Aumentar a produtividade? No way!

Na passada segunda-feira, 2 de Janeiro de 2023, o JdN trazia este gráfico:

Conclusão?

PREOCUPANTE!!!

O que é a produtividade?

A produtividade é um rácio, a produtividade mede um efeito de alavanca.

Investimos numa série de entradas (custos) - o que representa um valor monetário A. 

Obtemos como resposta uma série de saídas que após venda (só após venda, pois isso é que prova que o produto tem valor para o cliente. Não conta produzir um artigo que vai "apodrecer" no armazém sem procura) - o que representa um valor monetário B. 

A produtividade é o rácio B/A. A produtividade mede o retorno do investimento em A?

Como temos escrito aqui no blogue ao longo dos anos, como é que se pode aumentar a produtividade?

Fácil!

Aumentar B ou reduzir A. A tal diferença entre trabalhar o numerador ou trabalhar o denominador.

Só que há um pormaior. A maior parte das pessoas quando pensa em aumentar a produtividade fixa-se em reduzir o A e mantém o B constante. Ora como referi, pela enésima vez, em E o burro era eu! o impacte de trabalhar o B é muito maior do que o impacte de trabalhar o A. 

Ou seja, voltando à aqui famosa pirâmide de Larreché:

A maioria das empresas concentra-se a melhorar a produtividade nas zonas onde o retorno do esforço é menor. 

Aumentar o B significa trabalhar na "Originação de valor", significa aumentar o preço do que se vende porque se cria mais valor para os clientes-alvo. Ou porque se melhora a qualidade do que se produz (aqui melhorar qualidade não é reduzir defeitos), ou porque se começa a trabalhar para clientes-alvo diferentes que dão mais valor à oferta específica que fazemos.

Voltemos ao gráfico do JdN:

• Reduzir pessoal - trabalhar o A e, como se aprende com Marn e Rosiello, é a medida que menos retorno traz
• Investir em tecnologia - presumo que seja trabalhar o A. A tecnologia é apenas uma ferramenta
• Reorganizar os procedimentos e processos - trabalhar o A por excelência. Voltar aos anos 90 do século passado e à reengenharia. Michael Hammer de novo?
• Flexibilizar o horário de trabalho - muito provavelmente trabalhar o A. O politicamente correcto tem horror a dizer que a produtividade é baixa porque os trabalhadores são preguiçosos. No entanto, os mesmos adeptos do politicamente correcto são os primeiros a defender que trabalhadores com horário mais flexível, ou com melhor salário, serão mais produtivos. Acho estranha esta contradição que mais ninguém refere. 
• Investir na formação em liderança e gestão - Incógnita ... se continuarem com mentalidade de engenheiro é trabalhar o A
• Redefinir cadeias de abastecimento - trabalhar o A
• Não se aplica/não responde - ainda perdidos.

Chegado aqui, interrogo-me: por que deveria esperar um resultado diferente? Basta recordar o Forum para a Competitividade.

A morte das empresas a dois níveis

O que quero dizer com "deixem as empresas morrer"?

Vejo o tema em dois níveis, ou duas perspectivas diferentes:

• a perspectiva da empresa individual; e 
• a perspectiva da sociedade.

Quando afirmo "deixem as empresas morrer" estou a pôr-me na perspectiva da sociedade. Como sociedade, precisamos que empresas menos produtivas deixem de actuar como zombies que consomem recursos que poderiam estar a ser usados noutras áreas da economia, ou noutras empresas, e não os rentabilizam de forma adequada. Sem a morte de empresas não há flying geeses capazes de acompanhar o aumento da produtividade das sociedades mais dinâmicas economicamente. Recordar Maliranta e Taleb, recordar Hausmann e os seus macacos que não voam, apenas trepam árvores. Recordar Portugal não irá crescer se continuar a “exportar ‘mais do mesmo’”

Ainda recentemente usei a pirâmide de Larreché:

A economia portuguesa só alcança a produtividade média europeia através da originação de valor. Recordar o exemplo irlandês - produtividade irlandesa: empresas nacionais versus empresas internacionais.

Vejamos a gora a perspectiva da empresa individual. Cada empresa individualmente deve fazer tudo o que é ética e legalmente possível para sobreviver. Ninguém de fora deve ter autoridade ou poder para dizer que uma empresa deve morrer porque ...

Cada empresa individual, tendo em conta o seu contexto interno e externo, tendo em conta os requisitos e as expectativas das suas partes interessadas, deve trabalhar para capturar mais valor ou para extrair mais valor. Recordar Marn e Rosiello:

Também se aumenta a produtividade vendendo melhor ou sendo mais eficiente, mas nada bate a capacidade de aumentar preços sem perder clientes, algo que só se consegue com a base da pirâmide de Larreché. 

Assim, enquanto como cidadão defendo que a sociedade deve deixar as empresas morrerem, como consultor trabalho para apoiar as empresas individuais a darem a volta quando estão em más circunstâncias. Ou a melhorarem o que já está bem, mas tem de melhorar porque amanhã as partes interessadas (clientes, trabalhadores e o sócio-estado) vão querer mais. Até porque se as empresas de mais baixa produtividade morrerem todas hoje não há empreendedores suficientes para pôrem a render os recursos entretanto libertados. Recordar Não são elas que precisam de Portugal, Portugal é que precisa delas.

E algumas, não todas, das empresas com baixa produtividade, quando encaram de forma sistemática o desafio do aumento da produtividade para sobreviver, descobrem dentro de si recursos adormecidos, desprezados, inúteis, que se tornam preciosos para uma vida 2.0 onde as regras do jogo mudam e a empresa pode começar a viver, mais do que sobreviver. Como, por exemplo, aconteceu com o calçado quando mudou de modelo de negócio e de cliente-alvo e passou a vender sapatos que se vendem na loja a 300€ e não a 30€.

Por que é importante ter uma estratégia.

"Willingness to pay (WTP): The maximum amount a customer is willing to pay for a company's goods or services

Price: The actual price of the goods or services

Cost: The cost of the raw materials required to produce the goods or services

Willingness to sell (WTS): The lowest amount suppliers are willing to receive for raw materials, or the minimum employees are willing to earn for their work

The difference between each component represents the value created for each stakeholder. A business strategy seeks to widen these gaps, increasing the value created by the firm’s endeavors."

Relacionar com Larreché:

WTP versus Originação de valor.

Price versus Captura de valor.

Cost versus Extracção de valor.

Trecho retirado de "What Is Business Strategy & Why Is It Important?" 

O retrato (parte III)

O retrato (parte II)

Resultados financeiros decorrem da capacidade de criar, capturar e extrair valor. Recuo a 2008 a Larreché em A originação de valor (parte I)

Imaginem o salário mínimo subir para 2000 euros por mês. 

