A minha aposta seria outra

"A redução de custos é a prioridade das empresas do comércio e serviços para reforçar a competitividade, logo seguida da inovação dos produtos.
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Um inquérito feito pela Quaternaire Portugal para a Confederação do Comércio e Serviços de Portugal (CCP), mostra que 18,8% das empresas questionadas acreditam que para serem mais eficazes precisam de cortar nos gastos, enquanto 16,6% indicam os novos produtos como um dos elementos chaves para a competitividade."

Ainda ontem, num relatório de trabalho e, depois num almoço de trabalho, recorri a estas regras que norteiam parte importante do meu trabalho, Michael Raynor e Mumtaz Ahmed sintetizam no seu livro “The Three Rules”, para ter sucesso as empresas só têm 3 regras:

• Better before cheaper;
• Revenue before cost;
• There is no third rule.

Ou seja, na minha opinião, infelizmente, as empresas do comércio e serviços vão por mau caminho ao elegerem como prioridade a violação da segunda regra.

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Poderão algum dia competir pelo preço com o comércio electrónico?

Poderão algum dia competir pelo preço com os hipermercados?

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E a aposta na experiência da compra?

E a aposta na diferenciação?

E a aposta na relação?

E a aposta na focalização e segmentação dos clientes?

E a aposta na caracterização dos clientes-alvo?

E a aposta numa estratégia à la David?

E a aposta em consultores de compra em vez de vendedores?

E a aposta na batota?

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Ontem, em Santo Ovídio em Gaia, entrei numa mercearia tradicional simplesmente porque tinha em exposição na rua, algo que não tenho visto, ervilha de quebra.

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Recomendação: ler Ko Floor, Nirmalya Kumar e Lars Thomassen.

Trecho retirado de "Reduzir custos é a maior prioridade do comércio para ser competitivo"

Acerca da batota

Ron Johnson acaba de ser despedido e é o bombo da festa no festival de críticas à sua gestão (por cá, a culpa seria do IVA ou da crise, ou do Gaspar), por isso, interessei-me logo por um artigo com um título "contrarian", "What Ron Johnson Got Right":

"Ron Johnson chose the wrong store - regarded by some as a retail backwater frequented by coupon clippers - to roll out his brazen strategy, and his execution was a disaster. But his concept was exactly right. Bricks-and-mortar retail was (and is) in a period of anxious soul-searching, and Penney itself was in deep trouble. The patient needed radical surgery. Johnson didn't have the time or temperament to dicker. When I interviewed him in 2011, just after he'd taken the reins at Penney, I asked whether it wasn't a risky proposition to completely reinvent the department store. "The opposite is what's risky," he told me. "Over the past 30 years, the department store has become less relevant... largely because of decisions the stores have made... They didn't think about the future so much as try to protect the past." The problem, he explained, wasn't the stores' size or location or marketing power or physical capabilities, "It's their lack of imagination — about the products they carry, their store environments, the way they engage customers, how they embrace the digital future." (Moi ici: Numa palavra, a falta de aposta na batota)
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That's not crazy talk. Johnson saw the problem clearly, he had an appropriate sense of urgency, he had a gut sense about how to get Penney out of its bind — and a belief"

Será que abordaram o tema?

A propósito de "Marcas próprias valem um terço das vendas nos hipers", pelos vistos, esta semana houve uma conferência sobre o "Papel do Comércio Moderno na Retoma Económica" promovido pela EuroCommerce e pela Associação Portuguesa das Empresas de Distribuição (APED).
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Será que abordaram este tema "Andreessen predicts the death of traditional retail. Yes: Absolute death". Acho a afirmação demasiado radical e baseada na sobrevalorização do factor preço, o que joga a favor do e-comércio. E sendo o preço a vantagem competitiva dos "hipers"... Ooops!
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A mensagem de Andreessen é uma chamada de atenção para os que estão no retalho físico, valorizem aquilo que Andreessen não menciona, não vê, ou não quer ver, porque tem investimentos no software:

• a batota da relação, da interacção; da experiência total em loja;
• a exclusividade da oferta;
• a tribo que se pode formar em torno da loja;
• a customização;
• a co-produção;
• e não esquecer "Consumers will pay more to touch":

"it suggests that your local bookstore—where you can reach out and ruffle a paperback’s pages—may have more staying power than e-commerce experts might think."

Batoteiros, consultores de compra e raptos

Ao longo dos anos neste blogue, de quando em vez, quando a minha atenção está mais virada para o mundo do retalho, uso com frequência os marcadores:

• batota; e
• consultores de compra

Quando penso em co-criação de valor, em valor durante a venda, durante a transacção, e em valor que emerge durante a experiência de uso, recordo logo um texto de Nirmalya Kumar, que não consigo localizar, que salienta a crescente importância do marketing no ponto de venda, na "prateleira".

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Voltando a este postal "Da compra à experiência de uso... uma eternidade" e a este grito de Irene Ng "THINGS HAVE NO VALUE IN THEMSELVES", começo, com a minha linguagem colorida, a pensar em raptar pedaços da experiência de uso, para as usar em simulações no momento da compra para reduzir aquela eternidade e para reduzir as incertezas de que fala Irene Ng... quem é que faz isso? O consultor de compra. E quem é que pensa nisso? O batoteiro!

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Tudo isto a propósito de um artigo publicado na revista Harvard Business Review deste mês de Dezembro "Retail Isn't Broken. Stores Are":

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"HBR: Brick-and-mortar retailers are struggling, in part because of the growth of e-commerce. Is the traditional retail model broken?
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Johnson: I don’t think the model is broken at all. Many stores are executing it very well. ... Physical stores are still the primary way people acquire merchandise, and I think that will be true 50 years from now.

