Ontem, durante as compras da manhã emergiu na minha mente, já não me recordo porquê, a palavra temperança.
Sempre que penso nessa palavra recordo uma estória que li em 2013:
"Sonny, we’ve been in business for 85 years. What makes you think we won’t be in business another 85?"
Usar a maximização, quando se trata de negócios, é demasiado perigoso, demasiado arriscado.
A estória de 2013 é sobre um banco...
"Mas, afinal, o que explica níveis de produtividade tão baixos? Em primeiro lugar, diria que o inadequado investimento nos recursos humanos para os tornar capazes de pensarem permanentemente na melhoria contínua dos processos de trabalho, tema absolutamente fundamental para aumentar a eficiência e produtividade das nossas pessoas e organizações. Não só é insuficiente a aposta na formação, através de técnicas de upskilling e reskilling, mas também a falta de estratégias de benefícios indexados à produtividade (colaboradores felizes estão tendencialmente mais alinhados com os objetivos gerais da empresa)....Por outro lado, a produtividade pode ser melhorada, em boa parte, pela capacidade de atrair novas gerações com novas qualificações e competências, e nesse aspeto temos ainda um longo caminho a percorrer, já que o crescente número de jovens qualificados não se reflete em absorção por parte das empresas e, não com pouca frequência, assistimos à alocação destes ativos a sectores onde são menos necessários ou, ainda mais preocupante, em funções que ficam aquém das suas qualificações.Não restam dúvidas de que a produtividade é sinónimo de empresas mais saudáveis e mais competitivas, mas também é certo que este é um problema estrutural: compete a cada empresa, individualmente, desenvolver estratégias para o alterar. mas são também necessárias políticas comuns que nos permitam, enquanto país, acelerar a nossa competitividade internacional. Afinal, temos as ferramentas necessárias, falta-nos apenas colocar mãos à obra."
Estes trechos foram retirados de "Produtividade procura-se" publicado no caderno de Economia do semanário Expresso do passado dia 5 de Agosto. Num trecho que não citei acima, o autor recorda o estudo da Fundação José Neves onde se conclui que a produtividade portuguesa é apenas 66% da produtividade média da União Europeia. Pensem nisto, imaginem este desafio: o que se precisa é de um salto para passar de 66 para 100%. Como o fazer?
Os meus dois primeiros sublinhados ilustram o que está na cabeça da maioria das pessoas, mais formação, mais qualificação "et voilá". Nope, mais formação e mais qualificação podem-nos ajudar a passar de 66 para 68 ou 69, não mais do que isso. Melhorar a produtividade à custa da eficiência tem um limite muito concreto, o limite da margem que se consegue extrair de um produto ou serviço, e esse limite é ditado pelo preço. Se um par de sapatos se vende, à saída da fábrica, por 38€ há um limite ao valor gerado pela quantidade e esse preço (BTW, se a quantidade aumentar muito, das duas uma, o preço baixa por pressão dos clientes, ou a produção é deslocalizada para outras paragens).
O terceiro sublinhado é importante. Importante, porque raras vezes o vejo escrito e proclamado "compete a cada empresa, individualmente, desenvolver estratégias para o alterar". Nesta cultura socialista em que nos movemos as empresas pertencem ao povo e ao seu braço armado, o poder político que já nos faliu 3,5 vezes e nem gerir hospitais sabe. É uma grande verdade, mas é mesmo! Por isso, o meu grito permanente: DEIXEM AS EMPRESAS MORRER!!!
Há muitos anos, talvez Agosto de 2007 ou 2008, podia procurar aqui no blogue, mas não o vou fazer, li um livro que me transmitiu uma ideia: A economia é a continuação da biologia por outros meios. Se não deixamos as empresas morrerem. Empresas lideradas por humanos, entidades que não buscam a maximização, mas que são "satisficers" a produtividade vai-se manter mais ou menos a este nível ou baixar em relação a outros se os outros correrem mais depressa. Se as empresas não morrem, não há selecção natural a funcionar ...
