"Move up, move up, move up" (parte II)

Parte I.
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Agradável perceber que a evolução continua e está a ser positiva:
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"Fábrica de cabos para plataformas petrolíferas gera 50 empregos em Viana do Castelo"

Empresas concentradas em nichos mundiais (parte II)

Recordar a parte I e "O fim da barreira geográfica".
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A propósito da leitura de "Frato faz o seu primeiro milhão sem vender em português":
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"competem no "segmento mais alto que pode existir" com marcas globais como a Fendi Casa, Armani Casa ou Ralph Lauren Home." (Moi ici: Escolher um mercado, um nicho sofisticado onde se pode fazer uma diferença. Fugir do mercado do preço mais baixo e da guerra do volume e da escala)

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"A empresa assume que "todos os países terão um nicho de mercado interessante", o que explica a "dispersão de risco" por mercados e clientes. O melhor comprador não representa mais de 10% das vendas." (Moi ici: A lição das Mittelstand. Escolhido o nicho, ir pelo mundo fora à procura de clientes que se incluam nele)

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"Porque optaram pela produção integral em Portugal?

Nem sequer equacionámos o Oriente. Estarmos e produzirmos em Portugal é uma vantagem estratégica muito grande. Portugal produz muito bem a nível de mobiliário e de estofo, há maior flexibilidade - não temos um sofá de tamanho específico, se o cliente quiser um de 2,62 metros nós fazemos para uma unidade - e os produtores estão aptos a produzir pequenas séries, o que enquadra bem no 'luxury'. A dificuldade maior é elevar o padrão de qualidade para aquilo que é o "standard" da Frato. Demora algum tempo, mas consegue-se." (Moi ici: Proximidade, flexibilidade, rapidez, interacção, fugir do modelo IKEA)

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"4. TRAVAR CRESCIMENTO PARA SER SUSTENTADO

Um passo de cada vez. Prefere não carregar muito no acelerador e admite estar a ser "um pouco passivo no desenvolvimento de contactos". Por estar "no limite" e porque obrigaria a formar novas equipas de produção e "staff" para o acompanhamento." (Moi ici: Faz lembrar Collins e Hansen em "Great by Choice". Um crescimento sustentado é um crescimento disciplinado que "1. It builds confidence in your ability to perform well in adverse circumstances. 2. It reduces the likelihood of catastrophe when you’re hit by turbulent disruption. 3. It helps you exert self-control in an out-of-control environment." O mesmo Collins em "How the Mighty Fall" escreveu que a segunda etapa das empresas que se afundam é "Undisciplined Pursuit of More")

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É mais um dos girassóis que escrevemos aqui.

Mais umas pinceladas sobre Mongo

"How Open Source Hardware Is Driving the 3D-Printing Industry":
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"Making it easier, faster and cheaper to produce physical objects could fundamentally shift the manufacturing paradigm. As 3D printing, powered by Arduino and other open source technologies, becomes more prevalent, economies of scale become much less of a problem. A 3D printer can print a few devices - or thousands - without significant retooling, pushing upfront costs to near-zero.
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This is what The Economist calls the “Third Industrial Revolution,” where devices and things can be made in smaller, cleaner factories with far less overhead and - significantly - less labor."

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“Offshore production is increasingly moving back to rich countries not because Chinese wages are rising, but because companies now want to be closer to their customers so that they can respond more quickly to changes in demand.”
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"Manufacturer Quirky finds China not always cheapest":
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"Kaufman has been contracting with Chinese factories since 2005, when he started his first company making iPod accessories. Back then, Chinese manufacturers "fought hard" for his business, but they have since grown "cocky," he says."

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"Google: Android fragmentation ‘up to manufacturers’:

Sinais reveladores

Ontem de manhã reli este texto "Finalmente, uma nova sociedade".
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Ao princípio da tarde, li este texto "França precisa de 33 mil milhões de euros para cumprir défice em 2013".
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À noite, durante o jogging, ouvi o final do quarto capítulo de "How the Mighty Fall" de Jim Collins onde se encontra:
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O que acontece na quarta etapa da queda de uma empresa grande:

"A SERIES OF SILVER BULLETS: There is a tendency to make dramatic, big moves, such as a "game changing" acquisition or a discontinuous leap into a new strategy or an exciting innovation, in an attempt to quickly catalyze a breakthrough and then to do it again and again, lurching about from program to program, goal to goal, strategy to strategy, in a pattern of chronic inconsistency.
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GRASPING FOR A LEADER·AS·SAVIOR: The board responds to threats and setbacks by searching for a charismatic leader and/or outside savior.
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PANIC AND HASTE: Instead of being calm, deliberate, and disciplined, people exhibit hasty, reactive behavior, bordering on panic.
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RADICAL CHANGE AND "REVOLUTION" WITH FANFARE: The language of "revolution" and "radical" change characterizes the new era: New programs' New cultures! New strategies! Leaders engage in hoopla, spending a lot of energy trying to align and "motivate" people, engaging in buzzwords and taglines."

Bate certo, tudo se encaixa.

Ferramentas para a Produtividade

"Ferramentas para a Produtividade" nome da apresentação que farei na sede do CTCP em S. João da Madeira no próximo dia 11 de Julho de tarde.

Programa completo aqui.

E a sua?

"Some [executivos, gestores, gerentes, ...] find it extremely difficult to identify why their companies exist. Accustomed to describing their businesses by the industries they’re in or the products they make, they can’t articulate the specific needs their businesses fill, or the unique points that distinguish them from competitors on anything beyond a superficial level. Nor have they spent much time thinking concretely about where they want their companies to be in ten years and the forces, internal and external, that will get them there.
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If leaders aren’t clear about this, imagine the confusion in their businesses three or four levels lower. Yet, people throughout a business - in marketing, production, service, as well as near the top of the organization - must make decisions every day that could and should be based on some shared sense of what the company is trying to be and do. If they disagree about that, or simply don’t understand it, how can they make consistent decisions that move the company forward? Similarly, how can leaders expect customers, providers of capital, or other stakeholders to understand what is really important about their companies if they themselves can’t identify it? This is truly basic - there is no way a business can thrive until these questions are answered."
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E na sua empresa?
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Qual a sua razão de ser? Por que existe?
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Não, a sua empresa não produz produtos nem presta serviços, isso são instrumentos. Que experiências produz na vida dos seus clientes?
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A minha, ajuda PMEs a fazerem batota, a aproveitarem e abusarem da concorrência imperfeita. E a sua?
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Não está na altura de reflectir sobre esse porquê?




Trecho retirado de "The Strategist - Be the Leader Your Business Needs" de  Cynthia A. Montgomery.

