"Demonstrating and Documenting Superior Value"

Li "Value Merchants: Demonstrating and Documenting Superior Value in Business Markets" de James C. Anderson, Nirmalya Kumar e James A. Narus em 2008 e aqui no blogue meti-o na categoria:

"Livros que desapontaram (se calhar sou eu que ainda não passei pelas experiências de vida que me ensinarão a apreciá-los devidamente)"

Confirma-se. Nunca é tarde para aprender, às vezes é demasiado cedo. Recomecei a sua leitura e é um confirmar de coisas que entretanto aprendi a avlorizar ao longo dos anos:

"To combat price concessions and commoditization pressures, firms have to fundamentally reexamine their philosophy of doing business and how they put it into practice. Suppliers must adopt a philosophy of doing business based on demonstrated and documented superior value and implement that philosophy using an approach we call customer value management. Customer value management is a progressive, practical approach to business markets that, in its essence, has two basic goals:
.
1. Deliver superior value to targeted market segments and customer firms 2. Get an equitable return on the value delivered
...
Demonstrating and Documenting Superior Value
Increasingly, to get an equitable or fair return, suppliers must be able to persuasively demonstrate and document the superior value their offerings deliver to customers. By "demonstrate," we mean showing prospective customers convincingly beforehand what cost savings or added value they can expect from using the supplier's offering relative to the next-best alternative.
...
Value case histories are written accounts that document the cost savings or added value that reference customers have received from using a supplier's market offering.
...
Demonstrating superior value is necessary, but it is no longer enough to become a best-practice company in today's business markets. Suppliers also must document the cost savings and incremental profits that offerings have delivered to customers. Thus, suppliers work with their customers to define the measures on which they will track the cost savings or incremental profit produced and then, after a suitable period of time, work with customer managers to substantiate the results. Documenting the superior value delivered to customers provides four powerful benefits to suppliers. First, it enhances the credibility of the value demonstrations for their offerings because customer managers know that the supplier is willing to return later to document the value received. Second, documenting enables customer managers to get credit for the cost savings and incremental profit produced. Third, documenting enables suppliers to create value case histories and other materials for use in marketing communications to persuasively convey to prospective customers the value they, too, might obtain from the supplier's offering. Finally, by comparing the value actually delivered with the value claimed in the demonstration and regressing these differences on customer descriptors, documenting enables suppliers to further refine their understanding of how their offerings deliver the greatest value."

Lealdade e clientes satisfeitos vs rentabilidade

Não consigo deixar de relacionar "Do Happy Customers Lead to Happy Shareholders?" com "Price Discounting – The Dark Side of Customer Loyalty" e com o gráfico do "Evangelho do Valor".

"higher discount received by loyal customers is entirely due to two factors – (1) the customer’s intention to negotiate a lower price and (2) the salesperson’s goal of retaining a loyal customer.
...
loyal customers (even based on a manipulation) are more likely to (1) have an expectation of being rewarded for their loyalty and (2) perceive that they have more negotiation power due to their loyalty."

Recordo que a relação entre satisfação dos clientes e rentabilidade não é assim tão linear:

""The best customers, we're told, are loyal ones."
...
"What we've found is that the relationship between loyalty and profitability is much weaker - and subtler - than the proponents of loayalty programs claim."" (aqui)

Se os clientes procuram e valorizam uma estratégia baseada no preço estão a exercer a sua natureza.
.
Se os clientes procuram e valorizam outras estratégias que não o preço, até que ponto os fornecedores os alimentam com novos produtos/serviços?
.
Como refere Mintzberg as empresas pertencem a espécies diferentes. Por isso, cuidado com leis gerais e universais.

A minha aposta seria outra

"A redução de custos é a prioridade das empresas do comércio e serviços para reforçar a competitividade, logo seguida da inovação dos produtos.
.
Um inquérito feito pela Quaternaire Portugal para a Confederação do Comércio e Serviços de Portugal (CCP), mostra que 18,8% das empresas questionadas acreditam que para serem mais eficazes precisam de cortar nos gastos, enquanto 16,6% indicam os novos produtos como um dos elementos chaves para a competitividade."

Ainda ontem, num relatório de trabalho e, depois num almoço de trabalho, recorri a estas regras que norteiam parte importante do meu trabalho, Michael Raynor e Mumtaz Ahmed sintetizam no seu livro “The Three Rules”, para ter sucesso as empresas só têm 3 regras:

• Better before cheaper;
• Revenue before cost;
• There is no third rule.

Ou seja, na minha opinião, infelizmente, as empresas do comércio e serviços vão por mau caminho ao elegerem como prioridade a violação da segunda regra.

.

Poderão algum dia competir pelo preço com o comércio electrónico?

Poderão algum dia competir pelo preço com os hipermercados?

.

E a aposta na experiência da compra?

E a aposta na diferenciação?

E a aposta na relação?

E a aposta na focalização e segmentação dos clientes?

E a aposta na caracterização dos clientes-alvo?

E a aposta numa estratégia à la David?

E a aposta em consultores de compra em vez de vendedores?

E a aposta na batota?

.

Ontem, em Santo Ovídio em Gaia, entrei numa mercearia tradicional simplesmente porque tinha em exposição na rua, algo que não tenho visto, ervilha de quebra.

.

Recomendação: ler Ko Floor, Nirmalya Kumar e Lars Thomassen.