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Aren’t consumers dramatically shifting their buying to the internet?
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It varies a lot by category, but only about 9% of U.S. retail sales are online today, and that rate is growing at only about 10% a year. ... In reality, what’s growing is physical retailers’ extension into a multi­channel world. It’s not as though there’s a physical retail world and an online retail world, and as one grows, the other declines. They’re increasingly integrated. But physical stores will remain the main point of contact with customers, at least for the stores that take the lead in this integrated environment.
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(Moi ici: Começa a sinfonia dos batoteiros e dos consultores de compra) How do you take the lead?
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A store has got to be much more than a place to acquire merchandise. It’s got to help people enrich their lives. If the store just fulfills a specific product need, it’s not creating new types of value for the consumer. It’s transacting. Any website can do that. But if a store can help shoppers find outfits that make them feel better about themselves, for instance, or introduce them to a new device that can change the way they communicate, the store is adding value beyond simply providing merchandise. The stores that can do that will take the lead.
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(Moi ici: Agora para o comércio tradicional sempre a queixar-se dos centros comerciais e a tentarem defender um modelo de negócio ultrapassado) So it’s not department stores’ size or location or physical capabilities that are their problem. It’s their lack of imagination—about the products they carry, their store environments, the way they engage customers, how they embrace the digital future. There’s nothing wrong with the capability. There’s a problem with the execution.
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Think about the online experience today. What online does best is compete on price and, depending on your circumstances, convenience. That doesn’t create new value. It’s a race to the bottom—the lowest cost and fastest fulfillment. (Moi ici: Criar valor, fugir da guerra do preço, é a linha de orientação que as lojas de rua têm de assumir)

Em vez de esmolar...

Ontem vi uma reportagem na TVI onde se descrevia o que está a acontecer no sector do retalho e se vaticinava qual poderá ser o seu futuro próximo.
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Claro que uma das soluções avançadas pelos entrevistados era o clássico apoio do Estado... Jogadores de bilhar amador! Não percebem que é essa mentalidade de tudo pedir e tudo esperar do Estado que o legitimou no seu absurdo crescimento nos últimos 30 anos?
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Quanto mais o Estado distribui em apoios mais o Estado tem de crescer para administrar essa tarefa, mais o Estado tem de saquear em impostos, mais o Estado rouba dinheiro à economia natural e, por isso, mais falências acontecem.
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Em vez de pedirem apoios ao Estado lembrem-se deste conselho e da história das sapatilhas e do urso e apreciem este artigo "VALIDATING A RETAIL SERVICE QUALITY INSTRUMENT IN APPAREL SPECIALTY STORES".
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Em vez de esmolar por um apoio pedo-mafioso, por que não olhar para dentro e procurar fazer diferente. De certeza que pode melhorar algo:

• "Physical aspects – includes functional elements like layout, comfort and privacy and also aesthetic elements such as the architecture, colour, materials and style of the store.
• Reliability – a combination of keeping promises and performing services right.
• Personal interaction – the service personnel being courteous, helpful, inspiring confidence and trust in customers.
• Problem-solving – the handling of returns and exchanges as well as complaints.
• Policy – a set of strategies, procedures and guiding principles which the store operates under such as high quality merchandise, convenient operating hours, availability of parking spaces and payment options."

Em vez de atacar de frente, flanquear, fazer o by-pass para chegar à mente de quem (verdadeiramente, no fim) manda nos donos das prateleiras

Acabo de ler no Público on-line este artigo "Maçã de Alcobaça de boa saúde". Alguns comentários:
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"A par da pêra-rocha, a maçã de Alcobaça vive também dias felizes no Oeste. A fileira (cluster) deste fruto já emprega 2500 pessoas, 20 por cento das quais são quadros qualificados relacionados com a engenharia agrícola e alimentar.(Moi ici: E quantos na área do marketing dedicados a criar uma marca?) Em 2010, foram produzidas 40 mil toneladas desta maçã que representaram uma facturação de 40 milhões de euros. A exportação representa 15 por cento das vendas, sobretudo para Inglaterra e Irlanda, mas também para Angola e Cabo Verde.
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Jorge Santos, presidente da Associação dos Produtores de Maçã de Alcobaça (APMA), diz que a internacionalização não é uma aposta estratégica porque ainda há muito espaço em Portugal para este mercado crescer, substituindo até a maçã importada.

O sector tem vindo a consolidar-se graças ao associativismo dos produtores e ao maior peso da actividade agro-alimentar, que faz com que, por exemplo, se venda maçã fatiada em embalagens de plástico (Moi ici: Já contactaram empreendedores interessados em máquinas de vending com fruta fatiada ou não nas empresas, nas universidades, nas cantinas, ...) e em sumos com elevada densidade de polpa.

É isso que explica o emprego de cada vez mais especialistas neste sector, desde engenheiros agrónomos nos pomares, até aos técnicos de qualidade à saída das linhas agro-industriais.

Apesar das facturações crescentes e do sector não ter perdido valor com a recessão, Jorge Santos aponta alguns constrangimentos que exigem uma maior intervenção do Estado.

"Não reclamamos subsídios nem somos a favor deles. (Moi ici: Aleluia!!!) Mas queremos que o Governo regule (Moi ici: Demasiado perigoso confiar nessa entidade pedo-mafiosa) o mercado e os oligopoderes que nos espartilham", diz Jorge Santos.

E que oligopoderes são esses? As energias, a banca e a distribuição. Sem energia não há regas, não há tractores no campo, nem unidades de armazenamento nem linhas de produção. Sem banca não há crédito. E sem a distribuição não há escoamento do produto, sobretudo para as grandes superfícies.

