Está aqui a ilustração do que Mongo traz aos gigantes

Pesquisando Kraft aqui no blogue encontro, como os postais mais recentes:

• Mongo é inevitável (Agosto de 2019)
• exploitation através de local searches quando a paisagem competitiva está em mudança (Agosto de 2019)

Agora no Wall Street Journal de ontem leio "Kraft Heinz Is Cooking Up a Fresh Strategy". Apetece dizer: Duh!

"Investors are celebrating signs of stabilization at Kraft Heinz, [Moi ici: A empresa no primeiro semestre do ano caiu 1,5% nas vendas e agora, no terceiro trimestre só caiu 1,1%] as well as fresh thinking from its new leadership.
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The new leadership team, though handpicked by the company’s Brazilian private equity owners 3G Capital, shows refreshing signs of understanding what went wrong.
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They plan to unveil a detailed new strategy early next year but gave preliminary thoughts on a  conference call with analysts Thursday.
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Mr. Patricio spoke of the need for a “mental change” at the company. He seeks to shift its focus from short-term cost cutting and growth through acquisitions toward investing for long-term organic growth.
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Still, the company isn’t abandoning frugality.
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Mr. Patricio stressed the need to cull unprofitable or low-volume products from Kraft Heinz’s portfolio. “Innovation is an area that we have to increase, we have to improve dramatically,” he said when pressed by analysts to elaborate on his views on research and development, which prior  management shortchanged.
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However, he said R&D spending would be focused on a few big bets rather than spread far and wide— a similar stance to his predecessor, Bernardo Hees."

Transcrevi os trechos acima, sublinhei-os ... e agora estou encostado à cadeira a admirar o espectáculo.

Tanta coisa para escrever, tanta turbulência na minha cabeça. Está aqui tudo. Está aqui a ilustração do que Mongo traz aos gigantes.

Mongo ou Estranhistão, o mundo económico para onde caminhamos não é o mundo do mass market do século XX que criou os gigantes do século XX. Os gigantes procuram as grandes quantidades, apostam nas big bets. Cometem o erro da VW:

"turned down requests to build the electric vans in what are limited numbers by their standards."

 Em Mongo é inevitável descrevo a explosão de marcas e sabores, a explosão de apreciadores-contrarians. Em Não acredito nestas relações simplistas escrevi:

O que digo aqui sobre Mongo? Mais variedade, mais tribos, mais flexibilidade, mais rapidez, ... menos friendly para gigantes e mais pró marcas independentes.

É claro que a inovação é a porta para o futuro, duvido é que consigam encontrar uma ou mais "big bets". O mundo está diferente, o mundo já não é o do século XX.

Solução que me vem à cabeça, crescer por aquisição de marcas independentes e mantendo-as como independentes, na gestão e na produção.

Curiosidade do dia

Quando escrevo aqui sobre Mongo, desenvolvo uma narrativa que, segundo a minha opinião, nos vai conduzir para um mundo económico em que toda a gente quer fugir do que é brandido como bom neste cartaz.

Em Mongo voltaremos a fazer parte de tribos e fugiremos de amalgamentos homogenizadores que só servem os industrialistas preocupados com o eficientismo.

Estratégia para uma agricultura em Mongo

Não sei se esta opção é viável. Uso-a aqui simplesmente para dar mais um exemplo das alternativas de pensamento estratégico: "Dans le nord de la France, des paysans redonnent vie aux blés anciens".

Não se consegue competir de igual para igual com os outros?

Então, optar pela concorrência imperfeita.

E mesmo assim não basta produzir. É preciso pensar a nível de modelo de negócio. Se se produz um produto diferente e se tenta vendo-lo aos clientes do costume... o mais certo é que dê errado.

"Les semences de blés modernes ont été conçues pour répondre aux exigences nouvelles des boulangers qui souhaitent, aujourd’hui, travailler une pâte dont la levée est plus rapide. « Ils offrent ainsi à leurs clientèles des pains aux apparences trompeuses, car excessivement gonflés et dont la mie blanche et souple n’apporte plus les éléments nutritifs souhaités, analyse Didier Findinier."

