que a sua turma está a desenvolver um trabalho sobre Portugal, para depois, via internet trocarem a informação, em inglês, com uma escola polaca. À minha filha calhou-lhe trabalhar sobre figuras portuguesas: Amália; Eça; Vasco da Gama e Fernando Pessoa.

A história é muito importante! Não há dúvidas!
Mas num país como Portugal, tão rico em história, com gente tão hollywoodesca (no melhor sentido da palavra)... não corremos o risco de sobrecarregar os alunos com tanto peso histórico que fiquem com receio de não estar à altura da herança?

Afinal, na parábola dos talentos que Jesus contou na Galileia há dois comportamentos possíveis: arriscar, investir ou o medo de perder...

O comentário que me surgiu ao olhar para o painel foi algo do género: e se em vez de olharmos sempre para o passado, para o que os nossos antepassados fizeram, olhássemos para o futuro?
Por que não fazer um painel sobre Portugal em 2108?
Obrigava os alunos a fazer uma coisa que fazemos pouco. Olhar para depois de amanhã!
Ao olhar e ao retratar o Portugal hipotético do início do século XXII, talvez fosse possível incutir a noção de causa-efeito. Não há acasos!
Seremos como país futuro real, o somatório das acções que todos nós vamos fazer durante a nossa vida.
Se queremos um país futuro real com as características xis, o que é que cada um pode fazer? Qual o desafio que tem pela frente?

Os alunos seriam projectados para o futuro, aprenderiam qual a sua contribuição possível, aprenderiam que não há nada que nos garanta que o futuro será melhor que o passado se não fizermos por isso.

Gente com esta experiência, com 2/3 anos de treino, quando chegasse à vida activa... estaria muito mais apta a gerir a sua vida, estaria muito mais vacinada contra a demagogia dos políticos e autarcas, seria muito mais exigente consigo e com os outros.

A caminho de um mundo diferente.

Este gráfico da revista "The Economist" é uma autêntica parábola dos tempos que vivemos e do mundo que se está a fazer.

O nosso Eu em construção, em função do futuro que desenhamos e visualizamos

As empresas podem ter estratégias explícitas ou implícitas (uma empresa pode nunca ter verbalizado a sua estratégia).
Possuir uma estratégia, e estar ciente dela e da sua existência, permite que as organizações se concentrem, e se alinhem no que é essencial. Quando se assume uma estratégia, assume-se uma certa visão da realidade, simplifica-se a realidade.

Simplificar a realidade tem o seu lado positivo, podemos ser mais rápidos, podemos filtrar a realidade e explicá-la à luz do modelo subjacente a uma estratégia. Não precisamos de estar constantemente a sondar o mundo em detalhe, e a avaliar todos os prós e contras antes de tomar uma decisão.

Henry Mintzberg compara a adopção de uma estratégia à colocação de palas nos cavalos.




Colocando palas nos cavalos, estes perdem a visão periférica e só vêem em frente. Assim, quem comanda, quem guia o cavalo é o cavaleiro, ou o cocheiro, ou, no caso das empresas, a estratégia.

Qual é o perigo da estratégia?
É a de nos isolar da realidade. É a de nos cegar e impedir de ver, de perceber, o que se está a passar, quando o mundo sofre um corte epistemológico, e passa por uma rotura.

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Porque quando uma rotura acontece no mundo, o mais certo é que aquilo que funcionava antes, a estratégia anterior, deixe de ser a melhor explicação, ou o melhor modelo para enfrentar a nova realidade.

Assim, podemos cair num pântano onde continuamos a recorrer a velhas receitas. Contudo, tempos novos exigem receitas novas, estratégias novas.

Entretanto encontrei um artigo especial, um artigo que merecia ser traduzido, divulgado, dramatizado e explicado, para que a micro-economia ousasse fazer a rotura que os novos tempos exigem.

O artigo chama-se “Escaping the Red Queen Effect in Competitive Strategy – How managers Can Change Industry Rules by Sense-Testing their Business Models”, da autoria de Sven Voelpel, Marius Leibold, Eden Tekie e George von Krogh.

