Curiosidade do dia

A evolução das vendas de música... a vida das empresas é assim. O que se vende hoje e está na mó de cima, entra em declínio amanhã, sem direitos adquiridos.
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Sexo é preparar a próxima geração da oferta.

Imagem retirada de "How iTunes crushed music sales"

"para singrar tinha de apostar na diferenciação"

No já citado suplemento "Sectores tradicionais", publicado pelo Diário Económico, não resisto a salientar uma das entrevistas, pela linguagem pragmática e desempoeirada de um director-geral.
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Rui Teixeira, director-geral da Gulbena, uma têxtil de Fafe afirma:

"Herdou do pai uma empresa de prestação de serviços na área da tinturaria, mas Rui Teixeira, engenheiro têxtil de formação, rapidamente percebeu que para singrar tinha de apostar na diferenciação. Oferecer um produto de elevado valor acrescentado, que permitisse pensar em voos mais altos, como a internacionalização.
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Foi o que fez com a Gulbena, uma empresa de Fafe que hoje se dedica à produção de tecidos de malha pronta a ser confeccionada, para mercados como o de 'sportswear' e 'fashionwear' ou de vestuário funcional e técnico. "Empresas de malha existem muitas. Mas ou se diferenciam, ou entram em concorrência por via do preço. Nós não queríamos ir por aí", explica Rui Teixeira, director-geral da Gulbena. Ao longo dos anos, Rui Teixeira foi orientando a Gulbena para a diferenciação, suportada pela inovação técnica e tecnológica, e pelo desenvolvimento de produtos claramente inovadores e de elevado valor acrescentado."

Mais um para a minha liga dos pares...

Porquê?

"Your instinct may be to change that why to a what, but why is actually the right question for leaders to ask themselves about their business models.
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First, once you get the why right, the what will follow. Second, the what will change, but the why should transcend numerous strategic and tactical shifts. And, finally, the what is often easier to measure, but the why is more important to assess.
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It’s this distinction between why and what that makes all the difference.
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The essential questions leaders must ask themselves and challenge their teams with are all why questions: Why would a customer want to do business with us? Why would top talent want to come to work with us, and contribute their best to our efforts? Why would suppliers want to become our long-term strategic partners? Why would communities welcome our facilities? Why would institutional investors want to trust their money to us?"

Trechos retirados de "Why Is Wrong with Your Business Model?"

Os "patinhos feios"

Eu não acrescento nada:

"Os sectores tradicionais são os "patinhos feios" da economia portuguesa. Geram riqueza e emprego, impõem-se nos mercados internacionais e são contribuintes líquidos para o saldo da balança de transacções. Todavia, seja porque não cresceram na confortável sombra do Estado, ou porque estão longe de Lisboa, ou porque são pouco permeáveis aos interesses da classe política, dos escritórios de advogados ou da própria banca, são pouco mediáticos e, frequentemente, tratados como sectores de colarinho azul. Inversamente, vende-se a ideia de que Portugal pode ser uma meca dos clusters' emergentes, como as tecnologias de informação, a saúde ou as ditas indústrias criativas. O País pode e deve ter projectos nessas áreas, mas a assinatura de competências que tem potencial de clusterização e escalabilidade, e provas dadas na exportação, assenta inequivocamente nos sectores tradicionais. Mas importa desfazer o mito de que são de baixa tecnologia e pouco propícios à inovação. A marca nacional deverá ser "inovação na tradição", materializada por uma visão de excelência e sofisticação no produto tradicional: na fileira da moda (têxtil, vestuário e calçado), na fileira da floresta (cortiça, papel), na fileira do habitat (construção, materiais, mobiliário), na fileira agro-industrial e dos vinhos, na fileira do turismo e da hospitalidade, para referir alguns dos mais importantes."

Trecho retirado do suplemento "Sectores tradicionais" publicado pelo Diário Económico. O suplemento traz vários exemplos de empresas dos sectores do calçado, do têxtil e do mobiliário e as palavras constantes: diferenciação e design.

Gráficos e sua análise (parte II)

Parte I
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Como desconfiávamos, fazendo testes estatísticos básicos, verifica-se que:

• o tempo de espera para cirurgia não tem variações estatisticamente significativas, logo não desceu;

• a mortalidade infantil não tem variações estatisticamente significativas, logo não subiu;

Há um país anónimo a crescer

A revista Visão traz um artigo, "Aqui fez-se luz", que relata o regresso à vida de uma fábrica têxtil falida em Castelo Branco, adquirida por outra empresa têxtil portuguesa.
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Sente-se a emoção do regresso ao trabalho, do regresso ao antigo posto de trabalho de muitas das antigas trabalhadoras que estavam no desemprego.
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Por que é que esta fábrica têxtil foi comprada e a as trabalhadoras contratadas?

"Em 2012, crescemos 25% e, no ano passado, outros 20 por cento. Estávamos a sub contratar em Portugal e, quando soubemos do leilão destas instalações, achámos que era urna boa oportunidade. Agora, já estamos a produzir aqui 250 casacos por dia."

Esta semana estive numa empresa (daquelas que os políticos tanto gostam, porque nas estatísticas aparecem como de elevada componente tecnológica) que em 2009 duplicou a sua área produtiva, uma expansão que iria durar muitos anos... pois, acaba de alugar um novo pavilhão para ampliar a sua capacidade produtiva.

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Enquanto os media, verdadeiros indutores da produção de cortisol, nos inundam com o discurso da crise, e acham que são os combustíveis que fazem a diferença, há um país anónimo a crescer, com um mindset voltado para as oportunidades.

Curiosidade do dia

"Indicador económico atinge o nível mais alto desde Outubro de 2010"

O blogue do BE com isto "Exportações. O “porta-aviões” de Portas pode ser mais um submarino sem rumo definido" não percebe que está a dar mais força ainda à necessidade de aplicar a receita do FMI?
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Por exemplo:

"Por exemplo, o aumento das exportações de serviços para França (2,5%) pode reflectir a opção dos turistas franceses de vir a Portugal e não ao Magrebe, e isso poderá mudar.”"

Mas em que mundo vivem? No mundo dos negócios o que é que é garantido? Por isso, é que existe o sexo!!!
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"BBVA: Economia portuguesa "avança a um ritmo mais rápido do que o previsto""
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"INE Atividade económica aumenta "de forma expressiva""
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"Economia portuguesa atingiu excedente externo de 2,6% do PIB"
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"Próximo resgate? Imposto Cadilhe"
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"No fim da mentira"

"Um país que tem na sua história um longo período de convívio com juízes da Inquisição sabe, no seu inconsciente colectivo, que a verdade não será o que é dito que é. A verdade é o que há-de aparecer quando se verificar que é mentira o que era dito que era a verdade.
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Uma crise de endividamento é uma crise gerada pela mentira. As receitas não cobrem as despesas, mas as decisões políticas continuam a aumentar a despesa quando não querem, e se quisessem não podiam, aumentar a receita. A mentira política dura pouco quando não se tem moeda própria e não se pode esconder essa mentira com as mentiras maiores que são a inflação e a desvalorização cambial. Ainda dura menos quando não se tem capital."

Mais um exemplo de subida na escala do preço

Fico sempre contente quando encontro um dirigente associativo com um discurso inteligente e diferente do habitual choradinho de quem tem o locus de controlo no exterior.
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Ontem, conheci mais um através das páginas do Jornal de Negócios. Tiro o meu chapéu a Luís Villas-Boas, Presidente da Associação Portuguesa de Fundição.
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Primeiro a intervenção do director-geral da Autoeuropa:

""A nossa indústria de fundição desapareceu", disse ao Negócios, em entrevista, o director-geral da Autoeuropa, Melo Pires."