"Só que os três atingiram uma posição assustadora que violenta a relação com os produtores. Sobretudo a distribuição tem um peso excessivo contra o qual nós nada podemos. São eles que ditam os preços." (Moi ici: Só há uma forma de lidar com o poder dos donos das prateleiras, seguir o exemplo da Purdue e começar a fazer-lhe o by-pass. Criem uma marca, associem essa marca a maçãs saborosas, não às insípidas maçãs importadas porque colhidas muito cedo. Usem a internet para chegar ao consumidor, não poderão escoar a maioria da produção mas começarão a criar na mente do consumidor um lugar para a marca. Por exemplo, há 2 anos elogiei aqui no blogue as maçãs de Moimenta da Beira à venda no Pingo Doce. Meses depois, as embalagens de maças vendidas sob a marca Pingo Doce deixavam de trazer a localização da produção. Em vez de guerra declarada, estudem Nirmalya Kumar, estudem Thomassen et al. O que a distribuição faz em Portugal, não é diferente do que se faz nos outros países, por isso não adianta ladrar-lhes, há que os vencer no seu próprio jogo: o poder da prateleira tem limites.) Jorge Santos diz que em 1992 havia 15 insígnias de supermercados para os quais vendiam maçã de Alcobaça, mas hoje há apenas cinco."
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No livro de Christian Gronroos "Service Management and Marketing" pode-se ler:
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“As reported by Sheth and Sisodia, from 1947 to the mid-1990s manufacturing and operations costs decreased from 50% to 30% of total costs, and during the same period management and administrative costs have decreased from 30% to 20% of total costs. Meanwhile, marketing’s share of total costs has increased from 20% in the 1940s to 50% in the 1990s. Since then no major change for the better has taken place.”

Desculpas e mais desculpas, sempre em negação

Quanto mais vou mergulhando mais me convenço que as críticas que se fazem aos empresários portugueses não se devem ao facto deles serem portugueses numa cultura católica mas de serem humanos:

"Retailers are suffering from all the ills complained about by David Jones, but complaining isn’t doing them any good, isn’t helping them adapt to changed circumstances and competition, changing consumer desires and habits, changing retail channels and choices. Some observers have fingered the bigger picture as the retail industry having to come to terms with Australia restructuring in the same way that car makers/dairy farmers/wagon wheel manufacturers have had to deal with the restructuring of their industries.
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(Moi ici: Agora reparem no que aí vem. É divinal!!! Estão a imaginar os políticos e os académicos a explicar que temos de baixar os custos para sermos mais competitivos? Pois bem ...) David Jones’ only response seems to have been to discount. “Let’s have a sale!” Wow, that’s innovation for you in established Australian retailing."
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"The customers know and happily tell anyone who wants to listen what’s wrong with many stores – overpriced, underserviced, (Moi ici: Nota-se tão bem a redução de funcionários de loja relativamente ao ano passado e, sobretudo, o serem cada vez mais novos e com menos formação) unexciting and just plain boring."(Moi ici: Lembrei-me logo da Papelaria Fernandes)
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"Denial is the first step to failure – and there’s plenty of that among the counterjumpers"
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"The real threat to Australia’s tired and boring retailers from the internet is the information it provides. Comparison shopping is a given on just about everything."
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Trechos retirados de "Retail war: Zahra v Zara, Zara winning"
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BTW mais uma ida à Tavar's para ser bem atendido e bem servido.

Usar a cabeça em vez de ladrar

Já várias vezes ouvi o choradinho na TV "As batatas de Chaves são as melhores do mundo. As batatas de Chaves apodrecem em casa dos lavradores"
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Não adianta produzir, não adianta ter o melhor produto do mundo se não se tiver acesso às prateleiras.
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A distribuição gere e comanda as prateleiras.
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O que é que a distribuição tem feito a nível mundial nas últimas décadas?
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Tem inundado as prateleiras com as suas próprias marcas.
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Sempre que os consumidores reconhecem que a marca de fabricante é melhor que a marca da distribuição, mantêm-se fieis.
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Sempre que os consumidores reconhecem que a marca de fabricante é igual ou pior que a marca da distribuição mudam.
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Este é o meu modelo de interpretação da realidade. Atenção, o produto fisicamente, ou seja, em termos de atributos de desempenho pode ser inferior, mas na mente do consumidor pode existir uma ligação emocional que também tem valor e que influencia a compra.
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As marcas de fabricante desprezam as marcas da distribuição... desprezam-nas tanto que nem lhes chamam marcas. Outro erro clássico, subestimar o adversário...
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Em Portugal pelo menos, é assim, as marcas de fabricante mais poderosas reunidas numa associação ou organização chamada Centromarca, estão sempre a perorar contra os donos das prateleiras porque eles não jogam de acordo com as regras estabelecidas há décadas e décadas. Desde 2008 que reflicto sobre o tema aqui no blogue e até tenho um marcador de eleição para esse tema: "agarrem-me senão eu mato-me"
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Especulo e desconfio que as grandes marcas de fabricante recorrem a essa estratégia porque pouca ou nenhuma influência têm sobre mega-organizações produtivas, que estão em sintonia com os gabinetes de marketing e de compras de outros países com gostos e dimensões bem diferentes do mercado português.
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No meu modelo mental a actuação a desenvolver por parte de um fabricante é clara.
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O dono da prateleira é poderoso? É!
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Quer estar de relações cortadas com ele? Não!
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Como o posso manobrar? Recorrendo a quem tem mais poder do que ele!!!
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Quem tem mais poder do que quem autoriza ou põe os produtos na prateleira?
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O poder da prateleira tem limites!!!
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Quem manda mais é quem tira os produtos da prateleira: o consumidor!!!
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Assim, no meu modelo mental trataria o dono da prateleira como um cliente, é ele que me paga, é ele que autoriza o uso das suas prateleiras. E concentraria a minha atenção e energia em seduzir a mente dos consumidores. A história da Chicken Purdue é fantástica sobre como fazer o by-passa à grande distribuição e obrigá-la a alterar as suas regras.
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E como é que se seduzem os consumidores?
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Fazendo coisas diferentes!!!!
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Podem não ser coisas que todos gostem, mas serão coisas que alguns fieis adorarão.
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Ah... a crise, toda a gente quer o preço mais baixo... sim?
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Não sabia que o Fiat Panda foi o modelo mais vendido!!!
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Não sabia que a Nespresso tinha deixado de vender em Portugal!!!
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O jornal Público traz um artigo que ilustra como dar a volta com classe ao poder da prateleira:
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"Um iogurte com especiarias pode ajudar a destronar as marcas da distribuição?" por Ana Rute Silva
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"As vendas de iogurtes de marca das empresas de distribuição cresceram sete por cento no último ano (dados Nielsen) e com a incerteza económica a adensar-se o consumidor só tem uma coisa em mente quando vai às compras: preços baixos." (Moi ici: Conversa de macro-economista que não sabe, nem consegue nas equações do seu modelo o amor. As relações amorosas que as pessoas podem desenvolver com as suas escolhas)
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""Como é que a Danone Portugal recupera quota de mercado versus as marcas próprias (as marcas dos supermercados), proporcionando saúde ao maior número de pessoas?"" (Moi ici: Um aparte, alimentação e saúde... estão a ver outra reflexão recorrente neste blogue?)
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"No mercado dos iogurtes, as marcas de fabricante caíram oito por cento no último ano, apesar de ainda dominarem as preferências dos consumidores. De acordo com a Nielsen, no total do mercado registou-se um crescimento de dois por cento nas vendas para 200 milhões de quilos; contudo, em valor houve uma quebra de três por cento (523 milhões de euros) nesta categoria de produto.