O quarto sublinhado é tinto de alguma ironia, há uma política comum, enquanto país, capaz de acelerar a nossa produtividade (BTW, reparem como o autor usa indistintamente as palavras produtividade e competitividade. Quem segue este blogue sabe que podem ser duas coisas comuns, mas que são quase sempre duas coisas distintas). Essa política comum é: DEIXEM AS EMPRESAS MORRER!!!
Quando às segundas, quartas e sextas, lemos nos jornais e vemos nas televisões pedidos para importação de mão-de-obra barata do Bangladesh ou de Cabo Verde, estamos ver pedido de políticas comuns capazes de manterem as empresas sem a necessidade de aumentarem a sua produtividade. Depois, não se admirem se hás terças, quintas e sábados, aparecem os artigos como o aqui citado a flagelar o país por falta de produtividade.
Pela milésima vez vou citar Maliranta e a experiência finlandesa:
""It is widely believed that restructuring has boosted productivity by displacing low-skilled workers and creating jobs for the high skilled."Mas, e como isto é profundo:"In essence, creative destruction means that low productivity plants are displaced by high productivity plants." Por favor voltar a trás e reler esta última afirmação."
"The new habits of today’s shoppers also cater to the high expectations people have today about the value of the products and services they purchase. Today’s consumers — particularly younger ones — are abandoning the deeply entrenched practice of “satisficing.” That was economist Herbert Simon’s term for shoppers’ tendency to settle for “good enough,” because physical access and insufficient information made it impossible to find the “absolute best.” No more; the new goal is maximizing rather than satisficing. These days, the absolute best often seems within reach."Interessante este sublinhado.
"A sailboat without a sail might float.E já agora com o satisficing.
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For a long time, in fact.
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But without a sail, it can't go anywhere, can't fulfill its function.
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Floating is insufficient."
"When people discuss what drives long-run productivity, they usually focus on technical change. But productivity is about more than robots, new drugs and self-driving vehicles.Qual é a mensagem do mainstream dos governos, dos políticos, dos media, das associações patronais?
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a huge number of statistical analyses and case studies of the impact of new technologies on firm performance have shown that there is a massive variation in its impact. What’s much more important than the amount spent on fancy tech is the way managerial practices are used in the firms that implement the changes.
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look at the management scores across countries. They are highly correlated with GDP per capita. In fact, almost a third of the cross-country gaps in productivity are explained by management practices.
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the economic environment is not destiny. Organizations can heal themselves. Firms need to be honest with themselves – many simply do not realize that there is much room for improvement. They need to benchmark themselves rigorously and seek out ways to change, even if this involves external advice."
"As PMEs portuguesas, sem capital suficiente para se deslocalizarem e sem acesso ao sector dos bens não transaccionáveis, fizeram o que se faz quando se está desesperado, saltaram da "burning platform". Muitas não resistiram e foram definhando com mais ou menos rapidez, com mais ou menos estrondo. Contudo, algumas empresas fuçaram e fuçaram até que começaram a descobrir o seu espaço, o seu ecossistema, o seu nicho. A Grande Contracção de 2008-2009 é que escondeu essa revolução estrutural nas PMEs portuguesas que passa despercebida aos olhos do mainstream.E as empresas americanas?
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O facto de uma empresa não se deslocalizar obriga-a a usar a sua herança como uma peça de um puzzle e a ir ao mercado testar e testar diferentes combinações de produtos, de clientes, de soluções até que a herança se case com algo de novo no exterior que resulta, que encaixa, que tem potencial para gerar capital. Depois, o spill-off acaba por contaminar outras empresas existentes e outras mentes,"
"Quando o contexto macro-económico muda e os modelos de negócio das empresas deixam de carburar como carburavam, as empresas têm de procurar alternativas.Fica todo inchado porque, muito antes destes académicos, já o anónimo tinha estudado a coisa e chegado a uma resposta empiricamente.
