Não esperar por um Big Bang

Há tempos ouvi o relato, pela boca de Luís Delgado, do arranque do projecto Diário Digital. O projecto avançou em força e, só depois, de algum tempo e milhões de euros (ou escudos), é que perceberam que não era viável.
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O que me chocou foi a candura com que ele confessou (num dos programas "Contraditório" na Antena 1) o quanto foi gasto num projecto à partida sem a mínima ideia sobre se ia funcionar ou não, se teria mercado ou não.
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Julgo que este é um problema demasiado comum entre os empreendedores, o acharem que têm de fazer um grande investimento para começar, o acreditarem que um projecto deve arrancar completo, o ...
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A verdade é que cada vez mais acredito na ideia do "minimum viable product". Começar com um produto básico, mostrá-lo a um grupo de potenciais clientes e perceber qual o feedback, o que funciona e o que não funciona, e começar um conjunto de iterações baratas até atingir o jackpot.
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Como refere Eric Ries em "The lean startup":

"We adopted the view that our job was to find a synthesis between our vision and what customers would accept; it wasn’t to capitulate to what customers thought they wanted or to tell customers what they ought to want. As we came to understand our customers better, we were able to improve our products. As we did that, the fundamental metrics of our business changed. In the early days, despite our efforts to improve the product, our metrics were stubbornly flat.
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However, once we pivoted away from the original strategy, things started to change. Aligned with a superior strategy, our product development efforts became magically more productive—not because we were working harder but because we were working smarter, aligned with our customers’ real needs."

Interessante este exemplo de Jobs e Wozniask "Apple's Minimum Viable Product".
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Não esquecer a lição de Hsieh, a falta de dinheiro nunca é problema numa startup, é, quase sempre, uma benção.

Uma meia-dúzia de conselhos importantes

Uma meia-dúzia de mensagens carregadas de valor acrescentado para quem está e, para quem pensa em montar um negócio.
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"Understanding the buyer is the key to being a strong seller
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Manufacturers used to dispatch reps to the pro shop to educate us on their latest and greatest technologies. They'd tell us about the new ethylene vinyl acetate midsoles that made shoes more comfortable; the Goodyear-brand rubber outsoles that made the shoes more durable; the new variation of Nike Air that was miles ahead of the competition.

They thought they were arming us with facts that would impress the customers. But, it turned out, none of that stuff mattered. In fact, it had a negative effect. When you describe things in terms people don't understand, they tend not to trust you as much. Trust is important. You can bluff your way into money, but for only so long.

Once I stopped slinging the technical terms, I realized that when customers shop for shoes, they do three things. They consider the look and style. They try them on to see if they're comfortable. And they consider the price. Endorsements by famous athletes help a lot, too. But the technology, the features, the special-testing labs—I can't remember a single customer who cared. I sold a boatload of shoes and tennis rackets that summer.

Understanding what people really want to know—and how that differs from what you want to tell them—is a fundamental tenet of sales. And you can't get good at making money unless you get good at selling.
I  learned this as a teenage shoe salesman, and it still drives how I operate."

(Moi ici: Este é o principal alicerce do trabalho que desenvolvo com as empresas. Quem são os clientes-alvo? Quem são eles? A resposta a esta pergunta permite avançar para outra bateria de questões: O que procuram? O que valorizam? Quem experiências os satisfazem?)
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"In which I sell electronics, knives, and throwing stars—and learn that it's all about passion
This is where I learned my second key lesson: Sell only things you'd want to buy for yourself."
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(Moi ici: Ainda ontem sublinhei junto de um grupo de empresárias o que Byrnes escreveu "You are what you sell"? Numa PME, como a minha por exemplo, é fundamental a componente da paixão! Trabalhar, desenvolver, estudar, experimentar, sobre aquilo que nos faz sonhar, que nos desperta a curiosidade... só com esse extra podemos ultrapassar o poder do dinheiro das empresas grandes. A paixão é tudo!!!!!!!!!!!!!!)
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"How, and why, to charge real money for real products
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The lesson: People are happy to pay for things that work well. Never be afraid to put a price on something. (Moi ici: Esta semana, um grupo de empresários concordou comigo "As PMEs portuguesas têm tendência a subestimar-se! Por isso, deixam sempre dinheiro em cima da mesa!") If you pour your heart into something and make it great, sell it. For real money. Even if there are free options, even if the market is flooded with free. People will pay for things they love. (Moi ici: Afinal de contas, as pessoas não compram todas nas lojas chinesas... afinal de contas, o Fiat Panda nunca foi o modelo mais vendido... afinal de contas, as escolas privadas sem contrato de associação existem e até prosperam!")
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There are plenty of free project management tools. There are plenty of free contact managers and customer relationship management tools. There are plenty of free chat tools and organization tools. There are plenty of free conferences and workshops. (Moi ici: Quando algo é gratuito... não é valorizado) Free is everywhere. But we charge for our products. And our customers are happy to pay for them.