"A nossa ideia-chave era defender que a Danone é diferente e não vai atrás das marcas da distribuição. A conquista de mercado devia ser feita através da diferenciação"" (Moi ici: I rest my case) .
Gostei muito desta:
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"Apostar noutros canais de distribuição (hotéis, farmácias e hospitais) era o passo seguinte. "Serem vendidos em farmácias [no caso, por exemplo, de iogurtes para a redução do colesterol] aumenta o valor percepcionado dos produtos","
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Não adianta ladrar aos donos das prateleiras. Prefiro aconselhar a seduzir os frequentadores das prateleiras.

Socialismo

"O preço do leite"
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"A distribuição tem uma estratégia: destruir a Lactogal. Percebe-se porquê: a Lactogal tem peso negocial, não se deixa vergar aos "diktats" da distribuição organizada, cujo único objectivo é optimizar o resultado do seu negócio.
Qual a solução para ultrapassar este confronto, que a curto prazo vai prejudicar todas as partes? É preciso que Governo, produtores de leite e distribuição se sentem à mesa das negociações para equilibrarem as margens comerciais entre os produtos nacionais e os importados.
Este entendimento é, cada vez mais, urgente, quando o País e os consumidores estão confrontados com uma crise alimentar e com a escalada dos preços dos alimentos."
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Por que têm de meter o governo no que devia ser uma negociação?
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Estou mesmo a imaginar: é preciso aumentar o preço do leite para salvar os consumidores da escalada de preços!
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A mesma postura que a Centromarca segue, em vez de estudar o ponto de vista da distribuição e procurar cativá-la, como a Renova fez com a distribuição em França, atacar.
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De que vale ladrar para o dono da prateleira?
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Leite é o produto genérico por natureza, como demonstram tantos estudos europeus e americanos. Enquanto venderem leite, venderão um produto de preço e terão de viver com essa realidade.
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Em vez de ladrar, apostem na diferenciação da marca, apostem em produtos de maior valor acrescentado, apelem ao nacionalismo do consumidor... mas morder a mão de quem é dono da prateleira, quando este pode ir buscá-lo importado a um preço competitivo... não é grande ideia.
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Quantas vacas tem a exploração-tipo em Portugal? 18
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Quantas vacas tem a exploração-tipo em França e na Alemanha?
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Quantas vacas tem a exploração-tipo na Roménia? 1,5
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No negócio do preço o que conta é a escala, ponto.

Não vejo diferenças!

Leio o artigo "Let Emerging Market Customers Be Your Teachers" de Guillermo D’Andrea, David Marcotte, e Gwen Dixon Morrison, na revista Harvard Business Review deste mês de Dezembro e pergunto:

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Qual a novidade? Qual a diferença para os mercados dos países desenvolvidos? Não vejo diferença nenhuma!

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"In developing economies, the retail aisle is where the marketing action is—it’s where customers make purchasing decisions. McKinsey studies show that in China, for example, as many as 45% of consumers make those decisions inside stores, compared with 24% in the United States." (Moi ici: Nirmalya Kumar, Thomassen & Lincoln pelo menos, apontam para a mesma tendência nos mercados dos países desenvolvidos)

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Segue-se trecho retirado de "Retailization : brand survival in the age of retailer power" de Keith Lincoln, Lars Thomassen & Anthony Aconis.":

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"Shoppers have grown increasingly sceptical of brands and retailers alike and their endless marketing claims. They have become increasingly informed, thanks to the internet, as they are able to compare prices, service levels and features at the click of a button. This is knowledge they actively use as a weapon in their increasingly aggressive and independent shopping behaviour. Shoppers are squeezing the brand to perform and be priced according to their wants.

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When these super-charged and scarily informed shoppers are out there they do not waste time. Their loyalty stretches only a couple of seconds: as Rolf Eriksen, CEO of H&M, told us in the Preface, ‘Our success depends on what customers think when they meet us, and we believe that our customers spend four seconds to decide whether they like the meeting or not.’

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The Economist (2005a) reports that shoppers waste no more than six seconds on average looking for a specific brand before they settle for an alternative. This is fascinating stuff.

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In a 2004 report, retail experts POPAI described how more and more brand decisions are made in-store. In Europe, 75 per cent of the purchase decisions are made after the shoppers enter the store. In the United States, the number is 70 per cent (Liljenwall, 2004)."

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Voltando ao artigo da HBR:

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“Customers buy the cheapest or the best. Whether the economy is strong or weak, developed market consumers tend to buy across the price spectrum. They might show up at the register with a high-end digital camera, medium-quality linens, and cheap sunglasses. Emerging market consumers focus on essentials, favoring the lowest-priced items that offer acceptable quality, even when it comes to luxuries. They tend to know the exact price of everything they want and refuse to pay more.