Trecho retirado de "Reduzir custos é a maior prioridade do comércio para ser competitivo"

Marcas brancas e as outras

Uma nota prévia de precaução, cuidado com o conceito de marca branca (private label) e o tipo de lojas aqui referido. Não fazer extrapolações directas sem cuidar do filtro.
.
A propósito de "Por todo o lado a espiral da guerra de preços":

"The challenge is that too many manufacturers and retailers still believe that private label is about the lowest price. And the risk is that this becomes a self-fulfilling prophesy if companies continue to strip out benefits for a lower price."[Moi ici: E pior ainda quando são as marcas de fabricantes as primeiras a acreditar nisso. Por exemplo, para mim, a melhor marca de iogurte grego natural sem açúcar, com o sabor e a viscosidade que mais aprecio, é a ... marca do Lidl. Recordar marcador "marcas brancas melhores que as outras"]

Muito interessantes estas conclusões:

"The core assumption here is that private label sales are only about price. To test this, we decided to take a look to see if private label superconsumers - consumers who buy a lot of private label and have strong emotions about private label - actually existed. It turned out they do exist, but they were different, more prevalent, and more important than what we expected. [Moi ici: Isto devia ser um sinal de alarme para as marcas de fabricante]
...
the assumption was a consumer who buys a lot of private label was only concerned about price and other functional benefits. To our surprise, we were wrong.
...
The incidence of a consumer solely focused on the lowest price and no benefits was extremely tiny."

Não admira que depois se conclua isto acerca das marcas.
.
Trechos retirados de "Store Brands Aren’t Just about Price"

Será que abordaram o tema?

A propósito de "Marcas próprias valem um terço das vendas nos hipers", pelos vistos, esta semana houve uma conferência sobre o "Papel do Comércio Moderno na Retoma Económica" promovido pela EuroCommerce e pela Associação Portuguesa das Empresas de Distribuição (APED).
.
Será que abordaram este tema "Andreessen predicts the death of traditional retail. Yes: Absolute death". Acho a afirmação demasiado radical e baseada na sobrevalorização do factor preço, o que joga a favor do e-comércio. E sendo o preço a vantagem competitiva dos "hipers"... Ooops!
.
A mensagem de Andreessen é uma chamada de atenção para os que estão no retalho físico, valorizem aquilo que Andreessen não menciona, não vê, ou não quer ver, porque tem investimentos no software:

• a batota da relação, da interacção; da experiência total em loja;
• a exclusividade da oferta;
• a tribo que se pode formar em torno da loja;
• a customização;
• a co-produção;
• e não esquecer "Consumers will pay more to touch":

"it suggests that your local bookstore—where you can reach out and ruffle a paperback’s pages—may have more staying power than e-commerce experts might think."

Batoteiros, consultores de compra e raptos

Ao longo dos anos neste blogue, de quando em vez, quando a minha atenção está mais virada para o mundo do retalho, uso com frequência os marcadores:

• batota; e
• consultores de compra

Quando penso em co-criação de valor, em valor durante a venda, durante a transacção, e em valor que emerge durante a experiência de uso, recordo logo um texto de Nirmalya Kumar, que não consigo localizar, que salienta a crescente importância do marketing no ponto de venda, na "prateleira".

.

Voltando a este postal "Da compra à experiência de uso... uma eternidade" e a este grito de Irene Ng "THINGS HAVE NO VALUE IN THEMSELVES", começo, com a minha linguagem colorida, a pensar em raptar pedaços da experiência de uso, para as usar em simulações no momento da compra para reduzir aquela eternidade e para reduzir as incertezas de que fala Irene Ng... quem é que faz isso? O consultor de compra. E quem é que pensa nisso? O batoteiro!

.

Tudo isto a propósito de um artigo publicado na revista Harvard Business Review deste mês de Dezembro "Retail Isn't Broken. Stores Are":

.

"HBR: Brick-and-mortar retailers are struggling, in part because of the growth of e-commerce. Is the traditional retail model broken?
.
Johnson: I don’t think the model is broken at all. Many stores are executing it very well. ... Physical stores are still the primary way people acquire merchandise, and I think that will be true 50 years from now.

...

Aren’t consumers dramatically shifting their buying to the internet?
.
It varies a lot by category, but only about 9% of U.S. retail sales are online today, and that rate is growing at only about 10% a year. ... In reality, what’s growing is physical retailers’ extension into a multi­channel world. It’s not as though there’s a physical retail world and an online retail world, and as one grows, the other declines. They’re increasingly integrated. But physical stores will remain the main point of contact with customers, at least for the stores that take the lead in this integrated environment.
...
(Moi ici: Começa a sinfonia dos batoteiros e dos consultores de compra) How do you take the lead?
.
A store has got to be much more than a place to acquire merchandise. It’s got to help people enrich their lives. If the store just fulfills a specific product need, it’s not creating new types of value for the consumer. It’s transacting. Any website can do that. But if a store can help shoppers find outfits that make them feel better about themselves, for instance, or introduce them to a new device that can change the way they communicate, the store is adding value beyond simply providing merchandise. The stores that can do that will take the lead.
...
(Moi ici: Agora para o comércio tradicional sempre a queixar-se dos centros comerciais e a tentarem defender um modelo de negócio ultrapassado) So it’s not department stores’ size or location or physical capabilities that are their problem. It’s their lack of imagination—about the products they carry, their store environments, the way they engage customers, how they embrace the digital future. There’s nothing wrong with the capability. There’s a problem with the execution.
...
Think about the online experience today. What online does best is compete on price and, depending on your circumstances, convenience. That doesn’t create new value. It’s a race to the bottom—the lowest cost and fastest fulfillment. (Moi ici: Criar valor, fugir da guerra do preço, é a linha de orientação que as lojas de rua têm de assumir)

Já fizeram a vossa curva de Stobachoff?