Abordar o panorama de forma diferente

Eis um dos motivos porque cada vez mais os modelos de negócio que duraram gerações estão a dar lugar a novas experiências:
"The first step in articulating a financial model is describing a company's revenue sources. Who pays? Seems like such a straightforward question. It isn't always. Often the person or intermediary who pays the bill creating revenue isn't the value recipient at all.
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As consumers, there are often many intermediaries between us and the company or organization responsible for value creation. (Moi ici: Claro que esta interpretação do "value creation" não é a que sigo como a melhor para perceber a realidade, prefiro a service-dominant logic e a co-criação de valor pelo utilizador, mas adiante) When we buy clothing or food from the local boutique or supermarket, revenue is produced supporting the business model of the retailer. When the retailer replenishes its inventory it produces revenue supporting the business model of a local distributor. And when the distributor replenishes its inventory or agrees to stock the merchandise from the fashion designer or farmer, it produces revenue to support their respective business models."
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Quando Storbacka escreve sobre o "scripting markets" ou sobre "markets as configurations" pensa num actor que decide abordar o panorama de forma diferente. Em vez de considerar relações diádicas (entre a empresa e os seus clientes, e a empresa e os seus fornecedores), alguém que equaciona um modelo de negócio que consiga conjugar o interesse de vários intervenientes, desenvolver uma rede de sinergias entre actores que operam num mesmo ecossistema da procura.
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Em vez de se concentrar apenas nos seus contactos directos, não fará sentido a sua empresa olhar para o filme todo e alinhar toda uma cadeia de intervenientes? Criando uma vantagem, uma relação ganhar-ganhar para todos eles?

"The future is local"

Dá-me um gozo especial escrever sobre um tema que aterrou neste blogue em Novembro de 2007 com "Esquizofrenia?" e em Julho de 2008 com "Um mundo de oportunidades".
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O tema é a "proximidade", aquela que já considerei a nossa mais importante vantagem competitiva em Mongo (um mundo de rapidez, de diferenciação, de diversidade, de pequenas séries, de pequenos lotes, de co-produção, de interacção, de co-criação), por exemplo em "A vantagem de estar a 2 dias de Berlim".
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Dois exemplos, o comércio de proximidade no têxtil e calçado em "Producción de moda en proximidad: ¿Qué y cuánto se fabrica hoy en España?" e na agricultura "Small Farmers Creating a New Business Model as Agriculture Goes Local":

"But beyond the familiar mantras about nutrition or reduced fossil fuel use, the movement toward local food is creating a vibrant new economic laboratory for American agriculture. The result, with its growing army of small-scale local farmers, is as much about dollars as dinner: a reworking of old models about how food gets sold and farms get financed, and who gets dirt under their fingernails doing the work."

Assar sardinhas só com a chama dos fósforos (parte II)

Como anónimo engenheiro de província uso umas metáforas e analogias, por exemplo:

• "Estímulos, lareiras e pinhas"
• "Assar sardinhas só com a chama de fósforos"

Outros, usam muitas equações e modelos.

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No entanto, chegam à mesma conclusão:

"the effect of government spending on output lasts only as long as the government spending"

Heterogeneidade em todo o lado

Na oferta e na procura:

• "Este Verão hotéis a 9€"
• "Hotéis com quedas na ocupação, mas subidas nas receitas"

"Os dados da AHP mostram ainda que a receita média por turista nos hotéis situou-se em 100 euros, o que significou um aumento de 2,04% face a Abril de 2011. E a estadia média foi de dois dias, o que supera em 5,26% os resultados verificados no ano passado." 

Pode-se competir num campeonato ou no outro.

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Não se deve é tentar operar nos dois ao mesmo tempo com as mesmas pessoas, marcas, instalações e mensagens.

"if your product is better than the competition, demonstrate it and charge more than rivals based on value. Conversely, if your product has fewer features, acknowledge it and justify a lower price."

Trecho retirado daqui.

Ecle 3, 1-8

Ontem, durante o meu jogging, ouvi parte do 3º capítulo de "How The Mighty Fall: And Why Some Companies Never Give In", nele o autor descreve a forma como a empresa Best Buy destronou a empresa Circuit City, através de 3 ou 4 iterações do modelo de negócio.
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O livro foi publicado em Maio de 2009. Hoje, leio "Saving Best Buy"... e recordo Beinhocker, uma estratégia, por mais bem sucedida que seja, nunca é eterna.
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Lembram-se da velhinha loja chamada "Rádio Popular"? Julgo que era na Rua do Loureiro junto à Estação de São Bento no Porto.
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A loja, deu lugar à cadeia de lojas de grande dimensão - foi o avanço de um novo modelo de negócio, assente numa nova realidade...
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E se agora assistirmos ao fecho progressivo dessas cadeias de lojas, não para dar lugar a outras ainda maiores e mais eficientes, mas para dar lugar às vendas online... e que lojas físicas vão resistir?
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As que trabalham para um nicho:

"The big box retail sales model will increasingly only work for the customer segment that could be called Premium for Now. That is, they are people who will pay a premium to get an item now.
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But all the other customer segments – and there are many potential segments – are now using Best Buy as a showroom for Amazon and other merchants. In fact, Best Buy is doing Amazon a great service by accommodating the needs of segments such as See Before I Buy."

O que requer pessoas diferentes, é um outro modelo de negócio, assente numa estratégia diferente, dedicado a diferentes clientes-alvo e com outro motor económico:

"This would require a massive cultural shift, from that of mass market retailer to a nimble and highly responsive customer experience provider. It’s not at all clear Best Buy can accomplish this change. But cursed – or blessed – with their real estate holdings, this is what Best Buy has to do to thrive." 

BTW, a propósito de:

"It’s a mistake to think of a company as being innovative when in fact they have been superb at execution. Innovation and execution are at opposite ends of the spectrum. Innovation requires the ability to ignore convention. Execution requires the ability to ignore distractions.Best Buy focused brilliantly on its business model, but has not spent enough time thinking outside of the “box.”" 

Interessante recordar isto:

"Tim Cook's career followed a very different path. And that's exactly why Jobs poached him from Compaq in 1998. Cook had been running Compaq's supply chain with cutting-edge efficiency when Apple's supply chain was in a shambles. To this day, Cook continues as one of the best when it comes to operational excellence. In a post-Steve Jobs' era, however, Cook's lifetime strength will likely become his Achilles heel. It's fascinating to watch where Cook has spent his time at work so far in 2012. Cook's public face is deeply and publicly connected to Apple operations, ranging fromsupply chain challenges in China to eating with employees in Apple's lunchroom."

Perder-se para crescer

Excelente artigo de Seth Godin, mais um, em "Do we have to pander?" convida à reflexão sobre o porquê de uma empresa.
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Para que existe uma empresa? Qual a sua razão de ser? Qual a sua essência? Como se distingue?
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Demasiadas empresas, qual Fausto, trocam a alma pela perspectiva de crescimento desmesurado. No exercício desgraçam-se, perdem-se, vulgarizam-se.

