Este relatório da Accenture "From Retail to “Me-tail”: Tomorrow Starts Today" descreve o nosso planeta Mongo, descreve o universo de possibilidades, a explosão de variedade que encerra (recordar as árvores cladísticas da biologia).
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Ao ler trechos deste tipo, fico tão reforçado nas minhas convicções sobre como vai ser Mongo e, ao mesmo tempo, tão ciente da quantidade de trabalho que há que fazer para alertar os empresários para o advento desse novo mundo, para melhor o aproveitarem, em vez de receosos começarem a pedir ajuda ao estado pedo-mafioso.
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Alguns recortes:
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"In the future, the sheer diversity of both shoppers and shopping trips will require a multiplicity of formats, each tailored to a specific local market. The name of the store game will be precision retailing.
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Some stores will focus on the timestarved, others on the “green” consumer. Some will simply be showrooms. (Moi ici: Explosão dos tipos, e funções das lojas do futuro)
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People who actually bother to visit a physical retail space will be in search of an enjoyable and entertaining “experience”. (Moi ici: Batota, batota por todo o lado)
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In the future, Internet penetration ... into a global phenomenon. And this, of course, spells huge opportunities for start-ups, which we call “wildfire niches” because of the speed with which we expect them to spreadempowered by new technologies and serving a diversity of customer segments.
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In the future, the lifecycle of products will be significantly shorter, making product innovation an even more critical differentiator of high performance. (Moi ici: Não só a inovação no produto, como a flexibilidade, como a proximidade. Não a China não vai ser a fábrica do mundo) “Fast fashion”, in fact, will be the dominant business model — not just in apparel and consumer electronics, where it is already evident, but also in all other retail categories. Fast fashion will also necessitate more supple supply chains—a challenge for many. According to Miami-based Retail Systems Research, forecast does not match demand for most retailers. The proliferation of stock keeping units (SKUs) means that retailers are trying to edit a constantly increasing number of choices to stay relevant for the consumer. (Moi ici: Em minha opinião isso só será resolvido pelo aumento da concentração das lojas num universo cada vez mais restrito de clientes-alvo. Especulo que até a lei vai ter de ser mudada para permitir farmácias especializadas em áreas concretas)
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In the future, the retail supply chain will be predicated on inventory arriving at the store shelf just as need arises. Replenishment orders will be placed and released on regular cycles—typically weekly or more. Lead times for domestic suppliers will be measured in hours or days. (Moi ici: Cadeias de fornecimento curtas, rápidas, flexíveis)
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The benefits of a successful fast fashion business model are numerous. Customers will see a visible difference on the store floor, inducing them to make more visits and thus boosting revenues. (Moi ici: A velha previsão de em vez de duas épocas por ano... termos 52 épocas por ano!!!)
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Production lead times should drop, thanks to the high utilization of common components. And vendor partnerships should strengthen.
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Retail will also need to become a more collaborative industry. Individual retailers will recognize the value of greater specialization, particularly in logistics, and supply chain specialization and segmentation will be commonplace—though a proliferation of distribution points will also necessitate shared logistics and other forms of collaboration.
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In the future, consumer demands will be so diverse and complex that no single organization will be able to cater to all of them. (Moi ici: Recordar Holland e o que diz ao minuto 13:50. Não há um competidor universal... Mais uma vez, escolher clientes-alvo e proposta de valor casada com competências internas) Individual retailers will need to function more like agents. Consumers will look to them to “broker” products and channels. And that will spur many retailers to join together in strategic alliances, often with companies in other industries, most of which also want to “own” the consumer.
quarta-feira, agosto 10, 2011
Uma via para aumentar a rentabilidade
Excelente resumo de “Islands of Profit in a Sea of Red Ink” feito pelo seu autor Jonathan Byrnes em "Improving Profitability from a Granular Level".
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Chamo a atenção para os números " in my research and consultations with leading companies in more than a dozen industries, I've found virtually every company is 30-40 percent unprofitable by any measure, and 20-30 percent of the business is providing all the reported profits and subsidizing the losses. The potential profit improvement is often 30 percent or more within a year with comparable improvements year after year." (Moi ici: Recordar as curvas de Stobachoff)
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O que gosto de salientar acerca dos estudos de Byrnes é que ele escreve sobre empresas americanas... por isso, os empresários portugueses quando cometem o mesmo erro de trabalhar com clientes não rentáveis, não estão a cometer um erro intrinsecamente português. É a herança de uma época em que quem mandava eram os fabricantes e os clientes não eram tratados nem se comportavam de forma distinta.
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Chamo a atenção para os números " in my research and consultations with leading companies in more than a dozen industries, I've found virtually every company is 30-40 percent unprofitable by any measure, and 20-30 percent of the business is providing all the reported profits and subsidizing the losses. The potential profit improvement is often 30 percent or more within a year with comparable improvements year after year." (Moi ici: Recordar as curvas de Stobachoff)
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O que gosto de salientar acerca dos estudos de Byrnes é que ele escreve sobre empresas americanas... por isso, os empresários portugueses quando cometem o mesmo erro de trabalhar com clientes não rentáveis, não estão a cometer um erro intrinsecamente português. É a herança de uma época em que quem mandava eram os fabricantes e os clientes não eram tratados nem se comportavam de forma distinta.
terça-feira, agosto 09, 2011
Em vez de atacar de frente, flanquear, fazer o by-pass para chegar à mente de quem (verdadeiramente, no fim) manda nos donos das prateleiras
Acabo de ler no Público on-line este artigo "Maçã de Alcobaça de boa saúde". Alguns comentários:
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"A par da pêra-rocha, a maçã de Alcobaça vive também dias felizes no Oeste. A fileira (cluster) deste fruto já emprega 2500 pessoas, 20 por cento das quais são quadros qualificados relacionados com a engenharia agrícola e alimentar.(Moi ici: E quantos na área do marketing dedicados a criar uma marca?) Em 2010, foram produzidas 40 mil toneladas desta maçã que representaram uma facturação de 40 milhões de euros. A exportação representa 15 por cento das vendas, sobretudo para Inglaterra e Irlanda, mas também para Angola e Cabo Verde.
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Jorge Santos, presidente da Associação dos Produtores de Maçã de Alcobaça (APMA), diz que a internacionalização não é uma aposta estratégica porque ainda há muito espaço em Portugal para este mercado crescer, substituindo até a maçã importada.
O sector tem vindo a consolidar-se graças ao associativismo dos produtores e ao maior peso da actividade agro-alimentar, que faz com que, por exemplo, se venda maçã fatiada em embalagens de plástico (Moi ici: Já contactaram empreendedores interessados em máquinas de vending com fruta fatiada ou não nas empresas, nas universidades, nas cantinas, ...) e em sumos com elevada densidade de polpa.
É isso que explica o emprego de cada vez mais especialistas neste sector, desde engenheiros agrónomos nos pomares, até aos técnicos de qualidade à saída das linhas agro-industriais.
Apesar das facturações crescentes e do sector não ter perdido valor com a recessão, Jorge Santos aponta alguns constrangimentos que exigem uma maior intervenção do Estado.
"Não reclamamos subsídios nem somos a favor deles. (Moi ici: Aleluia!!!) Mas queremos que o Governo regule (Moi ici: Demasiado perigoso confiar nessa entidade pedo-mafiosa) o mercado e os oligopoderes que nos espartilham", diz Jorge Santos.
E que oligopoderes são esses? As energias, a banca e a distribuição. Sem energia não há regas, não há tractores no campo, nem unidades de armazenamento nem linhas de produção. Sem banca não há crédito. E sem a distribuição não há escoamento do produto, sobretudo para as grandes superfícies.
"Só que os três atingiram uma posição assustadora que violenta a relação com os produtores. Sobretudo a distribuição tem um peso excessivo contra o qual nós nada podemos. São eles que ditam os preços." (Moi ici: Só há uma forma de lidar com o poder dos donos das prateleiras, seguir o exemplo da Purdue e começar a fazer-lhe o by-pass. Criem uma marca, associem essa marca a maçãs saborosas, não às insípidas maçãs importadas porque colhidas muito cedo. Usem a internet para chegar ao consumidor, não poderão escoar a maioria da produção mas começarão a criar na mente do consumidor um lugar para a marca. Por exemplo, há 2 anos elogiei aqui no blogue as maçãs de Moimenta da Beira à venda no Pingo Doce. Meses depois, as embalagens de maças vendidas sob a marca Pingo Doce deixavam de trazer a localização da produção. Em vez de guerra declarada, estudem Nirmalya Kumar, estudem Thomassen et al. O que a distribuição faz em Portugal, não é diferente do que se faz nos outros países, por isso não adianta ladrar-lhes, há que os vencer no seu próprio jogo: o poder da prateleira tem limites.) Jorge Santos diz que em 1992 havia 15 insígnias de supermercados para os quais vendiam maçã de Alcobaça, mas hoje há apenas cinco."
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No livro de Christian Gronroos "Service Management and Marketing" pode-se ler:
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“As reported by Sheth and Sisodia, from 1947 to the mid-1990s manufacturing and operations costs decreased from 50% to 30% of total costs, and during the same period management and administrative costs have decreased from 30% to 20% of total costs. Meanwhile, marketing’s share of total costs has increased from 20% in the 1940s to 50% in the 1990s. Since then no major change for the better has taken place.”
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"A par da pêra-rocha, a maçã de Alcobaça vive também dias felizes no Oeste. A fileira (cluster) deste fruto já emprega 2500 pessoas, 20 por cento das quais são quadros qualificados relacionados com a engenharia agrícola e alimentar.(Moi ici: E quantos na área do marketing dedicados a criar uma marca?) Em 2010, foram produzidas 40 mil toneladas desta maçã que representaram uma facturação de 40 milhões de euros. A exportação representa 15 por cento das vendas, sobretudo para Inglaterra e Irlanda, mas também para Angola e Cabo Verde.
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Jorge Santos, presidente da Associação dos Produtores de Maçã de Alcobaça (APMA), diz que a internacionalização não é uma aposta estratégica porque ainda há muito espaço em Portugal para este mercado crescer, substituindo até a maçã importada.
O sector tem vindo a consolidar-se graças ao associativismo dos produtores e ao maior peso da actividade agro-alimentar, que faz com que, por exemplo, se venda maçã fatiada em embalagens de plástico (Moi ici: Já contactaram empreendedores interessados em máquinas de vending com fruta fatiada ou não nas empresas, nas universidades, nas cantinas, ...) e em sumos com elevada densidade de polpa.
É isso que explica o emprego de cada vez mais especialistas neste sector, desde engenheiros agrónomos nos pomares, até aos técnicos de qualidade à saída das linhas agro-industriais.
Apesar das facturações crescentes e do sector não ter perdido valor com a recessão, Jorge Santos aponta alguns constrangimentos que exigem uma maior intervenção do Estado.
"Não reclamamos subsídios nem somos a favor deles. (Moi ici: Aleluia!!!) Mas queremos que o Governo regule (Moi ici: Demasiado perigoso confiar nessa entidade pedo-mafiosa) o mercado e os oligopoderes que nos espartilham", diz Jorge Santos.
E que oligopoderes são esses? As energias, a banca e a distribuição. Sem energia não há regas, não há tractores no campo, nem unidades de armazenamento nem linhas de produção. Sem banca não há crédito. E sem a distribuição não há escoamento do produto, sobretudo para as grandes superfícies.
"Só que os três atingiram uma posição assustadora que violenta a relação com os produtores. Sobretudo a distribuição tem um peso excessivo contra o qual nós nada podemos. São eles que ditam os preços." (Moi ici: Só há uma forma de lidar com o poder dos donos das prateleiras, seguir o exemplo da Purdue e começar a fazer-lhe o by-pass. Criem uma marca, associem essa marca a maçãs saborosas, não às insípidas maçãs importadas porque colhidas muito cedo. Usem a internet para chegar ao consumidor, não poderão escoar a maioria da produção mas começarão a criar na mente do consumidor um lugar para a marca. Por exemplo, há 2 anos elogiei aqui no blogue as maçãs de Moimenta da Beira à venda no Pingo Doce. Meses depois, as embalagens de maças vendidas sob a marca Pingo Doce deixavam de trazer a localização da produção. Em vez de guerra declarada, estudem Nirmalya Kumar, estudem Thomassen et al. O que a distribuição faz em Portugal, não é diferente do que se faz nos outros países, por isso não adianta ladrar-lhes, há que os vencer no seu próprio jogo: o poder da prateleira tem limites.) Jorge Santos diz que em 1992 havia 15 insígnias de supermercados para os quais vendiam maçã de Alcobaça, mas hoje há apenas cinco."