Na sequência dos textos de Byrnes sobre os clientes que não são rentáveis, eis um artigo que vou procurar ler na íntegra "Are Many of Your Customers Unprofitable?":
.
"What Kumar and Shah found about customer profitability should give many executives pause — even if their companies aren’t publicly traded:
.
“In both TechInc and FashInc, we found an extremely skewed distribution of customer profitability — which was consistent with our expectations…. The average CLV [customer lifetime value] of one of TechInc’s High CLV customers was about 25 times as much as that of one of the company’s Medium to Low CLV customers. Interestingly, at both companies, the top 20% of customers contributed more than 90% of the company’s profits, because each company also had a sizable proportion of customers on which it lost money.
.
The skewed customer profitability distribution meant the companies should apply different marketing strategies to customers in the High CLV segment than to those in Medium to Low or Negative CLV segments.”
.
If, at both of the companies the researchers studied, one-fifth of customers accounted for more than 90% of the company’s profits, what does that imply about the remaining four-fifths of the companies’ customers?
.
And is your company any different? Could a small fraction of customers be the source of most of your company’s profits? Conversely, do you know which of your customers are unprofitable for your organization – and how many of them there are?" (Moi ici: Esta bateria de questões devia ser levada a sério, muito a sério pelas empresas... já fizeram a vossa curva de Stobachoff?)

Em vez de atacar de frente, flanquear, fazer o by-pass para chegar à mente de quem (verdadeiramente, no fim) manda nos donos das prateleiras

Acabo de ler no Público on-line este artigo "Maçã de Alcobaça de boa saúde". Alguns comentários:
.
"A par da pêra-rocha, a maçã de Alcobaça vive também dias felizes no Oeste. A fileira (cluster) deste fruto já emprega 2500 pessoas, 20 por cento das quais são quadros qualificados relacionados com a engenharia agrícola e alimentar.(Moi ici: E quantos na área do marketing dedicados a criar uma marca?) Em 2010, foram produzidas 40 mil toneladas desta maçã que representaram uma facturação de 40 milhões de euros. A exportação representa 15 por cento das vendas, sobretudo para Inglaterra e Irlanda, mas também para Angola e Cabo Verde.
.
Jorge Santos, presidente da Associação dos Produtores de Maçã de Alcobaça (APMA), diz que a internacionalização não é uma aposta estratégica porque ainda há muito espaço em Portugal para este mercado crescer, substituindo até a maçã importada.

O sector tem vindo a consolidar-se graças ao associativismo dos produtores e ao maior peso da actividade agro-alimentar, que faz com que, por exemplo, se venda maçã fatiada em embalagens de plástico (Moi ici: Já contactaram empreendedores interessados em máquinas de vending com fruta fatiada ou não nas empresas, nas universidades, nas cantinas, ...) e em sumos com elevada densidade de polpa.

É isso que explica o emprego de cada vez mais especialistas neste sector, desde engenheiros agrónomos nos pomares, até aos técnicos de qualidade à saída das linhas agro-industriais.

Apesar das facturações crescentes e do sector não ter perdido valor com a recessão, Jorge Santos aponta alguns constrangimentos que exigem uma maior intervenção do Estado.

"Não reclamamos subsídios nem somos a favor deles. (Moi ici: Aleluia!!!) Mas queremos que o Governo regule (Moi ici: Demasiado perigoso confiar nessa entidade pedo-mafiosa) o mercado e os oligopoderes que nos espartilham", diz Jorge Santos.

E que oligopoderes são esses? As energias, a banca e a distribuição. Sem energia não há regas, não há tractores no campo, nem unidades de armazenamento nem linhas de produção. Sem banca não há crédito. E sem a distribuição não há escoamento do produto, sobretudo para as grandes superfícies.

"Só que os três atingiram uma posição assustadora que violenta a relação com os produtores. Sobretudo a distribuição tem um peso excessivo contra o qual nós nada podemos. São eles que ditam os preços." (Moi ici: Só há uma forma de lidar com o poder dos donos das prateleiras, seguir o exemplo da Purdue e começar a fazer-lhe o by-pass. Criem uma marca, associem essa marca a maçãs saborosas, não às insípidas maçãs importadas porque colhidas muito cedo. Usem a internet para chegar ao consumidor, não poderão escoar a maioria da produção mas começarão a criar na mente do consumidor um lugar para a marca. Por exemplo, há 2 anos elogiei aqui no blogue as maçãs de Moimenta da Beira à venda no Pingo Doce. Meses depois, as embalagens de maças vendidas sob a marca Pingo Doce deixavam de trazer a localização da produção. Em vez de guerra declarada, estudem Nirmalya Kumar, estudem Thomassen et al. O que a distribuição faz em Portugal, não é diferente do que se faz nos outros países, por isso não adianta ladrar-lhes, há que os vencer no seu próprio jogo: o poder da prateleira tem limites.) Jorge Santos diz que em 1992 havia 15 insígnias de supermercados para os quais vendiam maçã de Alcobaça, mas hoje há apenas cinco."
.
No livro de Christian Gronroos "Service Management and Marketing" pode-se ler:
.
“As reported by Sheth and Sisodia, from 1947 to the mid-1990s manufacturing and operations costs decreased from 50% to 30% of total costs, and during the same period management and administrative costs have decreased from 30% to 20% of total costs. Meanwhile, marketing’s share of total costs has increased from 20% in the 1940s to 50% in the 1990s. Since then no major change for the better has taken place.”

