Para reflexão

Há dias numa reunião ao mais alto nível numa empresa não pude deixar de pensar neste vídeo:


Sou invadido por uma sensação especial quando percebo que a mensagem chega mesmo, é interiorizada e as pessoas tomam consciência das mudanças que a mudança requer.

Em economia, a senhora gorda nunca canta

Via Paulo Peres cheguei a este texto "Truly Great Companies Add More Than They Extract".
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O artigo critica a metodologia de Jim Collins porque:

"For “Good to Great,” his most successful book, published in 2001, Mr. Collins selected 11 companies as truly elite performers. They included Circuit City (now bankrupt and defunct); Fannie Mae (taken over by the government in 2008 after huge mortgage losses); Pitney Bowes, whose stock has progressively tanked over the last decade;
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In “Great by Choice,” published in 2011, Mr. Collins and a co-author, Morten T. Hansen, call out seven companies for “spectacular” results – outperforming the overall stock market and their industry competitors by at least 10 times over a 15-year period. They also set up comparisons with companies in the same industries that performed markedly less well.
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The most striking comparison involves Microsoft, which Mr. Collins and Mr. Hansen identify as a great performer, and Apple, which they cite as the comparative laggard. Yes, you read that right. Here’s why: the 15-year period the authors happened to examine was 1987 to 2002.
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How could so much research miss the mark by so far?"

Depois, o autor procura descrever uma metodologia diferente para distinguir as empresas realmente fantásticas.
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E eu, começo logo a imaginar, daqui a 10 anos, alguém a comparar o desempenho da (em 2023 colocar aqui o nome de empresa bem sucedida de então) com o desempenho da outrora famosa Apple.
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Já vi este filme nos anos 90 do século passado, quando Tom Peters foi criticado porque as empresas do livro "A Paixão pela Excelência" ou estavam mal ou tinham falido.
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As empresas são seres vivos e, como tal, o mais natural é terem um tempo para crescerem, um tempo para dominarem e um tempo para morrerem ou para se arrastarem com ou sem dignidade. O que não acho natural é pensar que as empresas têm de durar para sempre, o que não acho natural é não admitir que tudo é transiente e que aquilo que é verdade hoje, amanhã é mentira, porque o mundo muda.
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E volto a Beinhocker e aquela citação saborosa complementada pelo facto da senhora gorda, em economia, nunca cantar, porque ela canta no fim e em economia nunca há fim.
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E recordo a história que recentemente recordei ao ler Fooled by Randomness:

"Croesus, King of Lydia, was considered the richest man of his time. To this day Romance languages use the expression "rich as Croesus" to describe a person of excessive wealth. He was said to be visited by Solon, the Greek legislator known for his dignity, reserve, upright morals, humility, frugality, wisdom, intelligence, and courage. However, Solon did not display the smallest surprise at the wealth and splendor surrounding his host, nor the tiniest admiration for their owner. Croesus was so irked by the manifest lack of impression on the part of this illustrious visitor that he attempted to extract from him some acknowledgment. He asked him if he had known a happier man than him. Solon cited the life of a man who led a noble life and died while in battle. Prodded for more, he gave similar examples of heroic but terminated lives, until Croesus, irate, asked him pointblank if he was not to be considered the happiest man at all. Solon answered: "The observation of the numerous misfortunes that attend all conditions forbids us to grow insolent upon our present enjoyments, or to admire a man’s happiness that may yet, in course of time, suffer change. For the uncertain future has yet to come, with all variety of future; and him only to whom the divinity has continued happiness until the end we may call happy."

Empresas concentradas em nichos mundiais (parte II)

Recordar a parte I e "O fim da barreira geográfica".
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A propósito da leitura de "Frato faz o seu primeiro milhão sem vender em português":
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"competem no "segmento mais alto que pode existir" com marcas globais como a Fendi Casa, Armani Casa ou Ralph Lauren Home." (Moi ici: Escolher um mercado, um nicho sofisticado onde se pode fazer uma diferença. Fugir do mercado do preço mais baixo e da guerra do volume e da escala)

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"A empresa assume que "todos os países terão um nicho de mercado interessante", o que explica a "dispersão de risco" por mercados e clientes. O melhor comprador não representa mais de 10% das vendas." (Moi ici: A lição das Mittelstand. Escolhido o nicho, ir pelo mundo fora à procura de clientes que se incluam nele)

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"Porque optaram pela produção integral em Portugal?