Babel e a Heterogeneidade

A Torre de Babel, para mim, é um símbolo, uma metáfora, dos homens loucos que ao abrigo de um "ismo" salvador querem uniformizar o mundo.
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A Torre de Babel, para mim, é também um símbolo da superioridade de Mongo, um mundo de diversidade, sobre Magnitograd, um mundo de normalização obsessiva e castradora.
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Em 2008, em "O perigo da cristalização" expliquei porque achava que o mundo da Qualidade estava a perder a relevância conseguida nos anos 80 e 90 do século passado, ficou preso ao bezerro dourado da normalização. Porquê? Por que a normalização aumenta a eficiência.
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"A minha evolução" abriu-me os olhos para uma realidade alternativa, uma que não ganha as capas dos jornais, nem o tempo de antena nos "prime-time".
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Assim, é com um gozo tremendo que encontro este texto sobre a vantagem da heterogeneidade, sobre a vantagem da diversidade, sobre a vantagem da eficácia, no artigo "The Four Service Marketing Myths" de Vargo & Lusch:

"The focus of the characteristic of heterogeneity is standardization....historically, goods production has been characterized as heterogeneous. Preindustrial cottage industries typically produced nonstandardized output. Standardization, or more precisely the goal of standardized output, is an outgrowth of more recent mass production, not an inherent characteristic of tangible output, and  even after 150 years of implementation, it remains a manufacturing goal, not a reality....The critical issue in the perception of relative homogeneity and heterogeneity is who is making the judgment. Fundamentally, standardization is concerned with quality, but this association between homogeneity and quality is relatively new and is a manufacturer-centered association, motivated primarily by the advantages in efficiency afforded by standardization in the move toward mass production that characterized the Industrial Revolution. In short, standardization is more efficient from the manufacture’s perspective and thus has (had) become the standard of quality. .
From the consumer’s perspective, however, the issue is different. Homogeneity in production often results in heterogeneous judgments of quality by individual consumers, if not whole markets....Quite often, we deal with this heterogeneity with respect to demand by offering an assortment of standardized offerings to serve “relatively” homogeneous groups, that is, segments. On the other hand, what is often referred to as the heterogeneous nature of services is often seen as more harmonious with the individualized, dynamic demand of the consumer. That is, nonstandardization on a priori grounds may allow customization that is more responsive to demand. From a marketing perspective, nonstandardization (i.e., customization) is the normative goal..The inverted implications. Service scholars have rather easily accepted the idea that services have a disadvantage in relation to goods because they cannot be standardized as easily as goods. Thus, the normative prescription is that service providers must work particularly hard to find ways to increase standardization. As noted, in reality, the situation may be the exact opposite. Although standardization may provide for manufacturing efficiency, this efficiency comes at the expense of marketing effectiveness. The normative prescription of the consumer orientation screams heterogeneity. Thus, it is standardized tangible goods that may be at a disadvantage, rather than services....
Rather than trying to make service more goods-like through internal standardization, service managers should capitalize on the flexibility of service provision, and manufacturers should strive to make their goods more service-like through the customized provision of output that meets the heterogeneous standards of consumers....
from a marketing perspective, heterogeneous offerings are the normative goal regardless of whether the core offering is relatively tangible or intangible."

Mongo é o futuro, onde we are all weird. Mongo é o mundo DIY:

Um pouco por todo o mundo Ocidental

"So we're left with a 19th-century business—milking cows and farming fields—struggling under 20th-century labor regulations, while having to compete in a global, 21st-century economy. Our policy makers need to do better for the sake of everyone who has a stake in food production—which is all of us."

Trecho retirado de "The Immigration Cops Go After a Dairy Farm"

Não esperar por um Big Bang

Há tempos ouvi o relato, pela boca de Luís Delgado, do arranque do projecto Diário Digital. O projecto avançou em força e, só depois, de algum tempo e milhões de euros (ou escudos), é que perceberam que não era viável.
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O que me chocou foi a candura com que ele confessou (num dos programas "Contraditório" na Antena 1) o quanto foi gasto num projecto à partida sem a mínima ideia sobre se ia funcionar ou não, se teria mercado ou não.
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Julgo que este é um problema demasiado comum entre os empreendedores, o acharem que têm de fazer um grande investimento para começar, o acreditarem que um projecto deve arrancar completo, o ...
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A verdade é que cada vez mais acredito na ideia do "minimum viable product". Começar com um produto básico, mostrá-lo a um grupo de potenciais clientes e perceber qual o feedback, o que funciona e o que não funciona, e começar um conjunto de iterações baratas até atingir o jackpot.
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Como refere Eric Ries em "The lean startup":

"We adopted the view that our job was to find a synthesis between our vision and what customers would accept; it wasn’t to capitulate to what customers thought they wanted or to tell customers what they ought to want. As we came to understand our customers better, we were able to improve our products. As we did that, the fundamental metrics of our business changed. In the early days, despite our efforts to improve the product, our metrics were stubbornly flat.
...
However, once we pivoted away from the original strategy, things started to change. Aligned with a superior strategy, our product development efforts became magically more productive—not because we were working harder but because we were working smarter, aligned with our customers’ real needs."

Interessante este exemplo de Jobs e Wozniask "Apple's Minimum Viable Product".
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Não esquecer a lição de Hsieh, a falta de dinheiro nunca é problema numa startup, é, quase sempre, uma benção.

Outra galinha com dentes

O Japão transformar-se num exportador de recursos naturais: "Japão descobre grande reserva de terras raras".
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Engraçado, sempre os imaginei como produtores futuros de ersatz de terras raras.

Vai começar o maior espectáculo europeu

A minha aposta para este ano recai no Frank:

Embora cá em casa haja gente que aposta em Wiggins:

É claro que a unanimidade perdura em torno de Cavendish para as vitórias ao sprint e para a camisola verde:

E um voto de confiança para Rui Costa:

Nem Laffer nem Schumpeter

O João Miranda neste postal "Laffer ou Schumpeter?" defende que a queda no sector da construção se deve a um fenómeno de destruição schumpeteriana.
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Lamento, não posso concordar.
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A destruição "criativa" de Schumpeter acontece quando um concorrente aparece e "destrói" a concorrência por via de uma oferta considerada superior pela maioria do mercado. Por exemplo, o iphone liquidou a Nokia, ou a Ryanair liquidou quota de mercado a muitas companhias aéreas.
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Não creio que a evolução do sector da construção se possa explicar com Laffer ou com Schumpeter. 
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Procurando uma analogia com a biologia, parece-me mais o resultado de uma situação em que o consumo exaustivo e desenfreado de recursos por uma geração, destrói a capacidade do ecossistema sustentar a vida das gerações seguintes. 
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Foi mais uma espécie de ecocídio.

Ter um plano é bom, planear é óptimo. Estar apaixonado por um plano é perigoso.