They also refuse to buy in greater quantities than they need, even if that means they must purchase an individual piece or two from an opened package in a traditional outdoor market.” (Moi ici: E o que é isto senão a aplicação deste artigo de 2005 “The vanishing middle market” que tantas vezes cito neste blogue)

O mesmo primeiro trecho retirado de Retailization serve para suportar este outro trecho da HBR:

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“Consumers care about quality, not status. In developed economies, many companies successfully position their brands as status symbols. But in areas with low incomes, that strategy often falls flat.

The allure of status isn’t enough to induce consumers to buy. Instead, shoppers care most about quality. Multinationals may feel they’ve got the quality issue covered, but it’s not always that simple” (Moi ici: O mesmo no mercado dos países desenvolvidos. Basta procurer o marcador Centromarca, basta estudar o avanço das private label, basta estudar os autores que referi acima, basta ler “Treasure Hunt: Inside the Mind of the New Consumer“ de Michael J. Silverstein e John Butman”)

Mais um exemplo positivo

Sei perfeitamente o que é "Volvidos três anos, assegura que não se arrepende de se ter lançado por conta própria. "É muito bom ser eu a criar o meu ritmo de trabalho, o motor está em mim, é exigente, trabalho mais horas", contou."
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Aliás, este discurso só me lança a interrogação, para uma pessoa com esta fibra, visão e força de vontade ter sido despedida, como serão os super-homens ou mulheres que ficaram à sua frente na renovação do contrato. A esta hora devem estar ...
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Alguém que do nada se lança na apicultura e adiciona condições naturais da região com saber adquirido em sala e capacidade de reflexão.
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Lembram-se do suíço que dá cartas a produzir e vender azeite?
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Pois, são mentes livres de mapas cognitivos castradores que são precisas.
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Não perder no JN "Professora universitária passou para a apicultura"
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BTW, reparem neste pormenor:
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"Este ano comercializou três toneladas de mel biológico, e já não conseguiu dar vazão a todas as encomendas. "Tive lista de espera para entrega de mel, foi extraordinário", afirmou.

Nos últimos meses investiu mais de 30 mil euros na montagem de um laboratório de investigação, que realiza ensaios internos para optimizar métodos que poderão vir a ser usados também por outros produtores."
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Lembram-se de "O futuro das marcas" e de "A agricultura com futuro"

Agarrem-me senão eu mato-me!!! (parte VIII)

Continuado da parte I, parte II, parte III, parte IV, parte V, parte VI e parte VII.
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Para terminar esta série remato com alguns trechos retirados do último número da revista strategy+business, onde encontrei um artigo dos autores do livro "The Brand Bubble" com o sugestivo e apropriado título "The Trouble with Brands":
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"We found that most brands were not adding to the intangible value of their enterprises the way they used to. Instead, the majority of brands seemed to be stalled in the consumer marketplace.
...
we discovered that, yes, there was an increasing expansion of the value that financial markets are attributing to brands, but this value growth is actually attributable to fewer and fewer brands.
...
brand trustworthiness rankings had dropped more than 50 percent, perceptions of quality had fallen 24 percent, awareness of brands was down 20 percent, and esteem and regard for brands had fallen 12 percent. We saw thousands of well-respected brands that had, on average, lower scores on these metrics — results low enough that marketers would consider them indicative of “commoditized attitudinal patterns.”
...
The first major problem with brands is excess capacity. Every marketer is up against this new reality: The world is overflowing with brands, and consumers are having a hard time assessing the differences among them.
...
The second major problem is lack of creativity. ... consumers are continuously exposed to and able to share brilliant content. ... The result of this democratization of creativity is that it has raised the consumer’s “creativity quotient.” Consumers expect more big ideas from brands, and they expect to get them faster.
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The final major problem with brands is loss of trust. Our data shows that the amount of trust consumers place in a brand today is a ghost of what it was 10 years ago.
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Differentiation not only represents the brand’s point of difference, it also creates the meaning, margin, and competitive advantage in the brand. Differentiation is made up of the way consumers perceive three brand attributes: the offering, or the measure of the brand’s special characteristics in terms of products, services, and other content that the consumer experiences; uniqueness, the brand’s essence, positioning, and brand equity; and distinction, the reputation the brand has earned through existing communications and brand image created up to this point."
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Conclusão: não vale a pena chorar pelo fim de um tempo que não volta... faz lembrar as palavras que a mãe dirigiu ao seu filho, Boabdil, o último senhor mouro de Córdoba, quando abandonou a chorar a cidade, (algo do género, não chores como uma mulher aquilo que não foste capaz de defender como um homem). Em vez de chorar há que trabalhar. As private label são elas próprias marcas. As marcas que fazem parte da Centromarca concorrem com outras marcas, pois bem, olhem para as private labels como marcas também. Lembrem-se de que o negócio da distribuição não é vender produtos, é ganhar dinheiro. Assim, procurem ser diferentes, invistam no produto, criem diferenciação.

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ADENDA (11:55): "VE - Como é que se sensibiliza o consumidor para comprar marcas de fabricante?

AR - Eu acredito nas marcas e no valor das marcas. A diferenciação é uma e pode ser, em produtos como os nossos, de duas índoles: a organoléptica e a do ?apport? nutricional. É sempre possível, através desses dois parâmetros, criar diferenciação. Se quiser, temos ainda a qualidade percebida, embora seja uma coisa muito pouco perceptível. Depois há o aspecto emocional e a qualidade percebida. Além de que, hoje em dia, há também um cada vez maior ?screening? sobre quem está por trás das marcas." (extraído de "«A relação da Nestlé com a distribuição é tensa»")

Agarrem-me senão eu mato-me!!! (parte VII)

Continuado da parte I, parte II, parte III, parte IV, parte V e parte VI.

Private Labels Are Brands

“Brands give us meaning in our role as consumers. Consumers want brands for the quality assurance and the emotional satisfaction they provide. … However, brands do not necessarily have to be manufacturer brands. They can also be store brands. And this is what has happened over the last decade as retailers became bigger and more sophisticated and their private labels became more ubiquitous and successful – providing the necessary mass for investments in branding activities.”