Depois, a resposta:

"O presidente da Associação Portuguesa de Fundição (APF), Luís Villas-Boas, recusa esta realidade: "Tenho de desmentir. O sector existe, investe e nunca deixou de estar bem presente na indústria transformadora. As vendas das fundições valeram o ano passado 550 milhões de euros, que exportaram 80% da produção, e empregaram 3.700 pessoas.
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Villas-Boas acrescenta ainda que as unidades portuguesas tiveram a necessidade de se adaptar à modernidade da indústria, e apostaram em peças de menor dimensão.
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O director-geral não se podia referir à indústria de fundição como um todo, mas apenas à indústria de fundição que faz blocos para ferramentas como ele diz
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Melo Pires havia dito ao Negócios que, para a unidade de cunhos e cortantes da Autoeuropa, tinha de importar toda a matéria-prima na Galiza, porque em Portugal não havia capacidade de resposta. E constatava que esta indústria desaparecera, por falta de adaptação tecnológica e de recursos humanos, mas também por políticas energéticas erradas". O presidente da APF, associação que este ano comemora meio século, reconhece que Melo Pires está certo quando diz que não há empresas nacionais para suportar esta necessidade, mas que isso é resultado exclusivamente da reconversão do sector. "Para a dimensão das peças que a Autoeuropa precisa, poderá haver em alguns casos, não direi em todos, falta de resposta. Essas peças não têm valor acrescentado nenhum, é quase vender ferro a quilo. Hoje, a indústria de fundição dedica-se a peças com valor acrescentado maior", argumenta. (Moi ici: Recordar Terry Hill e "As encomendas mais importantes são as que rejeitamos")
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2013:0 melhor ano da fundição em mais de uma década
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desde 2001, o ano passado foi o de maior facturação [do sector da fundição] com um total de 550 milhões de euros (mais 6% do que em 2012). No mesmo período de tempo, mas analisando a produção, apenas dois anos foram melhores do que 2013, mas o facto de as vendas serem superiores ajuda Vilas-Boas a sustentar que "o sector subiu na escala de preço"."

Para terminar, e para contento do Bruno este último reparo:

"Começaram a aparecer também clientes ligados à aeronáutica"

E vão viver de quê?

O Bruno chamou-me a atenção para o exemplo da Mendes Gonçalves com "Marca portuguesa de molhos estreou-se em 500 lojas em Marrocos".
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O que é que me reteve?
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Este ponto, a customização:

"Com uma fábrica na Golegã, capaz de produzir rapidamente e à medida do gosto dos consumidores, a Mendes Gonçalves já tem as embalagens de vinagres, molhos picantes ou maioneses em francês e árabe, nas prateleiras de mais de 500 lojas marroquinas. “Desenvolvemos molhos só para Marrocos e a nossa capacidade de investigação e desenvolvimento é a grande força”, sublinha João Pilão."

E a aposta no marketing, o controlo do seu posicionamento:

"Até agora, a Mendes Gonçalves exportava, sem controlar preços ao consumidor final, ou a posição e apresentação do produto nas prateleiras.
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A marca é a nossa melhor garantia de termos resultados seguros”, sustenta."

BTW, para os que andam entretidos com os grandes números e só vêem combustíveis e lubrificantes e, esqueceram-se do ouro e dos automóveis, a minha mensagem é sempre esta. 1000 euros exportados por uma PME mexem mais com a economia que 2000 euros exportados por uma empresa grande (muitas vezes, pouco ou nenhum emprego cria e os dividendos até podem ser exportados, ou ficam concentrados). Por isso, este número:

"A empresa facturou mais de 20 milhões de euros em 2013, uma subida de 21% face a 2012 e emprega no total perto de 200 trabalhadores."

É uma maravilha. Parabéns!
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Faz recordar a outra... e vão viver de quê?

O título devia ser outro

Lê-se o título "Exportações de vinho aumentaram 2,4% em 2013" e não se apanha o ponto-chave, em minha opinião:

"A exportação de vinho atingiu 725 milhões de euros no último ano, mantendo o crescimento já verificado em 2012."

OK, a percentagem diz respeito à facturação, aos euros, não a quantidades.
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Este parágrafo é o mais interessante:

"Apesar de o volume total exportado ter sido inferior a 2012, o aumento do preço médio “assinala uma maior predisposição dos mercados a pagar melhor pelos vinhos portugueses”, pode ler-se no comunicado de imprensa do IVV. O preço médio por litro situou-se nos 2,37 euros o que representou um aumento de 13,3% em relação ao verificado em 2012." 

Não sei se é uma predisposição para pagar melhor ou, sobretudo, uma quebra nas vendas dos vinhos mais baratos, e a manutenção ou aumento das vendas dos vinhos mais caros.
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Recordar o exemplo do desporto, aplicado ao calçado para explicar estes aumentos médios.
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Independentemente do que realmente se está a passar ao nível do preço, os membros da tríade não conseguem explicar estas coisas... produto mais barato não se vende e produto mais caro aumenta a procura...
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O título devia ser "Preço médio das exportações de vinho cresce 13,3%", dessa forma seria valorizado aquilo que interessa, aquilo que permite melhor nível de vida para quem produz.

Gráficos e sua análise

Ontem, o Jornal de Negócios, numa página intitulada "Há menos dinheiro e menos profissionais, mas são mais os utentes" apresentou uma série de gráficos.
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Quatro desses gráficos são:

Olhemos primeiro para os gráficos de barras:

Um conselho: desconfiar sempre de gráficos de barras em que o eixo das ordenadas não começa em zero!
Comparar o 1º gráfico nas duas versões:

Um gráfico de barras não é para análise de tendências, para isso usa-se o gráfico de linha, o gráfico de barras serve para comparar barras entre si. O gráfico da direita esbate as diferenças.
A figura que se segue acentua ainda mais o efeito:

Olhemos agora para o 2º conjunto de gráficos:

Aquele título "Tempo de espera para cirurgia caiu em 2012" e o outro "Mortalidade infantil está a subir".
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Será que caiu? Será que subiu?
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Será que subiu de 2010 para 2011?
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É a isto que chamo de esquizofrenia na análise, recordar "Não cairás na tentação da esquizofrenia analítica" e, sobretudo a esta apresentação:

Mais Mongo não há!

Se já se fazem túmulos personalizados, "These Custom French Tomstones Make Dying Fun", muito mais mercado terá o fabrico dos sapatos desenhados pelo cliente, "Your Perfect Shoes". Subtítulo mais Mongo não há:

"your design ⋅ your size ⋅ your search ends here"

Obrigado Carlos, pela dica.

Curiosidade do dia

"Portugal Sou Eu quer vender 800 milhões de euros até ao final do ano"
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É só a mim que faz espécie este tipo de campanha organizada?
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Não duplica os custos de embalagem?
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PME para o mercado nacional usa embalagem com o símbolo da campanha, para o mercado de exportação não pode usar o símbolo... por exemplo, em Espanha, argumento de venda: "Compre o nosso azeite, é português"... se em Portugal o argumento nacionalista funciona, será que funciona em Espanha?
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Faz-me lembrar a Rádio Popular. Em Portugal o slogan era "Compre porque é nosso", enquanto se expandia em Espanha... azar!
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Recordar "Que marketing, que mensagens?"

Acerca do futuro do trabalho

"Is your job safe in the second machine age?"

"“The Computer Revolution of the twentieth century caused a hollowing-out of middle-income jobs”, the authors continue. There were more rewards to cognitive dexterity at the top but also to lower wage service jobs. There were more “lovely” but also more “lousy” jobs, as one seminal paper puts it.
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In the Frey and Osborne story, technology has tended to replace routine work – manual in the 19th century, then cognitive in the 20th century.
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Specifically, the authors identify three aspects of a task that make it less likely for a robot (or a big data processor) to replicate. First, “perception and manipulation”: it is one thing having a robot zipping around a giant Amazon warehouse, another finding a mechanical arm to do unpredictable surgery. Second, “creative intelligence”: programmes such as AARON can draw, but it is much more difficult to encode creative values. Third, “social intelligence”, or the real-time recognition of human emotion."

Fonte.