Eu sou um apoiante declarado de trabalhar com um plano. Por isso, talvez perceba como um plano é uma coisa frágil, quando um plano embate violentamente contra a realidade, ou mudamos o plano ou, qual Pigarro, ficamos à espera que o mundo nos traga, numa bandeja dourada, o queijo que desapareceu... hum, é melhor mudar o plano.

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Mais importante do que ter um plano é o exercício de fazer o planeamento. O planeamento ajuda-nos a avaliar e a reconhecer se o caminho que estamos a percorrer se assemelha ao caminho que visualizámos quando fizemos o plano.
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No entanto, quando me falam de grandes planos dos governos torço sempre o nariz...
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Há dias, ao ver na televisão o República Checa vs Portugal, no último europeu de futebol, gritei golo aí uns cerca de 10/15 segundos antes da imagem chegar ao ecrã. Claro, a minha filha não gostou!!! Ela estava a seguir as imagens e o relato na TV e eu estava a seguir as imagens da TV mas o relato nos auriculares ligados ao rádio.
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Quando alguém segue um plano criado por si e para si tem, durante o desenrolar do plano, oportunidade de receber feedback rapidamente e actuar, mantendo ou alterando o plano. Agora imaginem um Grande Plano, criado pelo Grande Planeador que é um governo. Com quanto tempo de atraso é que vai receber feedback? Quão deformado vai chegar esse feedback? Quão próximo da realidade vão estar os autores do plano? Quem alterará mais rapidamente o plano se necessário?
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Um plano não pode ser um colete de forças, não pode ser um mandamento divino. Um plano é uma hipótese... um plano, como dizia Popper, é uma maravilha, é uma hipótese que testamos no mundo e que podemos descartar se falhar... os animais, porque não têm planos, pagam-no quase sempre com a vida, quando fogem dos constrangimentos impostos pela natureza.
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Laurence Gonzales em "Deep Survival" chama a atenção para a facilidade com que nos enamoramos dos planos, o que pode ser grave para o futuro, das pessoas, das empresas, dos países:

"The annoying thing about plans is how rare it is for everything to go just right. (Moi ici: Lembra-me logo Col. John 'Hannibal' Smith: "I love it when a plan comes together.")… they were moving toward a goal: the Big Climb, where the plan, a memory of the future, tries on reality to see if it fits. Sometimes an idea can drive action as powerfully as an emotion. Plans are an integral part of survival. Plans are generated as one of the many outputs of the brain as it goes about its business of mapping the body and the environment, along with the events taking place in both, resulting in adaptation.

…
The human brain is particularly well suited to making complex plans that have na emotional component to drive motivation and behavior. Plans are stored in memory just as past events are. To the brain, the future is as real as the past. The difficulty begins when reality doesn’t match the plan. 
Memories are not emotion, and emotion is not memory, but the two work together. Mental models, which are stored in memory, are not emotions either. But they can can be engaged with emotion, motivation, cognition, and memory. And since memories can exist in either the past or the future, the brain it’s the same thing. You bookmark the future in order to get there. It’s a magic trick: You can slide through time to a world that does not yet exist.
…
we all make powerful models of the future. The world we imagine seems as real as the ones we’ve experienced. We suffise the model with the emotional values of past realities. And in the thrall of that vision (call it the “the plan,” writ large), we go forth and take action. If things don’t go according to the plan, revising such a robust model may be difficult. In an environment that has high objective hazards, the longer it takes to dislodge the imagined world in favor of the real one, the greater the risk.
In nature, adaptation is important; the plan is not. It’s a Zen thing. We must plan. But we must be able to let go of the plan, too.
…
Psychologists who study survival say that people who are rule followers don’t do as well as those who are of independent mind and spirit. When a patient is told that he has six months to live, he has two choices: to accept the news and die, or to rebel and live. People who survive cancer in the face of such a diagnosis are notorious. The medical staff observes that they are “bad patients,” unruly, troublesome. They don’t follow directions. They question everything. They’re annoying. They’re survivors. The Tao Te Ching says:
The rigid person is a disciple of death;
The soft, supple, and delicate are lovers of life.
…
The closer they got to the goal, the harder they tried, the more excited they became. Halfway through a Hollywood movie, the hero becomes totally commited to his goal. … the plan gradually became unshakable. The overwhelming evidence that conditions in the real world were rapidly diverging from their memories of the future made no difference.
… There is a tendency to make a plan and then to worship the plan, that “memory of the possible future.” But there is also a tendency to think that simply by putting forth more and more effort, we can overcome friction. … Rather than accept friction as a fact of life, they tried to overcome it. And as history shows, the harder we try, the more complex our plan for reducing friction, the worse things get."

Ter um plano é bom, planear é óptimo. Estar apaixonado por um plano é perigoso. Seguir planos do Grande Planeador é um acidente à espera de acontecer.

Nós escolhemos entre memórias de experiências

Foi um dos tópicos que mais me ficou da leitura de "Thinking, Fast and Slow" de Daniel Kahneman, como provam estes postais recentes:

• Tem alguma pista sobre quem devem ser;
• A recordação do todo; e
• De onde vem a confiança; 

O papel da memória e da experiência. Nós vivemos experiências mas só recordamos memórias dessas experiências:

"We don’t choose between experiences, we choose between memories of experiences. Even when we think about the future, we don’t think of our future normally as experiences. We think of our future as anticipated memories."

Por isso, foi com gosto que apreciei:


E no fim, até dá para ficar com algumas hipóteses de explicação sobre o porquê dos resultados dos inquéritos sobre a felicidade dos povos...
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Mas, para as empresas, o ponto mais importante, é o papel da relação, o papel da interacção na criação de experiências que fiquem bem na memória. E uma relação que começa mal, ou que é sobressaltada com algo que corre mal, que gera uma experiência dolorosa, pode ficar como uma memória positiva se for convenientemente tratada. Porque nós não recordamos a experiência, nós recordamos a memória da experiência... e como o André Miguel comentou há dias, é incrível como tão poucas empresas se aproveitam disso.

Podem ser um bom investimento

No final de 1969 fui morar para S. João da Madeira, lembro-me de esta rua de hoje

ser a estrada nacional nº 1 de então.
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Esta era a principal via de transporte do país.
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O betão, a construção, a obra pública, com conta peso e medida são um bom investimento. O problema é quando se tornam num fim em si mesmo para mascarar estatísticas relevantes para a avaliação dos políticos.

Um problema bom

Interessante...
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Mais uma PME exportadora com um problema bom, o mesmo que um treinador de futebol tem, quando tem um banco muito bem recheado, não sabe se é capaz de fazer face ao ritmo de crescimento da procura.
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Como o conseguiram? 
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Contratação de um comercial que conhecia bem um mercado, alargamento da gama de produtos, melhores especificações e preços competitivos.