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No livro de Christian Gronroos "Service Management and Marketing" pode-se ler:
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“As reported by Sheth and Sisodia, from 1947 to the mid-1990s manufacturing and operations costs decreased from 50% to 30% of total costs, and during the same period management and administrative costs have decreased from 30% to 20% of total costs. Meanwhile, marketing’s share of total costs has increased from 20% in the 1940s to 50% in the 1990s. Since then no major change for the better has taken place.”
segunda-feira, agosto 08, 2011
Não é armadilhar, é perceber os clientes dos clientes
Na sequência de:
“In more complex B2B deals, it is not a single person selling to a single person. Both the customer and the supplier are many-headed, meaning that one network meets another.”
…
“In B2B, customers are using received deliveries as input to deliveries to their customers.
…
Every supplier has a relationship to the customer’s customer. It is there even if it is indirect and not recognized. Many products pass through several stages before they reach the user.
…
Who is the customer and whose needs and specifications should be satisfied?
The dilemma has been expressed in the following way: ‘It is also possible that the properties sought by the customer may not be the same, or may even be at odds with those properties required by the user further downstream. In this respect the injunction to match the product not only to the needs of the immediate client, but also to those of the user further downstream is worth recording even if this is difficult to achieve in practice.
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Sometimes a new product may be neutral to the intermediary, but of special value to the user. Should a supplier then turn directly to the user? This may seem rational but at the same time it means a disturbance in the relationships to the middlemen, who feel that their positions are threatened. The intermediaries in turn may protect their business by withholding information and blocking personal contact between the manufacturer and the user.
…
The suppliers can choose their mission to be ‘helping customers to do business with their customers’. They must then understand the customer’s customer.”
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Trechos recortados da leitura de "Total Relationship Marketing" de Evert Gummesson
- "Não é armadilhar, é educar"
- "Não é armadilhar, é arte"
- "Não é armadilhar, é criar harmonia, é construir uma sinfonia..."
“In more complex B2B deals, it is not a single person selling to a single person. Both the customer and the supplier are many-headed, meaning that one network meets another.”
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“In B2B, customers are using received deliveries as input to deliveries to their customers.
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Every supplier has a relationship to the customer’s customer. It is there even if it is indirect and not recognized. Many products pass through several stages before they reach the user.
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Who is the customer and whose needs and specifications should be satisfied?
The dilemma has been expressed in the following way: ‘It is also possible that the properties sought by the customer may not be the same, or may even be at odds with those properties required by the user further downstream. In this respect the injunction to match the product not only to the needs of the immediate client, but also to those of the user further downstream is worth recording even if this is difficult to achieve in practice.
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Sometimes a new product may be neutral to the intermediary, but of special value to the user. Should a supplier then turn directly to the user? This may seem rational but at the same time it means a disturbance in the relationships to the middlemen, who feel that their positions are threatened. The intermediaries in turn may protect their business by withholding information and blocking personal contact between the manufacturer and the user.
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The suppliers can choose their mission to be ‘helping customers to do business with their customers’. They must then understand the customer’s customer.”
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Trechos recortados da leitura de "Total Relationship Marketing" de Evert Gummesson
Citações de Mises adequadas a Portugal e não só
"Government spending cannot create additional jobs. If the government provides the funds required by taxing the citizens or by borrowing from the public, it abolishes on the one hand as many jobs as it creates on the other. If government spending is financed by borrowing from the commercial banks, it means credit expansion and inflation. If in the course of such an inflation the rise in commodity prices exceeds the rise in nominal wage rates, unemployment will drop. But what makes unemployment shrink is precisely the fact that real wage rates are falling.
...
Credit expansion can bring about a temporary boom. But such a fictitious prosperity must end in a general depression of trade, a slump.
...
There is no means of avoiding the final collapse of a boom brought about by credit expansion. The alternative is only whether the crisis should come sooner as the result of voluntary abandonment of further credit expansion, or later as a final and total catastrophe of the currency system involved."
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Credit expansion can bring about a temporary boom. But such a fictitious prosperity must end in a general depression of trade, a slump.
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There is no means of avoiding the final collapse of a boom brought about by credit expansion. The alternative is only whether the crisis should come sooner as the result of voluntary abandonment of further credit expansion, or later as a final and total catastrophe of the currency system involved."
Para recordar no final do ano
"Todos os meses há 40 têxteis que ficam em risco de falir"
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Vamos guardar este número e, no final do ano, se não for antes, comparar esta tendência com a evolução das exportações do sector.
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Leio ainda: "O segmento da fiação é o mais atingido."
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Uma sugestão de interpretação: onde se consegue mais flexibilidade? onde se consegue mais customização? onde se pode criar mias diferença? onde se está mais próximo do mercado de consumo?
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Realmente não é nas fiações que existiam...
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Conhecem alguma fiação portuguesa maluca? Uma fiação fora do comum? Uma fiação diferente e capaz de fazer coisas malucas para gente excêntrica? Uma fiação mais pequena do que é habitual?
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Se conhecerem digam-me, por favor. Acredito que já devem existir algumas neste país...
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Vamos guardar este número e, no final do ano, se não for antes, comparar esta tendência com a evolução das exportações do sector.
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Leio ainda: "O segmento da fiação é o mais atingido."
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Uma sugestão de interpretação: onde se consegue mais flexibilidade? onde se consegue mais customização? onde se pode criar mias diferença? onde se está mais próximo do mercado de consumo?
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Realmente não é nas fiações que existiam...
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Conhecem alguma fiação portuguesa maluca? Uma fiação fora do comum? Uma fiação diferente e capaz de fazer coisas malucas para gente excêntrica? Uma fiação mais pequena do que é habitual?
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Se conhecerem digam-me, por favor. Acredito que já devem existir algumas neste país...
Especulação
"Ministro das Finanças reúne banqueiros". Para preparar saída do euro?
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Claro, os jogadores de bilhar amador só conseguem ver a próxima jogada: "Medo da crise provoca subida recorde nos depósitos"
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Claro, os jogadores de bilhar amador só conseguem ver a próxima jogada: "Medo da crise provoca subida recorde nos depósitos"
domingo, agosto 07, 2011
Acerca da produtividade, mais uma vez (parte I)
Sem contar com este postal, neste blogue o marcador "produtividade" já foi usado 248 vezes.
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A produtividade é, para mim, uma medida crucial para avaliar o desempenho de uma qualquer organização.
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Só o aumento da produtividade assegura a possibilidade dos trabalhadores poderem melhorar o seu nível de vida...
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Estão de acordo com esta última frase? Vou repetir:
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Só o aumento da produtividade assegura a possibilidade dos trabalhadores poderem melhorar o seu nível de vida!
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Então, estão de acordo?
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Com a introdução das caixas multibanco, a eficiência dos bancos aumentou?
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Quantos trabalhadores perderam o seu emprego?
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Com a introdução da Via Verde, a eficiência da Brisa aumentou?
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Quantos trabalhadores perderam o seu emprego?
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Podemos arranjar inúmeros exemplos em que o aumento da produtividade gera desemprego.
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Outra afirmação: o aumento da produtividade está associado a aumento do nível de vida dos trabalhadores que continuam na empresa?
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Conheço n casos em que tal não se verifica, encaixam-se naquilo a que chamo a "guerra do gato e do rato": as empresas querem aumentar a sua produtividade, para isso aumentam a sua eficiência. Por exemplo, reduzem custos, depois, ao aumentar os salários vêem parte desse ganho comido em custos laborais (basta pesquisar o marcador "gato vs rato", basta recordar as palavras dos ministros quando visitam empresas como a Autoeuropa - Teixeira dos Santos e Vieira da Silva eram useiros e vezeiros nessas conversas).
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Como é que se mede a produtividade?
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Há muitas maneiras de medir a produtividade. As mais usadas são qualquer coisa como:
Ou combinações como, Vendas / Nº de trabalhadores, ou Nº de unidades produzidas / Custos laborais.
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Quando escrevo neste blogue sobre eficiência e eficientismo é, muitas vezes, sobre esta visão da produtividade como uma medida da eficiência.
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Nos tempos que correm, esta visão da produtividade leva facilmente ao famoso "Red Queen Effect", ao corte, corte, corte porque é preciso aumentar a eficiência.
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Neste blogue gosto de dizer e defender que a eficácia é mais importante que a eficiência!
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Neste blogue gosto de dizer e defender que o numerador é mais importante que o denominador!
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Neste blogue gosto de dizer e defender que o valor é mais importante que os custos!
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Neste blogue gosto de dizer e defender que aumentar o preço é mais importante que reduzir os custos!
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A equação da produtividade que uso há muito tempo é esta:
Houve um tempo em que o produtor fabricava um produto e trocava-o no mercado por dinheiro com um cliente. Se o preço de venda for constante, quanto mais barato produzir, quanto mais eficiente for, mais o produtor ganha.
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Só que hoje vivemos um tempo em que não basta produzir! A oferta é muito superior à procura, logo, mais importante do que produzir é cativar e seduzir o cliente para a compra.
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Como é que se consegue que o cliente compre? Ou oferecendo-lhe um produto básico super-barato, ou oferecendo-lhe um produto diferente, um produto adequado às suas necessidades. Recordo sempre este postal com os números de Marn e Rosiello que demonstram o quão assimétrica é a relação entre custos, preço e lucro. Marn e Dolan também fazem um bom serviço a tentar fazer essa demonstração.
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Gilmore e Pine no seu fabuloso livro (quanto mais anos passam sobre a sua leitura mais o livro é actual) "The Experience Economy: Work Is Theater & Every Business a Stage" dão o mote para fugir ao produto básico:
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"To turn a service into an experience, provide poor service.
...
Customizing a service can be a sure route to staging a positive experience.
...
Customizing a good automatically turns it into a service.
...
To enter the Experience Economy, first customize your goods and services."
.
Christian Gronroos escreveu "Goods and services merge - but on the conditions of services"
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Ou seja, uma coisa é o fabrico de um produto, outra é a prestação de um serviço. Um produto, hoje em dia, é cada vez mais o pretexto, a desculpa para o mais importante, o estabelecimento e o desenvolvimento de uma relação.
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Quando as pessoas falam da produtividade partem sempre do princípio que o que se produz se mantém constante ao longo do tempo... a produtividade é vista como uma medida de eficiência porque:
Porque se assume que a qualidade das saídas se mantém constante ao longo do tempo... mas o que é que acontece, num mundo em que a oferta é maior do que a procura, se a qualidade (qualidade aqui não é ausência de defeitos, é muito mais do que isso) se mantém constante? O preço baixa por causa da concorrência. Os clientes migram para concorrentes mais baratos ou para concorrentes com uma oferta superior em qualidade.
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Por isso escrevo e defendo há anos neste blogue que a eficácia, a capacidade de levar o cliente a comprar, é mais importante que a eficiência.
.
Políticos e académicos vendem-nos a ideia de que a competitividade, que a produtividade só aumenta com a redução dos salários, e eu defendo que eles ainda não viram a luz, precisam de um Ananias que lhes faça ver a luz.
.
A minha posição é tão minoritária que muitas vezes me interrogo onde é que eu estou errado. Por que é que eu vejo isto e outros não?
.
Esta semana tive uma agradável surpresa... descobri um artigo de 2004, escrito por Christian Gronroos e Katri Ojasalo que aconselho a ler "Service productivity Towards a conceptualization of the transformation of inputs into economic results in services", publicado por Journal of Business Research 57 (2004) 414 – 423.
.
O artigo complementado com a leitura do capítulo 9, "Managing Productivity in Service Organizatons", do livro "Service Management and Marketing" de Christian Gronroos é fundamental para perceber as bobagens que se escrevem sobre produtividade nos dias que correm, dias em que já não há produtores de produtos e ponto, todos são prestadores de serviços.