A propósito de "Estudo: Taxista é profissão ameaçada, mas ser padre tem futuro" e da aula:

"Carlos Costa, o governador do Banco de Portugal, numa ‘aula’ que deu sobre “o desafio da absorção do desemprego estrutural em Portugal”"

Aposto em que ele só aborda a absorção do desemprego pela definição de trabalho, ou de ganha-pão, ou de emprego. E será que é a única viável em Mongo?

Dez lições de um maker (parte I)

Via "O Ofício" cheguei a esta entrevista que, como eles dizem, merece ser lida "Ten Lessons From a Maker by David Hieatt, Hiut Denim Co.".

"Ten Lessons from a Maker
I) No one knows you exist....
II) You are not an artist.
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You make things. You make things in order to sell them. The difference between you and an artist is you can’t wait years to be discovered.
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You have to make what people want to buy. This is commerce. This is not art.
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Selling is good. Employing people is good. Having apprentices is good.
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Makers are here to make. Makers are here to sell - Van Gogh had to wait till he died before he sold his first painting. You can’t.
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Sales after you die don’t count.
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III) Make something that people want to buy.
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One good way to make sure people want what you have to make is to do it better than anybody else. Another good way is to design it more beautifully than your rival. But the best way, is to do something that no else is doing. And do it so well, they don’t even try to copy you. (Moi ici: A importância da diferenciação)
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IV)  No one goes to bed at night and dreams of quality. (Moi ici: Esta lição é poderosa)
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We make one of the best pair of jeans on the planet. And we are very proud of that. But that doesn’t mean that is the best way of selling it.
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Quality is what we make. It’s what we stand for. It’s what we believe in. But it is not how we will sell our jeans. People have desires and dreams and you have to learn how to make your product fit into them.
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People buy a lifestyle, an image, a purpose, a superiority, part of a small elite club, rejection of the norm. Part of your job will be to understand their desires, and make sure what you make appeals to them.
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Your customers go to bed each night and dream their dreams. They dream about changing the world, they dream about starting an amazing company, they dream about all sorts of crazy stuff. But they rarely dream about quality.
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Don’t ever compromise on quality. But sell the dream." (Moi ici: Isto, de alguma forma está relacionado com "As empresas devem concentrar-se na experiência e não tanto nos atributos". Os atributos são as especificações, são a qualidade que devemos controlar, mas o que realmente interessa é o sonho, a experiência que ajudamos a viver ao oferecer um recurso que o cliente vai integrar na sua vida)

Continua.

O papel da marca em Mongo

"Most recently Stanford professor Itamar Simonsen and author Emanual Rosen have argued in their new book Absolute Value: What Really Influences Customers in the Age of (Nearly) Perfect Information and in their recent blog post here that marketers need to reevaluate the idea that brands are critically important in consumer’s purchasing decisions. They claim: “…brands are less needed when consumers can assess product quality using better sources of information such as reviews from other users, expert opinion, or information from people they know on social media.”"

Os autores justificam esta posição argumentando que se os consumidores têm acesso imediato a informação que os ajuda a decidir o que escolher, então, o valor da marca como elemento diferenciador diminuirá.
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Engraçado, acredito que em Mongo, pelo contrário, o valor das marcas será cada vez mais importante. Não por causa da informação, mas por causa da afirmação, da identidade, da pertença a uma tribo.
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Mais nesta linha:

"The role of a brand is—and never was—just about solving an information problem. It’s about providing meaning and satisfying emotional needs. These fundamental human needs have not changed. To the contrary as consumers experience information overload, there might be a tendency to gravitate toward what’s known and comforting."

Cada nicho, qual tribo, vai precisar de sinais que representem uma identidade, uma comunidade, que ajudem a diferenciar.

Trechos retirados de "Brands Aren’t Dead, But Traditional Branding Tools Are Dying"

ADENDA
Ver também "Brand is an Asset, and it is Far From Done"
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E aqui "TWILIGHT OF THE BRANDS":

"Today, consumers can read reams of research about whatever they want to buy. This started back with Consumer Reports, which did objective studies of products, and with J. D. Power’s quality rankings, which revealed what ordinary customers thought of the cars they’d bought. But what’s really weakened the power of brands is the Internet, which has given ordinary consumers easy access to expert reviews, user reviews, and detailed product data, in an array of categories."

Como se a marca só tivesse a ver com o lado racional da relação, come on!
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Em Mongo a tribo é fundamental, o lado emocional é fundamental.

A escolha dos pivôs (parte II)

Robert Simons, na revista HBR do próximo mês de Março, escreve um artigo intitulado "Choosing the right Customer - The First Step in a Winning Strategy".
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O artigo começa assim:

"All companies claim that their strategies are customer driven. But the term “customer” is among the most elastic in management theory. A working definition might be that your customers are the people or entities that buy your products and services and supply your revenue.
That includes any number of actors in a company’s value chain: consumers, whole salers, retailers, purchasing departments, and so forth."

Simons está a falar do ecossistema da procura e da identificação dos pivôs, aquilo a que ele chama "primary customer".

"Unsurprisingly, perhaps, many executives are reluctant to define their customers as narrowly as Merck has. (Moi ici: Para a Merck o pivô é o médico que prescreve o medicamento, tudo o resto são actores que têm de estar presentes mas quem faz girar o ecossistema é o médico, logo, ele é o pivô. Ele é o cliente e, no entanto, não compra. Recordar o "Não é armadilhar, é educar") By not singling out any group as the primary customer, executives can sidestep difficult choices that might turn out badly - a temptation that’s particularly strong in new, rapidly evolving markets. What’s more, many business leaders believe that treating all value chain partners as customers improves internal coordination and responsiveness.
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But by not identifying one primary customer, companies that consider themselves “customer focused” soon become anything but."

Uma grande verdade:

"The bottom line is this: The strategic choice of primary customer—with special emphasis on “primary”—defines the business."

Como identificar o pivô?

"your most important customers are not those that generate the most revenue but those that can unlock the most value in your business. For some businesses, the primary customer will be the end user or consumer of the product or service. For others, an intermediary (such as a reseller or a broker) will be the critical customer to which organizational resources should be devoted.
...
Clearly, the choice of primary customer must reflect a company’s perspective; otherwise the company will be unable to leverage the energy and creativity of its people in service to the customer."

Quando na fase inicial da reflexão estratégica encaramos esta situação:

 Pergunto, qual o actor, e que tipo de actor, no ecossistema da procura, está alinhado com uma proposta de valor que resulta da intersecção onde podemos fazer a diferença?

Continua.

Um bom exemplo de desenvolvimento de uma vantagem competitiva

Ano após ano a Volta ao Algarve vai ganhando um estatuto fora do comum para um país periférico.
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Um bom exemplo de como aproveitar o que é intrínseco, o que faz parte do nosso ADN, para construir, de certa forma, um poder, uma vantagem competitiva.
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"Volta ao Algarve. Cinco dias com estrelas sobre rodas", é o dinheiro dos prémios, é a publicidade que atrai as estrelas?
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Não será antes a conjugação entre:

• a época do ano para as equipas - fase de preparação, necessidade de competição qb;
• oferta hoteleira de categoria;
• clima, não é impunemente que se tem

"É uma corrida que gosto de fazer, porque nesta altura do ano é difícil encontrar na Europa outro lugar com melhor clima."
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O bom tempo atrai bons ciclistas."

Curiosidade do dia

"the capitalist era is passing - not quickly, but inevitably. The emerging Internet of Things is giving rise to a new economic system - the Collaborative Commons - that will transform our way of life.
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Rifkin describes how hundreds of millions of people are already transferring parts of their economic lives from capitalist markets to what he calls the global “Collaborative Commons.” “Prosumers” are making and sharing their own information, entertainment, green energy, and 3-D printed products at near zero marginal cost. They are also sharing cars, homes, clothes and other items via social media sites, rentals, redistribution clubs, and cooperatives at low or near zero marginal cost. Students are even enrolling in free massive open online courses (MOOCs) that operate at near zero marginal cost. And young social entrepreneurs are establishing ecologically sensitive businesses using crowdfunding as well as creating alternative currencies in the new sharing economy. In this new world, social capital is as important as finance capital, access trumps ownership, cooperation supersedes competition, and “exchange value” in the capitalist marketplace is increasingly replaced by “sharable value” on the Collaborative Commons.
Rifkin concludes that while capitalism will be with us for the foreseeable future, albeit in an increasingly diminished role, it will not be the dominant economic paradigm by the second half of the 21st Century. We are, Rifkin says, entering a world beyond markets where we are learning how to live together in an increasingly interdependent global Collaborative Commons."