Em pânico

Quando leio "Rajoy: "Há instituições em Espanha que nem sequer conseguem financiar-se" penso:

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- Este tipo está em pânico!
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Depois, vou buscar o "Deep Survival" de Laurence Gonzales e escolho meio dúzia de citações que suportam a minha conclusão:

"The first lesson is to remain calm, not to panic. Because emotions are called “hot cognitions,” this is known as “being cool.”
…
Only 10 to 20 percent of people can stay calm and think in the midst of a survival emergency. They are the ones who can perceive their situation clearly; they can plan and take correct action, all of which are key elements of survival. Confronted with a changing environment, they rapidly adapt.
…
You’re sitting there sucking oxygen, you’d better have a plan. Because if you don’t, you’re screwed, and then you’re fucked.
...
The first rule is: Face reality. Good survivors aren’t immune to fear. They know what’s happening, and it does “scare the living shit out of” them. It’s all a question of what you do next.
...
Survivors “laugh at threats… playing and laughing go together. Playing keeps the person in contact with what is happening around [him].” To deal with reality you must first recognize it as such. … if you let yourself get too serious, you will get too scared, and once that devil is out of the bottle, you’re on a runaway horse. Fear is good [Fear puts me in my place. It gives me the humility to see things as they are]. Too much fear is not."

Percebo perfeitamente porque é que Camilo Lourenço, esta manhã,  confessou ter saudades de Zapatero, apesar de nada tenha feito no seu consulado para evitar o desastre.

Participar, em vez de controlar e manipular

Daqui, sublinho este trecho que classifico de muito feliz:

“ the intentionality behind science and design needs to shift from aiming to increase prediction, control and manipulation of nature as a resource, to a transdisciplinary cooperation in the process of learning how to participate appropriately and sustainably in Nature”

Vivemos em sociedades cada vez mais socialistas, que namoram e se enamoram com o poder de controlar, de ditar, de receitar. Exemplo de hoje:

• "Colin Crouch. “Precisamos de regular a globalização e organizar melhor os trabalhadores”

"Precisamos de regular a globalização e organizar melhor os trabalhadores" uma frase típica de um qualquer aspirante a Palpatine... prefiro, neste tempo de "... a World of Relentless Change, Ferocious Competition, and Unstoppable Innovation", seguir o conselho de Gary Hamel:

• "Reversing the Ratchet of Control";  
• "Managing Without Hierachy"; ou ainda
• "Rediscovering Farmer Values"

Depois, queixam-se disto como se fosse culpa dos indivíduos em particular, quando é uma consequência natural de um sistema focado no controlo.

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Henrique, o Leão pode ter vivido no tempo do nascimento de Portugal mas sabia algumas coisas que podia ensinar no mundo de hoje, participar, em vez de controlar e manipular.

Reshoring, mais uns sintomas

"Canada’s ‘reshoring’ opportunity"
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"Chinese-European Trade May Be Collapsing Much Faster Than China Admits"
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"How big is the global pay gap?"

Investir em gente competente e motivada

Quando, numa acção de formação, apresento a ideia por detrás do mapa da estratégia, costumo usar esta imagem. 

Na perspectiva recursos e infraestruturas chamo a atenção para a importância de investir em gente competente e gente motivada, para permitir a operação excelente dos processos críticos.
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Assim, não é surpresa o que se segue: "Why That New Innovation Effort May Not Be Worth It"

"Motivation: How hungry are you for innovation?
...
The Team: Does the team believe in the vision and the leader?"

...

"Competence: Is the initiative set up for success?...
The Team: Good team competence implies having people with the right skills, expertise, and temperament. Expertise builds over time."

Um dia ...

A marca Apple é muito forte, o design, o folclore, a tribo, a tecnologia, tudo converge para uma proposta de valor que se concentra na superioridade do produto.
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No entanto, um dia, à medida que a magia se for corroendo, isto poderá acelerar a queda "Apple's Employees Have A Hell Of A Ride"

Continuar a roubar o futuro das gerações seguintes

"Espanha não pode continuar “durante muito mais tempo a financiar-se a estes preços” e que desta forma a economia não poderá crescer."

O que significa a economia espanhola não deixar de crescer nos tempos mais próximos?
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Como a economia espanhola tem um perfil que não é sustentável, continuar a crescer nos tempos mais próximos significa continuar a torrar dinheiro dos contribuintes, para manter essa economia ligada à máquina. Significa continuar a roubar o futuro das gerações seguintes.
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Trecho retirado de "Rajoy diz que Espanha não pode continuar “a financiar-se a estes preços”

Pensar no valor, não nos atributos ou nos instrumentos

Se pensar no universo português posso listar:

• a ascensão e queda do modelo de negócio das empresas de obras públicas a trabalhar para um Estado gastador com acesso fácil a dinheiro barato;
• a ascensão e queda do modelo de negócio das empresas de construção civil e imobiliárias a trabalhar para um mercado de proprietários  com acesso fácil a dinheiro barato;
• a chegada, crescimento e desaparecimento do modelo de negócio das multinacionais, que vinham para Portugal implantar unidades produtivas com largas centenas de postos de trabalho, com base em mão-de-obra barata;
• a ascensão e queda do modelo de negócio das PMEs do tempo do escudo, assente em mão-de-obra barata e uma moeda em suave e constante desvalorização;
• a ascensão do modelo de negócio das PMEs do tempo do euro, com base na rapidez, na flexibilidade, na inovação/moda, na proximidade;
• a ascensão do modelo de negócio da venda online, com base em preços imbatíveis face às lojas tradicionais;
• a ascensão do modelo de negócio da grande distribuição com base em preços imbatíveis face ao comércio tradicional;
• a ascensão e queda do modelo de negócio dos jornais em papel, das televisões, das páginas amarelas, do retalho tradicional que continua em 1973;

É a vida!!!

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Qual a melhor forma de evitar ser apanhado desprevenido?

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Seguir o velho e actual conselho de Theodore Levitt "The article from 1960 that every business operator in 2012 needs to read"

É deixar os factos falarem por si

A propósito de "Temos de aumentar a dimensão das empresas portuguesas" onde se pode ler:

"Aliás, para António Souto é absolutamente imperioso que "as empresas portuguesas aumentem a sua dimensão", recorrendo à capitalização, neste momento mais complicada, ou através do criação de parcerias."

Vou deixar os factos falarem por si:
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Sector têxtil, qual o destino da produção portuguesa em 2011?

 Sector do vestuário, qual o destino da produção portuguesa em 2011?

