"and it's not stupid"

Já depois de publicar "Contra o crescimento e pelo desemprego", comecei a ler o manual da qualidade de uma empresa que vou auditar em breve.
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Ao ler a política da qualidade... fiz logo a conexão com a frase de Martin:

"You only know that you've made a real strategic choice if you can say the opposite of what that choice is, and it's not stupid."

Sorri, ao pensar em quem relaciona políticas da qualidade com estratégia, sem passar no teste da frase de Martin.
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Fui à internet e googlei "política da qualidade" e escolhi uma:

"Na YYYYYY, almejamos criar e manter uma relação sólida e de confiança com os nossos Clientes, queremos que nos vejam como seu parceiro privilegiado. [Moi ici: O oposto deste sublinhado é estúpido, não é?] Para tal investimos na nossa capacidade de evolução e cumprimento das exigências dos Clientes, com as mais modernas inovações tecnológicas ao dispor da indústria têxtil.
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Neste espírito, temos a preocupação em fornecer aos nossos Clientes as soluções de acordo com as suas exigências, satisfazendo em pleno as suas necessidades e excedendo as suas expectativas [Moi ici: O oposto deste sublinhado é estúpido, não é?] no que diz respeito à qualidade do serviço pré e pós venda.
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Alem do cumprimento dos requisitos dos Clientes, comprometemo-nos a cumprir integralmente os requisitos legais, regulamentares e normativos aplicáveis, [Moi ici: O oposto deste sublinhado é estúpido, não é?] procurando sempre desenvolver as melhores práticas de gestão.
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Proporcionar a todos os colaboradores a formação profissional adequada, ferramentas de trabalho ajustadas às necessidades do processo produtivo, praticas de gestão capazes de conciliar a vida profissional com a vida familiar e um salutar ambiente de trabalho [Moi ici: O oposto deste sublinhado é estúpido, não é?] para que desta forma todos possam contribuir para desempenho de excelência da nossa Organização, e para a melhoria contínua do nosso Sistema de Gestão da Qualidade.
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Seleccionar os melhores fornecedores nas melhores condições de mercado, [Moi ici: O oposto deste sublinhado é estúpido, não é?] desenvolvendo para isso uma relação de parceria de forma a podermos satisfazer continuamente os requisitos dos nossos Clientes.
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Promover uma filosofia de trabalho eficaz que permita a toda a Organização encarar os erros e falhas da actividade como aprendizagem de melhoria, resolvendo os problemas / erros procurando as soluções e não os culpados. [Moi ici: O oposto deste sublinhado é estúpido, não é?]"

Parte da responsabilidade destas políticas da qualidade é da própria norma e, parte maior é dos consultores. Quem são os clientes-alvo? O que valorizam? Há realmente escolhas nesta política da qualidade?
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Em 2002, quando comecei a usar o balanced scorecard para criar sistemas de gestão do negócio que respondem também perante a ISO 9001, a primeira política da qualidade que ajudamos a redigir começou por mudar de nome, e chamou-se "Prioridades estratégicas". Depois, foi escrita tendo em conta duas escolhas fundamentais para o negócio:

• Quem são os nossos clientes-alvo?
• Quais são as actividades críticas para satisfazer os clientes-alvo?

No texto das prioridades estratégicas não se dizia quem eram os clientes-alvo, tornava-se claro, tornava-se explícito, o que é que os clientes-alvo valorizavam acima de tudo:

"Acreditamos que o sucesso da  XXXXX  passará seguramente pela capacidade de satisfazer os clientes.
 Queremos servir os clientes exigentes que procuram:
• Preços competitivos;
• Prazos de entrega cumpridos;
• Zero defeitos."

O velho QCD do Massaki Imai.
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É estúpido procurar servir clientes que não valorizam acima de tudo o preço? Claro que não, este blogue é o exemplo dessa missão.

ISO 9001:2015 (parte III)

Parte I e parte II.
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Terminei a segunda parte desta série com esta nota:

"Focus on providing confidence in the organization’s PRODUCTS (Organizational improvement is a secondary objective)"