Em sintonia com o que se escreve neste blogue há anos... e é isto que vai minar a Torre de Babel burocrática-fiscal em que vivemos.

Trecho retirado de "Zero Marginal Cost Society"

Já tenho saudades da troika...

Stop!
Go!
Stop!
Go!
...
Stop!
Go!
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Precisamos da troika por cá:

"O PS diz estar disponível para apresentar propostas para retomar os investimentos em infra-estruturas rodoviárias."

Isto parece saído do Inimigo Público.
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Maldita sina!
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Trecho retirado de "PS disponível para propor investimentos em infra-estruturas rodoviárias"

Educar o cliente

Quando quero ilustrar os trade-offs que uma empresa tem de assumir, ao implementar uma estratégia, costume usar o slide "Arca de Noé":

Onde mostro as contradições em que se atola quem tenta ser bom a tudo ao mesmo tempo: inovação; serviço e eficiência.

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Relativamente à opção pela aposta na inovação... que também pode ser pela moda, o slide é:

Um dos factores salientados é:

Educar clientes!
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Quando se trabalha com inovação tecnológica é fundamental educar o cliente no uso do produto. Se o cliente não conhece a sua existência ...
Se o cliente não sabe utilizá-lo ...
Se o cliente não consegue tirar partido ...
Se o cliente desconfia da "magia" que a novidade traz ...
Se o cliente tem medo de arriscar ...
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Este texto "New Niche Plastic Fabrication Technology Requires Aggressive Education Expert States" ilustra bem o esforço:

"Despite the simplicity of creating value for the customer, the challenge is to create the awareness of the technology as an option for the product developer. It’s rather easy to advertise, make sales calls, etc. when selling a commoditized product or service. However niche markets within a commoditized marketplace is more challenging."

As empresas devem concentrar-se na experiência e não tanto nos atributos

Há que ter algum cuidado com a interpretação das palavras usadas.
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Depois de identificados os pivôs do ecossistema da procura, peço que os participantes comecem a caracterizar o que pode atrair e satisfazer a participação dos pivôs, para isso, lanço este desafio:

A lógica que sigo, apesar de alguns puristas bem intencionados poderem, com razão, criticar a escolha das palavras, é:

O que pretendo com isto é sublinhar que, na minha opinião, as empresas devem concentrar-se na experiência e não tanto nos atributos. Os atributos são uma ferramenta, o que importa é o resultado na vida do cliente. Claro que uma empresa controla os atributos, tarefa do controlo da qualidade, e também as competências. O que uma empresa não controla, apenas pode aspirar a influenciar é a experiência... daí a importância da interacção que ocorre na co-criação e na co-produção... é meio caminho andado para espiar e influenciar o que ocorre na esfera da vida do cliente que é onde a experiência tem lugar.
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Escrevo isto por causa destes trechos:

"Companies have a powerful tendency to compete on the basis of their core competencies rather than on the basis of the attributes that truly distinguish them in their customers’ eyes - what William Putsis calls “salient differentiators” in the excerpt below.
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There are clear reasons for this unhelpful bias. First, building a core competency in an area such as manufacturing excellence or employee training and development is utterly within the control of management. But the achievement of salient differentiators is far less certain. Customers decide whether the attributes of an offering are really differentiated, and management has no right of appeal!
...
It’s not that core competencies aren’t important; to the contrary, they are what enable a company to produce the attributes that customers seek out and value. However, the focus should be outward in, rather than inward out. A company must first concentrate on the qualities or amenities that customers value and then develop core competencies that deliver these key attributes—specifically, in a way that provides a competitive advantage on the key salient differentiators. Many companies in the B2B space focus on what they do well rather than focus on what customers want. It is a critical distinction. (Moi ici: Chegado aqui, começo a pensar que se calhar o autor usa o termo atributo quer para denominar os atributos da oferta, quer alguns dos aspectos da experiência. No entanto, não estou seguro disso)
...
(Moi ici: Este trecho final que se segue é para os que defendem as certificações como um elemento de marketing) The firms that focus on the must-haves and end up on par with rivals ultimately lose business - particularly if their rivals focus on the areas that drive customers’ purchase decisions, the “salient differentiators.” Thus, you won’t gain share by highlighting your airline’s safety, since all airlines are equally safe. However, emphasizing your superior on-time performance or business class may indeed attract customers from your rivals. Make sure you have the “must haves” right, but recognize that it’s the “salient differentiators” that often win or lose the business." (Moi ici: Os "must haves" são só um bilhete para poder ter acesso ao mercado, não diferenciam entre os que os possuem)

Trechos retirados de "How Do You Compete?"

Acerca da estratégia

Quando se discute a estratégia de uma empresa, é mesmo disto que se fala:

"defines strategy as the central political art. “It is about getting more out of a situation than the starting balance of power would suggest,” he writes. “It is the art of creating power.”"

Aquele:

 “It is the art of creating power.”

Descreve bem o desafio.
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Como é que vamos criar, aproveitar, desenvolver, potenciar, uma diferença em nosso favor?
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Como não recordar Aníbal e Canas.
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Trecho retirado de "The Lion versus the Fox"

A direcção para Mongo

O Bruno chamou-me a atenção para esta notícia "Vicaima investe cinco milhões em produto inovador".

"A Vicaima, empresa especializada no fabrico de portas de interior, quer reforçar a sua componente internacional e, para isso, está a iniciar o desenvolvimento de um novo produto, que será fabricado à medida e gosto do cliente. O projecto Door 3 D-Digital implica um investimento de cinco milhões de euros a aplicar até 2015 e materializar-se-á na introdução de novos processos produtivos e novas tecnologias - como a impressão digital e o efeito 3D -, que vão permitir à empresa evoluir da produção em massa para o fabrico personalizado."

Duas notas para reflexão:

• a direcção para Mongo, para o Estranhistão, com a aposta no fabrico personalizado;
• o investimento de de cinco milhões de euros será na introdução de novos processos produtivos e novas tecnologias. E como será a distribuição? E onde estarão as prateleiras? Como é que uma empresa habituada a um histórico de escoamento de produção em massa, através de canais clássicos de distribuição, vai encontra-se "pessoalmente" com os clientes e vai co-desenhar, co-criar a porta? Como será desenvolvida a actividade comercial? Serão os mesmos comerciais que vendiam portas a granel que vão passar a vender portas gourmet?

Já agora, esta outra notícia na mesma direcção, "Estes sapatos são personalizados e vão chegar a sua casa em 24 horas" dá uma resposta à segunda nota de reflexão acima descrita:

"Num mundo em que as vendas pela internet são já não o futuro, mas o presente, a resposta rápida às encomendas é, cada vez mais, uma necessidade. A indústria do calçado foi mais além e desenvolveu o projeto Highspeed ShoeFactory, uma nova solução de produção de calçado personalizado em 24 horas e que está já instalada na Kyaia, uma fábrica de Guimarães, a entidade-piloto de teste."

Agora podem imaginar o que sinto quando ouço/vejo aquela publicidade ao Kaizen-Lean na rádio/TV para que PMEs adoptem a técnica, e cito, "usada com sucesso nas grandes empresas"... como se PMEs tivessem o mesmo tipo de produção que as empresas grandes.
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O futuro será cada vez mais Mongo!