Sector do calçado, exporta cerca de 95% da produção.
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Qual a evolução da dimensão das empresas?
No calçado:

No têxtil e vestuário:

Qual o modelo que uma empresa portuguesa segue para ter sucesso?
Se se trata de vender quantidade com margens apertadas, como na cerveja ou na pasta de papel, então o sucesso é crescer, crescer, crescer a todo o gás (bolas azuis). Se se trata de vender valor acrescentado potencial, com margens superiores em cada unidade, então o sucesso não passa necessariamente pela quantidade (bolas pretas)

Não há uma estratégia única, há muitas formas de competir e prosperar sem ser necessariamente pela quantidade.
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BTW, nos últimos meses tenho trabalhado com algumas micro-empresas, menos de 10 trabalhadores. Uma, apesar do seu tamanho, exporta para a África do Sul, para a Alemanha, para a Bélgica, ... Outra, apesar do seu tamanho, exporta para Porto Rico, Honduras, San Salvador, Brasil, Chile, ... Outra, apesar do seu tamanho, exporta para a China e para os países do Golfo Pérsico.
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Daqui:

"In the Industrial Era, both money and power came from being bigger than the other guy, defending one's turf, and keeping everyone out of your ecosystem. That's why the icon of "success" is the 800-pound gorilla. The person who owned the machine was the person who created capital wealth. ...Not so much in the Social Era. In the Social Era, seemingly disparate individuals gather together and can form a powerful tribe that can do things that once only centralized organizations could do. This fundamentally changes the rules of competitiveness."

Muitas lições a aprender com os Países Bálticos

Por exemplo:

""Exports would have gained something from devaluation but it would have been short term gains," he said. "The basic issue remains unsolved. You have to get more competitive. You have to be ready to adapt to new conditions. You get none of this with devaluation.""

Lembram-se da desvalorização do escudo? Lembram-se dos vícios gerados?

Trecho retirado de "Insight: Baltic countries' austerity lesson for Europe - Just do it

A aposta na interacção

Excelente artigo "Making Sense of Value and Value Co-Creation in Service Logic" de Gronroos e Voima.
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Uma reflexão sobre as definições de criação de valor, de co-criação de valor, de facilitação de valor.
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Decorrente das definições dos autores, as empresas podem apresentar mais do que propostas de valor aos seus clientes, podem, através das interacções com os clientes, co-criar valor para os clientes:

E se repararmos, grande parte do truque para fugir à vantagem do preço do online sobre o offline, para fugir da vantagem da eficiência e da escala, para fugir do volume, assenta no desenvolvimento das interacções.
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Ontem, ao descer a estrada nacional de Mangualde para o IP3, na zona entre Nelas e Canas de Senhorim, reparei nelas, é fácil detectá-las pela arquitectura, vários pavilhões fechados que outrora foram galinheiros.
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Dezenas e dezenas de pequenos produtores, quando se deu o despertar da eficiência e o fim do corporativismo, tiveram de fechar , incapazes de competir com os produtores que tinham crescido mais depressa.
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Os grandes produtores, apostam na eficiência, apostam nas espécies mais resistentes e de mais rápido crescimento. Como é que um pequeno produtor podia resistir e até, eventualmente, prosperar?
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Apostando na interacção, apostando no que os clientes procuram e não é dado pelos grandes e eficientes.

Proximidade e fast-fashion

Sintomas de uma mudança em curso:

• Inditex refuerza en 2011 su producción en proximidad con la Europa no comunitaria (Proximidade é a palavra-chave)
• La feria francesa del ‘fast fashion’ aumenta un 39% su cifra de visitantes (Fast-fashion é a palavra-chave)

Uma conjugação a aproveitar.

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BTW, fast-fashion casa melhor com gorila de 800 libras ou com 800 gazelas?

Experiência, experiência, experiência...

Uma presença regular aqui no blogue é a reflexão sobre o futuro do retalho físico... talvez desde a primeira vez que se usou o marcador batota neste espaço.
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Inicialmente a batota tinha em mente o desafio de tornar uma loja num projecto mais atraente e rentável num universo de lojas.
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Hoje em dia, ao desafio acresceu a concorrência das lojas online.
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Como fugir do rolo compressor do preço mais baixo que dá a vantagem ao online e à grande distribuição?
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Experiência, experiência, experiência... apostar na experiência, apostar na interacção. Daí que muita gente esteja a copiar a ideia da loja Apple, "Disney, Microsoft, and Tesla Copy The Apple Store. So Should You.":

"how Apple’s non-commissioned floor has elevated the customer experience and how its innovations have inspired many other businesses to re-examine how they treat their customers and to improve every aspect of the experience."

Há muita coisa a mudar no sector, "Online Fashion Retailers Tap Offline Opportunities".
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Uma perspectiva interessante "We create the brand story."

É preciso ter uma lata!

Conhecem a experiência sobre atenção selectiva?

Quando o nosso cérebro está concentrado numa tarefa, desliga e ignora muitas outras mensagens que não o auxiliam a completar essa mesma tarefa.
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Ontem, enquanto se iniciava a primeira parte do Inglaterra-Itália, durante o meu jogging ouvi o quarto capítulo, "A Gorilla In Our Midst", de "Deep Survival" de Laurence Gonzales.
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O mundo é muito mais complexo que o cérebro humano. Este, como é incapaz de processar toda a informação que lhe chega em cada momento, cria modelos mentais, representações esquemáticas simplificadas da realidade, para ser capaz de ignorar muita da informação que lhe chega e concentrar-se no que importa.
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Assim, quando olhamos para a realidade vemos o que faz sentido, e o que faz sentido é o que se encaixa no modelo mental. Os modelos mentais agarram-se como lapas e são muito difíceis de abandonar, mesmo quando o mundo muda e os torna obsoletos, continuamos a confiar neles.
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Ainda esta manhã, ao descer o IP3 ouvi na TSF André Macedo referir-se aos dados da economia portuguesa dizendo algo como "não é uma coisa de esquerda ou direita, os dados são estes, não é possível uma outra leitura". Como se os dados fossem objectivos... como se os dados que faziam sentido numa economia dopada e viciada em apoios do Estado, pudessem ser lidos da mesma forma numa economia em fase de desmame, como se André Macedo não nos merecesse uma dupla precaução.
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Portanto, usamos modelos mentais para navegar na realidade e temos uma memória de trabalho muito frágil que se pode distrair com muita coisa. Em tempos turbulentos, em tempos de recalibração, a velocidade de mudança dos modelos mentais não se consegue ajustar à velocidade de mudança da realidade.
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O André Cruz mandou-me por e-mail uma provocação, um artigo retirado da coluna semanal de Nicolau Santos no semanário Expresso do passado Sábado intitulado "Ter muitas PME pode não ser bom". O artigo é um espelho para os modelos mentais que guiam e orientam Nicolau Santos e são uma lição sobre a sua obsolescência.
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Nicolau Santos começa por referir um estudo, "The incredible Shrinking portuguese firm":

"Por ele se constata que em 1986 a dimensão média das empresas em Portugal, medida pelo número de trabalhadores, era de 17,72. Passados quase quatro décadas, esse valor reduziu-se drasticamente para 8,89 trabalhadores, em termos médios por empresa, uma quebra de 50%. Há assim cada vez mais pequenas empresas em Portugal e cada vez menos grandes empresas."

