Sei o que não me disseste na última campanha eleitoral (parte VII)

Estava escrito nas estrelas...

• "O elefante sempre esteve no meio da sala"
• "Precisamos de refazer a economia interna"
• "O lado escuro do endividamento externo"
• "As contas públicas estão (de novo) nuas"

Apesar do estado a que isto chegou, Ana Avoila na TSF defende que os salários na Função Pública devem ser aumentados em 5%.

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Pois...

Nova Zelândia

Em vez de mais uma Ana Jorge precisávamos de quem tivesse estudado, percebido, vivido(?), promovido a experiência agrícola neo-zelandesa.

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"Agricultores em marcha lenta contra redução nos preços do arroz"

Uma dica importante

Em 1992 descobri e li vários livros de Donal Wheeler sobre o SPC.

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Uma das muitas lições que aprendi com ele foi esta "Avoiding the p-chart for enterprise quality tracking", desde essa altura que deixei de usar cartas p e passei a usar cartas de valor individual e amplitude móvel.

Para arqueologia futura

Um dia, num futuro distante, hei-de voltar a este postal para responder às gerações que ainda não nasceram quando estas me perguntarem:

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"- Quando foi? Quando é que as moscas começaram a despertar?"

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Ontem à noite na SIC-N, A. Nogueira Leite e João Duque avançaram com a possibilidade do pagamento do 13º mês ou do mês de Dezembro aos funcionários públicos não poder ser feito. Quase ao mesmo tempo na RTPN Manuela Arcanjo dizia, sobre o mesmo tema "... vai ser brutal, eu gostaria de não estar cá"

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Hoje, os jornais já não conseguem esconder a realidade:

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"Os números que corroem as contas";

"OCDE arrasa Economia portuguesa"

"OCDE diz que portugueses perdem nível de vida até 2017"

"Mais impostos no futuro para tapar buraco de sete mil milhões no OE"

"OCDE Portugal sem capacidade para criar empregos até 2017"

"Loucos e falidos" quem desconfiar da sanidade deste título tem de ler o último parágrafo deste artigo "Teixeira dos Santos nega descontrolo do défice" a parte que está entre aspas... rir ou chorar?

"O problema do orçamento"

Até o diário do governo já não consegue peres metelizar "Má gestão das expectativas"

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In the meantime o mundo lá fora prepara-se para um novo Tratado de Tordesilhas como há muito refere António Maria, Paul Krugman dixit.

Subsídio para a criação de narrativas associadas a cenários alternativos

A 5 de Outubro último escrevi o postal: "Futurizar para desenhar hipóteses e aproveitar as oportunidades."

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Nesse postal inclui este esquema

para reunir o material, as variáveis, que julgo poderão ter de ser equacionadas para criar os esqueletos de diferentes cenários alternativos.

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Uma dessas variáveis é "Aposta das marcas no preço de venda": Qual a reacção das marcas? Baixar os preços para fazer face à queda na procura? Ou manter os preços apesar da procura?

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O The New York Times publica um interessante artigo a documentar a reacção perante esta variável "Luxury Stores Trim Inventory and Discounts":

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"After a brutal year in which the nation’s luxury retailers were forced to offer their wares at stunning discounts, they are trying to get their magic back. And they may have found a way: deliberately running low on merchandise"

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“Upscale stores want to train the customer that luxury equals exclusivity and that they cannot assume they can wait and they’re able to buy it on sale,”

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“What’s luxury retailing about?” Mr. Sadove said. “It is about a scarcity of supply.”

O poder e o valor do "pensamento visual"

"A business model really is a system where one element influences the other; it only makes sense as a whole. Capturing that big picture without visualizing it is difficult. In fact, by visually depicting a business model, one turns its tacit assumptions into explicit information. This makes the model tangible and allows for clearer discussions and changes. Visual techniques give "life" to a business model and facilitate co-creation."

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IMHO este é um dos principais pontos fortes do Business Canvas de Alex Osterwalder para a geração, reflexão e especulação sobre modelos de negócio. Conseguimos visualizar, agarrar e apreciar em simultâneo n variáveis e avaliar a harmonia do conjunto, do todo.