There's another lesson in here: Charging for something makes you want to make it better. I've found this to be really important. It's a great lesson if you want to learn how to make money.

After all, paying for something is one of the most intimate things that can occur between two people. One person is offering something for sale, and the other person is spending hard-earned cash to buy it. Both have worked hard to be able to offer the other something he or she wants. That's trust—and, dare I say, intimacy. For customers, paying for something sets a high expectation.
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As an entrepreneur, you should welcome that pressure. You should want to be forced to be good at what you do."
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"There are different pathways to the same dollar
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Don't just charge. Try as many different pricing models as you can. That's a great way to get better at making money."
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"It's Never Too Soon to Be Hungry - The true value of bootstrapping
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I began learning these things when I was 14.
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I've borrowed money to start a business only once. My parents gave me $5,000 to buy my first computer when I went to college. I'm embarrassed to admit I never paid them back, but that's only because I knew they'd never accept the money. One day, I'll figure out how to make that happen.

But that's it. Everything else has been bootstrapped—even though dozens of venture capitalists and private equity firms have offered us lots of money. Instead, my customers have always been my investors. My goal has always been to be profitable on Day One. (Moi ici: Concentração desde o primeiro dia na rentabilidade. O "nice to have" e as tretas do costume desviam a atenção do essencial e torram preciosos e escassos recursos. Por isso, depois, temos os 30 a 40% de Byrnes)

I can't say enough about bootstrapping. Whether you're starting your first business or your next one, my advice is to bootstrap it. Bootstrapping forces you to think about making money on Day One. There's a fundamental difference between a bootstrapped business and a funded business. It's all about which side of the money you're on. From Day One, a bootstrapped business has no choice but to make money. There's no cushion in the bank and not much in the pockets. It's make money or go home. To a bootstrapped business, money is air.

On the other hand, from Day One, a funded business is all about spending money. There's a pile in the bank, and it's not there to collect interest. Your investors want you to hire, invest, and buy. There's less—and in some cases, no—pressure to make money. While that sounds comforting, I think it ultimately hurts. It replaces the hustle, the scrap, the fight, with a false comfort of "we can worry about that later."

Anyone can spend money. Making it is the hard part, and being forced to do it early is one of the best ways to get better at it later." (Moi ici: Recordar aqui as palavras de Steve Blank, ou de Tony Hsieh: "O problema para uma start-up raramente é falta de dinheiro, muitas vezes o excesso de dinheiro inicial é que é o problema")
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"Try, Try Again - A word about practicing

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Like I said at the outset, it's all about practice. Whether you're playing drums or building a business, you're going to be pretty bad at something the first time you try it. The second time isn't much better. Over time, and after a lot of practice, you begin to get there."
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Trechos retirados de "How to Make Money in 6 Easy Steps" publicado na revista Inc., da autoria de Jason Fried, co-autor do importante livro "Rework"

Play only with what you can afford to lose

Não basta ter um bom produto!

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Não basta ter clientes satisfeitos!

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É preciso ganhar dinheiro!

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"Segundo dados que vou conhecendo através dos jornais a marca portuguesa de vestuário cheyenne entrou em insolvência. Sabe-se que tinha marca própria e, de acordo com o feed back de alguns clientes, estavam satisfeitos com a qualidade dos produtos.

Qual a razão de ter falhado?" (trecho retirado de um comentário a um postal anterior).

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Não sei as razões da falha, não conheço o caso em concreto. Gostaria de recordar este postal "Lugar do Senhor dos Perdões (parte I)" e, sobretudo, este texto do Público "Fim da Cheyenne deixa 300 pessoas no desemprego" onde se pode ler:

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"redução na procura, uma política de expansão da rede de lojas incompatível com a capacidade financeira, uma estrutura organizacional pesada, a falência de alguns clientes estrangeiros são alguns dos factores que, segundo o administrador de insolvência, conduziram às dificuldades que levaram à “total falta de liquidez”.

O relatório de insolvência realça ainda a “confusão nas relações entre as empresas do grupo, nas quais se destacam a Paulo Serra & Irmãos [declarada insolvente em Maio] e a Imobiliária das Pateiras” bem como “o conflito com o antigo sócio e gerente José Alexandre Serra Rodrigues”"

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BTW, ainda este mês me arrepiei, ao folhear as páginas da revista Exame, ao tomar consciência do endividamento, para alimentar a expansão, da empresa por detrás da marca Salsa. E qual foi um dos motivos por detrás da falência do projecto Aerosoles?