Como encontro aqui "Les paysans-boulangers cultivent les graines de résistance" uma espécie de Mongo e das suas tribos:

"Les pieds dans la terre et les mains dans le pétrin, ils vont à contre-courant de l’industrialisation de la boulangerie et de la culture du blé. Paysans boulangers, ce sont des passionnés qui courent du four au moulin et sillonnent champs et marchés. "Le métier de paysan boulanger, c’est aller du grain au pain", explique Charles Poilly, installé dans le Lot-et-Garonne. "C’est élaborer le goût de ton pain dès le semis, comme les vignerons qui façonnent leur vin par le travail de la vigne."...
"Avec 40 hectares cultivés en bio, impossible de me contenter de produire du blé, je ne pourrais pas en vivre. Par contre, en étant paysan et boulanger, je sors un salaire confortable tous les mois." Et à l’autre bout de la chaîne, les consommateurs plébiscitent. "Les gens aiment savoir que le blé produit à côté de chez eux est celui qui les nourrit", note Charles Poilly.
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Signe de cet engouement, une nouvelle formation, intitulée "Paysans du grain au pain", vient d’ouvrir dans le Tarn. Un cursus qui met notamment l’accent sur la culture d’anciennes variétés de blé. Variétés de populations, de pays ou semences paysannes… autant de termes pour désigner des plantes délaissées depuis près de cinquante ans par l’agriculture conventionnelle, car pas adaptées au système agricole intensif. Des semences remises au goût du jour par une poignée d’irréductibles rêveurs, paysans et chercheurs.
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Rue Saint-Front, à Périgueux, une vitrine attire les regards gourmands. Petites miches dorées, gros campagnards ou ficelles parsemées de lin et de sésame. Derrière son comptoir, Laurent Cattoire fabrique tous ses pains à la main, à partir de farines de blés paysans. Une évidence d’après lui. "Avec les variétés commerciales, le pain est standard, sans saveur particulière, on ne peut pas mettre toute notre personnalité", explique-t-il. "Par contre, une farine de blés anciens, ça sent les champs, et ça a du goût."[Moi ici: Como isto me faz lembrar uma formação numa empresa de vinhos esta semana em que o tema Mateus Rosé veio à baila]
Petit rouge du Morvan, touselle, pétanielle noire. Ces blés aux noms, aux formes et aux couleurs variés confèrent au pain des saveurs complexes et subtiles. Autre intérêt, le gluten qu’ils comportent est moins modifié et plus digeste que celui des variétés commerciales. "Beaucoup de personnes intolérantes au gluten peuvent manger des céréales anciennes", constate Laurent Cattoire."

 

No-brainer

Escrevo aqui muito sobre Mongo, sobre a explosão de tribos, sobre a progressiva radicalização de cada tribo e sobre o problema das empresas grandes, habituadas a trabalhar para a grande caixa da massa central, a tentarem continuar a servir todos.

Tribos radicalizadas valorizam a autenticidade...

Como é que as empresas grandes vão lidar com o desafio:

"Startups can do anything..
Companies can only do what’s legal..
Startups can do anything One of the unheralded advantages of a startup is what at first glance appears to be its weakness. Initially, a startup has no business model and no market share to defend. Its employees and investors don’t depend on an existing revenue stream. If they select a business model that targets industry incumbents, they don’t have to worry about upsetting existing customers, partners or distribution channels.
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Yet those very weaknesses give startups an overwhelming advantage in innovation.  Startups can try any idea and any business model—even those that are on the surface patently illegal.
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At times laws and regulations are in place for the health and safety of consumers. But often the legal obstacles confronting startups have been put in place by companies that look to the government and regulators as their first line of defense against new market entrants. (Existing companies also use network effects of monopolies/duopolies, distribution channel kickbacks, etc., to stifle competition.)
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In the past, these anti-innovation tools were sufficient to keep new entrants out. But today, investors realize that companies that depend on regulation and artificial market constraints are actually vulnerable. Once presented with an alternative to the status quo, customers who have been locked into rent-seeking companies flock to innovative startups with business models that provide better service, lower prices, etc. Enormous financial returns are available to startups taking on incumbents, regulators and the law. So, startup investors comfortable making a risk capital bet are actively encouraging startups to go after large, static industries that look prime for disruption.
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Companies can do anything legal In the 20th century companies worried about increasing their market share, profit margins, return on investment and return on net assets. They tenaciously protected their existing markets from other existing companies that were using the same business model. They very rarely worried about disruption from new firms as the barriers to entry (financial, legal, regulatory) were so high.
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Ironically once companies become locked in their entrenched market positions, it became difficult for them to compete by breaking the same laws or untangling their existing channel relationships. In contrast to startups, companies are constrained by local, state and federal laws and regulations.  The risk of breaking laws can result in large penalties and shareholder lawsuits.  The Justice Department and State Attorneys General find large companies attractive targets.
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As a consequence, one of the roles of the legal department in large corporations is to protect the company from straying into any legal or regulatory danger."