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Trecho retirado de "Business Model Generation" de Alexander Osterwalder & Yves Pigneur.

A retoma está a caminho :)

Está mesmo?

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Are you sure?

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"Société Générale tells clients how to prepare for potential 'global collapse'" É claro que um cenário é um cenário (oops Vale e Azevedo), um cenário é uma possibilidade aberta, não somos deuses, não conseguimos prever o futuro. Pero todavia, é uma possibilidade que nos deve alertar para o perigo de uma cândida crença no melhor dos mundos.

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"Is $6,300 fair value for gold?"

Ten easy ways to murder a business

Um artigo para ler, reler e afixar em local visível.

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"Ten easy ways to murder a business" assinado por Luke Johnson no FT.

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10 formas de destruir um negócio!!! É só escolher:

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"1. Take on too much debt. Companies usually go bust because they owe the bank too much. If you have no borrowings, you can survive a lot. We have lived through an era where it made sense to borrow and buy if you could; now everything has changed, and certain lenders are taking no prisoners. If there are problems looming, move early to raise capital. If you leave it too late, there may be nothing left to save." (Moi ici: passamos a vida a ouvir políticos, empresários e sindicalistas em diatribes contra os bancos por não emprestarem dinheiro. Por que será? Será que os bancos são trouxas?)

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2. Choose the wrong business partner. Plenty of companies hit the wall thanks to disputes between owners. It happens even between siblings. If you go into business with someone, be cautious before taking the plunge and have a proper subscription agreement – and keep communicating, even if you disagree.

3. Become overdependent on one customer. Most small non-consumer businesses have just a few clients. If they lose a big one, they are likely to fall into sharp loss. The answer is to diversify if you can, and try your best to be an irreplaceable supplier so that you can never be dumped.

4. Get ill. (Moi ici: Recordar o exemplo de Grisson, ou o que escrevi em tempos sobre Mourinho. Que melhor elogio para uma chefia, sair e deixar uma equipa capaz a funcionar) Many small businesses sink because the founder gets sick or injured, and therefore can’t work. So take exercise, eat sensibly, drink in moderation, stop smoking, buy insurance and try to plan management cover in the event of an accident or other enforced absence.

5. Make a mess of a major IT project. (Moi ici: Recordo uma empresa que investiu 500 mil euros num armazém automático, só porque se achou que a tecnologia iria ultrapassar os problemas levantados por humanos indisciplinados.) I have seen companies hit the rocks because they spent fortunes on computer systems that did not function properly. I’m not suggesting you never invest in technology, but make sure you take expert advice, and embark on such a move only when the time is right.

6. Get into a price war. Companies frequently undertake suicidal contests with rivals in a desperate attempt to seize market share. (Moi ici: No comments!!! Se há uma constante deste blogue é o apelo à fuga à guerra dos preços) This tends to be a zero-sum game that benefits customers only, and leaves the operator with the least cash broke. I prefer to sell on quality or other differentials. Discounting is a dangerous pursuit.

7. Sign a burdensome property lease. I have witnessed many professional services companies go under because they signed a long-term lease on too much office space at the wrong rent – and then revenues collapsed.
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8. Forget your customers. (Moi ici: Quem são os clientes-alvo?)I am constantly surprised at how often one experiences poor service, especially in competitive fields. Almost everything is a repeat business, and if you are treated badly by someone, you don’t purchase from them again – and you tell your friends not to go there too.

9. Never evolve. Successful companies can fall into the trap of saying “If it ain’t broke, don’t fix it” to every innovation that comes along. They grow complacent and allow newcomers to eat their lunch. Long-term winners are always improving, questioning, adapting. No commercial formula lasts for ever.

10. Don’t bother investing. Certain proprietors strip their business of every penny of cash, starving them of capital."

Benchmarking

Lançaram-me o desafio "Já que escreve sobre sistemas de gestão da qualidade que se querem diferentes da treta do costume explique lá como o faz!"

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Pois bem aqui vai uma tentativa de explicação da metodologia que sigo.
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Assim, se tem um sistema de gestão da qualidade implementado recentemente, ou se está em vias de tomar uma decisão para iniciar a sua implementação, desafio-o(a) a sacar da metodologia seguida durante o projecto e a compará-la com a que proponho:O pormenor de cada etapa pode ser lido aqui.