Pergunta, como tem sido a legislação laboral em Portugal? Quão fácil é despedir uma pessoa? Que soluções arranjaram as empresas para contornar essas dificuldades num mundo que lhes exige cada vez mais flexibilidade?

"O INE estima-os em 77 mil em 2010. Mas, por outro lado, existem mais de 870 mil trabalhadores por conta própria sem pessoal a cargo ("isolados"). Quantos desses serão falsos recibos verdes, mais uma vez, não se sabe."

Cada falso recibo verde estraga a interpretação dos números!
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A legislação laboral italiana e a francesa proporcionam exemplos caricatos de fenómenos parecidos que obrigam as empresas a não crescerem demasiado.
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Mas mais interessante é o que Nicolau Santos escreve sobre a dimensão das empresas:

"Quais são as consequências desta evolução? Primeiro, uma redução da produtividade geral da economia, porque as PME são, em geral, menos eficientes e competitivas, com menor competência e capacidade de gestão. Depois, uma PME não consegue, ao contrário de uma grande empresa, explorar mercados globais e beneficiar de economias de escala que lhe permita baixar significativamente os custos de produção. E as exportações ressentem-se, porque as pequenas empresas têm muito menos capacidade de chegar aos mercados externos."

Tanta asneira junta que é difícil escolher por onde começar... o mundo mudou e Nicolau Santos, preso a modelos mentais que aprendeu porque se ensinavam nas universidades dos anos 70 do século passado, e como membro da tribo dos ares condicionados e gabinetes de Lisboa não tem acesso à realidade  dos dias de hoje, por isso não recicla os seus modelos mentais.

"Primeiro, uma redução da produtividade geral da economia, porque as PME são, em geral, menos eficientes e competitivas, com menor competência e capacidade de gestão"

Nicolau Santos continua a medir a produtividade à moda antiga, cometendo um erro generalizado. Segundo ele a produtividade tem a ver com a capacidade de aumentar a produção de algo num mesmo espaço de tempo. Pois, as PME fazem batota e deitam por terra esse modelo. São muito mais produtivas porque mudam as características do que produzem. Em vez de serem mais eficientes, em vez de vomitarem mais peças por hora, são mais eficazes e produzem menos peças por hora mas cada uma com muito mais valor acrescentado. O sector do calçado, do têxtil e do mobiliário são exemplos disso:

• empresas cada vez mais pequenas, mais flexíveis, mais rápidas, 
• empresas que não dependem do volume elevado para viver à conta de margens esmagadas, mas que apostam no valor potencial acrescentado daquilo que produzem,
• empresas que exportam cada vez mais, para todo o mundo,
• empresas que há muito fazem o by-pass ao Estado e ao país,

"Depois, uma PME não consegue, ao contrário de uma grande empresa, explorar mercados globais e beneficiar de economias de escala que lhe permita baixar significativamente os custos de produção."

Será que Nicolau Santos conhece os números do calçado, por exemplo? Será que sabe qual a diferença de preço entre um par de sapatos fabricado na China e um par de sapatos fabricado em Portugal? Será que sabe a diferença entre vender por preço e vender por valor? Será que sabe que o valor é um sentimento e não um cálculo? Será que Nicolau Santos acha que os casos de sucesso das exportações portuguesas têm a ver com os custos de produção?

"E as exportações ressentem-se, porque as pequenas empresas têm muito menos capacidade de chegar aos mercados externos."

"As exportações ressentem-se"? Depois de uma década a bajular o betão e a finança agora acordou... pois as PMEs há muito que fizeram, ou começaram a fazer o by-pass ao país. Basta ir a uma feira internacional para encontrar PMEs portuguesas, basta estar atento e pesquisar na internet para ver como um comprador internacional pode contactar com uma empresa portuguesa

"Como se viu, a existência de cada vez mais PME é um dos grandes problemas da economia portuguesa e uma das razões da sua fraca produtividade" 

É preciso ter uma lata de todo o tamanho para escrever isto... está tão obsoleto que vive no mundo dos dinossauros, no mundo das bolas azuis... acorde, vivemos num mundo de bolas pretas.
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eheheh e escrevi eu isto "The future is not an 800-pound gorilla. It's 800 gazelles."

Ter uma estratégia significa saber dizer "Não!"

Em Agosto de 2006 recomendei a leitura deste artigo "Strategy Means Saying "No"" de David Maister.
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Agora, depois do choque de 2007, com a ruptura dos modelos de negócio e mentais que vigoravam e, em plena re-calibração, a sua leitura é ainda mais importante.

"Finally, someone said out loud what was on everybody’s mind: “But do we have the courage to turn away business? Do we really have the confidence to tell paying customers that we are not right for them?”.
My answer? “Not only should you do that, but the only way you can achieve any strategic distinction is to do that. Strategy is deciding whose business you are going to turn away.”"

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"The very essence of having a strategy is being selective about choosing the criteria on which a firm wishes to compete, and then being creative and disciplined in designing an operation that is finely tuned to deliver those particular virtues."

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"Staying focused and true to a strategy is something that has always been, and will always be, hard to do.
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The hunger for volume (and the use of managerial scorecards that emphasize it) has meant that many individuals and firms are often uncomfortable with (or even shocked by) the notion that, to achieve a distinctive strategy, they will need to turn away work that a major competitor might reasonably want to serve.
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“Oh, we don’t want to take it that far!” they say. “Our strategy is to emphasize certain things, not to exclude others. If a client opportunity comes along outside the strategic areas we have chosen, we’ll serve that client. We’re under too much fiscal pressure to turn away cash opportunities. Can’t we just develop a clear and crisp value proposition and then let the clients decide if they want to pay for it?”
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My answer is that (as I argued in my previous article “Strategy and the Fat Smoker”) you can’t get the benefits of a strategy that you don’t implement, and half-measures are unlikely to work. Strategy is not about understanding something—or planning to get around to it—it’s about having the courage to make it happen. You can’t let other people, even clients, determine the pace at which you create your distinctiveness."

Mais indicadores a ficarem obsoletos?

Está tudo ligado:
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Sexta-feira, ao final do dia, ouvia Luís Delgado proclamar pela enésima vez a chegada próxima do fim do mundo. Segundo ele até a poderosa China ia ajoelhar...
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Sim, de facto as coisas por lá não estão tão bem assim:

• "China factories in eighth month of contraction: PMI"
• "Chinese Data Mask Depth of Slowdown, Executives Say"

Já aqui escrevemos, por mais do que uma vez, que usamos indicadores com base em modelos que simplificam a realidade. Quando a realidade muda e, continuamos a usar os mesmos indicadores, as nossas conclusões deixam de ser válidas... nós é que ainda não sabemos.