Não é armadilhar, é arte

Não gosto de trabalhar para o boneco.
.
Não gosto de trabalhar para o auditor.
.
Não gosto de trabalhar "só porque está na norma".
.
A finalizar mais um projecto de apoio à implementação de um sistema de gestão da qualidade numa empresa industrial, procurou-se avaliar a satisfação dos clientes...
.
.
E tenho de confessar... tenho tantas dúvidas sobre a avaliação da satisfação dos clientes.
.
Os que só pensam em satisfazer a cláusula 8.2.1 da norma ISO 9001 e, assim, satisfazer os auditores, podem deixar de ler o que se segue. O meu ponto é mais profundo do que isso.
.
Por que medimos a satisfação dos clientes?
.
O que significa ter clientes satisfeitos?
.
O que fazer com as respostas obtidas?
.
Avaliar a satisfação junto de que clientes?
.
Afirmações que há anos faria sem piscar os olhos, como por exemplo:
.
"Clientes satisfeitos são clientes fidelizados"
.
Deixam-me cada vez mais dúvidas.
.
Em "The Mismanagement of Customer Loyalty", assinado por Werner Reinartz e V. Kumar defende-se que clientes fidelizados podem não ser clientes rentáveis. Sim, isso é pacífico na minha narrativa!
.
Se uma empresa não fizer escolhas e não diferenciar o serviço que presta em função da margem que tira dos negócios com cada tipo de cliente, se uma empresa não se concentrar a servir os clientes-alvo onde pode ter uma vantagem competitiva, então, pode ter clientes muito satisfeitos e fidelizados, e perder dinheiro, ou seja, não ter futuro.
.
Se uma empresa lida com clientes que não têm reflexão e disciplina estratégica para servir o elo-final de uma cadeia da procura, então, talvez tenha clientes insatisfeitos que se sentem obrigados a comprar por causa do poder de influência desse elo-final. E o que fazer nesse caso? Se já trabalharam no negócio da construção para donos de obra interessados em alta-qualidade e lidam com empreiteiros que pensam pequenino... sabem do que estou a falar. E o que significa aumentar a satisfação desses clientes directos? Reparem o dono de obra não é cliente da empresa... mas é para ele que a empresa se perspectiva.
.
E o que fazer com as respostas obtidas?
.
Por exemplo:

Quando comecei a trabalhar como consultor a resposta era clara, conseguiremos um maior retorno do nosso esforço se desenvolvermos acções que levem a aumentar a nossa pontuação nas perguntas com classificação mais baixa.
.
Mas qual é o objectivo de uma empresa, ter pontuações elevadas nas avaliações da satisfação dos clientes, ou ganhar dinheiro de forma sustentada?
.
Se todos seguirem a mesma regra, ao fim de uns anos as empresas concorrentes estarão todas iguais... Youngme Moon ensinou-me isso.
.
Mandar às malvas a satisfação geral e apostar nos pontos que ajudam a "fazer batota", que ajudam a criar e alargar a diferenciação?
.
Com Geoffrey Moore aprendi que existia esta curva e que ela era uma outra forma de diferenciar os clientes, para além de saber o que procuram e valorizam.
.
Qual o sentido de avaliar a satisfação dos clientes da mesma forma, com as mesmas perguntas independentemente de serem visionários ou serem conservadores pragmáticos?
.
Cinzia Parolini em "The Value Net - A Tool for Competitive Strategy" escreveu estas sábias palavras, um pouco na linha de Mary Kay Plantes que distingue e prefere market-driven a customer-driven, e de Storbacka e Nononen, que apesar de não usarem a mesma linguagem de Plantes querem dizer o mesmo com  a pergunta "Market Design - Are you market driven or market driving?":
.
"Adopting a customer perspective does not necessarily mean basing one's strategy on what customers demand at a given moment and blindly following the indicators of customer satisfaction. Although the indications coming from final customers may be important for refining the offer of the system, adopting a customer perspective essentially means looking at the Value Creating System (Moi ici: Aquilo a que chamo cadeia da procura... ou cadeia da originação de valor) as a whole from the point of view of the end user (Moi ici: Juro que cheguei ao elo-final antes de ler Parolini) in order to identify any inconsistencies, inadequacies and bottlenecks that may be present in the offer and or the configuration of the system." (Moi ici: Algo na linha do que reflecti aqui e sobretudo aqui há alguns anos)
...
"The perspective of the final customer is therefore something different from customer satisfaction"