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Continua.
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A produtividade é, para mim, uma medida crucial para avaliar o desempenho de uma qualquer organização.
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Só o aumento da produtividade assegura a possibilidade dos trabalhadores poderem melhorar o seu nível de vida...
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Estão de acordo com esta última frase? Vou repetir:
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Só o aumento da produtividade assegura a possibilidade dos trabalhadores poderem melhorar o seu nível de vida!
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Então, estão de acordo?
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Com a introdução das caixas multibanco, a eficiência dos bancos aumentou?
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Quantos trabalhadores perderam o seu emprego?
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Com a introdução da Via Verde, a eficiência da Brisa aumentou?
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Quantos trabalhadores perderam o seu emprego?
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Podemos arranjar inúmeros exemplos em que o aumento da produtividade gera desemprego.
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Outra afirmação: o aumento da produtividade está associado a aumento do nível de vida dos trabalhadores que continuam na empresa?
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Conheço n casos em que tal não se verifica, encaixam-se naquilo a que chamo a "guerra do gato e do rato": as empresas querem aumentar a sua produtividade, para isso aumentam a sua eficiência. Por exemplo, reduzem custos, depois, ao aumentar os salários vêem parte desse ganho comido em custos laborais (basta pesquisar o marcador "gato vs rato", basta recordar as palavras dos ministros quando visitam empresas como a Autoeuropa - Teixeira dos Santos e Vieira da Silva eram useiros e vezeiros nessas conversas).
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Como é que se mede a produtividade?
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Há muitas maneiras de medir a produtividade. As mais usadas são qualquer coisa como:
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Quando escrevo neste blogue sobre eficiência e eficientismo é, muitas vezes, sobre esta visão da produtividade como uma medida da eficiência.
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Nos tempos que correm, esta visão da produtividade leva facilmente ao famoso "Red Queen Effect", ao corte, corte, corte porque é preciso aumentar a eficiência.
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Neste blogue gosto de dizer e defender que a eficácia é mais importante que a eficiência!
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Neste blogue gosto de dizer e defender que o numerador é mais importante que o denominador!
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Neste blogue gosto de dizer e defender que o valor é mais importante que os custos!
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Neste blogue gosto de dizer e defender que aumentar o preço é mais importante que reduzir os custos!
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A equação da produtividade que uso há muito tempo é esta:
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Só que hoje vivemos um tempo em que não basta produzir! A oferta é muito superior à procura, logo, mais importante do que produzir é cativar e seduzir o cliente para a compra.
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Como é que se consegue que o cliente compre? Ou oferecendo-lhe um produto básico super-barato, ou oferecendo-lhe um produto diferente, um produto adequado às suas necessidades. Recordo sempre este postal com os números de Marn e Rosiello que demonstram o quão assimétrica é a relação entre custos, preço e lucro. Marn e Dolan também fazem um bom serviço a tentar fazer essa demonstração.
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Gilmore e Pine no seu fabuloso livro (quanto mais anos passam sobre a sua leitura mais o livro é actual) "The Experience Economy: Work Is Theater & Every Business a Stage" dão o mote para fugir ao produto básico:
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"To turn a service into an experience, provide poor service.
...
Customizing a service can be a sure route to staging a positive experience.
...
Customizing a good automatically turns it into a service.
...
To enter the Experience Economy, first customize your goods and services."
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Christian Gronroos escreveu "Goods and services merge - but on the conditions of services"
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Ou seja, uma coisa é o fabrico de um produto, outra é a prestação de um serviço. Um produto, hoje em dia, é cada vez mais o pretexto, a desculpa para o mais importante, o estabelecimento e o desenvolvimento de uma relação.
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Quando as pessoas falam da produtividade partem sempre do princípio que o que se produz se mantém constante ao longo do tempo... a produtividade é vista como uma medida de eficiência porque:
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Por isso escrevo e defendo há anos neste blogue que a eficácia, a capacidade de levar o cliente a comprar, é mais importante que a eficiência.
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Políticos e académicos vendem-nos a ideia de que a competitividade, que a produtividade só aumenta com a redução dos salários, e eu defendo que eles ainda não viram a luz, precisam de um Ananias que lhes faça ver a luz.
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A minha posição é tão minoritária que muitas vezes me interrogo onde é que eu estou errado. Por que é que eu vejo isto e outros não?
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Esta semana tive uma agradável surpresa... descobri um artigo de 2004, escrito por Christian Gronroos e Katri Ojasalo que aconselho a ler "Service productivity Towards a conceptualization of the transformation of inputs into economic results in services", publicado por Journal of Business Research 57 (2004) 414 – 423.
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O artigo complementado com a leitura do capítulo 9, "Managing Productivity in Service Organizatons", do livro "Service Management and Marketing" de Christian Gronroos é fundamental para perceber as bobagens que se escrevem sobre produtividade nos dias que correm, dias em que já não há produtores de produtos e ponto, todos são prestadores de serviços.
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Continua.
sábado, agosto 06, 2011
Acerca das marcas que querem viver à sombra da bananeira
Ao longo dos anos tenho aqui demonstrado a minha irritação com a actuação da Centromarca. As marcas comportam-se como nobres arruinados que querem continuar a ser respeitados, apesar do fundamento para o respeito já ter, muitas vezes, desaparecido.
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Slywotzky e Weber em "The Upside" têm um capítulo que acho adequado aos protestos da Centromarca: "Powerful, Proud, and Vulnerable"
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"Brands originate as an attempt to escape from risk. Consumers and even corporate buyers like brands because they offer a guarantee of quality.
...
And companies like brands because they not only create a price premium, a volume premium, and positive word of mouth but also offer partial protection from competition - or at least appear to do so. At their peak, brands always seem impregnable.
...
Therein lies the risk. The very strength of a great brand infects the thinking of its owners, leading to misjudjments that are often fatal. Companies overrely on their brands. Thinking they are invulnerable, they underinvest in them, treating brand value as an inexhaustible bank account that needs little replenishing, no matter how many checks are drawn against it, or squander money on "brand investments" that actually do little to support the brand. They ignore or misundertand the vital interrelationship among brand, product, and business design that, as we'll see in this chapter, determines the long-term value of a brand.
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As a result, brand risk mounts - usually in ways that even smart, hardworking business practiccioners fail to recognize.
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Brand risk can strike in two basic forms: brand collapse (very dramatic, very clear) and brand erosion (slower, more subtle, but just as costly).
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The point is not that brands are dead or have become valueless. But brands alone have less power to create and retain loyal customers than they once did. As long as you think of brands as merely sending a signal about positioning or image, you cannot solve the brand risk problem. Today, investing in your brand requires building and servicing great products and developing a great business design that is consistent with and supports a relevant and appealing brand signal."
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Slywotzky e Weber em "The Upside" têm um capítulo que acho adequado aos protestos da Centromarca: "Powerful, Proud, and Vulnerable"
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"Brands originate as an attempt to escape from risk. Consumers and even corporate buyers like brands because they offer a guarantee of quality.
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And companies like brands because they not only create a price premium, a volume premium, and positive word of mouth but also offer partial protection from competition - or at least appear to do so. At their peak, brands always seem impregnable.
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Therein lies the risk. The very strength of a great brand infects the thinking of its owners, leading to misjudjments that are often fatal. Companies overrely on their brands. Thinking they are invulnerable, they underinvest in them, treating brand value as an inexhaustible bank account that needs little replenishing, no matter how many checks are drawn against it, or squander money on "brand investments" that actually do little to support the brand. They ignore or misundertand the vital interrelationship among brand, product, and business design that, as we'll see in this chapter, determines the long-term value of a brand.
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As a result, brand risk mounts - usually in ways that even smart, hardworking business practiccioners fail to recognize.
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Brand risk can strike in two basic forms: brand collapse (very dramatic, very clear) and brand erosion (slower, more subtle, but just as costly).
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The point is not that brands are dead or have become valueless. But brands alone have less power to create and retain loyal customers than they once did. As long as you think of brands as merely sending a signal about positioning or image, you cannot solve the brand risk problem. Today, investing in your brand requires building and servicing great products and developing a great business design that is consistent with and supports a relevant and appealing brand signal."
Acerca da inovação
"Clay Christensen Explains Disruptive Innovation" (Moi ici:"Give me your tired, your poor,Your huddled masses yearning to breathe free,"... num mercado. Quem é que não é cliente? Quem é que está sobre-servido?)
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"Think different - Clay Christensen lays down some rules for innovators. But can innovation be learned?"
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"Can You Learn Disruptive Innovation?"
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"Think different - Clay Christensen lays down some rules for innovators. But can innovation be learned?"
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"Can You Learn Disruptive Innovation?"
Citações relacionadas com o pensamento sistémico
Frases interessantes encontradas no twitter, sob o tema do pensamento sistémico:
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"We are too busy mopping the floor to turn off the faucet." (Moi ici: Vem-me logo à cabeça o exemplo do actual governo... alguém ataca a causa? Só os sintomas, só se procura atenuar os sintomas ... "fixes that fail" e "shifting the burden" em vez de ir à torneira)
"Three percent of the problems have figures, ninety-seven percent of the problems do not."
It is not enuf for mgrs to remove impediments. They must also work proactively understand & steer the system
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"No, no, you're not thinking, you're just being logical." -Niels Bohr
We are blind to our blindness.” Kahneman "A system cannot understand itself."
“Just announcing #change doesn’t make it happen.”
The amateurs discuss tactics: the professionals discuss logistics.~ Napoleon
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"We are too busy mopping the floor to turn off the faucet." (Moi ici: Vem-me logo à cabeça o exemplo do actual governo... alguém ataca a causa? Só os sintomas, só se procura atenuar os sintomas ... "fixes that fail" e "shifting the burden" em vez de ir à torneira)
"Three percent of the problems have figures, ninety-seven percent of the problems do not."
It is not enuf for mgrs to remove impediments. They must also work proactively understand & steer the system
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"No, no, you're not thinking, you're just being logical." -Niels Bohr
We are blind to our blindness.” Kahneman "A system cannot understand itself."
“Just announcing #change doesn’t make it happen.”
The amateurs discuss tactics: the professionals discuss logistics.~ Napoleon
sexta-feira, agosto 05, 2011
Citações
“A waiting line is an inventory of customers waiting to be served. A waiting line contributes no ‘value-added’, only ‘value-reduced’.”
…
“We smile. It’s contagious. Remember: we create happiness and memories” (Disney’s ‘Ten Standards of Excellence’)”
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“In more complex B2B deals, it is not a single person selling to a single person. Both the customer and the supplier are many-headed, meaning that one network meets another.”
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Trechos recortados da leitura de "Total Relationship Marketing" de Evert Gummesson
Qual a rentabilidade dos seus investimentos?
"Maló corta salários, atrasa pagamentos e acumula cheques pré-datados" Não conheço o caso em particular para me pronunciar, no entanto, gostaria de recordar que o preço do dinheiro mudou e muito... muito mesmo.
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Passámos de dinheiro quase dado que podia ser aplicado em investimentos com rentabilidades marginais e passamos para um mundo onde o dinheiro é cada vez mais caro. E tem de ser aplicado em projectos com rentabilidades superiores, muito superiores... ou salvo e transferido para investimentos alternativos "Espanha: falências aumentam 20% no segundo semestre" e "Transferência em curso".
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O nosso esquema do Verão de 2008 está cada vez mais actual
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Passámos de dinheiro quase dado que podia ser aplicado em investimentos com rentabilidades marginais e passamos para um mundo onde o dinheiro é cada vez mais caro. E tem de ser aplicado em projectos com rentabilidades superiores, muito superiores... ou salvo e transferido para investimentos alternativos "Espanha: falências aumentam 20% no segundo semestre" e "Transferência em curso".
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O nosso esquema do Verão de 2008 está cada vez mais actual
E já agora, para os empresários que se queixam, e às vezes com razão, de concorrentes capazes de fazerem preços mais competitivos por causa de uns amigalhaços que lhes dão davam condições especiais nos bancos, esta é a altura para aproveitar as vantagens de uma estrutura financeira mais sã, menos carregada de dívidas, menos juros.