O que é que isso significaria? Para muitas empresas significaria o fim, ponto. Por mais eficientes que sejam, ou passem a ser, nunca conseguiriam extrair e capturar valor suficiente para serem rentáveis. Por isso é que Taleb fala da incapacidade das empresas subiram na escala de valor quando chegamos a este patamar de exigência:

"Systems don’t learn because people learn individually – that’s the myth of modernity. Systems learn at the collective level by the mechanism of selection: by eliminating those elements that reduce the fitness of the whole, provided these have skin in the game"

Por isso, é que a resposta é a The "flying geese" model, ou deixem as empresas morrer!!!

Não se pode capturar nem extrair mais valor do que aquele que se pode criar. Let this phrase sink in. ⚓

Assim, a primeira preocupação deve ser a criação de valor. Para termos uma empresa sustentável, uma empresa capaz de pagar os seus custos, investir no futuro e remunerar os accionistas quanto precisamos facturar. Quantas unidades temos de produzir a que preço médio? Que cenários são razoáveis?

Que tipos de clientes querem os nossos produtos que podem ser vendidos na gama dos preços que precisamos? Que tipos de construção, que quantidades, como podemos chegar até eles, ou eles a nós? 

Aqui talvez faça sentido uma regra simples para, logo num primeiro contacto contacto, evitar o investimento de tempo em projectos que nunca darão retorno positivo: quantidade vs preço vs construção vs prazo de entrega e eventualmente altura do ano (altura com menos trabalho pode levar a praticar preços mais baixo?)

A seguir: 

• Como capturar mais valor?
• Como extrair mais valor?

Assim se perpetuam modelos de negócio ultrapassados

Neste artigo "Alfaiates dos barcos algarvios produzem à medida com apoio de fundos europeus", no Dinheiro Vivo, sublinhei: 

"a Nautiber anda há 30 anos a construir e restaurar embarcações à medida da vontade do cliente. Os Alfaiates dos barcos, como são conhecidos, sedeados em Vila Real de Santo António, são especialistas na construção de pequenos navios (entre os 9 e os 30m fora a fora, ou de comprimento, para os leigos) em fibra de vidro e praticamente não fabricam dois espécimes iguais a não ser encomendas em série para o mesmo cliente. Nos últimos anos, 90% dos que saem dos seus estaleiros para o mercado da atividade marítimo-turística têm sido construídos com o apoio de fundos europeus, como os subjacentes ao Programa Operacional CRESC ALGARVE 2020.

"Cerca de 90% das embarcações que construímos para o mercado nacional têm por trás produtos financeiros de subvenções nos diferentes quadros comunitários", revelou Rui Roque, engenheiro naval e CEO da Nautiber, em entrevista

...

"Para nós isso é fundamental", continuou Rui Roque, referindo-se a esse financiamento precioso. "Sem essa alavancagem seria muito dificil nós mantermo-nos no mercado e mantermos a nossa atividade ou, pelo menos, crescermos da maneira como crescemos.""

Demasiadas vezes sinto que os apoios europeus são usados para compensar custos ... como não recordar o trabalho de Spender nos anos 80 do século passado.

O negócio desta empresa não é o preço mais baixo, é a customização. Por isso, são conhecidos como os "Alfaiates dos barcos". Desconfio que a empresa não consegue passar um preço que traduza o valor criado para os clientes. Ou o valor criado para os clientes não é relevante (baixa originação de valor), ou é, mas a empresa não consegue capturar esse valor (captura de valor) - recordar a pirâmide de Larreche:

Os apoios neste caso, especulo, não deviam ir para as encomendas de produtos concretos, mas para o desenvolvimento da função comercial. A empresa devia transferir o seu mercado para clientes que realmente valorizam o valor da customização, e devia aprender a vender esse valor com outros argumentos para lá do preço.

Imagino que um apoio comunitário devia ser como as pinhas que usamos para começar um churrasco nas brasas, mas depois ganha vida própria e não são mais precisas. No entanto, o que acontece muitas vezes é a tal situação de assar sardinhas com fósforos:

Tão triste esta resignação:

"Sem essa alavancagem seria muito dificil nós mantermo-nos no mercado e mantermos a nossa atividade"

Produtividade é muito mais do que organização

“Comparando agora Portugal com a EU-14, o deficit de produtividade aumenta à medida que os produtos ou serviços são menos básicos e é mais possível fugir ao trabalho manual através da organização. [Moi ici: Come on, é muito mais do que organização. O erro é comparar produtividades e pensar que estamos a comparar numeradores iguais e, portanto, que as diferenças decorrem de denominadores diferentes. Um erro crasso!!!] 

Por exemplo nos metais básicos a produtividade portuguesa é 74% da dinamarquesa. Mas já nos produtos fabricados de metais é 40%. [Moi ici: Quando comparamos produtos básicos, comparamos produtos suficientemente parecidos. Aqui a questão da organização, da diferença no denominador, explicará parte da diferença. Contudo, nos produtos fabricados isso já não é suficiente porque sendo os produtos diferentes, o numerador é bem diferente] 

Face à Áustria, nos metais básicos a nossa produtividade é 50% e de apenas 33% nos produtos metálicos fabricados. As percentagens repetem-se face a outros países: EUA, 42% e 31%; ou Suécia, 54% e 37%, respectivamente.

Como se repetem em outras indústrias. Por exemplo na indústria farmacêutica (onde além dos genéricos e subcontratação de fabricação de químicos, há os medicamentos de marca) a produtividade de Israel é 2,6 vezes a nossa e a da Irlanda 7,5 vezes (já corrigida para retirar o efeito das multinacionais que usam a Irlanda apenas por razes fiscais).

Ou seja, à medida que os sectores são menos intensivos em trabalho (onde os ganhos de produtividade são mais difíceis) e mais intensivos em know-how, a produtividade portuguesa "derrapa" crescentemente face à Europeia.”

Primeiro, dois exemplos da metalomecânica, a Vipp dinamarquesa e a Marlin Steel americana. Exemplos que ilustram o que está em causa com casos concretos. Como escrevi em 2006:

"Na semana passada, ao procurar explicar o conceito de produtividade a um grupo de operários, um deles saiu-se com este exemplo: "O que está a dizer é que se pegarmos num metro quadrado de chapa e o utilizarmos para fazer um guarda-lamas de uma motorizada, teremos mais rendimento do que se o utilizarmos para fazer pás, ou enxadas." Eloquente!!!"

Segundo, alguns postais que ajudam a explicar estas diferenças de produtividade:

• Quando o sol se levanta será bom que corras (Junho de 2006)

Podemos vender trigo, ou vender farinha, ou vender bolos, ou organizar festas de aniversário com palhaços e tudo. Subindo na escala de valor, aumentamos a produtividade.

• Pregarás o Evangelho do Valor (Março de 2006)

 Aumenta-se muito mais a margem com o aumento de 1% no preço do que a reduzir 1% o custo fixo ou o custo variável.