Curiosidade do dia

Acerca dos argumentos a usar no futuro:

"Pequim vai encerrar este ano 300 fábricas poluentes"

"O governo municipal de Pequim anunciou na quarta-feira que vai encerrar este ano 300 fábricas poluentes para tentar "melhorar a qualidade do ar na cidade", considerada uma das capitais mais poluídas do mundo.
...
No último ano, e sobretudo desde Janeiro de 2013 - mês em que Pequim teve apenas cinco dias com sol - a poluição tornou-se uma das principais fontes de descontentamento popular na China, ao lado da corrupção e das desigualdades sociais." 

Turn, turn, turn, turn ... vasos comunicantes sempre a funcionar

How to Brand Sand (parte II)

O tema já foi abordado em "How to Brand Sand"

Alternativas ao argumento do preço, como factor de decisão de compra.
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Em "10 Reasons Customers Will Pay More" lista-se um conjunto de motivos que podem levar um cliente a não dar primazia ao preço como factor de decisão.

Acerca de Mongo

"The great surprise: a prosumer world.
We're in the era of what Alvin Toffler called the "prosumer". Techno-literacy is concerned not just with consuming media but also creating it. Toffler's prosumers are people who consume media, who also produce it, and who are both producing and consuming at the same time. The Maker Movement is great evidence that we're in this kind of prosumer era where some of the artificial divisions that we had in the industrial society are breaking down - where there were producers and consumers, and they were separate camps. We're getting back a little bit more to a previous era - the hunter/gatherers - where people made the stuff that they consumed. In a curious way the new technologies can offer us more access to that earlier era.                  
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Certainly most of the things that are going to be produced are going to be made by robots and automation, but we can modify them and we can change them, and we can be involved in the co-production of them to a degree that we couldn't in the industrial age. That's true not just for media and liquid intangible things but also for tangible things, and that's sort of the promise of 3D printing and robotics and all these other high-tech material sciences is that it's going to become as malleable.
...
Using the Internet and AI and connection, the physical world will be as malleable for us when we have help of these tools as the intangible world has been, and so that era of the prosumer can return. But again, this is not going to happen by osmosis; it will take training; it will take teaching; it will take education. It will take a literacy, a techno-literacy, to learn how this world works—to learn that these technologies have biteback, that they have feedback, that they have issues, restrictions, and there are costs. All this stuff is part of it."              

Trechos retirados de "A Conversation with Kevin Kelly"

A escolha dos pivôs (parte I)

Amanhã vou iniciar um workshop numa empresa onde, depois de explicado o conceito de balanced scorecard, vamos começar a desenhar o ecossistema da procura. A sequência de slides com que pretendo iniciar a parte prática é esta:

1º Quem intervém no ecossistema da procura da empresa? (os "actores" na linguagem da sdl) Que papel podem desempenhar? Os intervenientes não podem ser "controlados" pela empresa, como o são os fornecedores, apenas podem ser influenciáveis pela empresa.
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2º O que circula entre os intervenientes? Produtos? Serviços? Informação?
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3º Quem são os pivôs? Quem são os actores-chave, aqueles com poder para pôr o ecossistema a girar de forma sustentada num jogo, num baile, em que mais valor é criado para todos?
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Recordar:

• Quem é o pivô da vossa procura?
• Muito mais do que olhar só para o cliente ...
• Balanced centricity
• Não é armadilhar, é criar harmonia, é construir uma sinfonia...
• Não é armadilhar, é educar
• How to build a startup

Robert Simons, na revista HBR do próximo mês de Março, escreve um artigo intitulado "Choosing the right Customer - The First Step in a Winning Strategy".

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O que ele tem em mente é, precisamente, a escolha do(s) pivô(s).

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Continua.

A obsessão que nos valoriza

Tantos e tantos sectores em que a comoditização avança...

"When something is commoditized, an adjacent market becomes valuable"

Nesta reflexão "Quality of production", Seth Godin relata vários exemplos de actividades comoditizadas, algumas até pelo grátis.

"That doesn't mean that the game is over. What it does mean is that we have to figure out how to obsess over things that are truly difficult. Access to tools alone is not sufficient."

E a sua empresa... está obcecada por algo?

Curiosidade do dia

"Customers Are Willing to Pay More When They’re Warm"

Isto cheira a batota.

Dois tipos de professores

O que é que o professor vulgar ensina?
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A responder!
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A ter a resposta certa!

"In a curious way, Google is all about answers. So you could say that Google is increasing answers over time, but what's interesting is that answers are becoming cheap; they're almost free, and I think what becomes scarce in this kind of place that we're headed to is questions, a really good question, because a really good question can unleash new questions.                                     .
In a certain sense what becomes really valuable in a world running under Google's reign, are great questions, and that means that for a long time humans will be better at than machines.
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Machines are for answers; humans are for questions.
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The world that Google is constructing—a world of cheap and free answers - having answers is not going to be very significant or important. Having a really great question will be where all the value is."

O que é que os Professores excepcionais ensinam?
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A fazer perguntas! A questionar a realidade! A não aceitar respostas pré-cozinhadas!
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Trecho retirado de "A Conversation with Kevin"

O poder do contexto

Deste extenso artigo sobre o calçado português, "Portuguese Do It Better", saliento o caso da Eureka:

"«Percebi depressa que as discotecas e os sapatos se complementavam. Estou sempre a olhar para os pés das pessoas e vejo que há uma percentagem muito grande de clientes do Eskada [discoteca] que também são clientes da Eureka e que associam as duas marcas ao mesmo estilo de vida.
...
«Fazemos desfiles, temos montras com calçado Eureka no interior das discotecas e damos descontos aos clientes regulares, quer das discotecas quer das lojas»."

 Há cerca de um ano que descobri esta associação e que fiquei fascinado com ela. Atraiu-me o poder do contexto, da oportunidade, para apresentar a oferta.
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Uma oferta destinada a uma tribo, apresentada no ponto de encontro da tribo.
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Exactamente o oposto de uma publicidade que apanhei há dias numa caixa multibanco, no interior de um Intermarché na cidade da Sertã(?). Estive para fotografar o ecrã, uma publicidade acerca de um congresso, ou seminário, ou encontro, sobre marketing digital(?) a ter lugar na AEP(?) em Matosinhos. O que achei verdadeiramente "weird" neste caso era o desperdício... quantos olhos iriam olhar para aquilo, iriam fazer parte de um indicador qualquer que contribui para o ego de alguém (acho que é o Eric Ries que escreve sobre isto dos indicadores para o ego mas que não levam a lado nenhum) mas com uma taxa de conversão absurdamente baixa...
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É também pelo poder do contexto que ando interessado numa start-up que está a testar um modelo de negócio em que consegue moldar e plastificar a colocação publicitária de imagens nos contextos adequados.

Acerca da emigração

Ainda na passada Sexta-feira ouvi na rádio o argumento que o desemprego baixou por causa da emigração que é muito elevada.
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- Qual o último ano com números sobre a emigração?
- 2012.
- Quantos portugueses emigraram?
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- Não sei!
- Não sabe?! Então o INE não publica esses números?
- Sim, publica, mas quem aparece como emigrante não é necessariamente português. O INE define emigrante como: Emigrante - Pessoa (nacional ou estrangeira) que, no período de referência, tendo permanecido no país por um período contínuo de pelo menos um ano, o deixou com a intenção de residir noutro país.
- OK! Leve lá a bicicleta, quantas pessoas emigraram em 2012?
- Segundo o INE, 121 418 pessoas
- E quantas emigraram em 2011?
- Segundo o INE, 100 978 pessoas
- E em 2010?
- Parece que não há números de 2009 e 2010.
- Ah! OK.
- Mas há de anos anteriores.
- Algo a salientar?
- Não, o normal. Em 2008 emigraram 101595...
- Está bem, está bem, não vale a pena recuar mais.
- Em 2007 emigraram 108 388 pessoas.
- Já lhe disse, já chega...
- Outro Miró?


BTW, porque é que durante a década anterior, período em que emigraram mais de 700 000 pessoas, ninguém, a não ser Álvaro Santos Pereira, falou do assunto?

Quando tudo é prioritário...