Work to raise the prices!
Já sabem qual é o tipo de empresas que eu recomendo às PMEs portuguesas... work to raise the prices!
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Imagem retirada daqui.
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Volume is Vanity, Profit is Sanity! Dois terços do lucro com apenas 28% da quota de mercado "The iPhone Actually Has No Competition Where It Matters Most"
quinta-feira, agosto 04, 2011
Para lá da competição
Nestes dias em que estou a trabalhar com uma empresa que produz para aquele que pode vir a ser o seu principal concorrente. Em que a realidade é cinzenta e cheia de nuances...
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Nestes dias em que leio Brandenburger e Nalebuff e estudo a co-opetition é interessante ler este artigo "Learning Not to Compete".
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Aliás, eu nunca me preocupo demasiado com a concorrência das empresas com que trabalho, recordo sempre Hollland e os Complex Adaptive Systems:
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Nestes dias em que leio Brandenburger e Nalebuff e estudo a co-opetition é interessante ler este artigo "Learning Not to Compete".
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Aliás, eu nunca me preocupo demasiado com a concorrência das empresas com que trabalho, recordo sempre Hollland e os Complex Adaptive Systems:
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"• There is no universal competitor or optimum
• There is great diversity, as in a tropical forest, with many niches occupied by different kinds of agents
• Innovation is a regular feature – equilibrium is rare and temporary
• Anticipations change the course of the system."
• Innovation is a regular feature – equilibrium is rare and temporary
• Anticipations change the course of the system."
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À atenção dos cargo-cult followers
"Doubling R&D spending leads to just a 22.5% increase in new-product announcements, according to research led by Marco Corsino of the University of Bologna in Italy. The study, of 95 companies in semiconductor and related industries, also shows diminishing returns from bigness: Doubling a company's size triggers just a 31.3% increase in innovations."
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Trecho retirado daqui.
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Trecho retirado daqui.
Reconhecer os próprios erros para poder crescer
A grande diferença entre os políticos e os privados:
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"Lately, several CEOs of troubled businesses have come to me for help, and they've reminded me of an important lesson: You've got to take responsibility for the messes you get your company into. Problems will keep resurfacing until you recognize how your actions helped create them in the first place. That may seem obvious, but most people have a hard time seeing the role they played. It's always easier to point the finger at other people or circumstances or bad luck or forces beyond your control than to admit that you're to blame."
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O que faz lembrar o postal da bosta "Abençoado cheiro a bosta"... claro que existem excepções no privado, os que acham que a culpa é dos chineses e que tem de haver proteccionismo e subsídios.
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Trecho retirado de "Growing up as a CEO".
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BTW, por exemplo, já alguma vez ouviram um mea-culpa de Cravinho por causa das SCUTs?
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"Lately, several CEOs of troubled businesses have come to me for help, and they've reminded me of an important lesson: You've got to take responsibility for the messes you get your company into. Problems will keep resurfacing until you recognize how your actions helped create them in the first place. That may seem obvious, but most people have a hard time seeing the role they played. It's always easier to point the finger at other people or circumstances or bad luck or forces beyond your control than to admit that you're to blame."
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O que faz lembrar o postal da bosta "Abençoado cheiro a bosta"... claro que existem excepções no privado, os que acham que a culpa é dos chineses e que tem de haver proteccionismo e subsídios.
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Trecho retirado de "Growing up as a CEO".
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BTW, por exemplo, já alguma vez ouviram um mea-culpa de Cravinho por causa das SCUTs?
quarta-feira, agosto 03, 2011
I rest my case!!!!!!!!!!!!!!!!!!
Uso esta figura já há uns anos para exemplificar o arranque de um caso de desenvolvimento de um mapa da estratégia, durante as acções de formação. A figura descreve os principais actores e a motivação para entrarem na peça e o enredo que as vai ligar (engraçado escrever actores, peça e enredo... quando penso cada vez mais na experiência e Gilmore e Pine “The Experience Economy: Work Is Theater & Every Business a Stage”):
"he works « with a lot of motorsport athletes to try to build awareness for Specialized in other non bike related magazines and at events like Moto GP etc« . I wouldn’t have thought about this aspect spontaneously, but it’s interesting to notice indeed. I had other events in mind like stage races, interviews or trade shows."
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Tenho de actualizar a imagem para incluir um factor com importância crescente e que não é referido no texto... desenvolver uma presença na internet. Não para empurrar mais publicidade mas para criar mais oportunidades de desenvolver uma relação entre actores da cadeia da procura e a marca, para apostar na co-criação, na co-produção, para conversar sobre o futuro.
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É impressionante a quantidade de informação que um cliente tem sobre a experiência de uso e que ninguém parece conseguir captar bem, como neste excelente exemplo da Polisport.
m
Todos os dias...
Todos os dias aprendemos novas facetas do que é um Estado-socialista.
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Agora até os próprios são pagos para defenderem os seus interesses...
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"O responsável adianta que “estamos a falar de verbas, que apesar de terem algum volume, são muito pequenas para cada um dos parceiros socais: de cerca de 80 mil euros por ano, mas se dividir isso por dois ou três técnicos, que têm de trabalhar em permanência na concertação, não dá um grande vencimento. Essa verba não pode ser reduzida, há outras mais importantes no Orçamento de Estado onde se pode cortar”."
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Trecho retirado de "Estado paga 500 mil euros a patrões e sindicatos por reuniões de concertação social"
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Agora até os próprios são pagos para defenderem os seus interesses...
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"O responsável adianta que “estamos a falar de verbas, que apesar de terem algum volume, são muito pequenas para cada um dos parceiros socais: de cerca de 80 mil euros por ano, mas se dividir isso por dois ou três técnicos, que têm de trabalhar em permanência na concertação, não dá um grande vencimento. Essa verba não pode ser reduzida, há outras mais importantes no Orçamento de Estado onde se pode cortar”."
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Trecho retirado de "Estado paga 500 mil euros a patrões e sindicatos por reuniões de concertação social"
"As long as we stay true to our mission, the company has and will grow"
Em Novembro do ano passado escrevi este postal "Modelo de negócio alternativo ao IEFP". Foi dele que me lembrei quando comecei a ler "ROCS Staffing Founders Reveal How to Master a Niche Market".
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No entanto, o artigo é muito mais interessante pelo que exemplifica sobre a importância:
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No entanto, o artigo é muito mais interessante pelo que exemplifica sobre a importância:
- dos nichos;
- do contacto com os clientes (e ainda ontem li autêntica poesia de Gronroos sobre este tópico);
- e, sobretudo, da concentração numa razão de ser.
"How do you compete with other recruiters on these campuses?
T.M.: We don't. Our goal is to not turn into one of these huge staffing companies that swoop in with a lot of promises of huge salaries, post fake jobs, and never actually deal face-to-face with both sides of the business. We meet students and employers in person. This is especially important when you are dealing with less-experienced candidate pool. We want both the employer and the job-seeker to match up perfectly. And, you know, sometimes we have to say "no.""
T.M.: We don't. Our goal is to not turn into one of these huge staffing companies that swoop in with a lot of promises of huge salaries, post fake jobs, and never actually deal face-to-face with both sides of the business. We meet students and employers in person. This is especially important when you are dealing with less-experienced candidate pool. We want both the employer and the job-seeker to match up perfectly. And, you know, sometimes we have to say "no.""
A "Grande Contracção"!
Também gostei do termo recalibração.
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"Why is everyone still referring to the recent financial crisis as the “Great Recession”? The term, after all, is predicated on a dangerous misdiagnosis of the problems that confront the United States and other countries, leading to bad forecasts and bad policy.
The phrase “Great Recession” creates the impression that the economy is following the contours of a typical recession, only more severe – something like a really bad cold. That is why, throughout this downturn, forecasters and analysts who have tried to make analogies to past post-war U.S. recessions have gotten it so wrong.
Moreover, too many policymakers have relied on the belief that, at the end of the day, this is just a deep recession that can be subdued by a generous helping of conventional policy tools, whether fiscal policy or massive bailouts.
But the real problem is that the global economy is badly overleveraged, and there is no quick escape without a scheme to transfer wealth from creditors to debtors, either through defaults, financial repression, or inflation.
A more accurate, if less reassuring, term for the ongoing crisis is the “Second Great Contraction.”
...
The contraction applies not only to output and employment, as in a normal recession, but to debt and credit, and the deleveraging that typically takes many years to complete.
...
Many commentators have argued that fiscal stimulus has largely failed not because it was misguided, but because it was not large enough to fight a “Great Recession.” But, in a “Great Contraction,” problem number one is too much debt. If governments that retain strong credit ratings are to spend scarce resources effectively, the most effective approach is to catalyze debt workouts and reductions." (Moi ici: Tanta asneira feita, tanta asneira. Há trechos do livro de César das Neves "As 10 Questões da Crise" que relatam factualmente decisões dos governos portugueses nos últimos anos. Se fizessem parte do guião de um filme não seriam aceites por serem demasiado inverossímeis dada a quantidade e sucessão de asneiras)
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Trechos retirados de "The Second Great Contraction"
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"Why is everyone still referring to the recent financial crisis as the “Great Recession”? The term, after all, is predicated on a dangerous misdiagnosis of the problems that confront the United States and other countries, leading to bad forecasts and bad policy.
The phrase “Great Recession” creates the impression that the economy is following the contours of a typical recession, only more severe – something like a really bad cold. That is why, throughout this downturn, forecasters and analysts who have tried to make analogies to past post-war U.S. recessions have gotten it so wrong.
Moreover, too many policymakers have relied on the belief that, at the end of the day, this is just a deep recession that can be subdued by a generous helping of conventional policy tools, whether fiscal policy or massive bailouts.
But the real problem is that the global economy is badly overleveraged, and there is no quick escape without a scheme to transfer wealth from creditors to debtors, either through defaults, financial repression, or inflation.
A more accurate, if less reassuring, term for the ongoing crisis is the “Second Great Contraction.”
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The contraction applies not only to output and employment, as in a normal recession, but to debt and credit, and the deleveraging that typically takes many years to complete.
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Many commentators have argued that fiscal stimulus has largely failed not because it was misguided, but because it was not large enough to fight a “Great Recession.” But, in a “Great Contraction,” problem number one is too much debt. If governments that retain strong credit ratings are to spend scarce resources effectively, the most effective approach is to catalyze debt workouts and reductions." (Moi ici: Tanta asneira feita, tanta asneira. Há trechos do livro de César das Neves "As 10 Questões da Crise" que relatam factualmente decisões dos governos portugueses nos últimos anos. Se fizessem parte do guião de um filme não seriam aceites por serem demasiado inverossímeis dada a quantidade e sucessão de asneiras)
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Trechos retirados de "The Second Great Contraction"
terça-feira, agosto 02, 2011
Lo there do I see my father
Lo, there do I see my Father..
Lo, there do I see my Mother
And my Sisters and my Brothers..
Lo, there do I see the line
Of my people back to the beginning..
They do bid me to take my place among them..
In the Halls of Valhalla,
Where the Brave may live forever.
Cartão de visita
Facilitador de reflexões estratégicas, para que as empresas identifiquem os seus clientes-alvo e se concentrem neles.
.
Promotor da concorrência imperfeita e dos monopólios informais.
.
Num cenário de concorrência perfeita o preço é rei, o fornecedor com o preço mais baixo ganha. Pois bem, a PME típica não pode ter sucesso e prosperar competindo pelo preço mais baixo. Normalmente o preço mais baixo é uma vantagem competitiva que resulta da aposta na escala, no volume, nos salários baixos, em países com poucos constrangimentos legais.
.
No entanto, por instinto, por tradição, a maior parte das PMEs só conhece o preço como variável a manipular para ganhar encomendas. Só que o preço mais baixo, no curto médio-prazo, neste mundo globalizado, leva as PMEs à morte por anorexia.
.
A solução que proponho é apostar na destruição do cenário da concorrência perfeita!!!
.
Como? Através da diferenciação, através dos nichos, através do desenvolvimento de um modelo de negócio dedicado a servir os clientes-alvo com as experiências que eles procuram e valorizam.
.