Usar a cabeça em vez de ladrar

Já várias vezes ouvi o choradinho na TV "As batatas de Chaves são as melhores do mundo. As batatas de Chaves apodrecem em casa dos lavradores"
.
Não adianta produzir, não adianta ter o melhor produto do mundo se não se tiver acesso às prateleiras.
.
A distribuição gere e comanda as prateleiras.
.
O que é que a distribuição tem feito a nível mundial nas últimas décadas?
.
Tem inundado as prateleiras com as suas próprias marcas.
.
Sempre que os consumidores reconhecem que a marca de fabricante é melhor que a marca da distribuição, mantêm-se fieis.
.
Sempre que os consumidores reconhecem que a marca de fabricante é igual ou pior que a marca da distribuição mudam.
.
Este é o meu modelo de interpretação da realidade. Atenção, o produto fisicamente, ou seja, em termos de atributos de desempenho pode ser inferior, mas na mente do consumidor pode existir uma ligação emocional que também tem valor e que influencia a compra.
.
As marcas de fabricante desprezam as marcas da distribuição... desprezam-nas tanto que nem lhes chamam marcas. Outro erro clássico, subestimar o adversário...
.
Em Portugal pelo menos, é assim, as marcas de fabricante mais poderosas reunidas numa associação ou organização chamada Centromarca, estão sempre a perorar contra os donos das prateleiras porque eles não jogam de acordo com as regras estabelecidas há décadas e décadas. Desde 2008 que reflicto sobre o tema aqui no blogue e até tenho um marcador de eleição para esse tema: "agarrem-me senão eu mato-me"
.
Especulo e desconfio que as grandes marcas de fabricante recorrem a essa estratégia porque pouca ou nenhuma influência têm sobre mega-organizações produtivas, que estão em sintonia com os gabinetes de marketing e de compras de outros países com gostos e dimensões bem diferentes do mercado português.
.
No meu modelo mental a actuação a desenvolver por parte de um fabricante é clara.
.
O dono da prateleira é poderoso? É!
.
Quer estar de relações cortadas com ele? Não!
.
Como o posso manobrar? Recorrendo a quem tem mais poder do que ele!!!
.
Quem tem mais poder do que quem autoriza ou põe os produtos na prateleira?
.
.
.
.
O poder da prateleira tem limites!!!
.
.
.
Quem manda mais é quem tira os produtos da prateleira: o consumidor!!!
.
Assim, no meu modelo mental trataria o dono da prateleira como um cliente, é ele que me paga, é ele que autoriza o uso das suas prateleiras. E concentraria a minha atenção e energia em seduzir a mente dos consumidores. A história da Chicken Purdue é fantástica sobre como fazer o by-passa à grande distribuição e obrigá-la a alterar as suas regras.
.
E como é que se seduzem os consumidores?
.
Fazendo coisas diferentes!!!!
.
Podem não ser coisas que todos gostem, mas serão coisas que alguns fieis adorarão.
.
Ah... a crise, toda a gente quer o preço mais baixo... sim?
.
Não sabia que o Fiat Panda foi o modelo mais vendido!!!
.
Não sabia que a Nespresso tinha deixado de vender em Portugal!!!
.
O jornal Público traz um artigo que ilustra como dar a volta com classe ao poder da prateleira:
.
"Um iogurte com especiarias pode ajudar a destronar as marcas da distribuição?" por Ana Rute Silva
.
"As vendas de iogurtes de marca das empresas de distribuição cresceram sete por cento no último ano (dados Nielsen) e com a incerteza económica a adensar-se o consumidor só tem uma coisa em mente quando vai às compras: preços baixos." (Moi ici: Conversa de macro-economista que não sabe, nem consegue nas equações do seu modelo o amor. As relações amorosas que as pessoas podem desenvolver com as suas escolhas)
...
""Como é que a Danone Portugal recupera quota de mercado versus as marcas próprias (as marcas dos supermercados), proporcionando saúde ao maior número de pessoas?"" (Moi ici: Um aparte, alimentação e saúde... estão a ver outra reflexão recorrente neste blogue?)
...
"No mercado dos iogurtes, as marcas de fabricante caíram oito por cento no último ano, apesar de ainda dominarem as preferências dos consumidores. De acordo com a Nielsen, no total do mercado registou-se um crescimento de dois por cento nas vendas para 200 milhões de quilos; contudo, em valor houve uma quebra de três por cento (523 milhões de euros) nesta categoria de produto.

"A nossa ideia-chave era defender que a Danone é diferente e não vai atrás das marcas da distribuição. A conquista de mercado devia ser feita através da diferenciação"" (Moi ici: I rest my case) .
Gostei muito desta:
.
"Apostar noutros canais de distribuição (hotéis, farmácias e hospitais) era o passo seguinte. "Serem vendidos em farmácias [no caso, por exemplo, de iogurtes para a redução do colesterol] aumenta o valor percepcionado dos produtos","
.
Não adianta ladrar aos donos das prateleiras. Prefiro aconselhar a seduzir os frequentadores das prateleiras.

Não vejo diferenças!

Leio o artigo "Let Emerging Market Customers Be Your Teachers" de Guillermo D’Andrea, David Marcotte, e Gwen Dixon Morrison, na revista Harvard Business Review deste mês de Dezembro e pergunto:

.

Qual a novidade? Qual a diferença para os mercados dos países desenvolvidos? Não vejo diferença nenhuma!

.

"In developing economies, the retail aisle is where the marketing action is—it’s where customers make purchasing decisions. McKinsey studies show that in China, for example, as many as 45% of consumers make those decisions inside stores, compared with 24% in the United States." (Moi ici: Nirmalya Kumar, Thomassen & Lincoln pelo menos, apontam para a mesma tendência nos mercados dos países desenvolvidos)

.

Segue-se trecho retirado de "Retailization : brand survival in the age of retailer power" de Keith Lincoln, Lars Thomassen & Anthony Aconis.":

.

"Shoppers have grown increasingly sceptical of brands and retailers alike and their endless marketing claims. They have become increasingly informed, thanks to the internet, as they are able to compare prices, service levels and features at the click of a button. This is knowledge they actively use as a weapon in their increasingly aggressive and independent shopping behaviour. Shoppers are squeezing the brand to perform and be priced according to their wants.

...

When these super-charged and scarily informed shoppers are out there they do not waste time. Their loyalty stretches only a couple of seconds: as Rolf Eriksen, CEO of H&M, told us in the Preface, ‘Our success depends on what customers think when they meet us, and we believe that our customers spend four seconds to decide whether they like the meeting or not.’

...

The Economist (2005a) reports that shoppers waste no more than six seconds on average looking for a specific brand before they settle for an alternative. This is fascinating stuff.

...

In a 2004 report, retail experts POPAI described how more and more brand decisions are made in-store. In Europe, 75 per cent of the purchase decisions are made after the shoppers enter the store. In the United States, the number is 70 per cent (Liljenwall, 2004)."

.

Voltando ao artigo da HBR:

.

“Customers buy the cheapest or the best. Whether the economy is strong or weak, developed market consumers tend to buy across the price spectrum. They might show up at the register with a high-end digital camera, medium-quality linens, and cheap sunglasses. Emerging market consumers focus on essentials, favoring the lowest-priced items that offer acceptable quality, even when it comes to luxuries. They tend to know the exact price of everything they want and refuse to pay more.

They also refuse to buy in greater quantities than they need, even if that means they must purchase an individual piece or two from an opened package in a traditional outdoor market.” (Moi ici: E o que é isto senão a aplicação deste artigo de 2005 “The vanishing middle market” que tantas vezes cito neste blogue)

O mesmo primeiro trecho retirado de Retailization serve para suportar este outro trecho da HBR:

.