Quando tudo é prioritário, nada é prioritário:

"Prioridades estratégicas
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Todas as prioridades estratégicas são voltadas para os clientes com foco na criação de valores e no crescimento lucrativo

• Liderança tecnológica (Moi ici: Inovação, R&D, Investigação, estar na crista da onda)

• Serviços excepcionais (Moi ici: Estar próximo do cliente e ser capaz de flexibilidade, resposta rápida, serviço à medida, proximidade, ...)

• Melhorias operacionais contínuas (Moi ici: Eficiência, eficiência, eficiência)

• Vantagem colaborativa" (Moi ici: Co-criação, interacção... como a distinguir de um serviço excepcional?)

Uma boa receita para o stuck-in-the-middle... espero que não liguem a estas declarações ou vão ter problemas.

Trecho retirado daqui.

Curiosidade do dia

"A world without banks: why Barclays and co should be afraid"
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Como é que um disruptor cria uma testa de ponte?
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Não começa pelos segmentos mais apetitosos e valiosos do mercado, começa pela franja que os incumbentes menos valorizam e apreciam. Começa pelo grupo de clientes que quando perdidos pelos incumbentes, estes até agradecem, pois perdiam dinheiro com eles.
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Esses serão os alicerces para a construção de uma nova realidade.

Mongo em todo lado

Dois países, duas abordagens

França:

• French government gives ground to protesters in taxi tussle

Holanda:

• Amsterdam adopts new private rental policy that benefits Airbnb hosts and the sharing economy

Recordar "Uma Tragédia dos Comuns" e "Nada que não fosse de esperar"

À atenção dos novos velhos

À atenção dos novos velhos:

"They measured the success of this design-led segment of companies against other companies in the stock market, and found that, indeed, those that put design first had a significant stock market advantage."

Trecho retirado de "Study: Good Design Is Good For Business".
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Conselho: Não se tentem impor através de ordens e legislação, usem o vosso know-how para seduzir os clientes e os clientes dos clientes.

Somos satisficers não maximizers

Escreveu Camilo Lourenço no Jornal de Negócios da passada Quinta-feira em "O "desenrascanço" como ferramenta":

"Com o consumo estagnado, ou a crescer muito pouco, as empresas que viviam do mercado interno passaram a ter um problema. Muitas delas, percebendo que as coisas não irão mudar muito nos próximos anos (o endividamento provoca indigestão prolongada), foram à procura de soluções: viraram-se para o exterior.
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Mas qual foi o catalizador desse movimento? O "desenrascanco", típica ferramenta de gestão portuguesa (neste caso, a procura de um mercado de substituição)? Ou, como diz Pedro Reis, foi a aposta no exterior, porque ela traz mais valor? Estou convencido de que a primeira hipótese pesou mais do que a segunda: os empresários portugueses são uns "desenrascados". Se fosse a procura de mais valor, teriam ido para o mercado externo mais cedo, quando não havia crise.
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É paradoxal, dir-se-á: o que leva um gestor a centrar-se no mercado interno, que proporciona rentabilidades mais baixas, em detrimento do externo, onde tem margens mais elevadas? Muita coisa: falta de capitais próprios, tamanho das empresas, gestão deficiente, etc. Mas é provável que a principal razão seja outra: o conforto. O crescimento da despesa interna (por recurso a dívida) nos últimos 20 anos dava-lhes a tranquilidade de lucros moderados... mas seguros."

Não creio que seja algo de paradoxal, julgo mesmo que é algo muito humano.

"A maximizer is like a perfectionist, someone who needs to be assured that their every purchase or decision was the best that could be made. The way a maximizer knows for certain is to consider all the alternatives they can imagine. This creates a psychologically daunting task, which can become even more daunting as the number of options increases. The alternative to maximizing is to be a satisficer. A satisficer has criteria and standards, but a satisficer is not worried about the possibility that there might be something better." (daqui)

Daqui:

"Satisficing is a decision-making strategy or cognitive heuristic that entails searching through the available alternatives until an acceptability threshold is met. This is contrasted with optimal decision making, an approach that specifically attempts to find the best alternative available. The term satisficing, a portmanteau of satisfy and suffice, was introduced by Herbert A. Simon in 1956, although the concept "was first posited in Administrative Behavior, published in 1947." Simon used satisficing to explain the behavior of decision makers under circumstances in which an optimal solution cannot be determined. He pointed out that human beings lack the cognitive resources to optimize: We can rarely evaluate all outcomes with sufficient precision, usually do not know the relevant probabilities of outcomes, and possess only limited memory. Simon formulated the concept within a novel approach to rationality, which takes into account these limitations. He referred to this approach as bounded rationality."

 É o mesmo fenómeno que faz dos apoios keynesianos um veneno. O mundo muda e as empresas têm dificuldade em adaptar-se. Então, para ajudar durante a fase de transformação, os governos aparecem com subsídios e apoios associados à produção do tradicional. Esses apoios acabam por diminuir o interesse, ou a urgência, em procurar alternativas de mercado novas e... congela-se a transformação e instala-se a adição. Enquanto o governo tiver dinheiro para torrar, as empresas vão viver ligadas à máquina, felizes e despreocupadas.

Curiosidade do dia

"The first is that business schools have been captured by the academic guild.
...
many of the people who run business schools are approaching the future in the most unbusinesslike manner. The mood at this year’s meeting of deans in Gothenburg, Sweden, was a mixture of gloom and fatalism. They talked about academic inflation, image problems and the threat of MOOCs or massive open online courses. But they showed little confidence in their own ability to grasp opportunities or combat threats.
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The deans have few levers at their disposal to reorganise their schools or cut costs: more than 80% of their bills go on academic salaries. They also have few incentives to pull what levers they have: almost all of them are former academics who are appointed for a maximum of five years. Michael Porter of HBS once warned that the most dangerous place for a business is to be stuck in the middle without an obvious advantage of cost or quality. Over the next few years a striking number of business schools are going to discover just how right he was."

Trechos retirados de "Those who can’t, teach"

Recordar:

• Universidades públicas têm "cérebro pequeno". Só elas? (Outubro de 2007)
• Estratégia para as universidades (Fevereiro de 2008)
• Acerca do futuro das universidades (Março de 2013)

E se Mongo não for tão exigente face ao conhecimento certificado?
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Ah! Já me esquecia:
O Horror!!! Sem universidades aguarda-nos uma nova Idade das Trevas.
Como é possível que gente sã opte por outras alternativas? E se essas alternativas forem privadas, ainda maior o horror!

E acham que os governos têm alguma coisa a ver com isto?

Do calçado já sabíamos:

"Sector português do calçado exporta mais 8% em 2013 e supera máximo histórico de 1.700 milhões"

Do têxtil também já sabíamos:

"A indústria do têxtil e vestuário também não se ficou atrás. No ano passado, exportou 4,257 mil milhões, um aumento de 3,5%, o que traduz o melhor exercício dos últimos cinco anos, realçou em comunicado a ATP (Associação Têxtil e Vestuário de Portugal). As exportações para países não comunitários cresceram 9% e pesam já 18% no volume total exportado." 

Talvez não seja tão divulgado este outro facto:

"As exportações portuguesas de mobiliário e colchoaria aumentaram 10% de janeiro a novembro de 2013, para mais de mil milhões de euros, no que terá sido um "ano recorde" para o setor, segundo a respetiva associação." 

E acham que os governos têm alguma coisa a ver com isto?
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Se não atrapalhassem tanto ainda podia ser melhor!

Acerca do PIB e da espiral recessiva

"Católica: Portugal cresceu 1,3% no último trimestre de 2013" (a 22 de Janeiro último)
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"BBVA calcula que Portugal estagnou no último trimestre de 2013" (a 23 de Janeiro último)
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Hoje, aqui:

"O último trimestre do ano passado trouxe primeiro o crescimento homólogo da economia desde o início de 2011, com o PIB a crescer 1,6% face ao quarto trimestre de 2012. Na comparação face aos três meses anteriores o PIB cresceu 0,5%, no terceiro trimestre consecutivo de crescimento. Este resultado fixou a variação do PIB de 2013 nos -1,4%, melhor do que o esperado pelo Governo."