A introdução do artigo diz logo ao que vem:

“Despite increasingly fierce landscapes, most managers assume that cost-cutting and other forms of improving efficiency will help them to counter direct competitiveness challenges. Thus, their first reaction to discontinuous competition is to “work harder”, when what they need to do is “work differently”. Several observers have commented that even though many companies work harder to improve themselves in increasingly competitive environments, results improve slowly or not at all. This is a characteristic situation described as the “Red Queen effect”. It is a “comfort trap” where “running harder” is easier to do, it is of an analytic-benchmark nature, it shows short-term success and is less risky in the near horizon, but ultimately holds long-term downfall.”




Este filme exemplifica, caricaturando, o que se passa na realidade, quando se espreme a aplicação de velhas receitas em novos contextos, corre-se cada vez mais, só para não sair do sítio. Tanta correria só dá em anorexia, empresas raquíticas, trabalhadores pobres, país pobre.

“In hard times, most companies fail because managers and executives focus on only squeezing out efficiencies and working harder while our research revealed that, especially in a discontinuous (fast-changing, disruptive) environment, managers ensure survival or even prosperity if they work different with their business model.”

E ainda esta “The conventional process of environmental analysis, generating strategy options, formulating and implementing strategy, and gearing for contingencies, encourages businesses to adjust to the future they anticipate rather than proactively reshaping and building the future they aspire.”

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Aquele “building the future they aspire” é algo que eu desejava que em 2008 mais empresas descobrissem. O poder de criar o seu próprio futuro, em vez de esperarem por ele. Em vez de depositarem as suas esperanças num D. Sebastião, agarrarem o touro pelos cornos.

Ortega Y Gasset levou-me a isto e a isto.

Peter F. Drucker ensinou-me “The best way to predict the future is to create it.”

Qual não é o meu espanto quando encontro um casamento entre José Mourinho e Martin Heidegger, que prega uma praxis semelhante:

“O futuro é primária e decisivamente o que nos faz ser o que somos (eu diria antes, o que vamos sendo). É essa força constitutiva do futuro que Mourinho utiliza para motivar os seus jogadores. Para ele, o que fizemos, ou as estrelas que somos, não é o mais importante – Mourinho diz repetidamente isso aos seus jogadores: “o futuro é o que importa”. O futuro é a base do significado, é de onde vem o projecto que alguém tem para si próprio.”
…
“Do ponto de vista heideggeriano, o mais importante para entendermos o que nos trouxe até ao presente é a projecção que corporizadamente somos para o futuro. Mourinho projecta constantemente o futuro, sobretudo o futuro da sua equipa.
…
“o futuro, o projecto que temos de futuro, o entendimento genuíno, instintivo, intuitivo que dele fazemos é o que nos faz ser o que somos hoje.”
…
E por fim: “Com base no que escolhemos e acreditamos genuinamente, para nós próprios enquanto projecção de futuro, assim determinamos as nossas acções de hoje.”

Trechos retirados do livro “Liderança: As Lições de Mourinho”, de Luís Lourenço e Fermando Ilharco.

Voltando ao artigo e para terminar: “Hence, for companies locked in a “Red Queen” race, involving a head-to-head competitive pack, sustainable competitive advantage comes to those who move beyond improving efficiencies/performance (daí esta discussão ser triste e desoladoramente reveladora) to radically changing their business models to stay ahead.”
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“Creating and offering new customer value proposition is the basis from which viable and successful business models can be created.”

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Porque outra coisa que aprendi com Peter Drucker, tão fundamental e verdadeira na velha economia, como na economia do futuro, é “The only profit center is the customer. Until the customer has paid his bill, there are only costs, and until the customer has come back with a repeat order there is no customer.”



Votos de um 2008 a agarrar o touro pelos cornos, de frente, de menina-do-olho, para menina-do-olho.

Tenho dúvidas

Tenho dúvidas: "Craft a succinct statement of the desired strategic position, and … put into as few words as possible a description of where the organization’s leadership wants to be five years from now with respect to each of those seven elements."

Será que uma boa descrição do futuro, em vez de sucinta, não proporciona melhores pistas para o que há fazer?