…

(Moi ici: O que é a Quechua?) ("Decathlon, a 331-store sports equipment retailer that generates over $3.5 billion in sales. It has increased private label share from 33 percent to over 50 percent in a dozen years.”

(Moi ici: um dos meus clientes fez o mesmo trajecto que a Suleve, começou por ser uma empresa que produzia private label, e aproveitou a relação para aprender e investir na investigação e desenvolvimento. Hoje, tem a sua própria marca, cada vez mais forte, e é contratada pela grande distribuição já não pelo preço mais baixo mas pela inovação porque esta reconhece a capacidade inovadora da empresa. Uma outra empresa com que estou a trabalhar actualmente fez, no ano passado, a experiência de continuar a produzir private label e avançar com uma marca própria no calçado de caça. Está a ser um sucesso, porque têm um produto, enquanto que muitas marcas existentes vivem dos louros obtidos há muitos anos e entretanto amoleceram. )

Growing Consumer Acceptance of Private Labels

“In the past, private labels were primarily targeted to the poor. Today, while the poor still buy private labels more often than other consumers, one observes even wealthy consumers purchasing store brands. Increasingly, it is considered “smart” shopping to purchase private label products of (supposedly) comparable quality for a much lower price, rather than being “ripped off” by high-priced manufacturer brands.”

Private Labels Are Not a Recessionary Phenomenon

“Part of private label growth in a recession is permanent, caused by consumer learning. As consumers learn about the improved quality of private labels in recessions, a significant proportion of them remain loyal to private labels, even after the necessity to economize on expenditures is over. … Growing consumer acceptance of store brands results in decreased loyalty to well-known manufacturer brands.”

“Are brands dead? And, we argue, no, brands are not dead. But, as many brand manufacturers are discovering, some of the leading and best-loved consumer brands are now store brands.”

The Consumer Is the Winner

“An overlooked story in the private label revolution has been the impact on consumer welfare. The mega retailers have used their negotiating power to push brand manufacturers to reduce their prices. Rather than pocket all these negotiating gains, retailers have ploughed a large part of them into price cuts for the consumer. … the only way for manufacturer brands to compete against private labels is by launching innovative products and constantly improving quality.”

Moi ici: Definitivamente, o problema não é português. Enquanto preparava este postal recebi um e-mail a chamar-me a atenção para um livro que desconhecia “Bubble Brands” onde o tema é mais uma vez apresentado. Será que o choradinho é a melhor estratégia que a Centromarca pode seguir?

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Recortes retirados do livro "Private Label Strategy - How to Meet the Store Brand Challenge" de Nirmalya Kumar e Jan-Benedict Steenkamp.

Agarrem-me senão eu mato-me!!! (parte VI)

Continuado da parte I, parte II, parte III, parte IV e parte V.
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Mais um conjunto de conselhos para as "grandes marcas" que compõem a Centromarca. Estes conselhos foram retirados do livro "How to succeed at retail: winning case studies and strategies for retailers and brands" de Keith Lincoln e Lars Thomassen.
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"Retailers are fantastic at selling things, but very few retailers are very good at developing things. That used to be the raison d’être of the brands. But with their obsession for volume they have often mixed up genuine innovations with the next flavour-extension or volume-variant package. Many FMCG companies have forgotten what originally made them big. When it comes to the retail arena, shoppers reach out for products, but they are often disappointed. Lots of companies have a brand these days, but few have a product. Or as Sir Martin Sorrel puts it: ‘We have become so obsessed with the sizzle that we have forgotten the steak’. The brand is never the solution. The product is. In their book Blue Ocean Strategy, authors W Chan Kim and Renee Mauborgne researched the effect of creating groundbreaking, creative new products, rather than variations of already existing products. Their conclusion was that 86 per cent of new product launches were variants of existing products and accounted for 39 per cent of total profit. The remaining 14 per cent of new products were real new products and accounted for a massive 61 per cent of total profit. Real products mean real profit. (Moi ici: Gente com o locus de controlo no interior, em vez de procurar culpados no exterior, volta para o estirador e aguça o ouvido, em busca de algo que faça a diferença)
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The only way you can truly make your brand consistently innovative is to offer far more for more. When you look at your own products innovations, do you really meet this objective?
Or are you just producing line extensions and calling them innovations?
As the head of a major Scandinavian retailer recently said to us: ‘I’m sick of brands coming here and saying they’ve been in the business for a hundred years and know everything there is to know. Here’s our new line extension flavour variant. Give us more shelf space. I don’t want this. I want innovation.
I want food iPods.’
Yes, product development is difficult, but it is one of the most important ways for a brand to keep its position at retail level, and one of the only really consistent ways to avoid private label competition. Food brands in particular should be embracing the leading trends like health, food labelling and the environment and using them to distance themselves from the retailer brands. ...The future belongs to retailers and brands that proactively create wants – retailers and brands that are transforming boring consumption situations into highly motivating shopping experiences.
Shopping for your brand is as important as your brand. There is no doubt that brands need retailers and that retailers need brands, but retailers only need strong brands (as brands need strong retailers) – brands that understand the new retail world; brands that understand that the product is key; that they have to build their brands, not only from mass media, but also from the shelf. Innovation is and always has been the key.
You need to make this innovation work for you as a cooperative tool with retailers.
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The shelf is at the beginning of everything and every single shelf represents an arena that has a unique set of opportunities and challenges that define our strategic perspectives and resulting actions.
Understanding our shelf – key points to be addressed
• Define your shelves – your arenas.
• Define the way those shelves are structured.
• Define the main shelf challenges you face.
• Identify the means to meet those challenges.
• Evaluate and optimize your selection of the shelves you want to be on.
• Decide whether you’re fighting on the right shelves today.
• Start exploring alternative shelf opportunities, from the internet to concept stores.
• Consider creating your own unique shelves.
• Consider reinventing the shelves you’re already on.
• Consider if there are any possibilities for co-opetition that will maximize shelf opportunities."
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O leitor José Silva escreveu-me ontem defendendo que o próprio distribuidor pode vir a ter os dias contados com o advento da internet.
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"Você já reparou quão eficiente é o modelo em que há uma grande superfície entre o produtor e o consumidor?