 Para contextualizar:

BTW, deliciosa a perspectiva do JN:

"A economia portuguesa caiu 1,4% no conjunto de 2013, mas registou um crescimento homólogo de 1,6% no último trimestre do ano, de acordo com os números avançados, esta sexta-feira, pelo Instituto Nacional de Estatística"

Largar a cabotagem e... seja o que Deus quiser

Esta frase:

"1. Understand the urgency of the situation. Half-measures simply won't do. The only way to grow is to abandon your strategy of doing what you did yesterday, but better. Commit."

Remete-me outra vez para o sexo...
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Em vez de apostar na eficiência, em vez de tentar melhorar o que já se faz, arriscar em algo desconhecido, algo diferente.
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Seguro? Garantido?
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Não, longe disso, e, por isso, tantos optam pelo ramram, pela lenta erosão do status-quo, na esperança de um milagre... ou do apoio do Estado.
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Por isso, é que os que arriscam são de certa forma uns heróis... a merecerem, como referiu Taleb, uma estátua ao empresário anónimo, ao empresário desconhecido, a sua disponibilidade individual para tentar e falhar, é que no agregado tornam uma sociedade mais resiliente e, neste caso, também anti-frágil.

Ainda acerca da estratégia

Ao ler "Johnson: Strategically speaking":

"Managers are well-advised to take strategy seriously, and professionalise strategic thinking. But no journalist should be fooled even for a moment that a canny boss is going to give the strategic game away in an annual report or a press conference. A strategy consisting of “be the best” is no strategy at all."

Recuei a 2006, e mesmo mais atrás até, quando aqui escrevi:

"Foi nessa altura que dei comigo a dizer para os meus botões "Os sindicalistas deviam aprender a ler mapas da estratégia", hoje acrescento "Os ministros da Economia, e os jornalistas económicos, deviam aprender a ler mapas da estratégia"."

BTW, acredito que nos negócios esconder uma estratégia tem um grave problema, os trabalhadores, os seus executores, os seus implementadores não a vão conhecer. O mundo dos negócios não é, necessariamente, um jogo de soma nula.

Curiosidade do dia

Porque vamos precisar de uma quarta vinda da troika:

"Candidatura ao Euro-2020 em cima da mesa"

Talvez seja para apoiar as obras de renovação da cobertura do Estádio da Luz.

A importância da história e da experiência

Ontem, em "Um adepto e promotor incondicional da concorrência imperfeita (parte III)", escrevi:

"Uma PME não tem recursos para adquirir competências que permitam enxertar um outro ADN na sua matriz. Assim, o novo futuro tem de partir de uma base que já tem, que já domina"

Conhecem a Baxter? Não é uma PME. É uma multinacional farmacêutica com recursos. Em Maio de 2002 lançou no mercado a Pulse, uma marca de água com nutrientes:

" A subsidiary of Baxter International Inc. today launched PULSE, a line of water + nutrients supplements. PULSE products are the first dietary supplements of this type to be developed and marketed by an established, global health care company.
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"Baxter is uniquely positioned to launch this product given our knowledge and history in nutrition, and our experience developing health-related products," said Arline McDonald, Ph.D., senior project manager at Baxter. "PULSE is another first from a company that is a recognized innovator in the health care industry.""

Este lançamento porquê?

"The bottled water market was (and still is) one of the fastest growing beverage segments. More than $25 billion in bottled water was sold in the United States in 2000, and this volume was expected to keep growing at more than 5 percent annually.
Meanwhile, nutritional supplements were growing at rates of between 7 and 15 percent annually.
...
Seduced by these alluring statistics and trends, many companies - ranging from beverage manufacturers to pharmaceutical companies - introduced new products aimed at grabbing a piece of this growing market.
...
To make a long story short, PULSE was a flop. Walk into your grocery store today and you’re very likely to find other leading “nutritional waters,” including Dasani Nutriwater from Coca-Cola, Veryfine Fruit20 from Kraft, and Propel and Aquafina Essentials from PepsiCo. You’re very unlikely to find anything called PULSE.... What went wrong? Simply put, Baxter was leaving behind its strengths and entering an entirely new strategic segment - a strategic segment of ready-to-serve water and soft drinks that was crowded with established players that already understood the retail channel in a way that Baxter never would. Skill in packaging water - other than the purely promotional aspect of packaging - was mostly irrelevant in this market. There was almost no chance that Baxter would achieve economies of scope or scale or would provide a compelling enough menu of benefits to consumers for PULSE to dislodge the other entrants in the field."

Parece que não são só as PMEs que têm de se manter fieis ao seu ADN, à sua experiência, à sua história.
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Se nem uma multinacional pode fugir a esta regra, cuidado com a sua PME.
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Trechos retirados de "Where Value Hides" de Stuart Jackson.

"Não fazemos arte depois de nos tornarmos artistas"

A propósito deste trecho:

"Mas continua a faltar um plano de acção e uma avaliação objectiva das metas atingidas para garantir que a inovação deixa de ser apenas uma palavra bonita nos discursos e passa a ser um verdadeiro agente dinamizador da economia."

Há momentos, a folhear um livro numa livraria deparei-me com a frase:

"Não fazemos arte depois de nos tornarmos artistas.
Tornamos-nos artistas ao fazer arte incessantemente."

Planos nacionais, planos top-down, para criar empresas inovadoras, geram equívocos chamados Qimondas.
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Os macacos não voam!

Acerca da estratégia

Estão a ver as politicas dos sistemas de gestão de empresas certificadas na qualidade, ambiente, segurança, inovação, ...
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Muitas vezes interrogo-me, para que servem?
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Tão extensas, tão cheias de compromissos em cumprir a lei, os regulamentos e toda uma série de coisas que não diferenciam as empresas.
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Por isso, nos projectos em que me envolvo como consultor não quero ouvir falar em políticas disto e daquilo. Prefiro usar o termo prioridades estratégicas, dessa forma liberto as pessoas dos moldes em que estão enformadas.
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É um tema que aprecio e que faz todo o sentido, não é conversa da treta para satisfazer auditor, é uma forma de comunicar para dentro alinhamento, prioridades, atenções e motivações. Por isso, saliento este texto "The Art of Crafting a 15-Word Strategy Statement":

"“keep the strategy statement simple.” Rather than a long, often vague document, the company’s strategy should summarize the chosen target customers and the value proposition in one page." (Moi ici: Aqui divirjo um pouco. Sim, deve identificar quem são os clientes-alvo. No entanto, como assumo que é um documento para uso interno, não faz sentido descrever a proposta de valor. A proposta de valor é uma promessa que se faz aos clientes. Privilegio a descrição breve dos factores do mosaico de actividades ou práticas internas em que temos de ser danados de bons, para que a proposta de valor não seja um slogan vazio)
...
In my consulting work, I take this idea even further by asking my clients to summarize their strategy in less than 15 words. (Moi ici: Interessante o que este colete de forças revela)
...
The 15-word constraint is a test that often reveals a profound lack of alignment among managers. In a 100-page strategy document you can state everything you want, which makes everyone in the organization feel comfortable. (Moi ici: Tão verdadeiro) The trouble is that managers then interpret the 100 pages according to their view and aspiration of the company’s strategy. The result: one planning document, many different strategies.
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All great business strategies can be summarized in a short headline. Easy to understand and communicate, they convey clarity internally and externally to the customer."

Válido para pessoas e empresas

"the incoming barrage of information has degraded our ability to create long-term plans, and instead sets us up to react, react, react.
...
Urgency is a great motivator, but a flimsy one. The problem with urgency is that no one can remember what’s really important, so we spend too much time and energy on activities that don’t matter.
...
Part of reducing present shock is refusing to react. The best practice I’ve come up with is to not react to demands as they come in. Instead, I recognize them, and add them to a running list.
...
The moment we enter reaction mode, we’ve surrendered our day to the whims of others"

Trechos retirados de "Why You Need a Daily Prioritization Meeting"

Curiosidade do dia

Figura retirada de "Is Europe’s Economy Really Sick?"