Trechos retirados de "Steve Blank Why a Company Can’t “Be More Like a Startup”"

"Each path is unique"

Simplesmente excelente:

Mongo, a explosão de diversidade, em todo o lado:

"Learning is the Work
Our basic approach to education is obsolete in an age of pervasive networks. Developing a standardized curriculum is completely inadequate to prepare for non-routine work and complex problem solving. One person, or group of experts, cannot decide that some minuscule percentage of knowledge is what we should teach everyone. Courses are like stock that is out of date as soon as it is published, while implicit knowledge is like flow, that requires constant interactions to make sense. There are no cookie-cutter recipes for non-routine or complex work. Each person and organization has to find its own path by seeking out information, making sense of it, and sharing it. Each path is unique."

O medo que isto deve meter a tanta gente que prefere ser "escravo" e não ter de arcar com as consequências das suas escolhas.

Ontem numa empresa alguém me dizia que quer pessoas que:

• pensem e não se limitem a seguir as instruções; (intuição)
• levantem questões, que questionem as tradições instaladas. (modelos mentais)

Imagem e trecho retirados de "from knowledge worker to master artisan"

Uma novela sobre Mongo (parte VI)

 Parte I, parte II, parte III, parte IV e parte V.

"From products to platformsBeing able to thrive going forward is about removing the finality that comes with the launch mentality: not assuming that a product is finished when we deliver it to the market. Brands that survive the current reconfiguration of economics will understand that a product or service is a continuum of development, a continuum that people take from the company and invent the next stages of. Brands are evolving into platforms for audiences to perform with and upon. This is the human input that the industrial system didn’t allow or even want. What’s interesting is that what the brand evolves into with the creativity of outsiders is usually better than what the corporate committee would have decided on. It’s certainly more varied because instead of one-size-fits-all, it’s one-size-fits-one."

Não nos cansamos de defender isto há anos e mais anos: a explosão de tribos, a interacção, a co-criação, a decomoditização. Isto é Mongo, o Estranhistão.

Ilustração da narrativa de Mongo (Parte VI)

Parte I, parte II, parte III, parte IV e parte V.

"Maintaining an obsession with the front line—where the company meets the customer—is fundamental to achieving sustainable growth. But as companies get bigger, they have a harder and harder time staying close to their customers and maintaining the sharp, ground-level instincts of a younger company."

Trecho retirado de "Maintaining Your Focus on the Front Lines as Your Company Grows"

Mambo jambo de consultor ou faz algum sentido?

Ontem, a seguir ao almoço, a caminho de uma reunião numa empresa de calçado, passo por um antigo cliente. Uma fábrica de sucesso que terá crescido a sua facturação 7 ou 8 vezes desde que começámos a trabalhar juntos.
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A quinta-feira deles é a sexta-feira de quase todas as PME portuguesas. Sem falsa modéstia foi uma das ideias que ajudei a introduzir na empresa. Carregar os camiões para exportação à quinta-feira é uma vantagem, por exemplo, a pressão sobre toda a cadeia de fornecimento começa mais cedo e não há "concorrência". As empresas com as calças na mão para fechar as expedições à sexta só vão atacar à ... sexta-feira. Também, a sexta-feira, já é tempo de planear a próxima semana. Mas adiante, o tema não é esse. Num dos cais de embarque estava um camião com uma lona fazendo publicidade da empresa. Além das cores, do logo, havia uma frase:

"Come and win with us"

Voltei a concentrar a atenção na estrada mas a frase não me saía da cabeça...
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Quando cheguei à empresa, disseram-me que o empresário ainda ia demorar um quarto de hora. Sentei-me à mesa da sala de reuniões, abri a minha agenda, escrevi aquela frase, acrescentei um VS e uma nova frase:

"Let us win with you"

Agora que recordo isto, julgo que é o resultado da combinação da leitura de:

"So two years ago, they launched a new brand aptly called NoBull. "Our mentality is that our shoes are not going to make you fitter, jump higher, or run faster," Wilson explains. "The only thing that will make you fitter is you working hard every day.""

Trecho retirado de "Does The Sportswear Industry Ignore Serious Athletes? These Entrepreneurs Think So", artigo citado na parte I da série "Ilustração da narrativa de Mongo"

Com a leitura de "Customer-dominant logic: foundations and implications", citado em "Um ponto de vista diferente":

"In the CDL perspective, firms should be concerned with how they can become involved in customers’ lives instead of figuring out how to involve customers in the firms’ business: “There is a need to contrast the established provider-oriented view of involving the customer in service co-creation with a more radical customer-oriented view of involving the service provider in the customer’s life”."