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Recordo a primeira regra que Tony Hsieh aprendeu com o poker relativamente à parte financeira "Always be prepared for the worst possible scenario."

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Não basta ter um bom produto!

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Não basta ter clientes satisfeitos!

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É preciso ganhar dinheiro!

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No template para descrever um modelo de negócio usado por Osterwalder é fácil de ver:

Existem duas partes no modelo: a da esquerda, relacionada com a parte externa da organização (clientes, relação com clientes, canais de distribuição e fluxo de entrada de dinheiro) e; a da direita, relacionada com a parte interna da organização (parceiros, actividades-chave, infraestruturas-chave e ... estrutura de custos). Não basta uma das partes estar OK, as duas têm de estar OK e equilibradas.

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Recordo Julho de 2008 em que discuti aqui aquilo que seria a crescente pressão para aumentar a rentabilidade dos negócios assentes em endividamento: mais endividamento, mais risco, taxas de juro reais superiores, necessidade de maior rentabilidade para as suportar, necessidade de estratégias mais puras para obter mais rentabilidade e maior o risco do negócio falhar...

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Recordo Charan e a sua frase para os tempos de crise... e como muito boa gente evitaria problemas se o escutasse, alguns até assistiram à sua conferência recente em Lisboa mas ... parece que só vão para o social...

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"Your focus must shift from the income statement to the balance sheet. Protecting cash flow is the most important challenge almost all companies face today whether they realize it or not.
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Pursuit of revenue growth must give way to understanding the cash implications of everything your company does.
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Because lack of liquidity will be an ever-present lethal threat, you will have to manage conservatively, lowering your cash breakeven point as rapidly as possible for the worst-case scenario.
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After spending their careers in a single-minded pursuit of growth, business leaders have to adjust their mentality. Some CEOs are telling their people that they should go for market share against competitors whose conditios could be unraveling. You should pursue that kind of growth only if it is profitable and cash-efficient."

Passion is everything

Ontem, no postal "O caminho a seguir" comentei céptica e negativamente uma frase "porque a "indústria mais pequena terá dificuldades", frisa."

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Escrevendo: (Moi ici: Esta afirmação merecia ser mais bem explicada. Se a tomar pelo valor facial não a compreendo. No meu modelo mental, para empresas que não competem pelo preço a dimensão não é relevante.)

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Por que levo uma vida demasiado sedentária, sentado a trabalhar, sentado a ler, sentado a conduzir, há cerca de 5/6 anos comecei a praticar exercício diariamente, durante 3/4 anos optei por vários circuitos de 45 minutos de bicicleta. Desde Setembro de 2007 ou 2008 que passei a fazer um circuito de cerca de 35 minutos de jogging cerca de 25 vezes por mês, umas vezes de manhã, outras vezes à tarde ou à noite, em função dos compromissos com os clientes.

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Quando comecei a correr, comprei umas sapatilhas da marca Asics por que tinha sido a última marca que eu tinha comprado quando ainda praticava atletismo de competição pelo FCPorto. Em Setembro do ano passado, reparei, com algum alarme, que as solas das sapatilhas, na zona da base do calcanhar, estavam desigualmente gastas, demasiado gastas do lado de fora e pouco gastas do lado de dentro. Atribuí o facto aos percursos que faço, parte do percurso é em estrada de paralelos que é muito irregular. Por questões de segurança, comprei um novo par de sapatilhas Asics... por inércia.

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Há dias, serendipiando pela net chego a este sítio "The Newton Tribe". Aquela paixão toda aguçou-me a curiosidade e cheguei a este sítio. Aí, o serendipiar levou-me a descobrir o porquê do desgaste das sapatilhas "Under-pronation (supination) if they lean outward. (The Neutral models are best for you.)".

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Ah!!!

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A curiosidade aumentou... nunca ouvi falar desta marca!!!

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Aqui, descobri um pouco da história da empresa.

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Algo que ficou a ressoar na minha mente foi aquele: "No mundo dos pequenos e médios negócios vigora a crença de que é preciso fazer de tudo para fugir da concorrência com grandes empresas. E foi justamente o contrário que a americana NEWTON RUNNING fez ao ingressar na fabricação e venda de tênis de corrida, e literalmente bater de frente com nomes poderosíssimos como Nike, Adidas e Asics. Surpreendentemente, a NEWTON RUNNING vem dando certo, e com seus tênis de cores vibrantes e cheios de tecnologia está começando a “tirar o sono” de marcas que outra reinavam absolutas neste segmento de mercado."

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Actualmente, ando a aproveitar os circuitos diários de jogging para ouvir Tony Hsieh a contar a estória da Zappos. Uma das constantes que ressaltam da narrativa é o papel da paixão no mundo dos negócios. Como ele diz "Stop chasing the money. Start chasing the passion".