Será que uma boa descrição do futuro não pode funcionar como um exercício de reconstituição facial?

Da descrição retiram-se tópicos que fazem emergir um retrato?

“WHAT DO YOU HAVE TO DO TO GET WHERE YOU WANT TO BE?”

Ainda do livro de Thomas McLaughlin (“Nonprofit Strategic Positioning – Decide Where to Be, Plan What to Do”) este último trecho:

“WHAT DO YOU HAVE TO DO TO GET WHERE YOU WANT TO BE?”

5. Craft a succinct statement of the desired strategic position, and … put into as few words as possible a description of where the organization’s leadership wants to be five years from now with respect to each of those seven elements. This is not just playing with words. A simple one – or two-sentence description of the desired strategic position should play a primary role in educating, guiding, and motivating everyone in the organization for the next several years.
6. Devise a work plan for getting there. This is where you figure our how to bridge the gaps between current strengths and the desired position. It is managements job to figure out ways to capitalize on strengths, build or acquire new strengths, and minimize or mitigate weakness.”

Da leitura deste livro, relativamente às organizações sem fins lucrativos, fica-me a ideia da importância da coerência estratégica... e sobre como a manter, ano após ano, apesar das mudanças de gestão. Fica também a importância de separar a definição do destino, da definição e opção do caminho para lá chegar.

"Futurização" das organizações (parte V) ou "Onde queremos estar?"

Os últimos conselhos que retiro do livro de Thomas McLaughlin (“Nonprofit Strategic Positioning – Decide Where to Be, Plan What to Do”), mais uma vez acerca da futurização das organizações:

“WHERE DO YOU WANT TO BE?
1. Create or reaffirm your mission.

2. Scan your future. Stand at the front door of your organization and look outside… Break your future into seven distinct elements, and examine the trends in each one:
a. The NEED or demand for the type of service you offer…
b. The population – USERS – you choose to serve…
c. Your chosen GEOGRAPHY…
d. Your COMPETITORS…
e. Your FUNDERS…
f. Your LABOR force…
g. The role of special ASSETS in providing your services…

3. Scan your internal strengths… Examine the services you offer. What’s your service model? Under what circumstances does it work best? Research the users of your service. Revisit your assumptions about geography. Research your funders and what they like about you. Why do you fit with their motivations, capacities, and so forth? Study your labor force with a clear eye. What special assets do you already have that are helpful in the delivery of your services?

4. Decide where you want to be in 5-10 years. Compare your future trends with your strengths and decide where you want to be with respect to each of your future trends in 5-10 years. This is the essence of your strategic position.”

Amanhã a resposta à pergunta “WHAT DO YOU HAVE TO DO TO GET WHERE YOU WANT TO BE?”

Vai uma aposta?

É possível imaginar um futuro em que os serviços nacionais de saúde de cada país vão concorrer entre si, como empresas, com diferentes marcas, com diferentes posicionamentos estratégicos, pelo cheque-saúde dos contribuintes europeus.

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No JN de hoje "Europeus vão escolher país de tratamento", onde se pode ler: "A Comissão Europeia vai apresentar, no próximo mês, uma proposta de directiva que garanta aos cidadãos europeus o direito de se deslocarem a outros países para ser tratados, adiantou, ontem, o presidente do Instituto Nacional de Saúde, Pereira Miguel."

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Ao virar da esquina temos também: "Baixo custo chega ao sector da saúde" no semanário Vida Económica de 2 de Novembro:

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"A globalização deu origem a um fenómeno deveras interessante, a medicina de baixo custo. Naturalmente, os clientes são provenientes dos Estados Unidos e da Europa. Países como Índia, Brasil, Cuba, África do Sul, entre outros, estão a transformar-se nos «paraísos da medicina». É a resposta barata às listas de espera ou aos preços elevados praticados na área da saúde.