Que acham disto? Mambo jambo de consultor ou faz algum sentido?
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Em vez da mensagem, "nós somos vencedores, venham também vencer connosco", a alternativa "deixem-nos ajudar a sermos vencedores convosco"

Ilustração da narrativa de Mongo (Parte V)

Parte I, parte II, parte III e parte IV.
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Parece de propósito mas não é, as estórias, os artigos, os sintomas, vêm ter comigo:

"It’s a scary time in the retail business. If established companies can’t change the way they do business, they will be on a slow path to destruction. The barriers they used in the past to prevent smaller competitors from chipping away at their businesses are less relevant now and they are exposed to enormous risks. Things like scale and capital, which were always the strengths of large, established players, don’t protect them anymore. Even worse, being big is preventing larger businesses from making the changes they need because they are too big to change. Their culture, in which their strengths are manifested, is working against their future survival.
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It used to be true that if you asked a merchant why a consumer buys a product, they would tell you it’s about two things: great product and a great brand. But today that’s not the end of the story, it’s only the beginning. Consumers today want more. They want to know that the products they buy are contributing to the world with ethical behavior. They want to know that a product is relevant to their lifestyle. They prefer that a product be made locally. They want it to be made of environmentally-sensitive materials. They want the purchase of the product to be a good experience, with service that is accommodating and not troublesome. They don’t want products that are sold all over the world, they want to be unique, they want their products to be individualized, special and personal to themselves.
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it means investing in direct-to-consumer communications including social media and opening brand-owned retail stores to communicate identity and authenticity.
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The new skills require enormous adaptation and change for existing companies and big businesses are not well suited to that. And of all the businesses that can’t adapt, department stores (and other businesses selling other people’s brands) are at the top of the list of companies that can’t adapt. Departments stores are not set up to tell other people’s stories, they want to be the supermarket of brands and products. Consumers today aren’t looking for that, they want a relationship with their products and brands and they want their purchases to create experiences, not just transactions.
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the changes in retail will continue to eat away at the major retailers and they will deteriorate and shrink. Their problems are an enormous opportunity and now their replacements are in formation. Watching who makes it and who doesn’t is one of the most fascinating things I have seen in retail in a long time."

Trechos retirados de "In Retail, The World Is On Fire"

Ilustração da narrativa de Mongo (Parte IV)

Parte I e parte II e parte III.
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Mais um exemplo... que são dois, e, "Ropa italiana para competir".

Reparem no padrão desta série:

"Empresas cercanasPara lograr este nivel de penetración en el deporte internacional han adoptado una estrategia parecida: trabajar en estricto contacto con sus clientes y permitir un elevado nivel de personalización de la equipación, imposible de alcanzar con la producción a escala mucho más amplia de las grandes multinacionales. “Nuestra relación con los clubes, tanto profesionales como amateur, se basa en una estrecha cooperación durante todas las fases de la producción”, ...Además de esa “cercanía con los clientes”, que para gigantes como Nike o Adidas es una utopía hablar...La calidad, sin embargo, no lo es todo. ...estas empresas lograron aprovechar “las oportunidades a menudo infravaloradas por las grandes multinacionales. Empezaron por mercados secundarios, como los deportes menores; los clubes de ligas inferiores y las selecciones menos galardonadas en el fútbol, con patrocinios muy caros pero que les permitieron dar mucha visibilidad a sus marcas. Desde allí iniciaron la escalada que les ha llevado paulatinamente hasta lo más alto, donde se hallan los clubes de fútbol de mayor envergadura”..El experto subraya que esta estrategia les permite “evitar un ataque frontal con los líderes del mercado y concentrarse en nichos lejos del núcleo duro del negocio de los gigantes del sector, lo que les han facilitado el recorrido para su propio desarrollo sin tener que arriesgarse a competir de manera directa contra firmas de mayor envergadura”."

Ilustração da narrativa de Mongo (Parte III)

Parte I e parte II.
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Recordar:

• "Mais um sintoma";
• ""Hits" versus nichos"; e
• Act 9, 3-7 (parte II)

Acerca do Estranhistão, onde os gigantes estarão a competir no campeonato do preço, e as empresas mais pequenas no campeonato do valor.

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Mão amiga remeteu-me este trecho de "The Co-Creation Edge Harnessing Big Data to Transform Sales and Procurement for Business Innovation" de Francis Gouillart e Bernard Quancard:

"Increasingly, there is no middle ground anymore. SAMs [Strategic Account Management] and senior buyers will either evolve into high value-added sales [Moi ici: Nichos, especialização, detalhe, interacção] and procurement professionals, or disappear.[Moi ici: Ao estilo "Grab & Go"]"

Ilustração da narrativa de Mongo (Parte II)

Parte I.
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A mensagem da primeira parte é tão importante que resolvi voltar a sublinhá-la:

"innovative brands producing specialized products. While the behemoths go wide, trying to appeal to as many consumers as possible, the upstarts go deep, focusing on particular groups of athletes"

 Voltando à ideia do Estranhistão:

Os gigantes continuam com o chip do pico único na paisagem, tão ao jeito do século XX, apostando no mínimo múltiplo comum ao maior número possível de clientes/consumidores. As pequenas empresas dinâmicas, com uma estratégia clara e muito focalizada, já estão no Estranhistão, já estão no século XXI. Vêem o mercado como uma paisagem enrugada cheia de picos. Cada pico representa um nicho, representa uma especialização.