Nem sequer equacionámos o Oriente. Estarmos e produzirmos em Portugal é uma vantagem estratégica muito grande. Portugal produz muito bem a nível de mobiliário e de estofo, há maior flexibilidade - não temos um sofá de tamanho específico, se o cliente quiser um de 2,62 metros nós fazemos para uma unidade - e os produtores estão aptos a produzir pequenas séries, o que enquadra bem no 'luxury'. A dificuldade maior é elevar o padrão de qualidade para aquilo que é o "standard" da Frato. Demora algum tempo, mas consegue-se." (Moi ici: Proximidade, flexibilidade, rapidez, interacção, fugir do modelo IKEA)

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"4. TRAVAR CRESCIMENTO PARA SER SUSTENTADO

Um passo de cada vez. Prefere não carregar muito no acelerador e admite estar a ser "um pouco passivo no desenvolvimento de contactos". Por estar "no limite" e porque obrigaria a formar novas equipas de produção e "staff" para o acompanhamento." (Moi ici: Faz lembrar Collins e Hansen em "Great by Choice". Um crescimento sustentado é um crescimento disciplinado que "1. It builds confidence in your ability to perform well in adverse circumstances. 2. It reduces the likelihood of catastrophe when you’re hit by turbulent disruption. 3. It helps you exert self-control in an out-of-control environment." O mesmo Collins em "How the Mighty Fall" escreveu que a segunda etapa das empresas que se afundam é "Undisciplined Pursuit of More")

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É mais um dos girassóis que escrevemos aqui.

Sinais reveladores

Ontem de manhã reli este texto "Finalmente, uma nova sociedade".
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Ao princípio da tarde, li este texto "França precisa de 33 mil milhões de euros para cumprir défice em 2013".
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À noite, durante o jogging, ouvi o final do quarto capítulo de "How the Mighty Fall" de Jim Collins onde se encontra:
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O que acontece na quarta etapa da queda de uma empresa grande:

"A SERIES OF SILVER BULLETS: There is a tendency to make dramatic, big moves, such as a "game changing" acquisition or a discontinuous leap into a new strategy or an exciting innovation, in an attempt to quickly catalyze a breakthrough and then to do it again and again, lurching about from program to program, goal to goal, strategy to strategy, in a pattern of chronic inconsistency.
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GRASPING FOR A LEADER·AS·SAVIOR: The board responds to threats and setbacks by searching for a charismatic leader and/or outside savior.
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PANIC AND HASTE: Instead of being calm, deliberate, and disciplined, people exhibit hasty, reactive behavior, bordering on panic.
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RADICAL CHANGE AND "REVOLUTION" WITH FANFARE: The language of "revolution" and "radical" change characterizes the new era: New programs' New cultures! New strategies! Leaders engage in hoopla, spending a lot of energy trying to align and "motivate" people, engaging in buzzwords and taglines."

Bate certo, tudo se encaixa.

Paciência e locus de controlo

"We cannot predict the future. But we can create it.
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None of us can predict with certainty the twists and turns our lives will take. Life is uncertain, the future unknown.
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what distinguishes those who perform exceptionally well from those who underperform or worse?
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This study grabbed us because of our own persistent angst and gnawing sense of vulnerability in a world that feels increasingly disordered.
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Yet some companies and leaders navigate this type of world exceptionally well. They don’t merely react; they create. They don’t merely survive; they prevail. They don’t merely succeed; they thrive. They build great enterprises that can endure. We do not believe that chaos, uncertainty, and instability are good; companies, leaders, organizations, and societies do not thrive on chaos. But they can thrive in chaos.

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Why did the 10X companies achieve such spectacular results, especially when direct comparisons — companies operating in the same fast-moving, unpredictable, and tumultuous environments — did not? Part of the answer lies in the distinctive behaviors of their leaders.

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Amundsen and Scott achieved dramatically different outcomes not because they faced dramatically different circumstances. ... If they faced the same environment in the same year with the same goal, the causes of their respective success and failure simply cannot be the environment. They had divergent outcomes principally because they displayed very different behaviors. (Moi ici: Por maior que passa desconhecido aos macroeconomistas. Por isso, são incapazes de conceber, ou mesmo perceber, a distribuição de produtividades intra-sectorial)