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Mas quanto é que deste fenómeno na China é um reflexo, uma consequência de uma transferência de produção novamente para o Ocidente, para próximo do consumo?

• "Made In China Not Worth Hassle For Small Firms Returning To U.S." (quanto mais pequenas as empresas mais apostam na relação, na flexibilidade, na rapidez para vencer a escalas das empresas grandes)

"“In China, you have high minimum quantities you have to order, so you’re building a couple thousand of every guitar pedal,” Bethke says. “Your carrying costs start to get huge.” Today the company only makes those pedals it’s confident it can sell quickly."

• "Mexico Replaces China as U.S. Supplier With No Wage Gains: Jobs"

" The cheap labor that is helping Mexico surpass China as a low-cost supplier of manufacturing goods to the U.S."

E na Europa?
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BTW, não é difícil perceber o que vai acontecer à indústria brasileira num futuro a médio-prazo:

• Mercado interno enorme;
• Indústria protegida por barreiras alfandegárias que amolecem a sua capacidade inovadora;
• Salários a crescer por causa do boom das matérias-primas;
• Resultado: cada vez maior dificuldade em exportar.

Daqui a uns anos... o culpado será o neoliberalismo... a nossa Expo98 será os Jogos Olímpicos e o Mundial de Futebol?

De onde vem a confiança

Ontem, com "A importância da relação com os clientes numa start-up" deu para reflectir sobre o papel e a importância de uma relação cliente-fornecedor.

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E como é que se desenvolve uma relação?

Apostando na qualidade da interacção, momento-chave para a batota.
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Quando se procura caracterizar o que pode contribuir para a satisfação de um grupo de clientes-alvo, quando a motivação para a relação não é o preço mais baixo, a confiança e a qualidade da interacção são fundamentais.
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E como é que uma empresa que não pensa de forma sistemática na melhoria da relação, na melhoria da interacção, acaba muitas vezes a consegui-lo?
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E mais, ninguém gosta de ser importunado por um vendedor que aparece para construir relação sem mais nem menos... mas, e quando o convite é feito pelo cliente?
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Seth Godin, ontem, deu uma pista muito importante:

"Where does trust come from? .
Hint: it never comes from the good times and from the easy projects.
We trust people because they showed up when it wasn't convenient, because they told the truth when it was easier to lie and because they kept a promise when they could have gotten away with breaking it.
Every tough time and every pressured project is another opportunity to earn the trust of someone you care about."

Como escreve Kahneman, nós não recordamos o que vivemos, os clientes não recordam o mau bocado que passaram por causa de um produto entregue com defeito, nós recordamos as memórias que ficaram desse evento. Assim, uma reclamação de um cliente pode ser uma oportunidade para construir algo de interessante e, sem querer, uma empresa que não pensa de forma sistemática no aprofundamento da relação com o cliente, pode deixar uma impressão favorável num mundo em que ninguém se interessa e é tão fácil ignorar.

A importância da relação com os clientes numa start-up

"How Customer Portfolio Affects New Product Development in Technology-Based Entrepreneurial Firms":

"customer portfolio size has an inverse U-shaped relationship to the number of new products developed and that the more relationally embedded the customer set, the more new products the firm develops. (Moi ici: É o contexto) Dependence stemming from revenue concentration has a negative impact on new product output. Furthermore, the authors find that relational embeddedness can compensate for too small of a customer portfolio and can help offset the negative effects of a highly concentrated portfolio."

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"we argued and found that customer portfolio size has an inverse U-shaped relationship to new product output. In other words, interaction with more external parties may become counterproductive beyond a certain point. It is not simply that “more is better”; there are costs and trade-offs involved in using external relationships for innovation. Transaction costs and limited managerial capacity lead to diminishing and, ultimately, negative returns to the number of relationships.
Although this finding may seem to contradict the basic tenets of open-source innovation, it is consistent with recent research on successful open-source innovation projects. Far from being wide-open communities, successful open-source projects tend to have, at their heart, a small, close-knit group of expert participants."

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"revenue concentration in a customer portfolio hinders new product development "

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"Our results regarding relational embeddedness indicate  that the innovation outcomes for firms with a small or highly concentrated customer portfolio are not a foregone conclusion. We found that relational embeddedness not only has a direct, positive impact on new product output but also can compensate for an otherwise suboptimal portfolio. Relational embeddedness is found to have a greater impact the smaller or more concentrated a firm’s customer portfolio. Although still beneficial for firms with a large or well-balanced portfolio, relational embeddedness is not as critical for them."

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"In contrast to the common belief among entrepreneurs, it is not always better to have more customers. Pursuing new customers should be the result of thoughtful consideration of the trade-offs involved in diverting managerial attention from existing customer relationships. Entrepreneurs should have a clear sense of where on the portfolio size continuum their firm operates: Is the number of customers so small that the firm has limited sources of revenue and gets insufficient input into the new product development process, or has the customer set grown so large that it is cumbersome to deal with and managerial attention is spread too thinly to enable learning from customers?"

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"The quality of relationships matters. Our results suggest that the relational embeddedness of a customer portfolio has a positive impact on a firm’s new product output. Close relationships can help the young firm acquire valuable knowledge on, for example, customer needs, market trends, competitors’ offerings, and complementary technologies from customers. Thus, entrepreneurs should treat customer relationships not just as sources of revenue but also as valuable learning opportunities. Closer relationships with customers not only directly help in a firm’s innovation process but also compensate for the negative effects of both dependence and small portfolio size. The implication of these findings is that entrepreneurs should strive to forge closer, more cooperative relationships with customers—particularly if the firm is dependent on key customers or has few customers."

Acerca do mesmo estudo:

• For Start-Ups, Leaning On One Key Customer May Help in Long Run
• Grow Your Company With Fewer Customers

Engenheirar experiências

"... having a strong plan for the experiences your firm offers—a plan so strong that it guides decisions about how the firm executes, maintains, and manages these experiences to create value both for the customers and (as a byproduct) for the firm.
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These planned experiences (Moi ici: A batota):

• Truly differentiate themselves from the perspective of the customer, connecting to something distinct about your firm; feature parity isn’t an experience strategy.

• Are what matter most to customers—to truly understand these experiences, you have to understand them from the context of the customer. The experiences are what they choose to engage in, not the nuts and bolts that create them.

• Should be invested in and managed just as you would manage any other portfolio of opportunities. Business decisions should be made with consideration of the impact on experience.

• Can be cultivated and nurtured, while keeping in mind that they arise not from an controlled expression of what the firm says it stands for, but from the customer’s perception ...

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We must understand people as they are rather than as market segments or demographics." (Moi ici: Fundamental!!!)
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Trechos retirados de "Subject to Change: Creating Great Products and Services for an Uncertain World" de  Peter Merholz, Todd Wilkens, Brandon Schauer e David Verba