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Quando há capital suficiente e não há paciência dos accionistas, o mais comum é manter o modelo de negócio e apostar na eficiência, apostar na redução dos custos... [Moi ici: Apostando na deslocalização para países de mão-de-obra barata onde é possível manter o modelo de negócio conhecido. Afinal, somos satisficers em vez de maximizers] esquecendo que muitas vezes não é o preço/custo que está mal, os clientes é que mudaram."
"After three decades of dramatic growth, China’s manufacturing engine has largely stalled. With rising salaries, labor unrest, environmental devastation and intellectual property theft, China is no longer an attractive place for Western companies to move their manufacturing. Technology has also eliminated the labor cost advantage, so companies are looking for ways to bring their high-value manufacturing back to the United States and Europe."O artigo refere toda uma série de tópicos que suportam a tese do título. Pena que o autor nem uma vez aborde o tema Mongo e as suas exigências de proximidade e interacção entre produção e utilizador. Mesmo que os investimentos referidos no texto resultem, serão basicamente para consumo de proximidade.
"When it comes to getting people to participate in workplace weight loss programs, financial rewards may not be much of an incentive. Penalties, on the other hand, work great.A velha lição, nós humanos, somos satisficers não maximizers. Por isso, tantas vezes, só mudamos quando nos retiram da nossa zona de conforto. Por isso, só agimos a correr em resposta a um "prejuízo" em vez de actuar proactivamente.
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For three months, 281 employees at the University of Pennsylvania participated in a step challenge. The goal was to walk at least 7,000 steps a day. Researchers used different incentives: One group got $1.40 for each day they met the goal, while another got $42 up front each month, and lost $1.40 for each day they didn't finish. Also participating in the study, published Monday in the Annals of Internal Medicine, was a group that got to enter a lottery to win $1.40 each time the goal was reached, and a control group that got no money at all.
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Rewarding people with money, it turns out, didn't inspire more people to achieve their goal. About 30 percent of people who got no money performed their 7,000 steps, compared with about 35 percent of those with a potential reward, a statistically insignificant difference, according to lead researcher Dr. Mitesh S. Patel.
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The people who faced a penalty for failure, however, reached their goal 55 percent of the time."
"nature evolves away from constraints, not toward goals"Como eu gosto desta citação.
"there is a tenuous connection between Napoleon and Stephenson. If Bonaparte’s conquests and the corn laws had not driven up the price of corn, then horse feed would have been cheaper and the coal owners who employed Stephenson would not have risked so much money in letting him build a machine to try to find a less expensive way to pull wagons of coals from the pithead in Killingworth to the staithes on the Tyne."
"Against the idea that firms operate in competitively efficient environments there are strong intuitions that every firm has to be a “quasi-monopoly” and exploit the particularities of its products, processes, people, and engagements. No two firms can occupy exactly the same economic opportunity space.[Moi ici: O velho Gause e os seus protozoários]Trechos retirados de "Business Strategy - Managing Uncertainty, Opportunity, and Enterprise" de J.-C. Spender.
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Strategic work is ultimately about specifics and so more about practice than the analysis of generalizations captured with language.
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Real strategic work is about finding a way through the thicket of principles and particulars, hoping for the wisdom of Solomon and resisting the cop-out of raising one principle over all other aspects—for human situations always mingle both.
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Academics tend to dismiss matrices, preferring rigorous deductions, proofs, and carefully defined generalities that suggest theories. [Moi ici: Este trecho faz-me lembrar muitas conversas no Twitter onde tenho de debater com crentes em leis económicas como se fossem leis newtonianas, gerais e automáticas, com econs em vez de humanos, com maximizers em vez de satisficers] They are less interested in synthetic statements because they apply to particulars. But strategists are always working with particulars and so have limited interest in theoretical statements."
"Com o consumo estagnado, ou a crescer muito pouco, as empresas que viviam do mercado interno passaram a ter um problema. Muitas delas, percebendo que as coisas não irão mudar muito nos próximos anos (o endividamento provoca indigestão prolongada), foram à procura de soluções: viraram-se para o exterior.Não creio que seja algo de paradoxal, julgo mesmo que é algo muito humano.