“Consumers care about quality, not status. In developed economies, many companies successfully position their brands as status symbols. But in areas with low incomes, that strategy often falls flat.

The allure of status isn’t enough to induce consumers to buy. Instead, shoppers care most about quality. Multinationals may feel they’ve got the quality issue covered, but it’s not always that simple” (Moi ici: O mesmo no mercado dos países desenvolvidos. Basta procurer o marcador Centromarca, basta estudar o avanço das private label, basta estudar os autores que referi acima, basta ler “Treasure Hunt: Inside the Mind of the New Consumer“ de Michael J. Silverstein e John Butman”)

Hollowing

Enquanto uma marca derrapa e deixa de criar valor, e deixa de se diferenciar, e deixa de se distinguir... continua a praticar preços-premium. Mais tarde ou mais cedo, o consumidor arrisca e testa a marca branca.
.
Algumas vezes não gosta da experiência, o produto testado fica aquém da experiência proporcionada pelas marcas e volta. (Moi ici em "O poder da prateleira tem limites" ou "A realidade é ainda muito mais complexa do que parece" ou "Private labels melhores que ...").
.
Muitas vezes, demasiadas vezes, os consumidores descobrem, com espanto, que o produto mais barato que adquiriram é mais barato e tão bom ou melhor que o da marca.
.
Pôr toda a responsabilidade pela transição das preferências das marcas do fabricante para as marcas da distribuição nas mãos da crise e da perca de poder de compra é uma argumentação do tipo... "são verdes, não prestam". Há anos que a literatura do género relata a ascensão do consumidor que procura boas oportunidades de negócio e que, independentemente das marcas, procura o valor acrescentado.
.
O DN escreve "Marcas brancas crescem 6% num mercado estagnado", prefiro a terminologia de Kumar Marcas da distribuição versus marcas de fabricante. (Moi ici: "Agarrem-me senão eu mato-me (parte VII)")
.
O negócio da distribuição não é vender as suas marcas, o negócio da distribuição é propor bons negócios aos consumidores. Esse é o limite do poder da prateleira! A distribuição só tem sucesso se colocar na prateleira o que os clientes querem. Se as marcas de fabricante desaparecem das prateleiras, é por que já não têm lugar no coração dos clientes, já não existe ligação.
.
As marcas de fabricante não ganham nada em hostilizar a distribuição. Podem cooperar com um parceiro, como a RENOVA fez em França, ou, como a Purdue, podem "obrigar" a distribuição a tê-las nas prateleiras. Como? Re-criando produtos UAU com valor acrescentado, voltando a apostar na diferenciação, voltando a conquistar o coração dos clientes.
.
Aquilo a que assistimos são as consequências do esvaziamento da diferenciação dos produtos. Ficou a marca, mas o produto sobre o qual a marca assentava... está igual ao da marca do Pingo Doce...

Product Is The New Marketing

""Before if you were making a product, the right business strategy was to put 70% of your attention, energy, and dollars into shouting about a product, and 30% into making a great product. So you could win with a mediocre product, if you were a good enough marketer. That is getting harder to do. The balance of power is shifting toward consumers and away from companies...the individual is empowered... The right way to respond to this if you are a company is to put the vast majority of your energy, attention and dollars into building a great product or service and put a smaller amount into shouting about it, marketing it. If I build a great product or service, my customers will tell each other."

"The individual is empowered" is code for Social Media."

.

Trecho retirado daqui, onde o autor do blogue termina perguntando "Bezos makes it sound like this is the end of Marketing? ... or is it just the beginning?"

.

IMHO é simplesmente a lógica evolutiva em funcionamento, a realidade muda e os marketeiros interessados na eficácia do seu trabalho adaptam-se.

.

A primeira vez que li a frase do título foi neste livro de Kumar.

Clientes-alvo e Proposta de Valor (parte III)

Continuando com as ideias arrumadas de Michael Lanning:

.

“Entities at each level deliver value to customers at the next level. Each entity in a chain, except consumers, is thus a value delivery system. At each level there may be many other comparable entities, which are often in competition.

In addition to these levels, there are often entities of importance to an organization that do not buy or sell that organization's product. (Moi ici: Quem se concentra no produto que fabrica tem dificuldade em descobrir esta realidade.) They are not in line with the main levels in the chain, but they may be crucially important. Such off-line entities include regulators, legislators, governmental services, various politicians, the local community near a plant, standard-setting bodies, various kinds of thought-leaders, suppliers of non-competing products to entities in the chain, consultants, or third-party payers such as insurance companies. Usually these off-line entities are also VDSs in their own right and may be very important to understand.”

…

“For each business, the customer entities at some level in the chain will be the most essential for the organization to understand. The proposition delivered to these customers will determine the business's success, even if the organization is only indirectly involved in its delivery and even if other customers in the same chain are more immediate customers. These most essential customers are primary entities. The more immediate customers between the organization and these primary entities are best understood as supporting entities; in this case, they are intermediaries. Other supporting entities may include suppliers, off-line entities, or customers of the primary entity, for example”

…

“Entities (organizations or individuals) which are at the most distant level in the chain where these criteria are still met should be considered the primary entity. For, it is the choice of value proposition to these customers that must shape the design of the business.”

…

“On the other hand, the primary entity is not necessarily the customer at the last level of the chain. Nor is it necessarily what is usually meant by `end-user.'”