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Primeiro a cola da comunicação, vamos fazer uma viagem: para onde vamos, como vamos, qual o papel de cada um, qual a contribuição de cada um para a viagem (etapa 1).

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Depois, procuramos pôr na prática a definição de sistema de gestão dada pela ISO 9000:2005. Sistema para estabelecer uma política (uma estratégia) (etapa 2), traduzir essa estratégia em objectivos (desafios quantificados) (etapa 3) e trabalhar para mudar a realidade e concretizar os objectivos (etapa 4).

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Implementou um sistema de gestão da qualidade segundo a ISO 9001? Quanto tempo dedicaram a definir objectivos e metas e iniciativas para as atingir? E os objectivos definidos estão alinhados com a estratégia para o negócio? E os objectivos foram definidos no arranque do projecto ou no final do mesmo?

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Aceitam-se questões, sugestões e críticas

Mismatch of manufacturing structure and manufacturing task

O 5º capítulo "The Decline, Fall, and Renewal of Manufacturing Plants" do livro "Manufacturing in the Corporate Strategy" de Wickham Skinner devia ser lido por muito boa gente na indústria.

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"While there are many ways in which companies get into trouble in manufacturing, they may be grouped into four principal categories:

1. Mismatch of manufacturing structure and manufacturing task.
2. Multi-product, do-all general purpose plant.
3. Simplistic performance evaluation.
4. Inconsistent elements in the manufacturing structure.

Skinner faz uma narrativa que descreve como ocorre a falência de uma cultura produtiva, de forma perfeitamente normal, quando o exterior muda.

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"The manufacturing task may be defined as the unique manufacturing competence demanded by the combination of the firm's corporate strategy, its marketing policies, and any constraints imposed by the technology and financial resources.

The manufacturing task is clearly defined at the start-up. Usually, it consists of making particular products with specific technology and marketing requirements."

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Depois o mundo exterior muda.

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"What happens next in many instances is that the manufacturing task subtly changes. Market conditions change, and to be successful, a company may have to compete in quite different ways than in the past.

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How are these changes perceived by a strong, experienced, competent manufacturing team?Unfortunately, but not surprisingly, these changes are not always seen or their significance fully perceived. (Moi ici: Skinner não insulta, não diz que são burros, que só têm a quarta classe.) After all, such changes seldom take place dramatically. They take place gradually over a period of time. After a year or two, the task at which the plant must now excel may no longer be what it was. Most management groups naturally tend to continue to apply the successful "philosophy" and practices of manufacturing they have learned and proven over the past. The structure of the manufacturing operation tends to continue, with a kind of momentum of comfortable and satisfying familiarity with only relatively minor variations."

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O que aconteceu à nossa indústria na última década?

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O mundo mudou, passamos a ser alemães e a precisar de estratégias à alemão... com uma estrutura mental e produtiva forjada no passado.

Para reflexão

A diferença entre a economia da França e a economia da Alemanha segundo Edward Hugh, e o papel da demografia, do mercado interno e a necessidade de exportar.

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Roubini abandonou a postura optimista dos últimos meses (?), quanto ao desemprego o pior está para vir.

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E a propósito do desemprego este artigo no WSJ "China and the American Jobs Machine":

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""

"Both America and China are capable of producing far more than their own consumers are capable of buying. In the U.S., the root of the problem is a growing share of total income going to the richest Americans, leaving the middle class with relatively less purchasing power unless they go deep into debt. Inequality is also widening in China, but the problem there is a declining share of the fruits of economic growth going to average Chinese and an increasing share going to capital investment.

Both societies are threatened by the disconnect between production and consumption. In China, the threat is civil unrest. In the U.S., it's a prolonged jobs and earnings recession that, when combined with widening inequality, could create political backlash."

