Um exemplo para o futuro?

Um exemplo para o futuro? "Olha o peixe fresquinho! DPD entra nas entregas dos frescos em Portugal"

Recordar:

• Pedofilia empresarial (continuação) (Julho de 2011)
• Alargar os horizontes (parte IV) (Julho de 2011)

Não é armadilhar, é perceber os clientes dos clientes

Na sequência de:

• "Não é armadilhar, é educar"
• "Não é armadilhar, é arte"
• "Não é armadilhar, é criar harmonia, é construir uma sinfonia..."

“In more complex B2B deals, it is not a single person selling to a single person. Both the customer and the supplier are many-headed, meaning that one network meets another.”
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“In B2B, customers are using received deliveries as input to deliveries to their customers.
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Every supplier has a relationship to the customer’s customer. It is there even if it is indirect and not recognized. Many products pass through several stages before they reach the user.
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Who is the customer and whose needs and specifications should be satisfied?
The dilemma has been expressed in the following way: ‘It is also possible that the properties sought by the customer may not be the same, or may even be at odds with those properties required by the user further downstream. In this respect the injunction to match the product not only to the needs of the immediate client, but also to those of the user further downstream is worth recording even if this is difficult to achieve in practice.
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Sometimes a new product may be neutral to the intermediary, but of special value to the user. Should a supplier then turn directly to the user? This may seem rational but at the same time it means a disturbance in the relationships to the middlemen, who feel that their positions are threatened. The intermediaries in turn may protect their business by withholding information and blocking personal contact between the manufacturer and the user.
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The suppliers can choose their mission to be ‘helping customers to do business with their customers’. They must then understand the customer’s customer.”
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Trechos recortados da leitura de "Total Relationship Marketing" de Evert Gummesson

Alargar os horizontes (parte IV)

A propósito de "Alargar os horizontes (parte III)" e de "Não é armadilhar, é educar" em conjunção com um simpático e informado e-mail que recebi com números sobre a cotação da sardinha, a reflexão continua.
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A como é que os consumidores pagam a sardinha nas prateleiras actuais? A última vez que comprei sardinha paguei-a a 2,5€ o kg.
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A como é que a sardinha é paga no início da cadeia?
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"O negócio do peixe é um pouco similar à bolsa de valores, a partir das 6 da tarde o telefone não pára de tocar e as empresas revendedoras começam a fazer o preço consoante a quantidade de peixe disponivel nesse dia, caso os barcos com os quais têm contratos tenham apanhado muito peixe conseguem fazer preços mais baixos, mas 30 minutos depois, caso saibam que os barcos com os quais a concorrência trabalha tem pouco peixe, o preço inflaciona na hora. Podemos dizer que em média a caixa da sardinha é revendida a €1,50 (dependendo da noite), a este valor acrescenta o valor do transporte (em média um camião cheio que faça o trajecto Corunha-Porto, cobra €800), mas quando vemos o preço que é praticado nas grandes superficies (muitas vezes peixe já com 2 dias que se vê que já está um pouco deteriorado), até assusta."
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Quando um elemento da cadeia a jusante "espreme" um elemento da cadeia a montante e, transfere fatia importante dessa extracção de valor (linguagem de Larreche) para um terceiro elemento a jusante de si, nada tem a temer, a sua razão de ser fica assegurada (embora em economia não existam direitos adquiridos). No entanto, quando esse elemento da cadeia da procura, consegue extrair uma quantidade apreciável de valor e fica com ele, não o transmitindo para chegar até ao elo-final da cadeia, começa a criar as condições para que, mais tarde ou mais cedo, o engenho humano funcione e alguém descubra como fazer o by-pass a esse drenador de valor.
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Hans Kjellberg e Claes-Fredrik Helgesson em "Markets, values and politics of performativity" escrevem:
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"Using the concept of ‘performativity’ these efforts have suggested that economic and other theories do not simply “describe an existing external ‘economy’, but brings that economy into being: economics performs the economy, creating the phenomena it describes”. This approach has treated markets as the on-going results of practices, producing a view of markets as ways of organizing that facilitate economic exchanges."
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Assim, é só uma questão de tempo até que a tecnologia e a capacidade de "performatividade" de alguns agentes se junte ao esbororar de barreiras legislativas para que uma mudança aconteça tendo em conta o aumento da experiência de valor no uso pelo elo-final da cadeia da procura.
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"Normalmente, os armadores preferem escoar todo o peixe que apanham para as empresas revendedoras porque sabem que vendem tudo o que apanham e como só pagam aos pescadores à comissão (conforme a quantidade de peixe que apanharam nessa noite), tudo o que vai acima é lucro, mas caso um conjunto grande de armadores se juntassem e começassem eles próprios a vender directamente às peixarias, mercados tradicionais, penso que é um negócio que tem bastantes pernas para andar, isso faria com que os hipermercados caso quisessem ter quantidades suficientes para os seus clientes teriam que começar a diminuir as suas margens de lucro."
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@andrecruzzz o tal vídeo é "life-changing" tal a abertura de possibilidades que permite...