Estas empresas especializadas, em vez de apontarem à caixa dos clientes normais, dos clientes médios, escolhem um tribo e concentram-se em servi-la acima de tudo.
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Resultado, os gigantes, apesar de terem muito mais recursos, não conseguem ser a resposta para os nichos.

Ilustração da narrativa de Mongo

A narrativa que ao longo dos anos desenvolvo acerca de Mongo, aqui e no meu trabalho com as PME, acerca daqueles que não querem ser tratados como plancton, acerca dos gigantes que querem servir tudo a todos e, por isso, são incapazes de servir tribos especializadas, está bem ilustrada neste artigo "Does The Sportswear Industry Ignore Serious Athletes? These Entrepreneurs Think So" e neste trecho que descreve bem a coisa:

"innovative brands producing specialized products. While the behemoths go wide, trying to appeal to as many consumers as possible, the upstarts go deep, focusing on particular groups of athletes"

E ao mesmo tempo que Mongo se entranha, estes grupos particulares, estas tribos, distanciam-se cada vez mais da média que os gigantes perseguem. E ao mesmo tempo, estes gigantes, dependentes da pressão de activistas mais ou menos influentes no mercado bolsista, vão-se esvaziando de competências, vão-se tornando nas tais carcaças com um marketing espectacular a suportar um produto tornado banal para ser fácil e barato de produzir.

"In a post-athleisure world, companies like Nike and Adidas are increasingly designing clothes for casual fitness activities, like going to the gym or a studio class, rather than hardcore athletes.
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But three years ago, he decided to strike out on his own to launch a clothing label called Tracksmith, designed with serious runners in mind. His brand uses cutting-edge technical fabrics engineered specifically for serious male and female runners,
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Taylor's not the only executive who has defected from a sportswear Goliath to create a brand with a different point of view. Three years ago, a former Reebok executive started ISlide, which creates customized slide sandals for sports teams to wear when they're off the court or field.
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In 2014, two other Reebok employees left the company to launch NoBull, which makes high-tech shoes for CrossFit training. Like Tracksmith, these brands are reaching out to particular niches of athletes whose needs are not being met by the mainstream brands.
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[Moi ici: O trecho que se segue é a descrição perfeita da nossa narrativa] The new generation of sportswear founders believe that there is room for innovative brands producing specialized products. While the behemoths go wide, trying to appeal to as many consumers as possible, the upstarts go deep, focusing on particular groups of athletes. [Moi ici: Que melhor descrição de porque é que Mongo não é um mundo amigável para os gigantes]
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Tracksmith creates many products like this, with details that only a runner would appreciate.
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"The big sportswear brands have failed to speak to competitive runners," Taylor says. "In an effort to capture as much of the market as possible, they're not responding to individual communities of athletes."
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responding to what they deem an unmet need among CrossFitters: shoes that perform well in activities such as weightlifting, interval training, and calisthenics (all central to CrossFit workouts), but also look fashionable. Nike and Reebok have begun to make CrossFit shoes, for example, but to the NoBull founders, they're nothing much to look at, usually with few colors and patterns. "In the CrossFit community, style is very important," Wilson says. "They take it seriously and so do we.""

Isto é o mesmo tema do postal sobre os iogurtes artesanais. Quem trabalha para nichos pode dar-se ao luxo de oferecer algo diferente da média que os gigantes são obrigados a vender, porque querem chegar ao cliente médio ao mais baixo custo.

Mongo, experiências, emoções, significados e tribos

Há dias referi em "Há 46 anos... que capacidade de previsão" a previsão feita por Alvin Toffler acerca do advento da economia das experiências.
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Em "Online conjugado com a economia das experiências" referi a evolução das caixas de um produto com um perfil perfeitamente funcional para um outro cada vez mais emocional.
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Entretanto, li Ulwick em "“Emotional vs Functional Jobs: The Basics of Messaging”"

Agora, em "What You Buy Is Who You Are" leio:

"The industry’s pioneers were outdoor enthusiasts like Barker. They developed the specialized products they wanted to use themselves, including gear suited for the American West rather than European terrain. They taught customers how to rock climb and cross-country ski and even how to get passports for “adventure travel.”
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Navigating the Outdoor Retailer show’s maze of display booths, you get the idea that the industry is selling stuff, and lots of it. But when the industry association boasts that U.S. consumers spend $646 billion a year on outdoor recreation, that figure includes four times as much money for travel and related expenses as for products. The gear is there to enable the experiences -- and, at least as important, to make customers feel like the people they want to be.
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The industry is just one example of the shift from function to meaning as a source of economic value. It’s a change with enormous cultural ramifications for how we think about consumption and employment. It transforms what once was, or at least appeared to be, the value-neutral marketplace into a competition among ideas. Instead of at most signaling wealth (“conspicuous consumption,” “keeping up with the Joneses”), what we buy now carries value-laden significance.
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When outdoor enthusiasts shell out for the latest odor-killing socks or that solar-powered phone charger, they aren’t just buying functional products. They’re buying meaning: the “freedom to pursue the adventure of life,” the “right to roam,” the “freedom to travel” and “discover your world,” among just a few of the inspirational slogans bedecking booths. Yes, the goods solve technical problems, but they also express aspirations and identity.
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The meaning economy poses an unavoidable dilemma. [Moi ici: Atenção ao que se segue. É algo que nunca vi escrito desta forma tão transparente a não ser aqui no blogue. É por causa do que se segue que defendo há muito tempo que o futuro não é dos Golias. Os Golias procuram o que é comum, procuram uniformidade, procuram eficiência] Consumers hold diverse views and attitudes, and they derive real value from expressive consumption. But abandoning lowest-common-denominator branding feeds tribalism and cultural conflict. A diversity of workplaces lets workers find more interesting, congenial employment. Yet that diversity requires more homogeneity within a given organization or even a whole industry -- this one is “family friendly,” that one “macho,” this one embodies “Christian values,” that one expects employees to be “fun and quirky.”"

Voltando ao tema da transição do funcional para o emocional como não recordar esta experiência pessoal relatada em "Um sonho" e este trecho:

"Não podemos continuar a vender produtos, temos de trabalhar para os clientes-alvo que valorizam as experiências que podemos dar com vantagem competitiva diferenciadora."

Retirado de "Alargar os horizontes" que relata a situação que gerou o "Um sonho".

Tive pena do caso MonteCampo. Ainda tentei desafiar a empresa a fugir do século XX mas não tive engenho comunicativo para o conseguir.

Tribos e mais tribos

Interessante manifestação do que é o Estranhistão, do que é Mongo, do que é ter deixado o conforto uniformizador do Normalistão, em "Beyond the Red Cup: How Holiday Consumers Are Changing":

"Don’t look for these kinds of cultural clashes in the retail space to dissipate anytime soon. “The cynical side of me believes that if this continues, retailers are going to be forced to choose sides,” says Deborah Small, Wharton professor of marketing. “Brands are going to have to align with identities and values even more so. Twitter  Some do, in the way that Ben & Jerry’s is a liberal brand, and Chick-fil-A is conservative, and we might see more and more of that.”
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Retailers are following. “There seems to be this movement away from a kind of Westernized viewpoint and expanding the viewpoint to be more cognizant of our identity as global citizens,” says Wharton marketing professor Americus Reed. “I think one of the strategies that looks like it is taking hold is this all-inclusive sort of approach, the idea that you are going to articulate whatever people believe, part of which is traditional Christmas.” We’re changing demographically, he notes, so it becomes a basic question: “If I put all my eggs in one promotional basket, is it smart? As a business decision, why would you risk missing the market?” Reed says that chains tailoring messages to regional cultural preference is one possible strategy."

Como não recordar a recente reflexão de Nassim Taleb que referi em "Mongo e escolhas assimétricas". E se aquela frase, "Brands are going to have to align with identities and values even more so", for real, então, maiores serão as dificuldades para as empresas grandes, para as empresas que querem ser tudo para todos.
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Registar no final do artigo:

"And for the customer, principles are all fine and good. “But when push comes to shove, and that’s the only retailer that has something you want,” Kahn points out, “people tend not to worry as much about these issues.”"

Claro que estas preocupações não são muito urgentes para quem opera sobretudo  no mercado interno português.

Mongo e escolhas assimétricas

Em "Estranhistão ... weirdistão" uso estas figuras:

para ilustrar a profusão de tribos em Mongo.
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Neste tweet:

Why Europeans will eat Halal before long; how morality came about; how GMOs are going bust: The stubborn minority https://t.co/aqvZRfx0qN

— NassimNicholasTaleb (@nntaleb) October 25, 2015

Nassim Taleb desenvolve algumas ideias interessantes sobre o papel de minorias teimosas, minorias orgulhosas perante regras de escolha assimétricas.