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Pode-se mesmo falar do desenvolvimento do «turismo médico», em que os preços chegam a ser irrisórios, comparativamente aos praticados no Canadá ou na maioria dos países europeus. Convém notar que no Velho Continente também há excepções. Por exemplo, a Polónia está a apostar em serviços médicos de baixo custo. Um outro aspecto curioso neste negócio é a forma como os receptores estão a especializar-se em determinadas áreas (por exemplo, a Argentina é conhecida pela cirurgia estética e Cuba pelos tratamentos dermatológicos)."

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Quem está ao leme, percebe os ventos e as correntes, para melhor as aproveitar.

Claro que para isso é preciso pensamento e posicionamento estratégico. Ou seja, começar por responder à pergunta: "Onde queremos estar?"

Futurização, Pré-Contemplativos e Mudança

A propósito da Nota de Fecho, assinada por Vasconcellos e Sá, na última página do semanário Vida Económica de hoje "O nosso icebergue está a derreter", recordei-me deste postal.

Ao relê-lo encontrei esta frase:

"when people are exposed to change interventions, they are at one of four stages: precontemplation, contemplation, action, and maintenance. Precontemplators are unaware of any need to change, whereas contemplators are aware that there is a problem and they are thinking about change but have not yet made a commitment.
People can remain in the contemplation stage for long periods, up to two years in the case of smokers. Action, the stage most change agents equate with change, is the stage in which people actually alter their behaviors. In any change intervention, few people are in the action stage."

Em linha com o último postal sobre a futurização das organizações, a designação Pré-contemplativos aplica-se como uma luva ao que chamei de ritualistas.

"Futurização" das organizações (parte IV)

Ainda sobre a futurização da organizações, este resumo do artigo de J.M. Stewart "Future state visioning: a powerful leadersship process" Publicado na revista "Long Range Planning", v. 26, n. 6 Dezembro 1993.

Alguns sublinhados:

"Evitar planificar la estrategia o la acción hasta no haber creado la visión y los valores asociados"

"el concepto de separar claramente el estado de cosas del camino para llegar a él; la importancia de mirar primero el futuro antes de enfocar el presente; la expresión de la visión de futuro en términos de conceptos factibles de convertirse en acciones"

"La planificación tradicional extrapola desde el presente: ¿es aquí donde estamos?, ¿qué podemos hacer para mejorar?.
Esto lleva a establecer metas basadas en hechos conocidos, a planificar incrementalmente desde hoy y a actuar sin una visión clara. La visión del estado futuro trata por el contrario de evitar estos errores dirigiendo la atención hacia un estado de cosas en una fecha en el futuro, lo suficientemente lejos como para que el pensamiento no se influencie con las barreras actuales, aunque suficientemente cerca como para mantener el sentido de realidad."

"Una vez que se ha construido una visión imaginativa y desafiante de la situación futura de la organización, resulta posible una más clara comprensión del verdadero estado actual de la organización. El visualizar un futuro mejor ayudará, además, a los participantes a estar más abiertos y aptos para describir las carencias del presente. Los participantes apreciarán fácilmente el potencial de la organización y que su propio potencial personal es mucho mayor de lo que se ha logrado hasta ahora. Estarán más aptos y abiertos para escribir las carencias de la situación actual en la medida que puedan visualizar un futuro mejor."

Futurizar é um tema fascinante. E um tema a que devo dedicar mais importância em projectos futuros.

Quando terminamos o desenho de um mapa da estratégia, somos tentados a admitir, a acreditar, a crer que toda a gente percebe o mapa, que toda a gente comunga de uma interpretação comum sobre o estado futuro onde a estratégia nos levará.

Na prática, talvez essa comunhão não seja assim tão fácil, até que ponto nos preparámos, durante o decurso do projecto, para fazer face aos ritualistas?

Ritualistas: aqueles que, de boa-fé, cumprem as etapas todas, mas não apanharam o sentido da coisa. Talvez seja por causa deles que se diz, que o planeamento estratégico tem muito de planeamento, e pouco de estratégia.

"Futurização" das organizações (parte II)

Chegados aqui... recuemos e olhemos para o conjunto.

Olhando para o conjunto: será que é possível contar uma história credível sobre como a organização pode satisfazer clientes de forma rentável? Será que é possível escrever uma narrativa que faça sentido? Será que é preciso fazer algum ajuste?