Não é armadilhar, é educar

Neste postal "Dores de crescimento" escrevi:
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"Há situações em que, objectivamente, o sucesso de uma empresa não depende da capacidade de satisfazer os clientes-alvo. Talvez exagere, mas em alguns casos acho que os clientes-alvo até preferiam não comprar a essa empresa.
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Quando olhamos para a cadeia da procura:

devemos perguntar: Quem é que tem mais poder na cadeia? Quem é que manda?"
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Por que é que um cliente terá de, contrariado, adquirir um produto ou serviço a um fornecedor?
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Já pensei, e se calhar até já defendi aqui no blogue, que se trata de uma armadilha. OK, pode ser visto com uma armadilha mas é muito mais profundo do que uma armadilha.
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Muitas empresas, tal como as pessoas, não olham em frente, olham para o chão, são más jogadoras de bilhar amador, só conseguem ver a próxima jogada, não têm a capacidade de ter a experiência fora do corpo e ver o panorama global das cadeias da procura onde estão inseridas. Não têm capacidade de planeamento, não têm capacidade de visualização.
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Algumas empresas conseguem abstrair-se da  turbulência do dia-a-dia, da urgência do imediato, e do engodo da satisfação do cliente tout-court (Henry Ford também dizia que se fizesse o que os clientes pediam ainda hoje estaria a fabricar carroças para serem puxadas por cavalos), e conseguem apreciar a cadeia da procura em toda a sua extensão. Ao fazê-lo interrogam-se:
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Quem faz parte desta longa cadeia de serviço?
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O que motiva cada um dos intervenientes?
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Por que é que esta cadeia de serviço existe? E esta é a questão fundamental! Por que é que esta cadeia de serviço existe? Por causa da procura! 
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A serve B. B por sua vez serve C. C por sua vez serve D. E assim por diante até que pára!
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Quando pára encontramos um cliente-final ou um consumidor. A cadeia de serviço existe para satisfazer a procura desse elo final.
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Uma empresa inteligente sabe que não basta produzir. Produzir é o mais fácil. Difícil é vender.
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Uma empresa inteligente sabe que os clientes não são todos iguais, sabe que diferentes tipos de clientes procuram e valorizam diferentes experiências de uso.
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Uma empresa inteligente sabe que não pode ter a veleidade de ser tudo para todos e que tem de seleccionar os seus clientes-alvo.
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Uma empresa inteligente não olha só para quem imediatamente lhe compra, olha para toda a cadeia da procura e sobretudo para quem a justifica, para o elo final. Sem elo final tudo o resto não faz sentido.
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Uma empresa inteligente selecciona o o tipo de elo-final a quem quer servir. Depois, como referi aqui, trata a cadeia da procura como um artista trata uma tela, como um artista trata um palco, como um artista trata um bloco de mármore.
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Uma empresa que não é inteligente o que quer é vender aos seus clientes... o mundo muda, oportunidades e ameaças avizinham-se e... a empresa que não é inteligente, que não tem capacidade de abstracção, passa ao lado das oportunidades e amaldiçoa a sua sorte quando embate violentamente contra uma ameaça após outra.
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Uma empresa que é inteligente e que resolveu, algures na cadeia da procura, servir um determinado tipo de elo-final, tem a obrigação, não é de armadilhar, mas de educar os seus clientes a melhor servirem os seus, deles, clientes. Uma empresa inteligente tem de ter uma atitude paternalista para com os seus clientes quando estes são elementos intermédios de uma cadeia da procura e não têm pensamento estratégico.
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Continua.