Como é que se aumentam os preços sem perder clientes? Subindo na escala de valor, trabalhando na willingness to pay (WTP) dos clientes. O erro é trabalharmos para o output da nossa organização em vez de trabalhar para o outcome do cliente.(Abril de 2020)

• A originação de valor (parte I) (Outubro de 2008)

A típica empresa portuguesa está no estágio da extracção de valor. O mais básico de todos.

• Produtividade é muito mais do que organização, recordar aos engenheiros "Actualizem o documento por favor." (Março de 2009)

Trecho retirado de "Qual o antónimo de Luxemburgo?" publicado no semanário Vida Económica de 16 de Julho de 2021.

Um exemplo para o futuro?

Um exemplo para o futuro? "Olha o peixe fresquinho! DPD entra nas entregas dos frescos em Portugal"

Recordar:

• Pedofilia empresarial (continuação) (Julho de 2011)
• Alargar os horizontes (parte IV) (Julho de 2011)

Qual o potencial de valor capturável?

"The difference between your positive and negative value differentiation is a surplus that I refer to as the value pool. In this case the value is the difference between what you provide and what your reference competitor offers."

Olho para a figura e recordo um autor que ainda esta semana citei numa empresa, Larreché, e:

A originarão de valor, a única que não tem limites, promove a expansão da diferenciação positiva.
A captura de valor tem a ver com a maior ou menor proficiência na actução comercial.
A extracção de valor é interna e tem tudo a ver com a eficiência.

"The first challenge, again, is to figure out the mental frames that your customers (end users, OEMs, distributors) use when they think about your products or services. These lead to your value drivers, and you should have at least three but normally no more than five. Having too few gives you less flexibility in negotiations (fewer levers) and may also indicate that you don't completely understand the customer's business and its complexity. Having too many will muddy your story and blunt the impact of your most important arguments. It may also indicate that you don't understand your customer's business because you can't distinguish with confidence what truly matters to them and what is mere noise.
...
Once you have set priorities, you need to think about how to build your value story. What drivers do you start with? I recommend focusing on the biggest bang or the most compelling hook and concluding with a strong value proposition in terms of dollars-and-cents impact. ... When people struggle with these steps, the most common root cause I notice is that they have made their models too complicated. Take a close look at the value drivers you have chosen and their associated impacts. Do you really need to put the tiny marginal savings there? Just because you have created a value model and a value story doesn't mean that the craft of sales and selling has fallen by the wayside. You use the first two drivers to sell them and hook them; then you can switch to a customer conversation.
...
Storytelling is essential to making sure customers understand and embrace your story. Even the strongest numbers can't speak for themselves. Use the ratios and then the dollars so that the logic is transparent and intuitive for the customer. Use dramatic, round numbers and skip the decimal points. Your arguments need to be robust, but too much detail is a clear distraction when you are telling a story. That is why this task requires some emotional intelligence as well. If you have too much value, or fail to engage the customer in a conversation, you can lose credibility."

Trechos retirados de "Dollarizing Differentiation Value: A Practical Guide for the Quantification and the Capture of Customer Value"

Pricing man (parte V) - muito sumo

"People have asked me thousands of times to name the most important aspect of pricing. I answer with one word: “value.”
.
When asked to elaborate, I will use the term “value to customer.” The price a customer is willing to pay, and therefore the price a company can achieve, is always a reflection of the perceived value of the product or service in the customer’s eyes.  If the customer perceives a higher value, his or her willingness to pay rises. The converse is equally true: if the customer perceives a lower value relative to competitive products, willingness to pay drops.
.
“Perceive” is the operative word. When a company tries to figure out the price it can achieve, only the subjective (perceived) value of the customer matters. The objective value of the product or other measures of value, such as the Marxian theory that value is defined by the human labor time invested, do not matter intrinsically.  They matter only to the degree that the customer thinks they matter and is willing to a pay a price in return.[Moi ici: Em Portugal ainda há muitos marxianistas, sobretudo empresários... mesmo quando são politicamente mais de direita]
.
The Romans understood this connection so well that they incorporated it into their language. In Latin the word “pretium” means both price and value. Literally speaking, price and value are one and the same. This is a good guideline for businesses to follow when they make their price decisions. It leaves managers with three tasks:
– Create value : The quality of materials, performance, and design all drive the perceived value of customers. This is also where innovation comes into play.
– Communicate value : This is how you influence customers’ perception. It includes how you describe the product, your selling proposition, and last but not least the brand . Value communication also covers packaging, product performance, and shelf or online placement.
– Retain value: What happens post-purchase is decisive in shaping a lasting, positive perception. Expectations about how the value lasts will have a decisive influence on a customer’s willingness to pay for luxury goods, consumer durables, and cars. [Moi ici: Algo na linha de J. C: Larreché que referi aqui]
The process of price setting begins at the conception of the product idea. A company must think about prices as early and often as possible in the development process, not just after a product is ready to launch."

Trechos retirados de "Confessions of the Pricing Man: How Price Affects Everything"

Muito mais do que valor financeiro

O @pauloperes via Twitter enviou-me esta foto (os sublinhados a amarelo são meus):

Estou tentado a concordar com o que leio com uma condição, que aqueles "customers" não sejam traduzidos por "consumidores".
.
B2B é um bicho bem diferente do B2C ou do B2B2C!
.
Se o negócio é B2B acredito que se aplica o que está sublinhado na figura. E, por isso, faz todo o sentido evoluir para um value-based pricing que considere todo o ciclo de vida do produto nas mãos do cliente. Por exemplo, o fabricante de polímero que vende o seu material mais caro por demonstra ao cliente que ele produzirá mais por unidade de tempo. Por exemplo, o fabricante de máquina de espuma que vende a sua máquina mais cara porque demonstra ao cliente que produzirá mais espuma e com menos desperdício por unidade de tempo.
.
Se o negócio é B2B2C vai depender. Quem é que a empresa do primeiro B eleje como aquele para quem realmente trabalha? Vimos recentemente aqui o caso da Raporal. A empresa, sem marca própria na qual aposte a sério, elejeu o segundo B como o vector, já a Purdue elejeu o C da relação como o seu vector principal. Quando se eleje como vector o outro B as hipóteses de value based pricing são poucas ou nenhumas porque se concentram na cadeia logística. Quando se eleje como vector o C, as hipóteses de value based pricing crescem muito porque, usando a linguagem de J. C. Larreche, já não estamos a trabalhar só ao nível da captura de valor, estamos a trabalhar também ao nível da originação de valor!!!

Se o negócio é B2C vai depender do posicionamento da empresa. No caso do B2C como interpretar a frase traduzida:

"Diminuir os custos totais dos consumidores e/ou aumentar as suas receitas e você aumentar seus lucros."