A só come comida vegetariana.
B come qualquer tipo de comida.
Se B pode comer a comida de A mas A não pode comer a comida de B, então, para minimizar custos de logística e de inventário, só se serve a comida que A come.

Qual o impacte de Mongo neste racional?
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Será que tribos mais conscientes e orgulhosas da sua identidade (skin in the game) vão aceitar transigir menos? Será que é isso que está na base do fim da produção em massa?

Impressão 3D: Acerca do óbvio de que não se fala (parte II)

Em Abril passado, a propósito de um artigo de Richard D'aveni sobre a impressão 3D escrevi o postal "Impressão 3D: Acerca do óbvio de que não se fala".
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Entretanto, D'Aveni volta à carga e segue na direcção oposta à que equacionei, "3D Printing Will Revive Conglomerates":

"a single 3D printer can produce engine pumps one day and crankshafts the next. The technology’s flexibility introduces synergies where none existed before. [Moi ici: Olhar para dentro, produção e eficiência]
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Running plants at full capacity is often a key to profitability in manufacturing.[Moi ici: Olhar para dentro, produção e eficiência]
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3D printing offers even more advantages to these groups. Most of their sales are now overseas, but the individual businesses aren’t big enough to justify dedicated factories in Europe and Asia to better serve these markets. When combined in a conglomerate, however, the businesses could have enough scope to make overseas printer farms practical.[Moi ici: Olhar para dentro, produção e eficiência]
...
When printer farms become such a readily available commodity in the marketplace, conglomerates will lose their advantage in manufacturing synergies."[Moi ici: Talvez em alguns sectores muito regulados, com elevadas barreiras à entrada, esta vantagem dos conglomerados possa ser verdade]

Julgo que o exemplo das multinacionais pode merecer reflexão que tempere a opinião de D'Aveni. Atender a "The New Mission for Multinationals":

"As local companies win an increasing share of markets in emerging economies, multinationals need to let go of their global strategies and embrace a new mission: Integrate locally and adapt globally.
...
Something strange seems to be happening as globalization marches forward: Increasingly, powerful local companies are winning out against multinational competitors. This is especially true in emerging markets, where multinationals are assumed to enjoy superiority and their CEOs are counting on growth.
...
Our data demonstrate the shortcomings of this traditional multinational approach in emerging markets. In dynamic markets, local adaptation is, at best, a catch-up strategy. To win in today’s global environment, companies will need to create new advantages in target markets by integrating their businesses with the local commercial networks and the society itself. They will need to help shape local markets rather than just adapt to them.
...
[Moi ici: IMHO o grande trunfo, neste mundo que aspira a doses crescentes de interacção e co-criação] "locally integrated companies forge deep relationships with customers in ways that go well beyond market feedback. By connecting with customers’ lives and working closely with local influencers and lead users, companies can create new markets or embed their products and brands into local networks."

Julgo que em mercados com baixas barreiras à entrada, a democratização da produção vai acelerar de tal forma o modo de interacção produção-clientes que a a rapidez e a flexibilidade vão ser chave

Impressão 3D: Acerca do óbvio de que não se fala

Em artigos como este, "The 3-D Printing Revolution", escritos para a Harvard Business Review de Maio de 2015, há um tema que me baralha e deixa perplexo, por que não falam do óbvio?
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Sim eu sei e, se calhar, a razão para se evitar o óbvio tem a ver com o público-alvo da revista. Quem é o público-alvo de uma Harvard Business Review? O que procura e valoriza? Qual é a função, ou funções, da Harvard Business Review?
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Como é possível que um pensador como Richard D’Aveni, que tanto tem escrito sobre competição, hipercompetição, concorrência... nem uma vez aborde o que a mim, anónimo engenheiro da província, me parece óbvio.
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Por que não é abordado o impacte da democratização da produção?
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Por que não é abordado o impacte do tremendo abaixamento das barreiras à entrada na produção de artigos físicos?
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Como é possível escrever:

"Additive manufacturing doesn’t offer anything like that economy of scale. However, it avoids the downside of standard manufacturing—a lack of flexibility. Because each unit is built independently, it can easily be modified to suit unique needs or, more broadly, to accommodate improvements or changing fashion. And setting up the production system in the first place is much simpler, because it involves far fewer stages.
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the use of additive manufacturing for more-tailored and fast-evolving products will have ramifications for how offerings are marketed. What happens to the concept of product generations—let alone the hoopla around a launch—when things can be upgraded continually during successive printings rather than in the quantum leaps required by the higher tooling costs and setup times of conventional manufacturing?
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Additional questions will arise around facilities locations. How proximate should they be to which customers? How can highly customized orders be delivered as efficiently as they are produced? Should printing be centralized in plants or dispersed in a network of printers at distributors, at retailers, on trucks, or even in
customers’ facilities?
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Imagine how new, highly capable printers might replace highly skilled workers, shifting entire companies and even manufacturing-based countries into people-less production. In “machine organizations,” humans might work only to service the printers."