Ou não passa de um castelo de cartas?

Afinal, e falo por mim, não somos deuses!!!

Pode ser necessário voltar atrás, até que a equipa sinta o "click"!

"Futurização" das organizações

Nas últimas semanas, em vários locais, tenho facilitado algumas sessões de “futurização” das organizações.

É um parto difícil, a maior partes das pessoas nas organizações vive o seu quotidiano profissional por referência ao passado, ao controlo do que já aconteceu. Realmente dá que pensar… controlar a qualidade que se produziu, controlar o dinheiro que se facturou, controlar a assiduidade que ocorreu, controlar, controlar e mais controlar.

Ou seja, passado, passado, passado!!!

Ontem, ao preparar um resumo de uma reflexão estratégica, ao encadear vários “documentos” gerados pela equipa: uma análise SWOT; uma primeira descrição de onde estará a empresa em 2015; e uma primeira versão provisório de uma mapa da estratégia. Dei comigo a imaginar, como poderia melhorar o resultado destes exercícios de visualização do futuro… e de repente, entre dois goles de chá, saiu-me esta ideia:

O exercício SWOT e a identificação dos clientes-alvo, são como restrições que estamos a impor ao nosso desafio. Mas são umas restrições esquisitas, posso encarar as oportunidades e as ameaças, como restrições, como condicionantes rígidas, são como correntes marítimas, ou ventos, que vão influenciar a minha viagem para o futuro, e o melhor é respeitá-las, respeitar a Natureza. Já quanto aos pontos fortes e fracos, posso usar uns e evitar outros, ou posso mesmo melhorar pontos fracos, e desprezar (?) pontos fortes.

Assim, tendo em conta essas restrições esquisitas, começamos a descrever de forma desgarrada, com alguma criatividade, a empresa do futuro, a empresa em 2015. Essas frases curtas que descrevem, ou pretendem descrever, características da organização no futuro são como pontos que aleatoriamente (será?) alguém lançou sobre uma folha em branco:Depois olhando para esses pontos, e considerando o resultado do exercício SWOT e a identificação dos clientes-alvo, podemos de alguma forma começar a contextualizar esses pontos, situando-os:Depois, jogando para a frente e para trás, montando e desmontando peças de um Lego especial, considerando SWOT, clientes-alvo, proposta de valor, … começamos a perceber que existe um padrão, uma harmonia que emerge para unir todos esses pontos, numa dada sequência:Depois, recuamos, olhamos para o todo, olhamos para todos esses pontos e começamos a descobrir o que eles, em conjunto, significam, ou nos querem dizer:

Perceber o futuro

A frase é conhecida “Uns cheiram, percebem o que vem aí e perguntam: “O que vai acontecer?”. Outros perguntam: “O que está a acontecer?”. Por fim, outros, admirados, confundidos, perguntam: “O que aconteceu?”.

O Jornal de Negócios, e o Diário Económico de ontem, são um bom retrato de mudanças que estão a acontecer, e da necessidade de pensar constantemente na mudança e na necessidade de estar atento, de perceber, de aproveitar, e até fomentar a mudança.

Do Jornal de Negócios.
“O Serviço Nacional de Saúde não tem um grande futuro”
Artigo de Isabel Cristina Costa
Alguns trechos:

“Em Portugal, “o Serviço Nacional de Saúde (SNS) não tem um grande futuro”. A afirmação é do ex-ministro da Saúde e actual secretário-geral do Senado do Parlamento holandês, Geert Jan Hamilton, que considera que “os serviços públicos fazem um trabalho razoável, mas não podem satisfazer todos os cidadãos”.
…
“O ex-ministro da Saúde aconselha o modelo da Alemanha, onde está em curso a privatização dos hospitais.”
…
“Na Holanda, a reforma do sector da saúde deu-se no ano passado com a criação de um seguro de saúde privado e de aquisição obrigatória, num ambiente de concorrência regulada e atribuindo ao cidadão maior responsabilidade pelas suas escolhas.”
…
”… 80% da população pagou às seguradoras em 2006 o mesmo, ou até menos, do que em 2005. E também não ouvimos queixas dos hospitais, que têm de ser bons para manter o negócio.
Outra questão importante para Hamilton é a mobilidade de doentes e profissionais de saúde no espaço europeu. “Quando um doente não pode receber no seu país o tratamento de que precisa, deverá poder obtê-lo em qualquer outro ponto da União Europeia a custas do seu serviço nacional de saúde. Resolve-se o problema do cidadão e o das listas de espera”, conclui.”