Agora, imaginar um consumidor a preferir um iphone a um HTC... conheço um HTC-fan que é capaz de demonstrar tecnicamente a superioridade de um HTC apesar do preço inferior face a um iphone... mas é de atributos técnicos que estamos a falar no reino do B2C ou de magia?

Se o negócio é preço, então, para mim como consumidor, prefiro comprar couve romanesca no Lidl a 1,59/kg do que no Pingo Doce a 1,99/kg.
.
No entanto, se o negócio não é preço, então, é um desperdício de oportunidade e um erro pensar como um muggle e não perceber que o consumidor quer mais do que a coisa, quer a experiência que a coisa permite sensoriar. É claro que se pode ir buscar uma bicicleta à Sport Zone por um bom preço e pagar a um técnico para a afinar e fazer alguma customização adicional mas não é a mesma coisa que ir arranjar uma bicicleta à megastore do mercado de Matosinhos que tenha passado pelas mãos dos duendes.

Continua.

Acerca da captura de valor

Mais um trecho de "The Three Rules", desta vez o começo do quarto capítulo, sobre a segunda regra, "Revenue Before Cost":

"How best to create value for customers is a question that can be usefully seen as a choice between competitive positions defined by an emphasis on price value (that is, low price) or non-price value. Perhaps somewhat unusually, seeing the question in these high-contrast terms is not a dangerous oversimplification. It is instead an accurate distillation of an underlying structure that is too often hidden beneath unnecessary complexity. Sometimes the world is nuanced and complex and colored with shades of gray. But sometimes there are clear choices to be made, and we simply do not want to face up to them. Better befere cheaper is an unambiguous answer to a straightforward but too often ignored question. Creating value for customers is a necessary condition for exceptional performance, but it is not sufficient. The value you create is only the "size of the pie." Whether or not a given company is an exceptional performer is also a function of the "size of their slice," or how value is divided between customers and the corporation.' In other words, exceptional companies must not only create value, but also capture it in the form of profits."

Como não recordar o esquema que aprendi com Larreche:

 Como não recordar a importância de aumentar o producer-surplus!
.
Como não recordar a premente urgência de deixar de deixar dinheiro em cima da mesa.
.
Continua.

O que é isso do campeonato do valor - tentativa de resposta

Preço é o que o cliente paga. Valor é o que o cliente recebe.
.
Foi assim que aprendi. Hoje sou capaz de re-escrever a frase e apresentá-la desta maneira:
.
Preço é o que o cliente paga. Valor é o que o cliente sente ao integrar o produto/serviço adquirido na sua vida. .
A integração leva à emergência do sentimento de mais ou menos valor percepcionado, em função daquilo que o cliente procura e aprecia.

Dois vectores, dois campeonatos: o dos que sobem preços à custa do valor acrescentado potencial e o dos que reduzem preços à custa de ganhos de escala e aumento da eficiência.
.
Se uma empresa se concentra no preço que vai praticar no ponto de venda, concentra-se no momento da venda, no instante em que o cliente troca dinheiro pelo produto/serviço. O campeonato desta empresa vai ser o do preço, logo, o dos custos. Uma empresa neste campeonato consegue competir apresentando os custos mais baratos do mercado, para poder apresentar os preços mais baixos do mercado. Se usarmos a figura  criada por Jean Claude Larreche concluiremos que tal empresa tem de apostar na extracção e captura de valor, tudo se resolve na cadeia de actividades até ao momento da transacção. Os clientes que valorizam acima de tudo o momento da transacção são aqueles que usam o preço como critério de de decisão, o preço é o "order winner".

Os clientes que procuram o preço mais baixo na verdade perguntam: para um dado nível de desempenho, para um dado tipo de especificações, quem é que tem o melhor preço, o preço mais baixo?
.
Este campeonato normalmente assenta na escala, nas grandes produções e pode ser representado pelas opções das bolas azuis deste postal. Competir pelo preço mais baixo é um campeonato honesto e muito rentável mas não é para quem quer mas para quem pode. Para quem tem um modelo de negócio sustentável e que se torna cada vez mais rentável com a conquista de novos clientes.
.
Se uma empresa se concentra no valor que os clientes vão sentir durante a experiência de uso, então, o essencial é o que se passa para lá do momento da compra. É o campeonato da originação do valor.
.
Neste campeonato da originação de valor não há limites... é a espiral virtuosa com potencial para fazer emergir cada vez mais valor na vida dos clientes... tudo depende da capacidade conjunta de o co-criar.
.
No campeonato do valor podemos estar a falar de algo que um cliente está disposto a pagar mais do que o standard porque é único, porque tem um desempenho superior, porque tem um design especial, porque foi feito à medida, porque ... (cada um destes "porque" representa um tipo de melhor desempenho que é possível conseguir para uma dada quantidade de dinheiro) quem trabalha para este tipo de clientes tem de ter uma estrutura produtiva, comercial, e  logística e de investigação capaz de trabalhar no mundo das bolas negras do postal.
.
O importante no campeonato do valor é que, como aprendi com Marn e Rosiello, o nível de vida dos trabalhadores pode subir sem prejudicar grandemente a produtividade porque esta depende do valor acrescentado potencial de cada produto/serviço produzido e não da quantidade de produto/serviço produzido por unidade de tempo. Enquanto que no campeonato do preço produtividade e salários andam sempre numa guerra do gato e do rato. Remato com os seguintes postais:

• Mudar é muito mais difícil do que os consultores pensam
• Act 9, 3-7
• Pregarás o Evangelho do Valor
• Acerca da produtividade

Caro António, talvez ajude recordar este ponto:
.
Quando escolhemos um sector de actividade de uma economia e analisamos a produtividade desse sector descobrimos que ela, longe de ser uniforme, tem uma distribuição em torno de um valor médio. E o que é super-interessante é que existe mais dispersão de produtividades dentro de um mesmo sector de actividade do que entre diferentes sectores de actividade. Numa mesma economia, num mesmo sector de actividade, sob as mesmas leis, impostos e mercado de trabalho, encontramos uma grande diferença de produtividades. O meu ponto é que vamos encontrar as altas produtividades entre aqueles especialistas que produzem items de elevado valor acrescentado potencial e os poucos especialistas que podem competir no preço através das grandes quantidades. Com baixas produtividades vamos ter os das bolas vermelhas que não se definem e que querem ir a todas e servir toda a gente. Como no campeonato do preço vingam sobretudo os tubarões, as empresas grandes, o meu conselho para as PMEs é apostarem no campeonato do valor, onde todos podem ter um lugar se se diferenciarem.
.
Não esquecer a armadilha de Pasinetti e os vectores de Saviotti.

Indicadores obsoletos

Esta semana, a propósito de uma formação sobre "Indicadores de monitorização de processos" colocou-se a questão:

• Qual a diferença, em termos práticos, de usar como indicador o "Número de reclamações" ou o "Números de reclamações por unidade quantidade vendida"?