…

“Whenever the primary entity is separated from an organization by one or more levels in the chain, the levels in between can be understood as intermediaries. A channel of distribution is usually an intermediary between a manufacturer and its primary entity. However, intermediary entities are not unimportant. ”

…

“A complicating factor in understanding the value delivery chain is the implicit assumption that an organization's task is to please the entities at all levels in the chain. Sometimes it is unavoidable, when delivering the most important value proposition in a chain, to deliver an inferior value proposition to entities at one or more other levels in that same chain. (Moi ici: Este é o truque... se apostar em seduzir o consumidor com uma proposta de valor superior... a distribuição pode sentir-se obrigada a trabalhar com a minha empresa e nas minhas condições porque pressionada pelo consumidor. Qual tem sido o percurso de muitas marcas? Abdicar de trabalhar junto da mente do consumidor e, desviar recursos daí para a relação com a distribuição... mas a distribuição não está parada e também tem as suas marcas. E depois aparecem as Centromarcas a queixarem-se "Agarrem-me senão mato-me!") In fact, deliberately choosing to do so can be nothing short of strategically brilliant.”

…

“Once an organization realizes who the real primary entity should be, it must ensure that those primary entities are delivered the right value proposition. This is the primary value proposition, which is delivered by the primary value delivery system. This VDS includes actions by the organization but may also include those of intermediaries and others in the chain. To motivate these other entities to participate in this larger VDS, an organization must also deliver supporting value propositions to these other entities. Thus, to make money in a value delivery chain means designing both primary and supporting VDSs”

…

“The primary value delivery system consists of the primary value proposition and all actions by the organization and others in the chain required to deliver it to the primary entity. When other entities in a chain must take actions and use resources in order that an organization's value proposition be delivered, the organization must design the primary VDS to include these actions and resources. Thinking this way requires remembering that an organization's business should not be equated with the organization itself or its products, but rather with the VDS that organization needs to implement. A business is not the things an organization owns; it is the delivery of a value proposition."

.

Imaginem o potencial de melhoria que temos pela frente...

Volto ao livro The Strategy and Tactics of Pricing – A Guide to Growing More Profitably de Thomas Nagle e John Hogan para mais um trecho:

.
“Companies often design products to satisfy needs and create customer delight. Customers love to be delighted – as long as they don’t have to pay extra for the experience. When price is factored into the decision, however, many customers are willing to give up some delight in exchange for lower prices. The pricing challenge, therefore, is to understand what creates meaningful value for different customers in order to set prices that reflect the actual value received. Instead of creating products to satisfy customers, companies should create meaningful values that customers will pay for.”
.
V. Kumar no seu livro “Managing Customers For Profit” ou neste artigo da Harvard Business Review, chama a atenção para o perigo de crer acriticamente que clientes satisfeitos são clientes rentáveis.
.
Nagle e Hogan voltam a colocar no centro das atenções a criação, ou melhor, como refere Larreche, a originação de valor.
.
Uma empresa tem de se concentrar na criação de valor. Como referimos aqui, acerca do marxianismo entranhado, o valor não é intrínseco às coisas, o valor é atribuído pelos clientes.

.

Que clientes? Os clientes-alvo!
.
Isto leva-nos a relacionar preços com segmentos de clientes e com proposta de valor, ou voltando a Nagle e Hogan:
.

“Once you understand how value is created for different customer segments, the next step in building a pricing strategy is to create a price structure that aligns price with the value delivered and that minimizes the cost-to-serve. A common mistake made by pricing managers is to assume that their objective is to set a price for the product rather than the customer segment.”
.
Quantas empresas conhecemos que não identificaram os seus clientes-alvo e que não racionalizaram a sua proposta de valor? Sendo assim, qual a base para a sua definição de preços?

.
“setting one price for the product ensures that at least one group of customers will be getting the wrong price. If you price high for high-value customers, then you risk overpricing to low-value customers and reducing profits. Conversely, pricing low to serve low-value customers leaves money on the table at the high end and also reduces profits. Many companies try to solve this dilemma by setting prices for the “average” customer. But this approach also fails to address the problem because the price will still be too high for low-value customers while still leaving some money on the table for high value-customers.
The solution to this dilemma is to create a price structure aligned with the value received instead of the products delivered.”

.

Depois disto, fico a magicar sobre o potencial de melhoria que temos pela frente. Se tão poucas empresas abordam o tema desta maneira... há muitas oportunidades de melhoria e muitas oportunidades com boas hipóteses de retorno.

.

BTW, já equacionaram os choques deste discurso com o discurso das normas da qualidade?