É possível perceber uma força, uma corrente, que há-de vir à superfície e irromper, mais cedo ou mais tarde, para mudar o panorama.

Por mais de uma vez, aqui, escrevi sobre o futuro dos SNS’s na União Europeia, na vertente da competição entre SNS’s de diferentes países… está escrito nas estrelas.

“IST vende mais sozinho do que qualquer universidade”
Artigo de Germano Oliveira
Alguns trechos:

“… as verbas de vendas de bens e serviços do Instituto Superior Técnico (IST) atingem 16,5 milhões de euros.”
…
“O desempenho do IST permite que a Universidade Técnica seja a mais rentável neste capítulo das receitas próprias.”
…
“À luz destes números, os mais recentes acontecimentos no IST ganham ainda maior dimensão. Parte da instituição é a favor de se tornar independente da Universidade Técnica de Lisboa, pretensão essa, intensificada pelo novo regime jurídico das instituições de ensino superior, que permite que as unidades orgânicas se possam tornar independentes da casa-mãe.”
…
“Por cada 100 euros que as universidades recebem, 25 correspondem a receitas próprias.”
…
“Ainda assim, as universidades continuam excessivamente dependentes das propinas, que, apesar de menos influentes nos indicadores totais, pesam 58,4% nas receitas próprias inscritas no OE 2008 (pesavam 63,6% no de 2007). A venda de serviços pesa 30,5% (28,9% no orçamento anterior).”


Do Diário Económico.
“Trabalhadores têxteis falham apoios ao desemprego”
Artigo de Luís Reis Ribeiro
Alguns trechos:

“Os especialistas ouvidos concordam que o têxtil/vestuário é um sector fragmentado, onde reina uma boa dose de desconhecimento por parte de empresários e empregados.”
…
“António Gaspar, professor universitário e consultor de empresas, sublinha que nos muitos contactos que teve com PME’s do norte e centro do país nos últimos anos percebeu “Que os empresários desvalorizavam os impactos da globalização e deixavam andar”. “Como nunca houve uma atitude corporativista neste sector, composto por pequenas empresas, estas acabam por não ter força para enfrentar sozinhas as dificuldades da “globalização”. Resultado: “muitas faliram, lançando no desemprego milhares de pessoas pouco ou nada qualificadas”.


Abstrair-se da corrente, da pressão quotidiana da sucessão de eventos, e emergir com um pensamento estratégico do tipo “O que está a acontecer? O que vai acontecer? Que correntes profundas podemos identificar? O que está a mudar a realidade e a construir o terreno de actuação no futuro?” É difícil! É muito difícil!
É preciso pensar, questionar, imaginar o futuro. Abandonar o mundo-chão dos eventos, dos acontecimentos, dos pormenores e lidar com o mundo de conceitos, de forças, de vectores.
É quase como fazer uma exegese da realidade, para ver para lá da fachada, para perceber as correntes, para ver as linhas-força.

Se o dia-a-dia já é difícil, para quê preocuparmo-nos com o futuro?

Porque é a única forma de deixarmos de correr atrás do prejuízo e assumirmos o controlo do futuro das organizações.
É a única forma de promovermos uma comunhão de interpretações e minimizar o desperdício de atenções, de recursos, e de energias, atirando a tudo o que mexe, atirando sem convicção, sem enfoque.

Tentar perceber o futuro com antecedência, pode dar a vantagem temporal, para chegar primeiro, ocupar o terreno primeiro, preparar o embate, jogar na antecipação.

Quem não está atento ao futuro, quem ignora, ou minimiza o futuro arrisca-se a ser esmagado por esse mesmo futuro quando ele chega.