Assim que uma empresa consegue diferenciar-se e perturbar o fenómeno da concorrência perfeita encontra o ponto de apoio para iterar e voltar a explorar o tema até que cria o seu monopólio.
.
Não um monopólio legal protegido pelo Estado ou por patentes, ou por mafiosos, mas um monopólio informal instalado na mente dos clientes.
.
Esta semana alguém na rádio, referindo-se à história da tipografia que fazia os trabalhos para o BPA e que faliu, quando o BPA foi engolido pelo BCP, dizia:
.
"Os empresários das PMEs têm o direito a existir!"
.
Treta!!!
.
O direito a existir?! Que direito?
.
A graça de existir conquista-se diariamente seduzindo e satisfazendo os clientes, tudo o resta é treta!
.
Promotor da concorrência imperfeita e dos monopólios informais.
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Num cenário de concorrência perfeita o preço é rei, o fornecedor com o preço mais baixo ganha. Pois bem, a PME típica não pode ter sucesso e prosperar competindo pelo preço mais baixo. Normalmente o preço mais baixo é uma vantagem competitiva que resulta da aposta na escala, no volume, nos salários baixos, em países com poucos constrangimentos legais.
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No entanto, por instinto, por tradição, a maior parte das PMEs só conhece o preço como variável a manipular para ganhar encomendas. Só que o preço mais baixo, no curto médio-prazo, neste mundo globalizado, leva as PMEs à morte por anorexia.
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A solução que proponho é apostar na destruição do cenário da concorrência perfeita!!!
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Como? Através da diferenciação, através dos nichos, através do desenvolvimento de um modelo de negócio dedicado a servir os clientes-alvo com as experiências que eles procuram e valorizam.
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Assim que uma empresa consegue diferenciar-se e perturbar o fenómeno da concorrência perfeita encontra o ponto de apoio para iterar e voltar a explorar o tema até que cria o seu monopólio.
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Não um monopólio legal protegido pelo Estado ou por patentes, ou por mafiosos, mas um monopólio informal instalado na mente dos clientes.
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Esta semana alguém na rádio, referindo-se à história da tipografia que fazia os trabalhos para o BPA e que faliu, quando o BPA foi engolido pelo BCP, dizia:
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"Os empresários das PMEs têm o direito a existir!"
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Treta!!!
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O direito a existir?! Que direito?
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A graça de existir conquista-se diariamente seduzindo e satisfazendo os clientes, tudo o resta é treta!
Hoje, em 216 a.c.
"Naquele 2 de Agosto de 216 a.C., os exércitos encontraram-se ao lado do rio Aufidus, perto da cidade de Canas. O romano, confiando na sua superioridade numérica, (Moi ici: O erro de quem acredita que o dinheiro ou a escala resolvem tudo) avançou sobre as linhas inimigas, ignorando as manobras tácticas cartaginesas. Agiu apenas com a força da infantaria, ao tentar derrubar, sem inteligência ou imaginação, (Moi ici: A incapacidade de calçar os sapatos do outro e ver o mundo pelo seu prisma é terrível) um adversário muito mais esperto e ágil. (Moi ici: A vantagem dos pequenos, o exemplo da Al Qaeda e do Hamas, flexibilidade e agilidade)
Na sua pior derrota até então, as tropas romanas foram massacradas. Segundo o historiador romano Tito Lívio, 50 mil soldados tombaram no campo de batalha, 19 mil foram feitos prisioneiros e 15 mil conseguiram fugir. O cônsul Lucius Aemilius Paulus e os ex-cônsules Marcus Atilius e Gnalus Servilius renderam-se e morreram, enquanto Caius Terentius Varro fugiu para Roma.
O destaque desta campanha vai para a genialidade de Aníbal que transformou a batalha de Canas numa obra-prima das tácticas de guerra. Obrigou o adversário a lutar simultaneamente em várias frentes e usou inteligentemente a sua cavalaria. A partir daí, a visão apenas frontal de um conflito armado caiu gradualmente em desuso (Moi ici: Quase como pensar na clássica relação de cliente-fornecedor e compará-la na visão de um mercado como uma configuração, como uma rede, como uma cadeia da procura... ) e a tropa montada ganhou mais importância."
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Basta recordar "Para quem se queixa da China... (parte III)" e pesquisar Canas neste blogue para perceber a importância desta batalha no meu imaginário, na minha visão do mundo.
"
Trecho retirado daqui.
Na sua pior derrota até então, as tropas romanas foram massacradas. Segundo o historiador romano Tito Lívio, 50 mil soldados tombaram no campo de batalha, 19 mil foram feitos prisioneiros e 15 mil conseguiram fugir. O cônsul Lucius Aemilius Paulus e os ex-cônsules Marcus Atilius e Gnalus Servilius renderam-se e morreram, enquanto Caius Terentius Varro fugiu para Roma.
O destaque desta campanha vai para a genialidade de Aníbal que transformou a batalha de Canas numa obra-prima das tácticas de guerra. Obrigou o adversário a lutar simultaneamente em várias frentes e usou inteligentemente a sua cavalaria. A partir daí, a visão apenas frontal de um conflito armado caiu gradualmente em desuso (Moi ici: Quase como pensar na clássica relação de cliente-fornecedor e compará-la na visão de um mercado como uma configuração, como uma rede, como uma cadeia da procura... ) e a tropa montada ganhou mais importância."
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Basta recordar "Para quem se queixa da China... (parte III)" e pesquisar Canas neste blogue para perceber a importância desta batalha no meu imaginário, na minha visão do mundo.
"
Trecho retirado daqui.
Como chegamos a Mongo
Em poucas palavras Evert Gummesson no livro "Total Relationship Marketing" descreve o caminho que nos leva a Mongo:
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"1.Everything was customized in the crafts society, both goods and services. The technical quality of the products was usually high; they were expensive but lasted a long time, sometimes a lifetime. There was no shortage of people to provide a household services but it was hard to find good ones. Every customer was a segment of one - it was one-to-one - and marketing was thus individual and personalized.
.
2.Mass manufacturing in the industrial society lowered prices but offered the same product to everyone with ensuing misfit between the product and individual needs. All individuals belonged to the same segment and were exposed to heavy advertising, that is, impersonal mass marketing of standardized goods.
.
3.Crude segmentation through the mass marketing of mass manufactured products by means of socio-demographic variables such as age, sex and income, and sometimes previous buyer behaviour, allowed a limited number of products variants.
.
4.Refined segmentation and more subtly defined niches of lifestyles and previous buying behaviour catering for specific, individual needs.
.
5.Customized mass production of both goods and services unites large-scale advantages with individual needs. We are not back to square one of the crafts society, but we have recovered one-to-one treatment.
...
The circle is closed. The stages take us "forward to basics", to the individually and community customized offering. We have broadned the scope of options through new production, distribution and promotion techniques. These stages are not mutually exclusive, rather co-existing supplements. We will still need craftspeople, and soda drinks will be produced in mass quantities and be partly mass marketed. But the dominance of the industrial mass manufacturing and mass marketing society is broken." (Moi ici: Isto faz-me recordar um termo que está em linha com a explosão da procura e da oferta ... a polarização dos mercados)
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"1.Everything was customized in the crafts society, both goods and services. The technical quality of the products was usually high; they were expensive but lasted a long time, sometimes a lifetime. There was no shortage of people to provide a household services but it was hard to find good ones. Every customer was a segment of one - it was one-to-one - and marketing was thus individual and personalized.
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2.Mass manufacturing in the industrial society lowered prices but offered the same product to everyone with ensuing misfit between the product and individual needs. All individuals belonged to the same segment and were exposed to heavy advertising, that is, impersonal mass marketing of standardized goods.
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3.Crude segmentation through the mass marketing of mass manufactured products by means of socio-demographic variables such as age, sex and income, and sometimes previous buyer behaviour, allowed a limited number of products variants.
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4.Refined segmentation and more subtly defined niches of lifestyles and previous buying behaviour catering for specific, individual needs.
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5.Customized mass production of both goods and services unites large-scale advantages with individual needs. We are not back to square one of the crafts society, but we have recovered one-to-one treatment.
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The circle is closed. The stages take us "forward to basics", to the individually and community customized offering. We have broadned the scope of options through new production, distribution and promotion techniques. These stages are not mutually exclusive, rather co-existing supplements. We will still need craftspeople, and soda drinks will be produced in mass quantities and be partly mass marketed. But the dominance of the industrial mass manufacturing and mass marketing society is broken." (Moi ici: Isto faz-me recordar um termo que está em linha com a explosão da procura e da oferta ... a polarização dos mercados)
Muito poder nas mãos de uma única vontade é sempre perigoso, sobretudo quando atrelada a boas intenções
Para quem acredita no Grande Planeador, no Grande Geometra, na capacidade de um qualquer Marquês de Pombal:
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"Japan’s tsunami supply chain comeback"
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Por isso, gostei da cena final do último Harry Potter quando este destrói a Vara de Sabugueiro ... muito poder nas mãos de uma única pessoa é sempre perigoso, sobretudo quando essa pessoa tem boas intenções.
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Sim, já muitas aldeias foram destruídas para serem salvas...
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"Japan’s tsunami supply chain comeback"
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Por isso, gostei da cena final do último Harry Potter quando este destrói a Vara de Sabugueiro ... muito poder nas mãos de uma única pessoa é sempre perigoso, sobretudo quando essa pessoa tem boas intenções.
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Sim, já muitas aldeias foram destruídas para serem salvas...
segunda-feira, agosto 01, 2011
Oportunidade para as PMEs portuguesas que não evoluíram para lá do preço... e não só
"China Yuan Hits Fresh Record High Late On PBOC's Guide"
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"The yuan has risen 6.1% against the U.S. unit since June 2010, when China effectively ended its currency's two-year-long peg to the dollar and vowed to make the yuan more flexible"
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"The yuan has risen 6.1% against the U.S. unit since June 2010, when China effectively ended its currency's two-year-long peg to the dollar and vowed to make the yuan more flexible"
Sugestão de cálculo do ganho por cliente
Acerca do cálculo do lucro gerado pela relação com cada cliente:
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"The calculation of customer profitability amounts to an extensive activity-based costing (ABC) exercise. The first step in ABC is the identication of cost pools – i.e., distinctive sets of activities performed within the organisation (for example, procurement, manufacturing, customer service). For all cost pools, cost drivers are identified: units in which the resource consumption of the cost pool can be expressed (for example, number of purchase orders, number of units produced, number of service calls). Costs are then allocated to cost objects (such as products) based on the extent to which these objects consume cost driver units. ABC as a cost accounting method has revolutionised the way in which costs are allocated to products. Once it became accepted that not every product requires the same type and same level of activities, it was a small step to see that customers, too, differ in their consumption of resources.
...
The first step in the Cost Profitability Analysis (CPA) process therefore deals with the identication of the "active" customers in the customer database, in order to assure that costs are allocated to active customers only.
...
The next step is the design of the customer protability model. In this step, the firm's operations have to be analysed to see what activities are performed, and what drives the costs of these activities. For example, the cost driver of sales activities can be the number of sales visits; the driver of order processing activities can be the number of orders. Ultimately, all relevant costs should be assigned to activities, and for each activity, appropriate cost drivers need to be identied. The actual calculation of customer profitability is done by supplying the model with data. The total cost for a cost pool divided by the total number of cost driver units consumed within a given time period, results in the cost per cost driver unit. Customer relationship costs (for instance, sales costs, service costs, logistics costs) are calculated on the basis of cost driver units consumed by each customer relationship. Customer relationship costs are then subtracted from the individual customer's sales revenues in order to arrive at a customer profitability figure.
...
Customer specific relationship costs make the difference between profit and loss for two customers with identical sales At the aggregate level, CPA figures provide insights into the distribution and the concentration of profits within the total customer base."
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Trechos retirados de Erik M. van Raaij, (2005) "The strategic value of customer profitability analysis", Marketing Intelligence & Planning, Vol. 23 Iss: 4, pp.372 - 381
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"The calculation of customer profitability amounts to an extensive activity-based costing (ABC) exercise. The first step in ABC is the identication of cost pools – i.e., distinctive sets of activities performed within the organisation (for example, procurement, manufacturing, customer service). For all cost pools, cost drivers are identified: units in which the resource consumption of the cost pool can be expressed (for example, number of purchase orders, number of units produced, number of service calls). Costs are then allocated to cost objects (such as products) based on the extent to which these objects consume cost driver units. ABC as a cost accounting method has revolutionised the way in which costs are allocated to products. Once it became accepted that not every product requires the same type and same level of activities, it was a small step to see that customers, too, differ in their consumption of resources.