Comecei a escrever esta série por causa de uma discussão no LinkedIn sobre o futuro da ISO 9001 onde li que o número de certificações ISO 9001 continua a crescer nas economias asiáticas e da América do Sul e, já só cresce num único país desenvolvido, a Itália.
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Só ontem é que descobri aquela nota lá em cima...
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Não lemos, com cada vez mais frequência, reflexões e textos sobre exemplos em que, uma e outra vez, se conclui que o que interessa não é o produto/serviço, não é ele que faz a diferença, mas o modelo do negócio?
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Não lemos, com cada vez mais frequência, reflexões e textos sobre exemplos em que, uma e outra vez, se conclui em que o que interessa é a co-criação e o desenvolvimento da interacção com os clientes, e não um relacionamento impessoal via especificações comoditizáveis?
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Ontem, ao final da manhã, enquanto conduzia, pensava nestes dois pontos e acabei por recordar-me dos textos justificativos da ISO 9001 que lia nos livros que adquiri na primeira metade da década de noventa do século passado...
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A ISO 9001 permitia, num mundo em que a globalização avançava a passos largos, o desenvolvimento de relações comerciais entre potenciais parceiros que se desconheciam e que podiam estar em cantos opostos do mundo. A ideia era reduzir o risco do comprador dado que não tinha informação suficiente em quantidade e de confiança, e a ideia de ter no terreno uma terceira parte de confiança a visitar e validar a conformidade de um potencial fornecedor contra um caderno de encargos conhecido era muito interessante.
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O que aconteceu entretanto? O que temos tentado descrever neste espaço?
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Procuramos motivar as empresas portuguesas e os seus actores, para uma nova realidade: normalmente é impossível, em sectores abertos à concorrência internacional, competir pelo preço mais baixo ou pelo custo mais baixo, daí que as empresas tenham de evoluir para modelos de negócio assentes em vantagens comparativas como a velocidade, a rapidez, a flexibilidade, as pequenas séries, o design, a inovação, a proximidade, a customização, a interacção, a co-criação, a co-produção, ... tudo coisas que precisam de um contacto e relacionamento forte entre clientes e fornecedores... já não chega um relacionamento baseado no cumprimento de requisitos e de especificações vertidas num caderno de encargos.
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Onde é que as empresas ainda ganham negócio com base no preço mais baixo, ou no custo mais baixo? Com base nas grandes séries, na uniformização, no volume?
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Não é nos países onde a ISO 9001 ainda está a acrescer?
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Por isto, fico desapontado que a ISO 9001 fique por aquela nota... é uma forma de auto-limutação e, de certa forma, de publicidade enganosa. Se o modelo de negócio é cada vez mais relevante para o sucesso, como é que é feita a publicidade de uma norma que se concentra na confiança do produto apenas? Será um regresso à garantia da qualidade?
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Eu só sou um anónimo da província de um país periférico, num continente envelhecido, mas faz-me muita espécie esta evolução.

ISO 9001:2015 (parte II)

Parte I.
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Voltemos à figura:

E analisemos este documento sobre a futura norma ISO 9001:2015. Apesar das operações permanentes ainda ficarem com uma ênfase superior aquilo que tem de ser transformado (item 7 da nova norma) a coisa parece aproximar-se mais da visão transformativa:

E analisando em pormenor alguns items:

• 4.1 “Understanding the organization and its context” - “The organization shall determine external and internal issues that are relevant to its purpose and that affect its ability to achieve the intended outcome(s) of its “XXX” management system.” (Moi ici: Gosto! Faz sentido. Pensar no propósito da organização e naquilo que é relevante para ela)
• "6.1 Actions to address risks and opportunities - The organization shall plan: a) actions to address these risks and opportunities, and b) how to -integrate and implement the actions into its XXX management system processes; -evaluate the effectiveness of these actions.” (Moi ici: Gosto! Faz sentido a concentração na transformação para criar o futuro desejado tendo em conta os riscos e as oportunidades)
• "6.2 XXX objectives and planning to achieve them"
• "6.2 XXX objectives and planning to achieve them (contd…) “When planning how to achieve its XXX objectives, the organization shall determine -what will be done -what resources will be required -who will be responsible -when it will be completed -how the results will be evaluated.” (Moi ici: Gosto! Faz sentido. Dar mais relevância ao pormenor do que precisa ser feito para transformar a empresa)

Muito lindo; contudo, isto não bate certo com isto como posicionamento para a ISO 9001:

"Focus on providing confidence in the organization’s PRODUCTS (Organizational improvement is a secondary objective)"

ISO 9001:2015 (parte I)

Há sete ou oito anos, na consultoria de apoio à implementação de sistemas integrados de gestão, nas pós-graduações e nas aulas da licenciatura de engenharia do ambiente, defendia que achava a norma ISO 14001 mais inteligente que a norma ISO 9001. Mais inteligente porque era mais votada para a acção, para a transformação, para o desenho de sistemas de gestão como máquinas dedicadas a construir a organização do futuro desejado a partir da organização real actual.
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Anos depois, no livro "Gestão Ambiental - Sintonizar Ambiente e Estratégia para o Negócio"escrevemos:

"Acreditamos que os sistemas de gestão ambiental podem ser diferentes, podem ter uma sinergia evidente com o negócio, com a estratégia para o negócio.
Acreditamos que os sistemas de gestão ambiental podem, e devem, ser máquinas, para atingir objectivos, para promover a mudança onde ela é necessária.
Acreditamos que os sistemas de gestão não são papéis e mais papeis, são portfolios de projectos que geram a mudança onde ela é necessária, mudança alinhada com a estratégia do negócio."