Um adepto e promotor incondicional da concorrência imperfeita (parte III)

A pergunta com que concluí a parte II:

"Como é que cada empresa descobre o seu monopólio, o seu mercado particular, a sua diferenciação, os seus clientes-alvo?"

Pode muito bem ser o alicerce para o terceiro capítulo.
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OK! A minha empresa reconhece que precisa de mudar de vida, por onde começar essa mudança?
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Alguns pressupostos que seguimos:

• Uma PME não pode ter a veleidade de mudar o mundo. Uma PME é como uma casca de noz no meio do oceano, não pode mudar o oceano, mas pode tentar perceber para onde vai o mundo;
• Uma PME não tem recursos para adquirir competências que permitam enxertar um outro ADN na sua matriz. Assim, o novo futuro tem de partir de uma base que já tem, que já domina;
• Uma PME não pode aspirar a querer servir todo o tipo de clientes, tem de se especializar e servir um grupo, um segmento de clientes-alvo.

A abordagem mais pensada, mais reflectida, mais estruturada passa por equacionar 3 vertentes:

Assim, a primeira vertente passa por olhar para dentro e perceber qual é o ADN da empresa. Qual é a sua experiência, qual é a sua história. Passa por reflectir sobre os seus pontos fortes e fracos. Uma analogia usada neste blogue é a do espaço de Minkowski, as posições anteriormente ocupadas por uma empresa, durante o seu trajecto de vida, limitam as posições futuras possíveis.

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Uma segunda vertente passa por olhar para o mundo, o tal oceano onde navega a PME, e tentar perceber para onde é que ele pode ir, que oportunidades e ameaças pode oferecer. Tentar, através de uma análise PESTEL, listar uma série de factores que podem influenciar o futuro da paisagem competitiva onde actua a PME. É claro que os humanos não gozam da capacidade de prever o futuro, por isso, a parte que se segue deve ser interpretada com cuidado. É possível, a partir das oportunidades e ameaças identificadas e dos factores da análise PESTEL identificados, construir um gerador de cenários, para perceber para onde pode ir o mundo onde opera a PME. É como se a casca de noz, tentasse perceber quais são as marés, os ventos e as correntes para melhor as aproveitar, já que não as pode controlar.

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A terceira vertente passa por identificar os vários segmentos de clientes que operam no mercado onde a empresa actua. Com que segmento de clientes tem a empresa trabalhado? Com que segmentos tem tido melhores resultados? Com que segmentos tem tido melhores margens? Com que segmentos gosta mais de trabalhar? 

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Por fim, a partir da lista de pontos fortes e fracos e das oportunidades e ameaças, é possível construir uma SWOT dinâmica, também chamada por alguns de TOWS, para listar as combinações que parecem fazer melhor sentido para o futuro.

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Com base nestes pontos é possível desenvolver um racional para identificar que clientes-alvo a empresa vai servir.

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Continua com o salto para o ecossistema da procura.

A importância da proximidade entre a produção e o cliente

Lê-se "The Unexpected Benefits of Rapid Prototyping" e pensa-se em duas coisas:

• o ecossistema da procura (designer - client - user)... e com esta chuva lembrei-me que os arquitectos, como Calatrava, só pensam nos clientes e esquecem os utilizadores, sobtretudo quando se trata de um concurso público);
• a importância da proximidade entre a produção e o cliente, neste mundo acelerado, incerto, volúvel e cheio de tribos, a proximidade é um trunfo há muito celebrado neste blogue. 

Começar a partir da experiência do cliente

Há dias, aqui, escrevi:

"É por isto que sou um adepto incondicional da concorrência imperfeita, gente que consegue vender areia com marca. Os que vendem areia como comodity, concentram-se na areia. Os que vendem areia com marca, concentram-se no cliente, concentram-se no serviço que o cliente vai fazer com a areia, concentram-se na razão que leva o cliente a comprar areia e, descobrem que ele pode precisar de muito mais do que areia."

Hoje, encontrei este trecho:

"it's not the thing that's important, it's the *experience* of the thing.
...
"You've got to start with the customer experience and work backwards to the technology. You can't start with the technology and try to figure out where you're going to try and sell it.....we have tried to come up with a strategy and a vision for Apple, it started with “What incredible benefits can we give to the customer? Where can we take the customer?” Not starting with “Let’s sit down with the engineers and figure out what awesome technology we have and then how are we going to market that?” And I think that’s the right path to take.""

Se forem à fonte, encontrarão outra lição que também aqui gostamos de salientar, a do foco no essencial.

Tão maduros que são vulneráveis ...

Quando escrevo aqui sobre Mongo é também sobre isto que escrevo "Currency exchange goes social with WeSwap’s person-to-person service".
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Empresas estabelecidas, com modelos de negócio bem sucedidos, testados, maduros...

" “If you spend money on your debit card abroad, your bank will charge you 3pc to 4pc. A Bureau de Change at the airport can charge up to 17pc on top of the interbank rate.”"

Tão maduros que são vulneráveis ao aparecimento de novos concorrentes, com modelos baseados na internet e que apostam na disrupção:

"WeSwap charges customers 1pc on top of the interbank lending rate for anonymous swaps through its social network. "

E a sua empresa, até que ponto precisa de repensar o seu modelo de negócio? Até que ponto a internet pode abrir a porta a novos modelos de negócio?
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Será que precisa de mudar? Será que pode aproveitar oportunidades abertas? Será que precisa de repensar a estratégia? Será que precisa de repensar quem são os clientes-alvo?

Curiosidade do dia

Deixou-me a pensar

Ontem, no Jornal de Negócios, o artigo "Tendências para o sector agro-alimentar" da Portugal Foods deixou-me a pensar...
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"Guarda o que não presta e terás o que precisas
"O consumidor tenderá a adaptar os seus hábitos ao actual contexto económico, assumindo atitudes de maior racionalização, e a indústria reage com inovações ao nível do tamanho da embalagem, por exemplo, as unidoses (...)".
(Moi ici: E em que prateleiras se vendem as unidoses? E quem são os clientes-alvo? E quais são as prateleiras-alvo? Quem é o dono das prateleiras-alvo? E será que precisam de fazer como o calçado para exportar, escolher um tipo de consumidor diferente do consumidor nacional-tipo? Ou será que desconheço que existe um documento estratégico, para o sector, que propõe várias estratégias-tipo que cada empresa pode escolher?)
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Prazeres simples
"Vemos o florescer de ofertas 'low cost', como reacção ao enquadramento económico e ao novo perfil de consumidor (Moi ici: Novo perfil? Ou serão novos perfis?), e no mesmo alinhamento vemos que ofertas premium têm vindo a aumentar, numa atitude de procura de indulgência."" (Moi ici: Em que é que isto ajuda as empresas, vão trabalhar em simultâneo para os dois extremos? E os trade-offs)

O poder de uma marca

Independentemente de clubismos, acho esta evolução, num país em espiral recessiva, muito interessante:

"Sem números oficiais em cima da mesa, mas servindo-se dos dados que têm saído na imprensa, Rui Oliveira e Costa estima que a Benfica TV possa vir a custar cerca de 2,25 milhões de euros por mês. “O que significa que, a custar oito euros por subscrição (que é um número que está dentro do que foi veiculado), o canal teria de ter qualquer coisa como 281 mil assinantes para ser viável”. Um número muito elevado se se tiver em conta que a Sport TV – que tem muito mais canais – é subscrita por 550 mil assinantes."(1) (Março de 2013)

"Sete meses depois de arrancar com as suas emissões como canal “Premium”, a Benfica TV já ultrapassou os 300 mil subscritores, refere em comunicado citado pelo jornal “Record”." (2) (Fevereiro de 2014)

Qual será a quebra de subscritores da SporTV?

Trecho 1 retirado de "Benfica TV paga é uma ideia “arriscada”"
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Trecho 2 retirado de "Benfica TV tem mais de 300 mil assinantes"