Se a economia e a empresa estão com um volume de actividade estável não há diferença. Contudo, se a economia e/ou, sobretudo, a actividade da empresa, estão em ebulição, com grandes flutuações, positivas ou negativas, então o indicador com o valor absoluto de reclamações pode ser enganador. O número, a quantidade de reclamações pode estar a aumentar em valor absoluto a par de um crescimento importante das vendas da empresa. Assim, o desempenho junto dos clientes está a melhorar, apesar do aumento do número absoluto de reclamações.
.
Depois, a evolução da conversa levou a que alguém contasse um caso pessoal e referisse a importância do alinhamento dos indicadores com o ciclo de vida das empresas. Há indicadores que faz sentido monitorizar em certas etapas da vida de uma empresa e não em outras e vice versa.
.
Olhemos para a economia como um todo nos últimos 70 anos... faz sentido usar hoje os mesmos indicadores que se usavam nos anos 50 do século passado?
.
A propósito deste artigo "Hora de trabalho em Portugal e na Irlanda é mais barata" (Cuidado está cheio de imprecisões. Por exemplo, o título pode induzir alguns a pensar que uma hora de trabalho é mais barata em Portugal do que na Roménia ou na Bulgária)
.
Reparem como isto de trabalhar com médias é terrivelmente enganador:

O artigo lida com o indicador "custo nominal do trabalho ajustado por dias úteis"... reparem:
.
"As duas principais componentes do trabalho são os custos directos e indirectos. As empresas suportam ainda outro tipo de encargos, como a energia ou os transportes. Na zona euro, os salários e os salários por hora trabalhada cresceram 2,6% até ao terceiro trimestre deste ano, enquanto a componente não salarial aumentou um pouco mais, 3,2%, quando comparados com os 3,2% e 3,8%, respectivamente, registados em 2010. Ou seja, no ano passado houve uma distribuição mais equitativa entre as duas variáveis, ao contrário do que sucedeu este ano, onde factores não ligados directamente aos salários tiveram um crescimento maior do que aqueles." (Moi ici: Este indicador é tão enganador num mundo tão "mexido" como o nosso!!! Este indicador é tão enganador quando estamos a caminho de uma economia Mongo...)
.
O que diz a tradição?
.
"Este indicador é uma das medidas de competitividade habitualmente usadas para realizar comparações internacionais."

.

E aqui reside o problema... medir a competitividade com este indicador faz cada vez menos sentido... medir a competitividade com este indicador, não explica como é que o calçado português exporta 95% da sua produção a um preço médio de 23€, apesar do preço médio do calçado chinês chegar à Europa a 3€. Este indicador não explica como é que os dois melhores anos da última década nas exportações de têxteis são 2010 e 2011 apesar dos números:

"Com um valor exportado de cerca de 3,1 mil milhões de euros nos primeiros nove meses do ano, o setor nacional do têxtil e vestuário continua a aumentar o volume das suas exportações e a provar que o comércio internacional é algo que "está já no seu ADN""

.

"São os "fatores excecionais" que caracterizam o setor nacional do têxtil e vestuário, nomeadamente "a capacidade competitiva, a qualidade e as vantagens comparativas que a nossa indústria tem em termos europeus", que explicam o crescimento registado nas exportações do setor nos primeiros nove meses de 2011, garante Paulo Vaz. O diretor-geral da ATP, explica que Portugal "possuí hoje uma das indústrias têxtil e vestuário mais evoluídas a nível mundial, das mais conceituadas sobre o ponto de vista da qualidade e de inovação tecnológica e à qual também é reconhecida a capacidade de incorporar criatividade". Comparando a fileira da moda nacional à italiana, as únicas a nível europeu que são "completas, fortes e estruturadas", Paulo Vaz garante que o desempenho que esta indústria tem tido ao longo de 2011 beneficia "daquilo que é produção de proximidade, de nicho, de alto valor acrescentado" e de "um regresso dos clientes e das encomendas" em algumas marcas de média dimensão." (Moi ici: Vêem alguma referência ao custo? Também não. Bom sinal... BTW, Paulo Vaz está a aprender o que se está a passar, está a aprender com a realidade... há 2 anos, há 1 ano ainda andava colado ao CDS a protestar contra as importações de têxteis do Paquistão")

.

O que os economistas não percebem... a maioria deles, é que estão encalhados a usar indicadores para descrever um mundo que já não é o de 1950.

.

Olhar para o indicador "custo nominal do trabalho ajustado por dias úteis" é olhar para parte da realidade e esquecer de perguntar:

• E esse trabalho, foi usado para produzir o quê?

Este é o nó górdio da questão. Os economistas assumem, partem do princípio, que o output se mantém constante... não é bem isso, eles até aceitam e explicam os aumentos da produtividade com o aumento do ritmo de produção, com o aumento da eficiência. O que eles não sabem nem pensam, o que não entra nas suas contas é que pode mudar a natureza do que se produz, a qualidade (aqui qualidade não tem nada a ver com defeitos, aqui qualidade é ter mais atributos, é ter mais valor potencial acrescentado) das saídas produzidas pode mais do que compensar o aumento dos custos nominais do trabalho ajustado por dias úteis... o truque alemão que descobri quando tentei resolver o puzzle do sucesso alemão com salários altos, com moeda forte e com a pista de Marn e Rosiello na figura 1 de "Managing Price, Gaining Profit".

.

A minha guerra é "Work to raise prices" mas cuidado, esta semana jantei com alguém que me dizia que a sua empresa aumentava os preços há 2 anos seguidos e estava a perder quota de mercado de forma preocupante.

.

Aumentar os preços só, é estupidez!!! Foi essa a reacção que eu, jovem engenheiro tive em 1992 ao ler Marn e Rosiello. Como é que é possível aumentar preços num mercado livre sem que a concorrência aproveite... estes autores são tôlos!!!

. 

Depois, muitos anos depois, percebi o truque, aumentam-se os preços porque acrescentamos mais valor potencial ao produto e o cliente reconhece e experiencía esse valor na sua vida durante o uso. E quando entramos nessa espiral virtuosa... os custos deixam de ser determinantes.

.

No fundo é apostar no valor com capacidade infinita de crescer: o valor originado, os outros dependem da poupança... e poupar não é o mesmo que ganhar.

Faltou

A propósito deste texto "Crescimento sustentado" julgo que faltou ao autor, Luís Augusto Lobão Mendes,  referir a fonte... "The Momentum Effect" de JC Larreche
.