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Acabei a leitura do último livro de Seth Godin "Linchpin" esta semana. É uma leitura que recomendo a todos os humanos do século XXI. Assim, de rajada, ficam-me três conceitos que vou para sempre reter:

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• "Emotional labor" este é o termo que classifica e separa o universo desta pessoa do universo desta outra. E as empresas não pagam por este emotional labor por que ele não aparece na descrição de funções, por que ele tem de ser genuíno sob pena de soar a falso e contraproducente;
• "Gift" Seth Godin dedica todo um capítulo ao tema... à dádiva que nada espera em troca, que não exige reciprocidade; e
• "Passion" a paixão é, será cada vez mais fundamental para fazer a diferença.

Estes três ingredientes não são fáceis de encontrar nas empresas e ainda para mais nas grandes empresas.

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Agora, conjuguemos o que acabei de escrever com este artigo "The End of Management".

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Agora, conjuguemos tudo isto com a leitura do livro "The Power of Pull": Pull, Attract, Achieve. Onde se pode ler "We need to marry our passions with our professions in order to reach our potential"

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Não interessa a dimensão da empresa, os autores de "The Power of Pull" diriam que isso é confundir stock de recursos com fluxo de recursos(?), o que importa é a paixão, a capacidade de fazer a diferença.

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"Passion is everything" é a paixão que mantém viva a predisposição para a mudança, para a procura, para a sede de aprender "Why Big Companies Almost Never Notice Disruptive Innovation"

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Next step, esperar pela chegada da minha encomenda de sapatilhas Newton..

Se puderem não percam

Se lidam com a satisfação dos clientes, com a importância do serviço ao cliente, com o desafio da fidelização dos clientes, imho, um artigo a não perder é um incluído na série da Harvard Business Review - How I did it - e está no número de Julho-Agosto "Zappos's CEO on Going to Extremes for Customers".

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O artigo é um hino ao serviço ao cliente, não é mambo-jambo que só gera cinismo e está tão distante do que é o pensamento, ou antes, as acções correntes da maioria. Basta pensar nos call-centers... basta pensar neste exemplo, basta pensar na quantidade de serviços que consumidores e empresas utilizam e que não estão à altura: não cumprem prazos; não sabem do que falam (uma vez perguntei num daqueles pontos de fast-food presumivelmente israelita nos centros comerciais que carne é que entrava num dado menu... a resposta foi, juro que é verdade, porco); fazem mal; entregam mal; não têm palavra... em suma, um mundo de oportunidades de negócio para quem quiser fazer a diferença.

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"We were reluctant to outsource the call center, because we'd had bad experiences with outsourcing in the past. In fact, one of the big lessons ofZappos's first few years was that it never makes sense to outsource your core competency, especially if your aim is to be maniacal about customer service.
In its earliest days, Zappos fulfilled orders with drop shipments: We didn't carry any inventory; instead we relied on shoe manufacturers to ship products directly to our customers. That system never worked very well.
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As an e-commerce company, we should have considered warehousing to be our core competency from the beginning. Trusting that a third party would care about our customers as much as we did was one of our biggest mistakes.
If we hadn't reacted quickly by starting our own warehouse operation, that mistake would eventually have destroyed Zappos.
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If we were serious about building our brand around being the best in customer service, customer service had to be the whole company, not just a single department.
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On many websites the contact information is buried at least five links deep, because the company doesn't really want to hear from you. And when you find it, it's a form or an e-mail address. We take the exact opposite approach. We put our phone number (it's 800-927-7671, in case you'd like to call) at the top of every single page of our website, because we actually want to talk to our customers. And we staff our call center 2417.
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At Zappos we don't hold reps accountable for call times. (Our longest phone call, from a customer who wanted the rep's help while she looked at what seemed like thousands of pairs of shoes, lasted almost six hours.) And we don't upsell- a practice that usually just annoys customers.
We care only whether the rep goes above and beyond for every customer. We don't have scripts, because we want our reps to let their true personalities shine during every phone call, so that they can develop a personal emotional connection with each customer"

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O artigo é escrito na primeira mão pelo fundador da Zappos, Tony Hsieh. Escreve tão bem, e tão umas ideias tão genuinamente originais na prática, na convicção com que as defende "The most efficient way to run a warehouse is to let the orders pile up, so that when a worker walks around picking up orders, the picking density is higher and the worker has less distance to walk. But
we're not trying to maximize picking efficiency.
We're trying to maximize the customer experience, which in e-commerce involves getting orders out to customers as quickly as possible." Muito à frente na defesa da eficácia em detrimento da eficiência, que durante o meu jogging ando a ouvir, pela primeira vez na vida, um livro, escrito Hsieh e que conta a história da Zappos "Delivering Happiness: A Path to Profits, Passion, and Purpose"