Sem nunca levantar a possibilidade da democratização da produção pôr em causa a empresa, como instituição do século XX...
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Quem são os clientes actuais? Quem são os utilizadores actuais? Como é que a sua vida pode ser melhorada com a impressão 3D? E vão precisar das empresas? Vão precisar de que tipo de serviço? De que tipo de empresa?
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Chego aqui e a metáfora de Mongo interrompe-me a linha do pensamento... esta revolução da impressão 3D e, da possibilidade da democratização da produção, levar o mundo para a variedade da era pré-industrial, para uma variedade de cooperativas de "artesãos" que trabalham como os alfaiates e as modistas, para servir os clientes da tribo respectiva e, estilhaçar os circuitos económicos criados pelo século XX. E ligo ao postal anterior "Para reflexão", para imaginar a necessidade de reinvenção que as empresas que hoje trabalham para uma EDP, terão de fazer, para continuar a existir no mundo da energia, se calhar a trabalhar particulares, bairros, cooperativas, ...
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BTW, este trecho:

"Finally comes the question of where and how the enterprise fits into its broader business environment. Here managers address the puzzles of Who are we? and What do we need to own to be who we are? As additive manufacturing allows companies to acquire printers that can make many products, and as idle capacity is traded with others in the business of offering different products, the answers to those questions will become far less clear. Suppose you have rows of printers in your facility that build auto parts one day, military equipment the next day, and toys the next. What industry are you part of? Traditional boundaries will blur. Yet managers need a strong sense of the company’s role in the world to make decisions about which assets they will invest in—or divest themselves of."

Isto é tão século XX... onde está o pensamento da tribo? Onde está a relação com o cliente? O essencial não será a capacidade de produção, o essencial será a interacção com a tribo, a adesão a um estilo.

Agora, tentem ...

Qual é o problema disto?

"With companies such as Amazon able to collect and control information on the entire experience of a customer, the math house now can focus on each customer as an individual. In a manner of speaking, we are evolving back to the artisan model, where a market “segment” comprises one individual."

Isto parece em sintonia com Mongo, há algum problema?
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Co-criação, um relacionamento, implica troca, partilha, diálogo, influência mútua.
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Agora, tentem dialogar com a Amazon...
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Agora, tentem co-desenhar algo com a Amazon...
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Pois...


Trecho retirado de "The algorithmic CEO"

ADENDA de 15 de Março.
Via @pauloperes descubro que Youngme Moon está no Twitter logo com esta mensagem:

When marketers ask me how they can communicate better, I ask them how they can listen more. @TheCMOclub pic.twitter.com/uUByvBrNjK
— Youngme Moon (@YoungmeMoon) March 13, 2015

O poder do contexto

Deste extenso artigo sobre o calçado português, "Portuguese Do It Better", saliento o caso da Eureka:

"«Percebi depressa que as discotecas e os sapatos se complementavam. Estou sempre a olhar para os pés das pessoas e vejo que há uma percentagem muito grande de clientes do Eskada [discoteca] que também são clientes da Eureka e que associam as duas marcas ao mesmo estilo de vida.
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«Fazemos desfiles, temos montras com calçado Eureka no interior das discotecas e damos descontos aos clientes regulares, quer das discotecas quer das lojas»."

 Há cerca de um ano que descobri esta associação e que fiquei fascinado com ela. Atraiu-me o poder do contexto, da oportunidade, para apresentar a oferta.
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Uma oferta destinada a uma tribo, apresentada no ponto de encontro da tribo.
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Exactamente o oposto de uma publicidade que apanhei há dias numa caixa multibanco, no interior de um Intermarché na cidade da Sertã(?). Estive para fotografar o ecrã, uma publicidade acerca de um congresso, ou seminário, ou encontro, sobre marketing digital(?) a ter lugar na AEP(?) em Matosinhos. O que achei verdadeiramente "weird" neste caso era o desperdício... quantos olhos iriam olhar para aquilo, iriam fazer parte de um indicador qualquer que contribui para o ego de alguém (acho que é o Eric Ries que escreve sobre isto dos indicadores para o ego mas que não levam a lado nenhum) mas com uma taxa de conversão absurdamente baixa...
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É também pelo poder do contexto que ando interessado numa start-up que está a testar um modelo de negócio em que consegue moldar e plastificar a colocação publicitária de imagens nos contextos adequados.