Jongleurs (parte II)

O tema não é novo neste blog.

O equilibrio entre o futuro e o presente.

Uma empresa bem sucedida hoje, se se concentrar integralmente na rentabilização da exploração do que existe, mais tarde ou mais cedo vai caír na armadilha da impreparação para enfrentar o futuro, quando as condições mudam, quando o ambiente económico muda.

Nas deambulações do meu esforço de auto-didactismo, para perceber melhor o mundo económico com que as organizações se deparam encontrei este artigo, já com quase 15 anos, "EXPLORATION AND EXPLOITATION IN ORGANIZATIONAL LEARNING" de JAMES G. MARCH, uma cópia pode ser encontrada aqui.

Um excerto, só para aguçar o apetite:

"Exploration includes things captured by terms such as search, variation, risk taking, experimentation, play, flexibility, discovery, innovation. Exploitation includes such things as refinement, choice, production, efficiency, selection, implementation, execution. Adaptive systems that engage in exploration to the exclusion of exploitation are likely to find that they suffer the costs of experimentation without gaining many of its benefits. They exhibit too many undeveloped new ideas and too little distinctive competence. Conversely, systems that engage in exploitation to the exclusion of exploration are likely to find themselves trapped in suboptimal stable equilibria. As a result, maintaining an appropriate balance between exploration and exploitation is a primary factor in system survival and prosperity."

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"Both exploration and exploitation are essential for organizations, but they compete for scarce resources. As a result, organizations make explicit and implicit choices between the two."

bb

"Compared to returns from exploitation, returns from exploration are systematically less certain, more remote in time, and organizationally more distant from the locus of action and adaption. What is good in the long run is not always good in the short run. What is good at a particular historical moment is not always good at another time. What is good for one part of an organization is not always good for another part. What is good for an organization is not always good for a larger social system of which it is a part."

cc

Quando existe uma pressão exagerada sobre a administração de uma empresa, para obter lucros e rentabilidades exageradas, é fácil esquecer o futuro (exploration) e concentrar tudo no presente (exploitation).

Jongleurs

Uma das principais dificuldades com que me deparo nas organizações, ao facilitar projectos de transformação estratégica, é a quase incapacidade de muitos gestores para, qual jongleur, lidar em simultâneo com as exigências do curto-prazo e com os requisitos do futuro.


Assim, foi com uma sensação de "deja vu" que encontrei o livro "A empresa negligenciada" de Jorge A. Vasconcellos e Sá, de onde retirei o seguinte extracto:



"Ou seja, para além de gerir a empresa do presente, um gestor tem igualmente de gerir a empresa do futuro.

A vida de um gestor consiste pois em gerir duas empresas em simultâneo: a presente e a futura. Se ele se limitar a gerir a presente (e não a futura), a sua empresa em breve se tornará obsoleta por via da alteração das condições de mercado em que está inserida. Se ele gerir apenas a futura (e negligenciar a presente) a empresa nunca chegará a atingir esse futuro. Ficará pelo caminho.

Sendo assim, a competitividade de uma empresa depende de uma boa gestão de curto prazo (a empresa do presente) e da introdução de saltos qualitativos (a empresa do futuro).

Cara Voluntária,

Comecei por responder ao seu comentário com outro comentário.

Depois recordei-me desta história e de um pouco de poesia.

Na verdade, a viagem para o futuro, mesmo quando é claro o destino desejado...

nunca é uma linha recta!!!

History is organized – but the present is always a blur.

The historian David Hockey observed that while all history seemed to be nicely ordered, the present is always a blur. As events slip into the past, we become able to construct a cause-and-effect structure that provides a logical place for everything we remember. History provides us with the story (or stories if there are multiple interpretations) that explain the dynamics of the world as we remember it.

Scenario planners turn this process into the future. The idea is to give the present a historical order, by looking at it from a future vantage point – as if it had already become history. The scenario planner observes from a point in the future from where the present is considered and explained – as a historian would explain historical facts.”