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Let’s first look at what we did not find about 10Xers relative to their less successful comparisons: They’re not more creative. They’re not more visionary. They’re not more charismatic. They’re not more ambitious. They’re not more blessed by luck. They’re not more risk-seeking. They’re not more heroic. And they’re not more prone to making big, bold moves. To be clear, we’re not saying that 10Xers lacked creative intensity, ferocious ambition, or the courage to bet big. They displayed all these traits, but so did their less successful comparisons. (Moi ici: O que aí vem é um tema recorrente neste blogue!!! Preparem-se)

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So then, how did the 10Xers distinguish themselves? First, they embrace a paradox of control and noncontrol. On the one hand, 10Xers understand that they face continuous uncertainty and that they cannot control, and cannot accurately predict, significant aspects of the world around them. On the other hand, they reject the idea that forces outside their control or chance events will determine their results; they accept full responsibility for their own fate.  (Moi ici: Locus de controlo no interior!!!)
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(Moi ici: Pensar no destino da Aerosoles, da Salsa e tantas outras empresas que deram saltos maiores que a perna... recordar, também, as lições de Hsieh no que se segue) When we began this study, we thought we might see 10X winners respond to a volatile, fast-changing world full of new opportunities by pursuing aggressive growth and making radical, big leaps, catching and riding the Next Big Wave, time and again. And yes, they did grow, and they did pursue spectacular opportunities as they grew. But the less successful comparison cases pursued much more aggressive growth and undertook big-leap, radical-change adventures to a much greater degree than the 10X winners.

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The 20-Mile March creates two types of self-imposed discomfort: (1) the discomfort of unwavering commitment to high performance in difficult conditions, and (2) the discomfort of holding back in good conditions. (Moi ici: Sinto que esta história de ontem também se encaixa aqui. Crescer a um ritmo demasiado obriga a alargar a gama de clientes e a cair nos braços da grande distribuição para escoar  volume e escala, o que implica perda de margens... ao princípio isso não se sente porque fica camuflado pelo aumento da facturação. Quando se acorda... é um pesadelo!!! Já não se produz arte... tem-se uma linha de montagem entre mãos que tem de estar constantemente a vomitar material para o mercado... material cada vez mais apelativo para as massas, ou seja, mais indiferenciado, mais sujeito à lei do preço mais baixo)

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Some people believe that a world characterized by radical change and disruptive forces no longer favors those who engage in consistent 20-Mile Marching. Yet the great irony is that when we examined just this type of out-of-control, fast-paced environment, we found that every 10X company — unlike their less-successful peers — exemplified the 20-Mile March principle during the era we studied.

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Do you need to accomplish your 20-Mile March with 100% success? Progressive and its fellow 10X companies didn’t have a perfect record, only a near-perfect record, but they never saw missing a march as “okay.” If they missed it even once, they obsessed over what they needed to do to get back on track: There’s no excuse, and it’s up to us to correct for our failures, period. (Moi ici: Locus de controlo no interior!!!)

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Trechos retirados de "Jim Collins: How to manage through chaos"

Não se escolhem primeiro as pessoas sem saber qual é a estratégia.

Há dias escrevi "Não há boas-práticas!!!"
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E expliquei porquê. Não há boas-práticas em abstracto, tudo depende de quem são os clientes-alvo de qual é a proposta de valor.
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Já Porter no seu "What is Strategy?" alerta para a necessidade de fazer trade-offs para criar um mosaico, expressão usada por Markides, um tecido que torne mais sustentável a estratégia escolhida.
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Steve Blank mostra várias vezes como é perigoso pôr gestores habituados a lidar com empresas estabelecidas, a comandarem startups ainda na fase do Customer Discovery e Customer Development.
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Gary Klein chama a atenção para a importância da experiência prévia para ajudar as pessoas na tomada das decisões.
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Assim, faz sentido pôr em causa "Primeiro quem... depois o quê"... não faz sentido escolher as pessoas sem primeiro equacionar qual é a estratégia, quem são os clientes-alvo, qual é a proposta de valor.
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Para quem aqui chega por causa do livro "From Good to Great"

Já em tempos referi aqui uma crítica de Robert Sutton ao trabalho de Collins.
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Pois bem, Sutton volta à carga aqui: "Good to Great: More Evidence That "Most Claims of Magic are Testimony to Hubris""
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Continuo a apreciar muito do que Collins escreveu e continuo a achar que são boas práticas a seguir... pero todavia, não acredito que sejam um remédio milagroso.
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A vida é demasiado complicada.

What is value-based management?

E quais as suas implicações?



A concentração numa proposta de valor a oferecer aos clientes-alvo, ou a postura das empresas-ouriço, como refere Collins, é de certa forma uma gestão baseada na criação de valor.