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Mas qual foi o catalizador desse movimento? O "desenrascanco", típica ferramenta de gestão portuguesa (neste caso, a procura de um mercado de substituição)? Ou, como diz Pedro Reis, foi a aposta no exterior, porque ela traz mais valor? Estou convencido de que a primeira hipótese pesou mais do que a segunda: os empresários portugueses são uns "desenrascados". Se fosse a procura de mais valor, teriam ido para o mercado externo mais cedo, quando não havia crise.
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É paradoxal, dir-se-á: o que leva um gestor a centrar-se no mercado interno, que proporciona rentabilidades mais baixas, em detrimento do externo, onde tem margens mais elevadas? Muita coisa: falta de capitais próprios, tamanho das empresas, gestão deficiente, etc. Mas é provável que a principal razão seja outra: o conforto. O crescimento da despesa interna (por recurso a dívida) nos últimos 20 anos dava-lhes a tranquilidade de lucros moderados... mas seguros."
"A maximizer is like a perfectionist, someone who needs to be assured that their every purchase or decision was the best that could be made. The way a maximizer knows for certain is to consider all the alternatives they can imagine. This creates a psychologically daunting task, which can become even more daunting as the number of options increases. The alternative to maximizing is to be a satisficer. A satisficer has criteria and standards, but a satisficer is not worried about the possibility that there might be something better." (daqui)Daqui:
"Satisficing is a decision-making strategy or cognitive heuristic that entails searching through the available alternatives until an acceptability threshold is met. This is contrasted with optimal decision making, an approach that specifically attempts to find the best alternative available. The term satisficing, a portmanteau of satisfy and suffice, was introduced by Herbert A. Simon in 1956, although the concept "was first posited in Administrative Behavior, published in 1947." Simon used satisficing to explain the behavior of decision makers under circumstances in which an optimal solution cannot be determined. He pointed out that human beings lack the cognitive resources to optimize: We can rarely evaluate all outcomes with sufficient precision, usually do not know the relevant probabilities of outcomes, and possess only limited memory. Simon formulated the concept within a novel approach to rationality, which takes into account these limitations. He referred to this approach as bounded rationality."É o mesmo fenómeno que faz dos apoios keynesianos um veneno. O mundo muda e as empresas têm dificuldade em adaptar-se. Então, para ajudar durante a fase de transformação, os governos aparecem com subsídios e apoios associados à produção do tradicional. Esses apoios acabam por diminuir o interesse, ou a urgência, em procurar alternativas de mercado novas e... congela-se a transformação e instala-se a adição. Enquanto o governo tiver dinheiro para torrar, as empresas vão viver ligadas à máquina, felizes e despreocupadas.
"Our fearless leader began reciting this and that from a long list of exceptions that we found. Didn’t these people know anything about consumer compliance? Sheesh! As we moved on from these tedious topics the focust shifted to the financial stability of this 85 year old bank. This was in 1987 and things were still riding high in this part of the country. Yet, this bank was only generating like a 7-10% net profit – something like that. The examiner in charge had been apoplectic about this all week. “How could they stay in business when everyone else has got like 35% net profit margins?”
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The 80 year old President, Chairman, CEO, COO (whatever) struck a match, applied it to the end of his cigar and began puffing until it was just right. He puffed, and puffed and puffed one last time. He then leaned over and blew smoke right in the face of the examiner in charge and said…
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Sonny, we’ve been in business for 85 years. What makes you think we won’t be in business another 85?
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This was the first underpinning in my business foundation. This bank provided it’s community a service they valued. Yes, they knew their customers – and these people were conservative with their money. They just wanted it to grow with as little risk as possible. This bank delivered. The next underpinning came the following year as we, the government, began closing bank after bank and then the S&L crisis hit too. This little bank in Kinderhook? Still going, with that really horrible return of 7-10% year after year after year."