O nosso poço não é o único, convém estudar e aprender o que se passa nos outros

No passado Domingo, fui com o meu mais novo de bicicleta à procura de figos.
.
Perto de uma figueira encontrava-se este poço.Quando olho para dentro do poço.Vejo um planeta, vejo um sistema quasi-fechado, vejo um mundo.
Para os animais que vivem dentro do poço, o poço é o mundo todo, para eles nada mais existe para além do poço.
Enquanto tirava várias fotos ao poço, as rãs que o habitam coaxavam orgulhosas e sem medo, como se fossem as donas daquele mundo. Agora imaginemos que um humano resolve construir uma casa e, por isso, decide encher e tapar o poço. Ou, que o consumo exagerado de água baixa o lençol freático e o poço seca, ou…
.
Olho para aquelas rãs, tão senhoras do seu domínio, do seu espaço e não posso deixar de pensar nas pessoas e nas organizações que não se preparam para as mudanças, que não se preparam para o futuro.
.
Admitamos, por um momento, que as rãs de um poço, preocupadas com o seu quotidiano imediato, habituadas ao comportamento do jogador de bilhar amador, não tenham tempo para investigar a existência de outros poços e saber o que se passa neles.
.
E se as rãs pertencerem a associações? Não terão essas associações a obrigação de estudar o que se prevê, o que se discute, o que se propõe, o que aconteceu ou acontece em outros poços?
.
Por exemplo, em 1994 os autores Don Taylor e Jeanne Archer publicaram um livro através da American Management Association designado “Up Against the Wal-Marts” de onde retiro esta prosa…
.
"The easiest prey for the new breed of discounters and category killers were the independent Main Street merchants (Moi ici: o comércio tradicional) who were still doing business as they had for years. They had invested little of their profits back into their businesses and in general had grown complacent. Storefronts reflected the neglect with peeling paint, cracked windows, and general deterioration.
Sidewalks cracked and buckled with minimal repair. Grass grew in the cracks, and litter lingered in the gutter. Parking meters were installed to help control “parking problems,” while merchants ignored the message this sent to their customers: You must pay for the privilege of shopping with us.
Owners shortened business hours to accommodate their own lifestyles. Promotions were halfhearted, and few changes were made within stores. Layout, lighting, displays, and merchandising remained virtually unchanged. Only inventory changed, and often that was slow to follow newer trends and changing customer needs.
Business was good enough to allow the owners to relax and still earn a good living. However, these merchants had lost their first love – pleasing the customer."
.
O que se fez por cá no nosso poço?
.
Como é que as associações de comércio tradicional encararam o desafio? Concentraram-se nos clientes ou na legislação? Reviram a sua posição e modo de vida ou agarraram-se como lapas à tradição?
.
Quando as coisas acontecem no nosso poço, muitas vezes já aconteceram noutros poços... no entanto, comportamo-nos como se fossem uma novidade, como se nunca tivessem acontecido noutros poços!!!
.
É interessante recuar até Dezembro de 1997 e encontrar uma revista como a Long Range Planning com artigos deste calibre:
.
"The Changing Structure of Food Retailing in Europe: the Implications for Strategy" de Richard Bell, Eoss Davies e Elizabeth Howard (impressiona alguma clarividência nas previsões, nas implicações que lista para as lojas, os fabricantes (as marcas), os consumidores e as políticas públicas.
.
"Concentration of the Retail Sector and Trapped Brands" de Brenda Cullen e Alan Whelan... ai senhores da Centromarca!!! (já passaram 12 anos!!!!!!!!)
.
"The Increasing Power of Store Brands: Building Loyalty and Market Share" de Jan-Benedict Steenkamp e Marnik Dekimpe.
.
E o meu autor preferido sobre estes temas "The Revolution in Retailing: from Market Driven to Market Driving" de Nirmalya Kumar.

Agarrem-me senão eu mato-me!!! (parte VIII)

Continuado da parte I, parte II, parte III, parte IV, parte V, parte VI e parte VII.
.
Para terminar esta série remato com alguns trechos retirados do último número da revista strategy+business, onde encontrei um artigo dos autores do livro "The Brand Bubble" com o sugestivo e apropriado título "The Trouble with Brands":
.
"We found that most brands were not adding to the intangible value of their enterprises the way they used to. Instead, the majority of brands seemed to be stalled in the consumer marketplace.
...
we discovered that, yes, there was an increasing expansion of the value that financial markets are attributing to brands, but this value growth is actually attributable to fewer and fewer brands.
...
brand trustworthiness rankings had dropped more than 50 percent, perceptions of quality had fallen 24 percent, awareness of brands was down 20 percent, and esteem and regard for brands had fallen 12 percent. We saw thousands of well-respected brands that had, on average, lower scores on these metrics — results low enough that marketers would consider them indicative of “commoditized attitudinal patterns.”
...
The first major problem with brands is excess capacity. Every marketer is up against this new reality: The world is overflowing with brands, and consumers are having a hard time assessing the differences among them.
...
The second major problem is lack of creativity. ... consumers are continuously exposed to and able to share brilliant content. ... The result of this democratization of creativity is that it has raised the consumer’s “creativity quotient.” Consumers expect more big ideas from brands, and they expect to get them faster.
.
The final major problem with brands is loss of trust. Our data shows that the amount of trust consumers place in a brand today is a ghost of what it was 10 years ago.
...
Differentiation not only represents the brand’s point of difference, it also creates the meaning, margin, and competitive advantage in the brand. Differentiation is made up of the way consumers perceive three brand attributes: the offering, or the measure of the brand’s special characteristics in terms of products, services, and other content that the consumer experiences; uniqueness, the brand’s essence, positioning, and brand equity; and distinction, the reputation the brand has earned through existing communications and brand image created up to this point."
.
Conclusão: não vale a pena chorar pelo fim de um tempo que não volta... faz lembrar as palavras que a mãe dirigiu ao seu filho, Boabdil, o último senhor mouro de Córdoba, quando abandonou a chorar a cidade, (algo do género, não chores como uma mulher aquilo que não foste capaz de defender como um homem). Em vez de chorar há que trabalhar. As private label são elas próprias marcas. As marcas que fazem parte da Centromarca concorrem com outras marcas, pois bem, olhem para as private labels como marcas também. Lembrem-se de que o negócio da distribuição não é vender produtos, é ganhar dinheiro. Assim, procurem ser diferentes, invistam no produto, criem diferenciação.

.

ADENDA (11:55): "VE - Como é que se sensibiliza o consumidor para comprar marcas de fabricante?

AR - Eu acredito nas marcas e no valor das marcas. A diferenciação é uma e pode ser, em produtos como os nossos, de duas índoles: a organoléptica e a do ?apport? nutricional. É sempre possível, através desses dois parâmetros, criar diferenciação. Se quiser, temos ainda a qualidade percebida, embora seja uma coisa muito pouco perceptível. Depois há o aspecto emocional e a qualidade percebida. Além de que, hoje em dia, há também um cada vez maior ?screening? sobre quem está por trás das marcas." (extraído de "«A relação da Nestlé com a distribuição é tensa»")