“Value-based management (VBM).
VBM aligns a company’s overall aspirations, analytical techniques, and management processes with the key drivers of value.
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A value creation mindset means that senior managers are fully aware that their ultimate financial objective is maximizing value; that they have clear rules for deciding when other objectives (such as employment or environmental goals) outweigh this imperative; and that they have a solid analytical understanding of which performance variables drive the value of the company. They must know, for instance, whether more value is created by increasing revenue growth or by improving margins, and they must ensure that their strategy focuses resources and attention on the right option.
…
The first step in VBM is embracing value maximization as the ultimate financial objective for a company
…
We strongly believe that value is the only correct criterion of performance”

A verdade é que “Financial indicators can only measure what has already happened”

Estas verdades e muitas outras sugestões e conselhos podem ser encontradas aqui.

De Bom A Excelente (parte III)

Mais algumas ideias recolhidas da leitura do livro "De Bom a Excelente"

Cultura de Disciplina

• Não nos centrámos naquilo que realizámos ao longo do ano, centramo-nos naquilo que realizámos em relação ao que tinhamos exactamente dito que iríamos conseguir - independentemente da possível adversidade das circunstâncias. (Parece simples... mas muitos relatórios de actividades são exercícios de retórica em vez de simples fotos comparando o antes e o depois).
• É preciso ter primeiro pessoas autodisciplinadas, com uma forma de pensar muito rigorosa, que depois realizam acções disciplinadas no âmbito de um sistema consistente desenhado com base no conceito ouriço.

Aceleradores de Tecnologia

• Bem utilizada, a tecnologia torna-se um acelerador de impulso, não um criador de impulso. (Quem lê este blog sabe o quanto não concordo com a ideia de se dar formação como um fim, de se dar formação para que depois o milagre aconteça. Acredito mais na postura: porque queremos chegar a algum lado, recorremos a um instrumento, recorremos a uma ferramenta: a formação, e/ou a tecnologia. A ideia do livro resume tudo de forma muito mais perfeita. A ideia gera o impulso, a tecnologia acelera o impulso, não o cria. O autor usa a imagem do gigante tecnológico Estados Unidos contra o pigmeu Vietname na guerra que travaram: "Se alguma vez der por si a pensar que a tecnologia tem por si só a chave do sucesso, recorde novamente essa guerra."

A Roda de Aceleração e o Ciclo da Condenação

• Se deixarmos a roda de aceleração falar, não é necessário preocuparmo-nos em comunicar os nossos objectivos intensamente. As pessoas podem simplesmente tirar conclusões por si mesmas a partir do impulso. "A continuarmos assim, onde iremos chegar?" À medida que as pesssoas decidem transformar potencial em resultados, o objectivo quase que se cumpre a si próprio.
• O que pretendem as pessoas certas acima de tudo? Querem ser parte de uma equipa vencedora. Querem contribuir para resultados visíveis e tangíveis. Querem sentir o entusiasmo de se estar envolvido em algo que simplesmente funciona. Perante um plano simples que encara os factos brutais - um plano desenvolvido a partir de conhecimento e não de presunção -, as pessoas certas irão provavelmente dizer: "Aquilo vai funcionar. Contem comigo." E abandonarão o cinismo quando virem a inabalável coesão da equipa executiva em torno de um plano simples e o altruísmo e a dedicação da liderança de nível cinco. Quando começarem a sentir a magia do impulso - quando começarem a ver resultados tangíveis, a sentir a roda de aceleração a ganhar velocidade - é então que se sintonizam com a empresa, arregaçando as mangas e começando a empurrar

De Bom a Excelente (parte II)

O capítulo "O conceito Ouriço", do livro "De Bom a Excelente", aborda a imagem: "A raposa sabe muitas coisas, mas o ouriço sabe uma coisa muito importante".

Quando abordo a situação, a postura, a agilidade e o pensamento teleológico das organizações que são capazes de integrar o conceito de proposta de valor, com a estratégia e com o mapa da estratégia, uso a imagem da diferença que é: a pessoa que vai a um local pela primeira vez e que vai com cuidado, com medo de se perder, e a mesma pessoa que vai ao mesmo local pela segunda vez. A segunda viagem é muito mais rápida!!!

Pois bem, Jim Collins usa uma imagem muito mais feliz, quando compara as empresas raposa (as que querem ir a todas, que disparam a todos os alvos) e as empresas ouriço (as que sabem que não podem ser boas a tudo e que escolhem, e que optam por uma aposta, e colocam todo o poder de fogo ao serviço dessa aposta).