Alargar os horizontes (parte IV)

A propósito de "Alargar os horizontes (parte III)" e de "Não é armadilhar, é educar" em conjunção com um simpático e informado e-mail que recebi com números sobre a cotação da sardinha, a reflexão continua.
.
A como é que os consumidores pagam a sardinha nas prateleiras actuais? A última vez que comprei sardinha paguei-a a 2,5€ o kg.
.
A como é que a sardinha é paga no início da cadeia?
.
"O negócio do peixe é um pouco similar à bolsa de valores, a partir das 6 da tarde o telefone não pára de tocar e as empresas revendedoras começam a fazer o preço consoante a quantidade de peixe disponivel nesse dia, caso os barcos com os quais têm contratos tenham apanhado muito peixe conseguem fazer preços mais baixos, mas 30 minutos depois, caso saibam que os barcos com os quais a concorrência trabalha tem pouco peixe, o preço inflaciona na hora. Podemos dizer que em média a caixa da sardinha é revendida a €1,50 (dependendo da noite), a este valor acrescenta o valor do transporte (em média um camião cheio que faça o trajecto Corunha-Porto, cobra €800), mas quando vemos o preço que é praticado nas grandes superficies (muitas vezes peixe já com 2 dias que se vê que já está um pouco deteriorado), até assusta."
.
Quando um elemento da cadeia a jusante "espreme" um elemento da cadeia a montante e, transfere fatia importante dessa extracção de valor (linguagem de Larreche) para um terceiro elemento a jusante de si, nada tem a temer, a sua razão de ser fica assegurada (embora em economia não existam direitos adquiridos). No entanto, quando esse elemento da cadeia da procura, consegue extrair uma quantidade apreciável de valor e fica com ele, não o transmitindo para chegar até ao elo-final da cadeia, começa a criar as condições para que, mais tarde ou mais cedo, o engenho humano funcione e alguém descubra como fazer o by-pass a esse drenador de valor.
.
Hans Kjellberg e Claes-Fredrik Helgesson em "Markets, values and politics of performativity" escrevem:
.
"Using the concept of ‘performativity’ these efforts have suggested that economic and other theories do not simply “describe an existing external ‘economy’, but brings that economy into being: economics performs the economy, creating the phenomena it describes”. This approach has treated markets as the on-going results of practices, producing a view of markets as ways of organizing that facilitate economic exchanges."
.
Assim, é só uma questão de tempo até que a tecnologia e a capacidade de "performatividade" de alguns agentes se junte ao esbororar de barreiras legislativas para que uma mudança aconteça tendo em conta o aumento da experiência de valor no uso pelo elo-final da cadeia da procura.
.
"Normalmente, os armadores preferem escoar todo o peixe que apanham para as empresas revendedoras porque sabem que vendem tudo o que apanham e como só pagam aos pescadores à comissão (conforme a quantidade de peixe que apanharam nessa noite), tudo o que vai acima é lucro, mas caso um conjunto grande de armadores se juntassem e começassem eles próprios a vender directamente às peixarias, mercados tradicionais, penso que é um negócio que tem bastantes pernas para andar, isso faria com que os hipermercados caso quisessem ter quantidades suficientes para os seus clientes teriam que começar a diminuir as suas margens de lucro."
.
@andrecruzzz o tal vídeo é "life-changing" tal a abertura de possibilidades que permite...

O nosso retrato, o retrato de uma economia socialista (parte II)

Consideremos o artigo “Towards an integrated perspective of strategy - The value-process framework” de Albrecht Enders, Andreas Konig, Harald Hungenberg e Thomas Engelbertz, publicado por Journal of Strategy and Management, Vol. 2 No. 1, 2009.
.
Disclaimer 1: Um artigo posterior a 2008, que aborde a temática "valor para os clientes", e que na lista de bibliografia não mencione Lusch, Vargo, ou Gronroos, ou Gummesson, é de desconfiar.
.
Disclaimer 2: É preciso dar um desconto à linguagem utilizada, pré-SDL, por exemplo: “In order to operate profitably, a company must create customer value that exceeds the costs of providing this value”. A SDL ensina-nos que o valor não é criado pelas empresas. O valor emerge quando o cliente faz uso do produto ou serviço e vive uma experiência pessoal e subjectiva. O que é preocupante pois o artigo é de 2009.
.
Disclaimer 3: O artigo refere muito as ideias de Porter, ideias que facilmente descambam numa sobre-concentração nos “cost-drivers”, de acordo com a minha experiência.
.
Apesar de tudo isto o artigo tem utilidade. Ajuda a visualizar as forças que Saviotti e Pyka relataram.
.
A figura:

Ilustra a realidade de que o valor percebido pelo cliente durante o uso (“a price that a customer is prepared to pay for the product if there is only a single source of supply” e notar “perceived use value depends entirely on the individual customer’s subjective perception. Each customer will perceive the use value of a given product differently depending on factors such as gender, age, or cultural background”) tem de ser superior aos custos em que o fornecedor incorre, sem isso não há “criação de valor”, prefiro a frase de JC Larreche “originação de valor”.
.
A figura inclui duas setas: as empresas devem maximizar o valor percebido (e voltando a Saviotti, estamos a falar da trajectoria “(iii) the increasing quality and differentiation of incumbent sectors”), e minimizar os custos incorridos (a trajectória “(i) increasing productive efficiency”)
.


A figura:

Chama a atenção para a parcela do valor criado, ou originado, que é capturada pelo fornecedor sob a forma monetária como contrapartida.
.
“Even when a company creates substantial value for its customers, we do not know yet whether this value will also translate into profits. Porter emphasizes this point when he states that “satisfying buyer needs may be a prerequisite for industry profitability, but in itself it is not sufficient” (Porter, 1991). Instead, in order to succeed, a firm must not only be able to create superior value over a sustained period of time, but it must also be able to capture the value created in form of economic profits. … the value captured, or producer surplus, is the difference between the price charged for the good and the incurred costs. In contrast, the consumer surplus is the difference between perceived use value and price as shown in Figure
…
companies usually operate in a competitive environment where the consumer surplus provided by the competing players determines the final choice of customers.”
.
Num universo competitivo temos:

Seta 1: Com a passagem do tempo, o que era novidade, o que era diferente deixa de o ser. Assim, por saturação da procura, ou por aparecimento de alternativas mais interessantes, o “perceived use value” tem tendência a baixar se não for contrariado. Naturalmente, há uma erosão que contraria as aspirações das empresas.
.
Seta 2: Com a passagem do tempo, as empresas têm obrigação de aumentar a eficiência da sua produção/prestação. Assim, os custos têm tendência a baixar. No entanto, em ambientes de inflação diferenciada, ou de câmbios manipulados, ou perante concorrentes low-cost, a redução interna de custos pode ser insuficiente. (Voltando a Saviotti “3) Growing competition from emerging countries which acquire the capability to make the same goods and services as in highly developed countries but at lower cost”)
.
Seta 3: “Furthermore, in order to limit the size of the competitive discount, the consumer surplus, i.e. the “value for money” a company offers, needs to be unique (lever 3). This uniqueness can be achieved, for instance, through exceptional quality (Moi ici: Estamos a falar de atributos), a strong brand image or fast time to market. Only uniqueness leads to a reduction in the number of competitors, which, in turn, also limits the maximum consumer surplus offered elsewhere. Furthermore, to sustain the achieved competitive advantage into the future, it is also important that this surplus offered to the customers be imperfectly imitable or substitutable”
.
Em condições competitivas, é fácil ver o “Red Queen effect” em acção. Se uma empresa ficar parada, fazendo o que sempre fez:
• O “perceived value in use” baixa;
• Alguns concorrentes vão baixar os custos numa dimensão tal, que permitirá baixarem o seu preço, aumentando o “consumer surplus” sem pôr em causa o seu “producer surplus”. Ou seja, tornando a sua oferta mais interessante.
.
O que faz uma empresa que não evolui?
Uma empresa que não desenvolve novos artigos vê:
• O “perceived value in use” a baixar
.
Uma empresa que não aumenta a sua eficiência o suficiente para compensar o esforço de concorrentes de outros países:
• Os custos ou sobem, por causa do aumento dos factores de produção e da carga fiscal, ou não acompanham a pedalada de concorrentes low-cost
.
O producer surplus vai baixar cada vez mais…
.
Como é que esta empresa vai competir?
.
.
.
Voltamos a Saviotti “The results of our calculations show that the rate of growth of employment would be faster in the scenario without quality change than in the high quality change, but that such an outcome would be obtained at the price of persistently low wages, competencies and human capital.”
.
Os salários têm de ser baixos por causa da guerra do jogo do gato e do rato, porque as empresas não investem no aumento do “Perceived value in use” através do “(iii) the increasing quality and differentiation of incumbent sectors”. Mas apesar dos salários serem baixos, como o "producer surplus" é baixo, quase todo ele é consumido por esses salários (Recordar a primeira figura deste postal).
.
E quando "persistently low wages, competencies and human capital" não é suficiente, como é que as empresas reagem?
.
Numa sociedade economicamente livre essas empresas fecham e os recursos são naturalmente transferidos para outras tentativas mais bem sucedidas de servir o mercado.
.
Numa sociedade socialista como a nossa... temos uma década perdida. Temos o Estado, sob a capa de um eufemisticamente chamado "investimento" a suportar empresas, para compensar a saturação da procura e a fraca competitividade e, temos uma transição dos recursos da economia de bens transaccionáveis para a economia protegida das rendas asseguradas ou protegidas pelo Estado. (Por exemplo, ontem fiquei a saber que DGCI vai actuar como cobrador de portagens das ex-SCUT).
.
Recordar este postal do meu tempo pré-SDL.

É assim tão difícil perceber este fenómeno?

Esta manhã, encontrei na caixa de correio não solicitado a publicidade a uma acção de formação com o seguinte título "Formação Inicial Lean Manufacturing - Melhorias da Produtividade".
.
O folheto de promoção começava com esta conversa:
.
"Num mercado cada vez mais competitivo, torna-se quase imperativo que as empresas apostem na optimização dos seus processos produtivos (Moi ici: Reparem num mercado cada vez mais competitivo o que se propõe é olhar para dentro para optimizar a produção do que se faz. Para, na linguagem de JC Larreche, extrair mais valor. Contudo, como demonstra Larreche é aí que há menos a ganhar). Produzir cada vez mais, com menos recursos e de forma rápida, eficaz e eficiente, são os desafios de todas as empresas que pretendem permanecer no mercado (Moi ici: Produzir cada vez mais... mas para vender a quem? Hoje em dia o problema não é produzir... o problema é vender e ganhar dinheiro). Neste contexto surge o Lean Manufacturing, cujo objectivo é criar valor, eliminando todos os desperdícios de modo a envolver a empresa numa cultura de melhoria contínua e orientação para o cliente (Moi ici: Isto é verdade, o Lean Manufacturing permite reduzir os desperdícios. Quanto é que permite reduzir?... Ainda hoje voltei a escrever que poupar não é o mesmo que ganhar. OK, quanto é que permite reduzir?).
.
Álvaro Santos Pereira ontem, no seu Desmitos, publica um postal "Produtividade na OCDE" que demonstra como o Lean Manufacturing é uma solução incorrecta para o nosso problema global:
.
Este gráfico:

mostra a enormidade da diferença de produtividade, como eu gosto de a ver medida, dinheiro por unidade de tempo. Numa hora produzimos um valor em euros que é cerca de 54% do que é produzido nos EUA.
.
O que o Lean Manufacturing permite é extrair um pontitos mais... acham que nos permite chegar ao nível da Espanha?
.
Acham que é a TSU, ou a legislação laboral que nos permite dar o salto necessário?
.
.
.
.
Claro que não. A dimensão do salto mostra que o que é preciso não é gastar tempo a reduzir os desperdícios para, à la Catroga, poupar pentelhos (cada vez aprecio mais o homem que disse isso, como pessoa, foi como a criança que disse "O REi vai nú!"), o que é preciso é mudar o tipo dos artigos que se produzem...
.
E isso só pode ser uma decisão dos empresários.
.
O operário está na empresa A e recebe o salário mínimo para produzir sapatos para venda na feira ao desbarato. Despede-se e, no dia seguinte vai para uma outra empresa na mesma rua, produzir sapatos que demoram o dobro do tempo a produzir mas que são vendidos com marca própria a 7 vezes o preço dos da empresa A... conseguem imaginar o salto de produtividade deste operário?
.
.
.
É assim tão difícil perceber este fenómeno?
.
.
Estude-se o fenómeno da distribuição de produtividades dentro de um mesmo sector de actividade.

Vocabulário do valor

Consideremos este esquema:

Comecemos pelas legendas, a partir da esquerda temos:
.
"Valor bruto originado através da co-criação cliente-fornecedor"

• Sinto que devo aplicar aqui o termo co-criação cliente-fornecedor. O que tenho aprendido e defendido é que o valor é originado (termo que aprendi com Larréché) na mente do cliente. É verdade, o conceito marxiano de valor como resultado do trabalho incorporado, para mim não cola, algo pode ter muito trabalho incorporado e não ser reconhecido pelos clientes, pelo mercado. Não sei se o que vou escrever é alguma forma de neo-marxianismo mas aqui vai, o valor não depende do trabalho produtivo que constrói o produto, vou trabalhar com produtos para ter uma base mais simples de reflexão, mas sinto que o produtor pode influenciar a percepção de valor sentida pelo cliente. Quando o produtor trabalha já não no produto mas na sua marca, está a pretender acrescentar valor percepcionado pelo cliente na sua mente.

"Preço"

• Valor é o que o cliente recebe, preço é o que ele paga. 

"Custo"

• Quanto custa produzir o produto. 