No livro usamos o esquema (aqui, versão ainda mais antiga):

 Para descrever a forma como entendemos e modelamos um sistema de gestão ambiental.
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Aqui, uma versão ainda mais antiga:

Agora, imaginem se esta abordagem fosse aplicada à ISO 9001... como seria?
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Continua

Ambiente e Responsabilidade Social

Este artigo "The Case Against Corporate Social Responsibility" publicado pela MIT Sloan Management Review:

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"the idea that companies have a responsibility to act in the public interest and will profit from doing so is fundamentally flawed."

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Prefiro a abordagem de Porter e Kramar neste memorável artigo da Harvard Business Review "Strategy & Society - The Link Between Competitive Advantage and Corporate Social Responsibility".

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O problema reside em praticar "catequese" ao lidar com a Responsabilidade Social. Porter e Kramer colocam bem o desafio:

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"By providing jobs, investing capital, purchasing goods, and doing business every day, corporations have a profound and positive influence on society. The most important thing a corporation can do for society, and for any community, is contribute to a prosperous economy. Governments and NGOs often forget this basic truth."

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Muitas empresas, ao lidar com a Responsabilidade Social, não procuram sintonizar as boas práticas com a estratégia para o negócio, como proponho no livro "Gestão Ambiental: Sintonizar Ambiente e Estratégia para o Negócio", tratam a Responsabilidade Social como mais um factor a manobrar no âmbito da paleta do marketing.

A ISO 9001:2008 e a satisfação dos clientes, a oportunidade perdida? (parte III)

"As markets mature, (este é o ponto. Os mercados não são estáticos, o que funcionava ontem deixa de funcionar hoje) the shift from production-driven to customer-driven to
market-driven is critical to the company’s long-term success. Becoming market driven does not mean you stop caring about customers or that you stop fully utilizing your production capability. Rather, a market-driven firm establishes that some customer segments are more strategic than others and that the organization will align its offering to meet the needs of strategic groups rather than align its operation to meet the needs of others."
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Nos mercados, quando a oferta é menor do que a procura, como em Portugal nos anos sessenta, ou em Angola nos tempos que correm, o essencial é produzir a um preço competitivo, a palavra de ordem é production-driven.
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Quando a oferta ultrapassa a procura, o factor crítico de sucesso deixa de ser o preço e passa a ser a qualidade, a satisfação dos clientes. A palavra de ordem é: clientes, clientes, clientes. O cliente é rei, o cliente é que manda. É o mundo customer-driven.
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Querer ser tudo para todos não é fácil, a polarização dos mercados, o stuck-in-the-middle leva as empresas a descobrirem que nem todos os clientes são importantes, há clientes que são mais importantes do que outros, os clientes-alvo. É o mundo market-driven.
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"A company cannot be market-driven if it wants to sell to everyone in the market and be all things to all people. There is no way you can understand all customers intimately and design the highest value offering for all of them. For this reason, market-driven companies must give up business to gain business, a tradeoff that appears frightening to the production-driven company, but is, in fact, extremely profitable once executed. Defining the competitive strategy and developing a marketing plan to implement it are the tools we use to focus a company more narrowly so that it can become market-driven. They help a company lead changes rather than be constantly battered by changes outside its control. Market-driven companies create the future they desire."
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Estas realidades não permeiam a filosofia ISO 9001, no entanto, uma abordagem market-driven não é incompatível com a ISO 9001, basta olhar para a cláusula 5.2 e pensar em focalização nos clientes-alvo.
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Não nos podemos esquecer da génese das normas da série ISO 9000, eram normas para os clientes auditarem os fornecedores. Se era esse o propósito, não fazia sentido que os fornecedores avaliassem os clientes.
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Assim, quando no ano 2000 se passou de garantia da qualidade para gestão da qualidade... nem tudo o que resultava, decorria, da perspectiva inicial foi alterado. Quer sobre os clientes-alvo, quer sobre a necessidade de desenvolver actividade comercial. A ISO 9001 não diz uma palavra sobre a actividade de ganhar clientes... continua encalhada na perspectiva da garantia da qualidade, considerando apenas o tratamento dos pedidos dos clientes já existentes.
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Trecho retirado de "Winning Without Competition: How to Break Out of a Commodity Market."