"Era frequente a equipa de pesquisa falar sobre a diferença entre os estados pré-ouriço e pós-ouriço. O primeiro assemelha-se a avançar pelo nevoeiro: vão-se fazendo progressos, mas não se consegue ver muito bem. Apenas se enxerga uns metros adiante nas encruzilhadas, havendo que progredir cuidadosamente e devagar. Depois, quando se chega ao conceito ouriço encontra-se uma aberta no nevoeiro e tem-se um horizonte de quilómetros. A partir daí, os entroncamentos começam a exigir menos reflexão e deixa-se de rastejar para passar a andar - até se deixar de andar para se correr. No estado pós-ouriço, avança-se rapidamente ao longo de quilómetros e quilómetros, tomando decisões sobre o caminho que não poderiam ter sido tomadas tão claramente no nevoeiro."

De Bom a Excelente

Terminei a leitura da versão portuguesa deste livro (De Bom a Excelente) assinado por Jim Collins.


Apesar destes justos reparos, trata-se de um livro com um bom conjunto de ideias:


Liderança de nível cinco

• Os líderes de nível cinco são conduzidos pelo fanatismo, estão infectados com uma necessidade incurável de produzir resultados.

Primeiro quem... depois o quê

• Os executivos que deram origem às transformações bom para óptimo não definiram inicialmente o destino do barco, procurando a seguir colaboradores capazes de o fazer chegar a esse destino. Não: começaram por embarcar as pessoas certas (e por fazer sair as pessoas erradas) e então é que decidiram onde queriam chegar.
• Em primeiro lugar, ao começarmos com "quem" em vez de com "o quê", adaptamo-nos mais facilmente a um mundo em mutação.
• Em segundo lugar, com as pessoas certas a bordo, desaparece em grande parte o problema da motivação e gestão dos recursos humanos.
• Em terceiro lugar, se embarcamos as pessoas erradas torna-se irrelevante ter ou não descoberto a direcção certa, pois ainda não haverá uma empresa óptima. É inútil uma visão óptima sem pessoas óptimas.
• O objectivo de um sistema de compensação não deve ser garantir que as pessoas erradas tenham os comportamentos certos, mas assegurar que as pessoas certas entram e se mantenham a bordo.
• Aproxime as melhores pessoas junto das maiores oportunidades, não dos maiores problemas.

Encarar a brutalidade dos factos

• ... adaptar constantemente o caminho para o óptimo em função dos brutais factos da realidade.
• É verdade que liderar é ter visão. Mas liderar é também criar um clima em que a verdade seja ouvida e em que se enfrenta a brutalidade da realidade. Há uma enorme diferença entre permitir a alguém "dizer o que tem a dizer" e dar a essa pessoa a oportunidade de ser ouvida.
• Lidere com perguntas, não com respostas.
• Fazer autópsias, sem atribuir culpas.
• Quando se realizam autópsias sem atribuir culpas está-se a dar passos importantes no sentido de criar um clima em que a verdade é ouvida. Tendo as pessoas certas a bordo, quase nunca é necessário atribuir culpas, mas apenas procurar adquirir conhecimento com o sucedido.
• A chave da questão não reside em possuir melhor informação, mas em transformá-la em informação que não pode ser ignorada.

O conceito ouriço

• As raposas perseguem muitos objectivos ao mesmo tempo e vêem o mundo em toda a sua complexidade. Os ouriços, pegaram num mundo complexo e simplificaram-no.
• ... os ouriços não são simplórios; possuem uma perspicácia aguda que lhes permite ver através da complexidade e descobrir padrões de repetição que lhes estão subjacentes. Olham para o que é essencial e ignoram o resto.
• Compreender aquilo em que se pode ser o melhor do mundo (e, igualmente importante, aquilo em que não se pode ser o melhor do mundo).
• Compreender aquilo que faz funcionar o motor económico. Todas as empresas bom para óptimo chegaram a uma percepção aguda sobre a forma mais eficaz de gerar fluxos de caixa e rentabilidades sustentadas e robustas. Em particular, descobriram o denominador - lucro por x - que tinha maior impacto na sua economia.
• Compreender aquilo pelo qual temos uma paixão profunda. As empresas bom para óptimo centraram-se nas actividades que inflamavam a sua paixão. A ideia não é estimular essa paixão, mas descobrir o que nos apaixona.

(continua)