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The first step in the Cost Profitability Analysis (CPA) process therefore deals with the identication of the "active" customers in the customer database, in order to assure that costs are allocated to active customers only.
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The next step is the design of the customer protability model. In this step, the firm's operations have to be analysed to see what activities are performed, and what drives the costs of these activities. For example, the cost driver of sales activities can be the number of sales visits; the driver of order processing activities can be the number of orders. Ultimately, all relevant costs should be assigned to activities, and for each activity, appropriate cost drivers need to be identied. The actual calculation of customer profitability is done by supplying the model with data. The total cost for a cost pool divided by the total number of cost driver units consumed within a given time period, results in the cost per cost driver unit. Customer relationship costs (for instance, sales costs, service costs, logistics costs) are calculated on the basis of cost driver units consumed by each customer relationship. Customer relationship costs are then subtracted from the individual customer's sales revenues in order to arrive at a customer profitability figure.
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Customer specific relationship costs make the difference between profit and loss for two customers with identical sales At the aggregate level, CPA figures provide insights into the distribution and the concentration of profits within the total customer base."
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Trechos retirados de Erik M. van Raaij, (2005) "The strategic value of customer profitability analysis", Marketing Intelligence & Planning, Vol. 23 Iss: 4, pp.372 - 381
Value Networks de Verna Allee
Quando inicio um projecto de facilitação de uma reflexão estratégica gosto de começar por identificar os actores que podem entrar no jogo da empresa, como ilustro aqui e aqui.
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Como uso num slide simplificador há anos, num caso utilizado na formação:
(As setas azuis identificam o fluxo do produto, os tangíveis. As setas a preto identificam o fluxo de intangíveis)
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Por outro lado, quando modelo o funcionamento de uma organização com base na abordagem por processos uso este tipo de diagramas:
Assim, senti-me em casa ao encontrar estes esquemas:
no livro "Value Networks" de Verna Allee.
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Fico a pensar... se os esquemas são uma ferramenta que a autora usa para fazer aquilo a que chama Value Network Analysis... e se o valor é algo que emerge durante uma experiência de uso, não fará sentido colocar, sobre a representação de cada actor na rede, uma nuvem com as experiências procuradas e valorizadas?
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A figura retrata o fluxo de tangíveis e intangíveis entre actores numa rede. Por que é que aceitam fazer parte desta configuração e não de outra? O que é que cada um ganha? IMHO falta esse ponto.
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Como uso num slide simplificador há anos, num caso utilizado na formação:
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Por outro lado, quando modelo o funcionamento de uma organização com base na abordagem por processos uso este tipo de diagramas:
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Fico a pensar... se os esquemas são uma ferramenta que a autora usa para fazer aquilo a que chama Value Network Analysis... e se o valor é algo que emerge durante uma experiência de uso, não fará sentido colocar, sobre a representação de cada actor na rede, uma nuvem com as experiências procuradas e valorizadas?
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A figura retrata o fluxo de tangíveis e intangíveis entre actores numa rede. Por que é que aceitam fazer parte desta configuração e não de outra? O que é que cada um ganha? IMHO falta esse ponto.
On the marketness of markets
Penso que "On the marketness of markets" de Kaj Storbacka e Suvi Nenonen é o último artigo publicado por esta dupla, haverá mais um ou dois já anunciados mas por publicar ainda.
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Alguns recortes de mais um suculento artigo:
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"A firm can radically improve value co-creation by promoting the development of market practices that increase the marketness of the firm‟s market configuration.
...
markets are always in the making, they are perpetually shaped by market practices. ... the implication of viewing markets as socially constructed is that markets in the objective sense do not exist; i.e. there is no objectively given market. Markets are what actors make them to be. There are no given structures „out there‟ in which actors compete for positions. Markets are not – they become. (Moi ici: Ou se fica a tremer com receio de se perder o que se tem... ou se sonha em ir mais além. Nenhuma empresa está condenada... há sempre uma alternativa que precisa de ser co-construída... que precisa de efectuação (effectuation))
...
markets are always in the making. Even the most stable markets can re-invent themselves through technological disruption (photography and associated services due to digitalization), or innovative value propositions (Starbucks and the coffee experience). Many firms apply deliberate market-driving strategies, with the aim to disrupt existing patterns and offer new value propositions.
...
Market configurations are - depending on how they have evolved – „more or less markets‟ in terms of their maturity, stability of norms, how established the product definitions are, the acceptance of price formation mechanisms etc. In a high marketness situation the market configuration is established and acknowledged, the market practices reinforce each other, and resource integration is effective.
...
in a state of low marketness, the exchange practices require a long time and various iteration rounds before market actors can agree upon the unit of exchange, their value propositions and market boundaries ... normalizing practices in low marketness market configurations are characterized with competing viewpoints and lack of commonly accepted norms and rules. Finally, representational practices in low marketness situations concentrate on making the market actors and the unit of exchange visible through symbolic representations.
...
we argue that if you want to understand a market, the best thing to do is try to change it. The networked, dynamic, and inter-subjective nature of markets is probably best visible through the processes aimed at changing them.
...
As market actors participate in market practices, they can also influence and change the market practices according to their subjective objectives. However, as markets usually encompass multiple and often conflicting efforts to shape them by various market actors, the actions of a single market actor seldom have a complete, Austinian performativity towards the market practices. Instead, the extent to which a market actor can influence a market practice is, for instance, dependent on the actor‟s performative power or clout ... the performative power of any market actor is dependent on the actor‟s network position, the relative strength of the actor‟s business model, and the actor‟s ability to author compelling meanings related to the market.
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... we propose that focal actors should adopt different market design roles depending on their clout and the market configuration‟s marketness. In high marketness situations the focal firm aims to promote its own relevance by „market shaping‟; by re-defining its network to improve its position against other actors, and moulding its business model to influence market practices so that the market changes in a way that enables increased value creation for all market actors.
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Low marketness situations relate to „market making‟ or market creation, where the focal actor is involved simultaneously in developing market practices and promoting its subjective market view by proving to market actors that the market configuration entails opportunities for value co-creation. When the marketness aspect is integrated with the focal actor‟s clout, five types of market design roles emerge: market maker, market activist, market consolidator, market shaper, and market specialist. There market design roles are illustrated in Figure"
Market maker is a market design role available for those focal actors with high clout seeking to influence a low marketness market. The main objective of the market maker is to establish the new emerging market and the actor‟s position within that market. In order to do this, successful market makers involve other market actors in collective sense-making and mental model co-creation. Market makers usually start discussions and trials with a few trusted customers early on – even before they have pilot products or marketing materials to show. They seek to initiate iterative offering development process together with the pilot customers and in so doing they are willing to re-define the product and the target market based on the customer response. Additionally, market makers also seek to utilize their strong clout to fasten the market creation process. In particular, they look for ways to utilize their existing business ecosystems of suppliers, channel partners and providers of complementary products and services also within the new, emerging market.
The market activist is faced with the same challenge as the market maker: they both need to co-create mental models in order to support the evolution of a low marketness market. However, the market activist cannot leverage the same strong clout as the market maker. Thus, market activists should adopt for even more cooperative market design role: they should pay special attention to creating educated competition and enthusiastic lead customers.
...
After a market reaches a state of high marketness, the opportunities for market design are not over. Quite the contrary, there are several examples in which incumbent players have succeeded in transforming a high marketness market by adopting a market shaper role. For example, many B2B firms have expressed their keen interest in moving forward in the value chain, transferring themselves from equipment or raw material providers into solution providers – and thus changing the entire market in which they operate. The market design efforts of market shapers are supported by their strong clout. However, strong clout in itself is not enough: successful market shapers are usually highly skilled in mental model communication, creating compelling market shaping stories that communicate effectively how their new market vision improves the value creation for all parties involved.
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(Moi ici: Segue-se aquele que é o papel mais adequado a uma PME portuguesa interessada em competir num mundo global cheio de tubarões. Não, não é o campeonato do preço mais baixo como devem imaginar, apesar de ser o única que a academia e os políticos conhecem) Also focal actors with low clout can design high marketness markets by adopting a market specialist role. Like market shapers, market specialists engage in mental model communication, but with different approach: they understand that communicating mental models that are contradictory with stronger firms‟ mental models is unlikely to be successful. Therefore the market specialists seek to leverage the positions of the dominant players: they aim at becoming either complementary (leveraging the main players‟ strengths) or truly alternative providers (leveraging the main players‟ weaknesses) in the existing market set-up."
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Alguns recortes de mais um suculento artigo:
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"A firm can radically improve value co-creation by promoting the development of market practices that increase the marketness of the firm‟s market configuration.
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markets are always in the making, they are perpetually shaped by market practices. ... the implication of viewing markets as socially constructed is that markets in the objective sense do not exist; i.e. there is no objectively given market. Markets are what actors make them to be. There are no given structures „out there‟ in which actors compete for positions. Markets are not – they become. (Moi ici: Ou se fica a tremer com receio de se perder o que se tem... ou se sonha em ir mais além. Nenhuma empresa está condenada... há sempre uma alternativa que precisa de ser co-construída... que precisa de efectuação (effectuation))
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markets are always in the making. Even the most stable markets can re-invent themselves through technological disruption (photography and associated services due to digitalization), or innovative value propositions (Starbucks and the coffee experience). Many firms apply deliberate market-driving strategies, with the aim to disrupt existing patterns and offer new value propositions.
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Market configurations are - depending on how they have evolved – „more or less markets‟ in terms of their maturity, stability of norms, how established the product definitions are, the acceptance of price formation mechanisms etc. In a high marketness situation the market configuration is established and acknowledged, the market practices reinforce each other, and resource integration is effective.
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in a state of low marketness, the exchange practices require a long time and various iteration rounds before market actors can agree upon the unit of exchange, their value propositions and market boundaries ... normalizing practices in low marketness market configurations are characterized with competing viewpoints and lack of commonly accepted norms and rules. Finally, representational practices in low marketness situations concentrate on making the market actors and the unit of exchange visible through symbolic representations.
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we argue that if you want to understand a market, the best thing to do is try to change it. The networked, dynamic, and inter-subjective nature of markets is probably best visible through the processes aimed at changing them.
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As market actors participate in market practices, they can also influence and change the market practices according to their subjective objectives. However, as markets usually encompass multiple and often conflicting efforts to shape them by various market actors, the actions of a single market actor seldom have a complete, Austinian performativity towards the market practices. Instead, the extent to which a market actor can influence a market practice is, for instance, dependent on the actor‟s performative power or clout ... the performative power of any market actor is dependent on the actor‟s network position, the relative strength of the actor‟s business model, and the actor‟s ability to author compelling meanings related to the market.
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... we propose that focal actors should adopt different market design roles depending on their clout and the market configuration‟s marketness. In high marketness situations the focal firm aims to promote its own relevance by „market shaping‟; by re-defining its network to improve its position against other actors, and moulding its business model to influence market practices so that the market changes in a way that enables increased value creation for all market actors.
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Low marketness situations relate to „market making‟ or market creation, where the focal actor is involved simultaneously in developing market practices and promoting its subjective market view by proving to market actors that the market configuration entails opportunities for value co-creation. When the marketness aspect is integrated with the focal actor‟s clout, five types of market design roles emerge: market maker, market activist, market consolidator, market shaper, and market specialist. There market design roles are illustrated in Figure"
The market activist is faced with the same challenge as the market maker: they both need to co-create mental models in order to support the evolution of a low marketness market. However, the market activist cannot leverage the same strong clout as the market maker. Thus, market activists should adopt for even more cooperative market design role: they should pay special attention to creating educated competition and enthusiastic lead customers.