"Valor líquido co-criado"

• Diferença entre o valor percepcionado pelos clientes, preço máximo a que estariam dispostos a comprar o produto, e o custo. Especulo que quanto mais heterogéneo é o grupo de clientes que compram um produto, menor é o valor líquido co-criado. Se quer chegar a muita gente diferente tem de optar por um preço que se aproxime do valor reconhecido pelo grupo de clientes menos interessados no produto, ou com poder de compra mais baixo. 

"Potencial de extracção de valor com base no aumento da eficiência"

• Se uma empresa competir num mercado muito espremido, se uma empresa não vir outra forma de competir a não ser através do preço... pode procurar aumentar a sua eficiência para reduzir o custo e, assim, ou aumentar a sua margem (e fica com o prémio do esforço dessa extracção) ou diminuir o seu preço (e transfere o prémio desse esforço de extracção para os seus clientes, com o objectivo de ganhar quota de mercado e ir buscar volume).

"Valor líquido capturado pelo fornecedor"

• A diferença entre o preço e o custo mede a capacidade do fornecedor para capturar parte do valor originado na mente do cliente. Quando um produto é mais do mesmo, quando uma empresa não se diferencia, a erosão do preço resulta desta incapacidade crescente para capturar valor no mercado. Daí que as empresas apostem na extracção de valor, ou seja no corte dos custos para acompanhar a parada da concorrência do preço. Quando o esforço de desenvolvimento de uma marca resulta, aumenta a parcela do "valor líquido co-criado" que é capturado pelo fornecedor.

"Valor líquido capturado pelo cliente" 

• Quando se tem um bom produto mas não se tem marca, mas não se tem capacidade negocial junto do cliente, é isto que pode acontecer, parte importante do "valor líquido co-criado" é capturada pelo cliente.

Julgo que este esquema e terminologia pode ser útil para facilitar a transmissão de opiniões neste blogue.

.

Por exemplo, já repararam quais são os potenciais vectores de actuação, as alavancas, que uma empresa pode manipular para criar um futuro melhor?

De que é que os políticos, a academia e as associações empresariais e sectoriais (com a extraordinária excepção da APICCAPS) falam quando falam na necessidade de tornar as empresas mais competitivas?

.

.

Só conhecem uma alavanca, a mais frágil, a que tem o menor efeito multiplicador, a mais enganadora:

.

REDUZIR O CUSTO!!!

.

Precisam de um Ananias que lhes tire as crostas que impedem a visão!

.

Nota: Sinto alguma incomodidade em usar indistintamente o termo valor quer para o que está na mente do cliente, quer para o que diz respeito à contabilidade do fornecedor. Confesso que ainda não consegui ultrapassar esta limitação que pode causar confusão.

Satisfação dos clientes: Condição necessária mas não suficiente.

Larreche ensinou-me a considerar várias etapas associadas ao valor:

Uma empresa pode originar uma quantidade de valor tal que os seus clientes ficam muito satisfeitos.
.
E isso é suficiente?
.
.
.
.
.
Não!
.
Uma parte do valor originado é capturada pelo fornecedor em concorrência no mercado.
.
Depois, em função da sua organização interna, o fornecedor consegue extrair uma parte do valor capturado sob a forma de margem ou lucro.
.
Quantas empresas fecham apesar de terem a carteira de encomendas cheia e a trabalhar para fornecedores que estão satisfeitos?
.
Não são tão poucas quanto isso!!!
.
Se um fornecedor não consegue extrair o valor adequado para suportar a sua estrutura... não tem futuro, por mais contente que estejam os seus clientes.
.
Vem tudo isto a propósito de "Why Did The #1 Rated Firm In Customer Experience Go Bankrupt?":
.
"A few weeks ago, bookstore chain Borders filed for bankruptcy. Unlike many of the other companies that have succumbed to recent economic pressures, Borders was unique in one important respect: It was recently rated as having the best customer experience of any company in any industry.
...
the lesson to be learned from Borders is not about research failure, nor is it about stoking the fires of customer experience skepticism. The lesson is that while the quality of a company’s customer experience is a critical driver behind long-term business success… it’s not the only driver.

There are basic elements of business management that, if not capably executed, can derail the prospects of even those firms with the most revered customer experiences.

In Borders’ case, the fall from grace can be traced back to a variety of management missteps:

• Poor profitability oversight. Hundreds of Borders outlets were just plain losing money, yet it’s taken a bankruptcy filing to get the chain to significantly narrow its footprint and remove this financial albatross.
• Unfavorable lease terms. On average, Borders stores had 15-20 year leases, limiting the chain’s flexibility to respond to local real estate developments (such as a new, high-traffic mall opening down the street).
• Ill-advised outsourcing. Until just a few years ago, Borders outsourced its online book sales to Amazon. Talk about letting the fox guard the henhouse. (Moi ici: Esta é demais!!!)
• Imprudent expansion. Instead of grasping the significance of Internet retailing to its business model (and doing something about it), Borders chose to focus on an ill-fated international expansion that took attention away from its core U.S. business.
• CEO turnover."

Reflexões sobre o tamanho e a produtividade

Há autores, investigadores, que procuram relacionar produtividade e competitividade com a dimensão das empresas.
.
Claro que há sectores e produtos onde essa relação ainda pode ser válida, como é o caso do leite. No entanto, na maior parte dos sectores, julgo que podemos dizer que o modelo do mercado de massas acabou.
.
Se o mercado de massas já não existe, se foi substituído por segmentos de procura que buscam e valorizam diferentes experiências... estão a ver onde isto nos leva?
.
Diferentes segmentos de procura, para serem satisfeitos, têm de ser servidos por diferentes configurações da organização das empresas. Quando a competição é intensa, a solução da one-stop company a servir todos não resulta.
.
Diferentes segmentos de procura têm associados diferentes elasticidades de preço, diferentes níveis de concorrência, diferentes ritmos de compra, diferentes potenciais de lucro... ou de captura de valor, na linguagem de Larreche.
.
Não é muito saudável a uma empresa andar a saltar de segmento em segmento, há também que ter em conta a expectativa que os clientes associam a uma marca, a uma embalagem, a uma empresa. Em Portugal, com a escassez de dinheiro, até julgo que podemos acrescentar, ainda com mais ênfase do que noutros países: a experiência da empresa, as capacidades que adquiriu ao longo dos anos, é o mais importante para determinar em que segmento trabalhar.
.
Assim, não admira que pequenas empresas a trabalhar para segmentos de procura com uma elevada capacidade de captura de valor possam ser mais competitivas e tenham maior produtividade que outras empresas maiores a trabalhar para outros segmentos de procura, como um mercado maior mas com menor potencial de captura de valor.
.
Recordo, na linguagem de Larreche:

• originação de valor - é o valor que o cliente atribui;
• captura de valor - é a parcela do valor originado que a empresa consegue capturar para si e que se traduz no preço;
• extracção de valor - é a parcela do valor capturado que a empresa consegue traduzir em lucro e depende da maior ou menor eficiência da empresa.