…

“Storytelling is an intuitive activity. But once the stories have been told, some events have become meaningful, while others prove more difficult to fit in. this raises several important questions.”

O texto que acabam de ler foi retirado da página 236 do livro “The Sixth Sense” escrito por Kees van der Heijden, Ron Bradfield, George Burt, George Cairns & George Wright.

Esta proposta de trabalho, com base em cenários, vem dar corpo, vem dar estrutura, vem dar lastro e suporte, a uma necessidade que sinto e que procuro desenvolver nas organizações, como aqui escrevo.

Faz cada vez mais sentido, para mim, no arranque de um projecto de reflexão estratégica, começar por ignorar a organização e pedir que se caracterize o oceano para onde se vai.
Ao desenhar 2/4 cenários futuros potenciais, podemos identificar zonas de certeza e zonas de incerteza, podemos identificar indicadores, pistas, que nos permitirão aperceber mais rapidamente, para que cenário, ou para que parte de cenário a realidade está a caminhar.
Ao desenhar 2/4 cenários futuros potenciais, ficamos todos muito melhor preparados para iniciar uma reflexão sobre vantagens competitivas, diferenciação, concorrência, clientes-alvo da organização em particular.

Não podemos, dada a dimensão da organização, influenciar o desenvolvimento, a caminhada da realidade para o futuro, mas podemos perceber eventuais correntes, linhas de força, sinais e formular uma estratégia mais robusta, capaz de fazer face aos futuros prováveis.

Não sei se repararam mas é uma postura completamente diferente, quem não tem poder para moldar o futuro (as organizações) procura cenarizá-lo, quem tem poder para o fazer, não está interessado nisso.

What Strategists Can Learn from Sartre

Na revista strategy+business encontrei este artigo "What Strategists Can Learn from Sartre" de James Ogilvy. Estes trechos sintetizam bem a realidade que vivemos:



"The old production economy was predictable because it operated in the realm of necessity; it produced goods and services people needed, and those were relatively stable. The new economy plays in the realm of freedom; it produces goods and services for a customer who is not bound by needs. The old economy called for strategies built by engineers who could calculate according to necessary laws. The new economy calls for strategies created by existentialists who understand freedom. Most important of all, the old economy operated at a regular pace, in the clockwork time of industrial production. The new economy lurches forward and backward, in some new kind of time that was anticipated, once again, by the existential philosophers."



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"In Silicon Valley, there’s a saying: “Who needs a futurist to tell us about the future? We’re building it!” This is pure existentialism. The point isn’t so much that the pace of change is increasing — Alvin Toffler’s argument in Future Shock (Amereon Ltd., 1970). Instead it’s calling into question who’s in charge — God, haphazard fate, or human invention? The existentialists have something to tell us about taking charge of our own future."



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"Suddenly, humanity had a future — in the sense in which existentialists think of the future, as an open-ended, indeterminate field of untried possibilities. For existentialists, existence precedes essence. It’s not that no one or nothing has an essence. It’s just that essence, for free human beings, anyway, is achieved rather than prescribed. You become the results of the decisions you make. You don’t find yourself, as those suffering “identity crises” try to do. You make yourself by making decisions. You’re not just the result of the genes you inherited or the circumstances of your birth. Of course genes and family background make a difference, but what you choose to do with them is subject to existential freedom"



Para mim isto é poesia, música celestial (sem ironia), só tenho pena que tão poucos se apercebam da enormidade deste tipo de pensamento. Somos nós que construímos o futuro, o futuro não devia ser achado, não devia ser aguardado, não devia ser entregue.



"Five Principles of Existential Strategy
Finitude. You can’t be all things to all people. If you’re not saying “no” to some possibilities, then you’re not acting strategically.
Being-Toward-Death. No one is too big to fail, to die, to go bankrupt. Gliding on momentum can lead to a crash.
Care. Define your interests more precisely than ROI or return to shareholders. If you don’t know where you stand, you’ll fall for anything.
Thrownness. You have a past; you have experiences and core competencies. Know them, use them, and don’t forget them.
Authenticity. Don’t be bound by your past. Feel free to reinvent yourself and your company for an uncertain future"