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After a market reaches a state of high marketness, the opportunities for market design are not over. Quite the contrary, there are several examples in which incumbent players have succeeded in transforming a high marketness market by adopting a market shaper role. For example, many B2B firms have expressed their keen interest in moving forward in the value chain, transferring themselves from equipment or raw material providers into solution providers – and thus changing the entire market in which they operate. The market design efforts of market shapers are supported by their strong clout. However, strong clout in itself is not enough: successful market shapers are usually highly skilled in mental model communication, creating compelling market shaping stories that communicate effectively how their new market vision improves the value creation for all parties involved.
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(Moi ici: Segue-se aquele que é o papel mais adequado a uma PME portuguesa interessada em competir num mundo global cheio de tubarões. Não, não é o campeonato do preço mais baixo como devem imaginar, apesar de ser o única que a academia e os políticos conhecem) Also focal actors with low clout can design high marketness markets by adopting a market specialist role. Like market shapers, market specialists engage in mental model communication, but with different approach: they understand that communicating mental models that are contradictory with stronger firms‟ mental models is unlikely to be successful. Therefore the market specialists seek to leverage the positions of the dominant players: they aim at becoming either complementary (leveraging the main players‟ strengths) or truly alternative providers (leveraging the main players‟ weaknesses) in the existing market set-up."
domingo, julho 31, 2011
Volto à batota
Na sequência dos temas abordados na série "Uma apologia da batota" (por exemplo a parte III).
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"Service mapping: Understanding today, envisioning tomorrow, and planning a path"
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"Service mapping: Understanding today, envisioning tomorrow, and planning a path"
Mapping a service
Um mapa que descreve a situação actual, e um mapa que descreva a situação futura desejada, permite visualizar e concretizar as lacunas e as mudanças a implementar.
Acerca da tarefa de mudar a cultura de uma organização
Excelente artigo de Steve Denning "How do you change an organizational Culture?"
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Quando as pessoas se queixam de que este novo governo, não conta, não diz onde vai cortar...
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"In general, the most fruitful success strategy is to begin with leadership tools, including a vision or story of the future, cement the change in place with management tools, such as role definitions, measurement and control systems, and use the pure power tools of coercion and punishments as a last resort, when all else fails."
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Quando as pessoas se queixam de que este novo governo, não conta, não diz onde vai cortar...
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"In general, the most fruitful success strategy is to begin with leadership tools, including a vision or story of the future, cement the change in place with management tools, such as role definitions, measurement and control systems, and use the pure power tools of coercion and punishments as a last resort, when all else fails."
- "Do come with a clear vision of where you want the organization to go and promulgate that vision rapidly and forcefully with leadership storytelling. (Moi ici: Moisés começou por descrever a Terra Prometida onde corria leite e mel. Não começou por descrever os sacrifícios por que iriam passar...)
- Do identify the core stakeholders of the new vision and drive the organization to be continuously and systematically responsive to those stakeholders. (Moi ici: A emigração é um sinal ... )
- Do define the role of managers as enablers of self-organizing teams and draw on the full capabilities of the talented staff.
- Do quickly develop and put in place new systems and processes that support and reinforce this vision of the future, drawing on the practices of dynamic linking. (Moi ici: Não é mais do mesmo... saque aos saxões)
- Do introduce and consistently reinforce the values of radical transparency and continuous improvement.
- Do communicate horizontally in conversations and stories, not through top-down commands.
- Don’t start by reorganizing. First clarify the vision and put in place the management roles and systems that will reinforce the vision.
- Don’t parachute in a new team of top managers. Work with the existing managers and draw on people who share your vision."
sábado, julho 30, 2011
Por falar em co-criação
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A foto mostra uma rua very-in da cidade de Lisboa, onde várias montras de uma loja são usadas como bancos para descansar.
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Sintoma de que faltam bancos naquela rua para peões?
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Ninguém quer propor à Câmara Municipal a colocação de bancos em contrapartida pela publicidade neles exibida?
A magia existe
Através deste excelente postal do José Baldaia "I am sure that there is a future" tive conhecimento desta citação de Roger Martin:
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“If you can’t imagine it, you will never create it.” The future is about imagination, not measurement. To imagine a future, one has to look beyond the measurable variables, beyond what can be proven with past data.” – Roger Martin
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E eu, um tipo com um blogue chamado "Balanced Scorecard", acho a frase de Roger Martin super deliciosa e carregada de significado... bem na linha de "Value it's a feelling not a calculation", bem na linha de concentrar a atenção no numerador, na originação de valor na eficácia, no sonho, em vez de no eficientismo limitado do denominador tão característico dos pobres muggles que não sabem que a magia existe.
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Recordar a flexibilidade talibã
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“If you can’t imagine it, you will never create it.” The future is about imagination, not measurement. To imagine a future, one has to look beyond the measurable variables, beyond what can be proven with past data.” – Roger Martin
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E eu, um tipo com um blogue chamado "Balanced Scorecard", acho a frase de Roger Martin super deliciosa e carregada de significado... bem na linha de "Value it's a feelling not a calculation", bem na linha de concentrar a atenção no numerador, na originação de valor na eficácia, no sonho, em vez de no eficientismo limitado do denominador tão característico dos pobres muggles que não sabem que a magia existe.
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Recordar a flexibilidade talibã
Low-cost - comparações
"British Airways v the low cost airlines: how they compare"
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E já agora "Vueling regista 19.5 milhões de prejuízo no primeiro semestre"
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Não é para quem quer... é para quem pode.
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E já agora "Vueling regista 19.5 milhões de prejuízo no primeiro semestre"
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Não é para quem quer... é para quem pode.
Co-criação... basta imaginar as possibilidades
Um mundo de oportunidades!
E para uma PME...
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E para quem acha que inovação e promoção têm de custar milhões...
E para uma PME...
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E para quem acha que inovação e promoção têm de custar milhões...
sexta-feira, julho 29, 2011
Na terra de cucos, patos-bravos e outros socialistas
Embora use demasiados clichés, embora continue com a linguagem do denominador, recomenda-se a leitura de:
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"Part 1: Seeking a Path out of the Crisis in Portugal"
"Part 2: A Country that Produces Too Little and Consumes Too Much"
""Der Spiegel": "Poupar não basta para Portugal sair da crise""
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E quando lerem:
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"Today Portugal is a country with an oversized bureaucracy. Of its labor force of 5 million, some 750,000 work in the public sector, and they are well paid. According to the Organization for Economic Cooperation and Development (OECD), salaries for Portuguese civil servants are "far above" incomes for comparable work in the private sector.
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Nevertheless, many government agencies are inefficient and ineffective. The processing of tax returns is often delayed, government offices are chronically late in paying invoices and the permitting process can be a waiting game. For example, it takes an average of 287 days to complete all the formalities required to build a warehouse in Portugal. The OECD average is 157 days."
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Lembrem-se do cuco e do imposto que este ano é extraordinário e que para o ano é ordinário. E, já agora disto "Governo aprova corte de 10% nos gastos do Estado"
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"Part 1: Seeking a Path out of the Crisis in Portugal"
"Part 2: A Country that Produces Too Little and Consumes Too Much"
""Der Spiegel": "Poupar não basta para Portugal sair da crise""
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E quando lerem:
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"Today Portugal is a country with an oversized bureaucracy. Of its labor force of 5 million, some 750,000 work in the public sector, and they are well paid. According to the Organization for Economic Cooperation and Development (OECD), salaries for Portuguese civil servants are "far above" incomes for comparable work in the private sector.
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Nevertheless, many government agencies are inefficient and ineffective. The processing of tax returns is often delayed, government offices are chronically late in paying invoices and the permitting process can be a waiting game. For example, it takes an average of 287 days to complete all the formalities required to build a warehouse in Portugal. The OECD average is 157 days."
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Lembrem-se do cuco e do imposto que este ano é extraordinário e que para o ano é ordinário. E, já agora disto "Governo aprova corte de 10% nos gastos do Estado"
Azeite...
Ontem, ao almoço, os meus filhos discutiam quantos PCs tem a HP de vender para conseguir ganhar o mesmo que a Apple com a venda de um Mac.
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Por isso, cuidado com a bolha azeiteira.
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"Azeite Gallo investe cinco milhões na fábrica de Abrantes e em renovação de imagem"
"Azeite Gallo quer ser o terceiro mais vendido do mundo"
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Tudo aponta para o aumento da eficiência na produção e para o aumento do shelf-life que também permite reduzir custos na compra e na logística de entrega.
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Acham que estes produtores são concorrentes? (aqui e aqui) Acham que estão preocupados?
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Por isso, cuidado com a bolha azeiteira.
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"Azeite Gallo investe cinco milhões na fábrica de Abrantes e em renovação de imagem"
"Azeite Gallo quer ser o terceiro mais vendido do mundo"
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Tudo aponta para o aumento da eficiência na produção e para o aumento do shelf-life que também permite reduzir custos na compra e na logística de entrega.
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Acham que estes produtores são concorrentes? (aqui e aqui) Acham que estão preocupados?
Co-criação
Nos últimos tempos tenho lido muito sobre a co-criação (definições relevantes aqui). Por exemplo:
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"The Future of Business is not Created, It’s Co-Created
Customer influence is growing and when they’re not focusing attention on one another, they’re focusing activity toward the things that move them. As we know, brands and organizations are the recipients of sentiment, both good and bad. It’s what we do with the feedback and insights that define the brand in the future. In addition to brand, competitive advantages will lean toward businesses that embrace customer engagement to shape and steer experiences and innovate future products, services and uses.
In a separate study, eMarketer learned that customers do indeed want deeper engagement with the brands and products they care about. At the same time, companies that embraced a culture and philosophy of co-creation are realizing that open collaboration is instrumental in keeping a competitive edge.
Companies also tend to restrict their co-creation activities to discrete moments in the product life cycle. But the greatest benefits can be realized when collaboration centers on building value that enhances a product’s daily use.
The study found that companies benefit from customer insights which in turn delivers customers benefit through product satisfaction. This in turn increases sales while saving customers time and increasing their productivity. Of course, co-creation promotes loyalty and builds pride and a sense of recognition, which equally lowers customer service costs while building a strong community of customers and advocates." (Trecho retirado de "Social Media Engagement Must Enable Business Success")
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Interessante este exemplo "How Amazon Might Just Have Saved Barnes & Noble":
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"And Amazon’s primary competitor, Barnes and Noble, was drowning. B&N’s Nook came late to the party and was little more than an expensive Kindle on the other bookseller’s platform.
Then, something interesting happened. Two things, really. First, the Nook was hacked to make it a moderately functioning tablet computer. More importantly, B&N embraced this change and soon launched an OS that not only allowed this hack to continue but pushed hard into this space. Second, it launched a better product: a touch-screen color Nook.
Have you played with a Nook next to a Kindle? The Nook is just better.
It’s got a touch screen. Do you own a mobile phone today? If you do, it’s probably a touch screen device. Our frame of reference has shifted to touch screens on handheld devices, hasn’t it? It’s color, like most of our handheld devices are. It makes more sense. The Kindle, which cheaper by $100, is still a very attractive product that, because of the comparison with the Nook, is something we can live with – but it’s not the one we want. The first time I picked a Kindle up, I kept poking the screen expecting it to do something."
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Por isso, se eu pudesse... era aqui que eu ia.
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"The Future of Business is not Created, It’s Co-Created
Customer influence is growing and when they’re not focusing attention on one another, they’re focusing activity toward the things that move them. As we know, brands and organizations are the recipients of sentiment, both good and bad. It’s what we do with the feedback and insights that define the brand in the future. In addition to brand, competitive advantages will lean toward businesses that embrace customer engagement to shape and steer experiences and innovate future products, services and uses.
In a separate study, eMarketer learned that customers do indeed want deeper engagement with the brands and products they care about. At the same time, companies that embraced a culture and philosophy of co-creation are realizing that open collaboration is instrumental in keeping a competitive edge.
Companies also tend to restrict their co-creation activities to discrete moments in the product life cycle. But the greatest benefits can be realized when collaboration centers on building value that enhances a product’s daily use.
The study found that companies benefit from customer insights which in turn delivers customers benefit through product satisfaction. This in turn increases sales while saving customers time and increasing their productivity. Of course, co-creation promotes loyalty and builds pride and a sense of recognition, which equally lowers customer service costs while building a strong community of customers and advocates." (Trecho retirado de "Social Media Engagement Must Enable Business Success")
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Interessante este exemplo "How Amazon Might Just Have Saved Barnes & Noble":
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"And Amazon’s primary competitor, Barnes and Noble, was drowning. B&N’s Nook came late to the party and was little more than an expensive Kindle on the other bookseller’s platform.