Há custos com a logistica, com a marca, com os funcionários, custos de deslocação do cliente à grande superficie. Tudo isto para se apresentar os produtos nas prateleiras para os consumidores poderem escolher, pagar e levar para as prateleiras lá de casa.

Tudo parece obvio até 1995. Com a Internet não devia haver necessidade de um intermediário entre o produtor e consumidor. Não é dificil conceptualizar um mundo onde não existem retalhistas e em que cada produtor distribui os seus produtos em casa dos seus clientes com maior benefício para ambos.

Tudo isto para dizer o quê ? Não acredito que o poder dos retalhistas dure muitos mais anos."
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Não há rendas vitalícias, nem para as marcas, nem para a distribuição. Quem melhor perceber e servir as necessidades e expectativas do consumidor do futuro terá o seu benefício... sempre à condição. Não adianta é fazer o choradinho! O equilíbrio pontuado da parte V pode servir para suportar que actualmente já estão a fermentar as forças que mudarão o panorama.

Agarrem-me senão eu mato-me!!! (parte V)

Continuado da parte I, parte II, parte III e parte IV.
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Interrompo aqui, momentaneamente, a análise dos livros da parte III, para apresentar uma teoria que tenta explicar a evolução das empresas:
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"Tushman e Romanelli (TUSHMAN, M. L., ROMANELLI, E. Organizational Evolution: A Metamorphosis Model of Convergence and Reorientation. In: STAW, B. M., CUMMINGS, L. L. (Eds.). Research in Organizational Behavior. Greenwich, CT: JAI Press, 1985.) desenvolveram o modelo do equilíbrio pontuado para descrever a mudança das organizações ao longo do tempo (com base na abordagem inicial de Niles Eldredge e Stephen Jay Gould no campo da paleobiologia).
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A evolução das organizações é descrita como um encadeamento de períodos de mudança incremental, pontuados por períodos de mudança descontínua.
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Assim, as organizações progridem através de períodos convergentes pontuados por reorientações que determinam limites para os tempos convergentes.
Segundo o modelo, o estágio de convergência consiste num longo período de tempo onde ocorrem mudanças incrementais e pequenas adaptações. Reorientações são períodos relativamente curtos de mudanças revolucionárias.
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Nos períodos de convergência os tipos de mudança presentes são: sintonia fina (fine-tuning) das estratégias vigentes e ajustes incrementais ao ambiente. Isto envolve mudanças graduais que são fáceis de implementar e dão tempo para que a organização se concentre na busca da eficácia. Quando as organizações se tornam bem sucedidas, aumentam as forças inerciais internas e o padrão se reforça. Isto é, quanto maior, quanto mais longo, o período de convergência, maior o momentum de conformidade com o status quo.
Longos períodos de convergência ocorrem quando a estratégia é apropriada às condições externas e internas da organização. Se ela enfrenta uma forte ameaça, tal como uma grande alteração no ambiente e uma estratégia inapropriada, as forças da inércia agem para prevenir que se adoptem novas mudanças. Quanto maior o período de convergência (período de sucesso), maior o período entre a mudança ambiental e a divergência (reorientação) na organização. (Quando oiço o choradinho de quem pede ao papá Estado que o proteja da mudança não posso deixar de pensar nestas forças internas da inércia que se habituaram a um status-quo que os beneficiava e que entretanto se desintegrou.)
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Períodos de reorientações são caracterizados por mudanças revolucionárias que tomam a forma de trocas simultâneas e definidas nas dimensões estratégicas. Tipicamente, estas mudanças ocorrem não somente na estratégia, mas também na estrutura, nas pessoas e nos processos, tanto que a organização é remoldada. (Quanto mais tempo e recursos se investir no choradinho, mais tempo se adiará a inevitável transformação para triunfar no novo ecossistema.)
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Este tipo de mudança é utilizado em resposta a descontinuidades no ambiente, tal como a regulamentação ou o aumento das pressões competitivas. Frequentemente, as forças de inércia agem para evitar que novas estratégias sejam implementadas, fazendo com que a estratégia actual provoque uma inexorável erosão do desempenho. (Cá está!!!!) Neste momento, os períodos de reorientação são activados. A figura apresenta o modelo do equilíbrio pontuado da evolução das organizações segundo Tushman e Romanelli (1985).(1) Primeiro, uma mudança ambiental ocorre. Em resposta a esta mudança, a organização age experimentalmente porque a estabilidade e a certeza são diminuídas por aquela mudança. Isto conduz para um período de fomento para uma mudança revolucionária. Ao mesmo tempo, forças de inércia são construídas para manter o status quo.
(2) Contudo, durante este tempo, as forças da mudança começam a ser construídas e desencadeiam uma mudança revolucionária.
(3) Com isto, uma nova estratégia dominante surge com o advento de um novo período de convergência. Ajustes incrementais e de sintonia fina caracterizam a mudança na estratégia, neste período de tempo.
(4)Como a estabilidade é restaurada, as forças da inércia começam a agir novamente, determinando o estágio para a próxima mudança."
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Adaptado do artigo "O Processo de Adaptação Estratégica Segundo o Modelo de Tushman e Romanelli: Um Estudo de Caso no Setor de Edificações" de Carlos Rossetto e Adriana Rossetto.

Agarrem-me senão eu mato-me (parte IV)

Continuado da parte II e da parte III.

Vou começar a comparar o que pensa a Centromarca com o que se escreve no segundo livro da lista da parte III, um livro muito, muito interessante que se lê de uma penada, de tão bem escrito e suportado em números: (Retailization – Brand Survival in the Age of Retail Power; de Lars Thomassen, Keith Lincoln e Anthony Aconis).

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A capa chama, grita, logo à partida para a situação crítica das marcas.

Eis os recortes que saliento.