Then, something interesting happened. Two things, really. First, the Nook was hacked to make it a moderately functioning tablet computer. More importantly, B&N embraced this change and soon launched an OS that not only allowed this hack to continue but pushed hard into this space. Second, it launched a better product: a touch-screen color Nook.
Have you played with a Nook next to a Kindle? The Nook is just better.
It’s got a touch screen. Do you own a mobile phone today? If you do, it’s probably a touch screen device. Our frame of reference has shifted to touch screens on handheld devices, hasn’t it? It’s color, like most of our handheld devices are. It makes more sense. The Kindle, which cheaper by $100, is still a very attractive product that, because of the comparison with the Nook, is something we can live with – but it’s not the one we want. The first time I picked a Kindle up, I kept poking the screen expecting it to do something."
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Por isso, se eu pudesse... era aqui que eu ia.
A transferência em curso
Primeiro, recordar "Uma variação homóloga de 52,6% é obra".
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Depois, enquadrar:
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"Porto e Lisboa, com, respectivamente, 23,9% e 19,7%, são responsáveis por quase metade das insolvências. Seguem-se Braga e Aveiro, mas que viram o número de insolvências diminuir no distrito. Braga passou a ser responsável por 13,6% dos casos, em vez dos 16,7% de há um ano, e Aveiro por 8,8% em vez dos 9,3%. Uma diminuição que se prende com o menor número de empresas em dificuldades no sector do têxtil e vestuário, bem como do calçado.
O comércio, com 28,6%, é o principal afectado, seguindo-se a construção com 18,8%. Em contrapartida, o têxtil , vestuário, couro e calçado viu o seu peso cair de 12,4% para 8,6%. Já a indústria das madeiras não tem grande peso nas insolvências, apenas 2,4%, mas é a que regista a taxa mais elevada de créditos vencidos: 13,4%."
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Trecho retirado de "Insolvências cresceram 10,7% no primeiro semestre de 2011"
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Ah! E não esquecer "E enquanto no sector privado se registou uma hemorragia de empregos, no sector público não foram despedidos quaisquer trabalhadores" (Retirado daqui)
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"Mais de 500 acções de insolvência registadas por mês no primeiro semestre"
"Número de insolvências aumenta 10,7% no semestre"
"Metade das falências no Norte" (Este artigo ressalta que se a morte das hipóteses (uma empresa é uma hipótese, é uma experiência) cresceu 10,7% no primeiro semestre, no mesmo período, a criação de novas experiências, de novas hipóteses, de novas empresas, cresceu cerca de 17,9%)
"Em seis meses já foram registadas mais de três mil insolvências"
"Mais de 3 mil empresas em insolvência no primeiro semestre"
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Depois, enquadrar:
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"Porto e Lisboa, com, respectivamente, 23,9% e 19,7%, são responsáveis por quase metade das insolvências. Seguem-se Braga e Aveiro, mas que viram o número de insolvências diminuir no distrito. Braga passou a ser responsável por 13,6% dos casos, em vez dos 16,7% de há um ano, e Aveiro por 8,8% em vez dos 9,3%. Uma diminuição que se prende com o menor número de empresas em dificuldades no sector do têxtil e vestuário, bem como do calçado.
O comércio, com 28,6%, é o principal afectado, seguindo-se a construção com 18,8%. Em contrapartida, o têxtil , vestuário, couro e calçado viu o seu peso cair de 12,4% para 8,6%. Já a indústria das madeiras não tem grande peso nas insolvências, apenas 2,4%, mas é a que regista a taxa mais elevada de créditos vencidos: 13,4%."
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Trecho retirado de "Insolvências cresceram 10,7% no primeiro semestre de 2011"
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Ah! E não esquecer "E enquanto no sector privado se registou uma hemorragia de empregos, no sector público não foram despedidos quaisquer trabalhadores" (Retirado daqui)
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"Mais de 500 acções de insolvência registadas por mês no primeiro semestre"
"Número de insolvências aumenta 10,7% no semestre"
"Metade das falências no Norte" (Este artigo ressalta que se a morte das hipóteses (uma empresa é uma hipótese, é uma experiência) cresceu 10,7% no primeiro semestre, no mesmo período, a criação de novas experiências, de novas hipóteses, de novas empresas, cresceu cerca de 17,9%)
"Em seis meses já foram registadas mais de três mil insolvências"
"Mais de 3 mil empresas em insolvência no primeiro semestre"
Faltou
A propósito deste texto "Crescimento sustentado" julgo que faltou ao autor, Luís Augusto Lobão Mendes, referir a fonte... "The Momentum Effect" de JC Larreche
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quinta-feira, julho 28, 2011
Ah! E se fosse um sinal?
Ontem à noite tive de assistir a uma reunião da direcção da secção de andebol do pequeno mas honrado clube onde a minha filha joga.
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Claro, como eu suspeitava, o tema passou por redução de custos e subida de quotas.
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A reunião foi super-interessante e no final fiquei com uma sensação agradável que não consegui justificar.
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Esta manhã, a caminho de Coimbra, ao reflectir sobre o que vi e ouvi, percebi o que é que tinha achado estranho e me tinha agradado tanto.
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Locus de controlo no interior.
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Desde o presidente da Associação Desportiva Arsenal de Canelas até aos dirigentes da secção de andebol, todo o discurso foi de locus de controlo no interior... nem uma vez se falou em pedir apoios, ajudas, subsídios. E até citaram números... sim quanto se gasta em gasóleo, gasóleo de aquecimento, electricidade, água, sandes para as atletas no final dos jogos...
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Nem por um minuto o discurso do coitadinho, da vítima que suspira por um salvador no exterior passou por aquela reunião...
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Ah! Se fosse um sinal, se fosse um sintoma de uma generalização em curso...
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Claro, como eu suspeitava, o tema passou por redução de custos e subida de quotas.
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A reunião foi super-interessante e no final fiquei com uma sensação agradável que não consegui justificar.
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Esta manhã, a caminho de Coimbra, ao reflectir sobre o que vi e ouvi, percebi o que é que tinha achado estranho e me tinha agradado tanto.
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Locus de controlo no interior.
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Desde o presidente da Associação Desportiva Arsenal de Canelas até aos dirigentes da secção de andebol, todo o discurso foi de locus de controlo no interior... nem uma vez se falou em pedir apoios, ajudas, subsídios. E até citaram números... sim quanto se gasta em gasóleo, gasóleo de aquecimento, electricidade, água, sandes para as atletas no final dos jogos...
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Nem por um minuto o discurso do coitadinho, da vítima que suspira por um salvador no exterior passou por aquela reunião...
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Ah! Se fosse um sinal, se fosse um sintoma de uma generalização em curso...
As curvas de Stobachoff
Neste postal "Segmentação retrospectiva dos clientes" referi um artigo de Storbacka "Segmentation Based on Customer Profitability – Retrospective Analysis of Retail Bank Customer Bases" onde é mencionado o Stobachoff Index.
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Uma pesquisa na net permitiu-me encontrar uma interessante referência em "The strategic value of customer profitability analysis" de Erik M Van Raaij publicado por Marketing Intelligence Planning (2005) Volume: 23, Issue: 4, Publisher: Emerald Group Publishing Limited, Pages: 372-381 (obrigado ao Baidu) e outra no livro de Robert C. Blattberg, Byung-Do Kim e Scott A. Neslin "Database Marketing - Analyzing and Managing Customers" do qual retirei o extracto que se segue para memória futura na minha base de dados:
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"Van Raaij et al. (2003) report the first experience of a business-to-business company with incorporating customer value analysis into their marketing planning. The company, which we will call “DBM,” was a multinational firm in the market for professional cleaning products. It sold directly to end-users such as in-flight caterers and professional cleaning services, as well as through distributors. It divided its market into sectors such as healthcare, lodging, or dairy. Sales and profits had been leveling off after years of growth and DBM was worried about new competitors. Further non-product costs (e.g., costs to service customers) had been increasing. The company desired to assign these costs to individual customers and calculate customer profit.
DBM undertook a six-stage process to calculate profit at the customer level and then develop strategies based on the results:
1. Select active customers
2. Design the customer profitability calculation model
3. Calculate customer profit
4. Interpret the results
5. Develop strategies
6. Establish an infrastructure for future applications."
...
"The company used the customer profit curve to plot what they called a “Stobachoff” curve. This is simply the equivalent of a cumulative lift curve. It orders the customers according to profitability, and then plots the cumulative profit accounted for by these customers as one progresses from the highest to lowest profit.
shows that in this example, 75% of the customers are profitable (the curve increases up to about that point) while 25% are unprofitable. Given that the top 75% of customers accounts for 120% of the profits, the remaining 25% really drag profits down.
In this case there are a lot of profitable customers but they are subsidizing a relatively small number (at least a minority) of unprofitable customers. Note that by adding fixed costs through overhead, the firm may be distorting the true profitability of the remaining 25% of the customers. Some of these may be incrementally profitable." (Moi ici: E qual será o perfil na sua empresa? Basta recordar Byrnes para ficar com os cabelos em pé. E a minha experiência a trabalhar com PMEs, pouco ou nada habituadas ao conceito de clientes-alvo também não ajuda a melhorar o retrato)
"In the low dependence, low subsidizing cell, all customers are profitable and roughly equally so. In the low dependence, high subsidization cell, most customers are profitable but there are a few unprofitable customers who drag down total profits. In the high dependence, low subsidizing cell, there are only a few profitable customers and the rest of customers are unprofitable but not highly so. In perhaps the most dangerous case is the high dependence, high subsidization cell. In this case, there are a few highly profitable customers,
and many highly unprofitable customers. This is dangerous because if those few highly profitable customers should defect, the company would suddenly be losing a lot of money."
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Uma pesquisa na net permitiu-me encontrar uma interessante referência em "The strategic value of customer profitability analysis" de Erik M Van Raaij publicado por Marketing Intelligence Planning (2005) Volume: 23, Issue: 4, Publisher: Emerald Group Publishing Limited, Pages: 372-381 (obrigado ao Baidu) e outra no livro de Robert C. Blattberg, Byung-Do Kim e Scott A. Neslin "Database Marketing - Analyzing and Managing Customers" do qual retirei o extracto que se segue para memória futura na minha base de dados:
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"Van Raaij et al. (2003) report the first experience of a business-to-business company with incorporating customer value analysis into their marketing planning. The company, which we will call “DBM,” was a multinational firm in the market for professional cleaning products. It sold directly to end-users such as in-flight caterers and professional cleaning services, as well as through distributors. It divided its market into sectors such as healthcare, lodging, or dairy. Sales and profits had been leveling off after years of growth and DBM was worried about new competitors. Further non-product costs (e.g., costs to service customers) had been increasing. The company desired to assign these costs to individual customers and calculate customer profit.
DBM undertook a six-stage process to calculate profit at the customer level and then develop strategies based on the results:
1. Select active customers
2. Design the customer profitability calculation model
3. Calculate customer profit
4. Interpret the results
5. Develop strategies
6. Establish an infrastructure for future applications."
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"The company used the customer profit curve to plot what they called a “Stobachoff” curve. This is simply the equivalent of a cumulative lift curve. It orders the customers according to profitability, and then plots the cumulative profit accounted for by these customers as one progresses from the highest to lowest profit.
In this case there are a lot of profitable customers but they are subsidizing a relatively small number (at least a minority) of unprofitable customers. Note that by adding fixed costs through overhead, the firm may be distorting the true profitability of the remaining 25% of the customers. Some of these may be incrementally profitable." (Moi ici: E qual será o perfil na sua empresa? Basta recordar Byrnes para ficar com os cabelos em pé. E a minha experiência a trabalhar com PMEs, pouco ou nada habituadas ao conceito de clientes-alvo também não ajuda a melhorar o retrato)
and many highly unprofitable customers. This is dangerous because if those few highly profitable customers should defect, the company would suddenly be losing a lot of money."
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