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Do prefácio: "Imagine a mountain of brands, a very big mountain of brands: a mountain so heavy and so dense, everything in it has been squeezed. It has been squeezed physically to a point where the individual brands have lost their form and identity. And right in the middle of this heap is your brand.
This is the reality for the majority of brands today. They are part of that squeezed mountain. They are fighting for their very survival. They are fighting for their identity. They are fighting for their sales.
Managing a brand these days is an increasingly difficult job and no longer glamorous. It is a job that is under more and more strain, a job that is about survival – squeezed by everyone:

squeezed by retailers;
squeezed by shoppers;
squeezed by private label;
squeezed by media.

The first of these squeezes is the retailer. We face a new era that will not go away – a new era called ‘the era of retail power’. When the largest retailer in the world is now several hundred times larger than an individual brand it is clear where the power of the business world is residing. When only a few retailers control 75 per cent of an individual market and the biggest brands control less than 1 per cent, it is clear where the real power lies. When a few buyers at a few major retailers determine total effective consumer choice, it is clear where the real power lies. We used to live in a world where brand power was all, but slowly and inexorably brand power is being replaced by retail power." (Moi ici: a Centromarca acha que a concentração no mercado português é grande? E quando a comparamos com a que se verifica noutros países?)
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"The mountain here is the shelf: a shelf in a supermarket, a shelf in a concept store or a shelf on the internet. Once the shelf was the place we proudly displayed our brands. Now it’s the place we fight to stay on. Now it’s the place we can be evicted from on the smallest whim."

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Do primeiro capítulo, chamo a atenção para a dimensão da concentração:

"According to Fortune magazine (Boyle, 2003), the largest discount retailers are responsible for 80 per cent of the daily groceries sales in the United States – 10 years ago it was only 30 per cent.
In the United States, retail is the second largest industry in terms of both establishments and number of employees, generating approximately $3.8 trillion in sales (About, 2005).
In the United Kingdom, four chains have 75 per cent of the grocery market (Economist, 2005a) and nearly one pound in every eight is spent on shopping at Tesco (Couch, 2005).
In Scandinavia the major retailers have more than 80 per cent of the market – a staggering 91 per cent of the Finnish market is dominated by three retailers (www.kesko.fi; www.s-kanava; www.tradeka.fi; www.elanto.fi).
Aldi, Germany’s big discount retailer and one of the strongest retail brands in Europe, has a market share of the German discount market of approximately 50 per cent (Ramos, 2004).
Even in China the retail market is already dominated by four major retailers (Ørskov, 2004).

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With these sorts of shares it is pretty clear who is in charge As one grocery retailer CEO told us, ‘Whoever owns the shelf, owns the market.’ The consequences of the above numbers are self-evident. Not only are retailers increasingly taking charge of the brands’ customers, they are also starting to own the key points of contact with them. They often know their customers much better than any individual brand. They increasingly own and shape customers’ consumption patterns, influencing not only how they buy brands but also which brands to buy. Retailers increasingly dictate the prices charged and are themselves setting the terms for their relationships with each individual brand. This is much to the frustration of many brand owners, which to a large extent find themselves with no other option than to do exactly what the retailers tell them to do. No questions asked. The only thing on their mind is simply trying to maintain distribution.
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There was a clear message to us from the retailers – don’t expect to live on high fat margins anymore! You need to provide constant price value to our customer." (Moi ici: Ter uma "grande" marca, reconhecida, com tradição, não é um título nobiliárquico. Tem de se prestar contas todos os dias perante os juízes, os compradores.)

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Na introdução do capítulo 7:

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"There is no point in fighting the retailer. Instead you should focus on creating proprietary distribution, reinventing your arena or coopetition." (Moi ici: dá para perceber a posição da Centromarca?)
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Um dos subtítulos do capítulo 10 é precioso "Everybody has a brand, few have a product."
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"When it comes down to the retail arena, shoppers reach out for products. Make sure that you can offer one for them to reach out for; make sure they reach out for yours. You see, everybody these days has a brand, but very few have a product. The truth is that behind every great brand there is an even greater product. Without that great product there is no great brand. Always, always remember that there is no such thing as a power brand, only products that sell a lot." (Moi ici: Como os sublinhadores que às vezes os Lidl tem á venda, literalmente não têm marca, mas são os melhores que encontro como produto)
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"This does not mean that brands are void and irrelevant, but it does mean that the future is not brand-driven in the way we thought it would be. It is shopping-driven and therefore product-driven, and that has huge implications for the way we create new products and new brands. No longer can we rely on image alone to guarantee preference and loyalty. No longer can we rely on image alone to deliver the selection of the brand at the purchase point. No longer can we rely on image alone to drive shoppers towards our products. Only the product can deliver these things. Our product must deliver on every front. It is far too easy for shoppers these days to know the reality about our products and the truth of their claims. Sometimes they are better informed than the companies who deliver the brands! You have to remember that the brand is merely a vehicle for communication; it is not the product or an excuse for a bad product. Great retail presence works when you have great products, it is as simple as that. All the advertising, listing fees, marketing and relationships in the world mean nothing, if your product sucks. The product is the ultimate closer."
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"If you are not able to create continued differentiation and constant newness you risk being replaced by private label brands. You risk death by commoditization. It is one thing to get back into a category where you were previously outperformed in the competitive context, but it is a completely different thing to get back into a category where the retailers are perfectly able to take care of the shelf space themselves."
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Do capítulo 14 retiro, para finalizar:
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"Once prestigious key partners to retailers, brands have often been relegated to simple suppliers. Brands have lost respect, fallen in status and no longer have the power they once had, the power they took for granted for so long. Much of this they have brought upon themselves. Inertia, apathy, formulaic thinking and an inability to move forward with consumer change have left most brands standing in an obsolete yesteryear. It is time to regain that lost power."
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Qual o propósito da intervenção da Centromarca?
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São palavras duras mas que apontam para a única forma de dar a volta por cima, e não é através das queixas e do choradinho. É arregaçando as mangas e lutando pela conquista da preferência do comprador final.
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Continua.