A importância da diversidade

Na semana passada, pela rádio e TV, tive conhecimento de um mega apagão que ocorreu no Brasil:

Uma falha de energia que terá afectado cerca de 800 cidades e 50 milhões de habitantes durante várias horas, por causa de UM problema no transporte de energia.
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Ao ouvir a notícia na rádio, enquanto conduzia, pensei logo numa versão moderna da Torre de Babel:Os governos, e os macro-economistas, com as suas abordagens lineares, preferem a concentração, privilegiam a escala, a grande dimensão. Em vez de apostarem na disseminação das oportunidades e na sua diversidade, preferem a ditadura da monocultura, põem todos os ovos no mesmo cesto.
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Gary Hamel dá o exemplo da abordagem do fabricante do Gore-Tex:“Big things aren’t nimble. That’s why there aren’t any 200-pound gymnasts or jumbo-sized fighter jets. It’s also why Gore & Associates, the manufacturer of Gore-Tex and 1,000 other high-tech products, limits its operating units to no more than 200 individuals. In a company comprised of a few, large organizational units, there tends to be a lack of intellectual diversity—since people within the same unit tend to think alike. Within any single organizational unit, a dominant set of business assumptions is likely to emerge over time. One way of counteracting the homogenizing effects of this groupthink is to break big units into little ones. Big units also tend to have more management layers—which makes it more difficult to get new ideas through the approval gauntlet. In addition, elephantine organizations tend to erode personal accountability. An employee who’s one of hundreds, rather than one of a few, is unlikely to feel personally responsible for helping the organization adapt and change. (Surely, that’s somebody’s job “up there.”) For all these reasons, small, differentiated, units are a boon to adaptability. Most executives overweight the advantages of scale and underweight the advantages of flexibility—hence the enduring and often perverse managerial preference for combining small units into big ones—a preference that all too often turns lithe acrobats into lumbering giants.”
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Gary Hamel e Liisa Valikangas redigiram “The Quest for Resilience.” Publicado pela Harvard Business Review ( Setembro de 2003) onde chamavam a importância da diversidade para fazer face aos cataclismos, à mudança. Recordo este trecho de autêntica poesia:

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“Life is the most resilient thing on the planet. It has survived meteor showers, seismic upheavals, and radical climate shifts. And yet it does not plan, it does not forecast, and, except when manifested in human beings, it possesses no foresight. So what is the essential thing that life teaches us about resilience? Just this: Variety matters. “”
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Immanuel Wallerstein defende:

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“One effect of the expansion of the world-system is the continuing commodification of things, including human labor. Natural resources, land, labor and human relationships are gradually being stripped of their "intrinsic" value and turned into commodities in a market which dictates their exchange value.”

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A natureza tem horror à uniformidade, a contínua comoditização das coisas a acontecer seria o triunfo de uma estratégia em particular.

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Quanto mais estudo, quanto mais participo em formulações estratégicas, quanto mais conheço empresas bem sucedidas, mais me convenço da beleza da coisa.

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Os protozoários no tubo de ensaio chamam-nos a atenção para a importância e o poder da diversidade de estratégias.

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Se só houvesse uma estratégia triunfadora... no final, seria como no filme dos imortais, no final só pode existir um. No entanto, a realidade suporta e precisa de várias estratégias em concorrência e coexistência e em permanente mutação.

Quizz (parte II)

O que é que o recente apagão brasileiro, a Gore-Tex, Immanuel Wallerstein e a Torre de Babel têm em comum?

Aprender com os outros...

Na semana passada falou-se muito de produtividade.

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Sexta à tarde deparei com este texto de Wickham Skinner retirado do capítulo "The Focused Factory" do livro "Manufacturing in the Corporate Strategy", preparem-se para esta leitura e para a sua comparabilidade com a nossa situação económica portuguesa actual:

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"The conventional wisdom of manufacturing management continues to be that the measure of success is productivity. Now that American companies in many industries are getting beaten hands down by overseas competitors with lower unit costs, we mistakenly cling to the old notion that “a good plant is a low-cost plant.” This is simply not so. A low-cost plant may be a disaster if the company has sacrificed too much in the way of quality, delivery, flexibility, and so forth, to get its costs down.

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Too many companies attempt to do too many things with one plant and one organization. In the name of low investment in facilities and spreading their overheads, they add products, markets, technologies, processes, quality levels, and supporting services that conflict and compete with each other and compound expense. They then hire more staff to regulate and control the unmanageable mixture of problems. In desperation, many companies are now “banging away” at anything to reduce the resulting high costs. But we can only regain competitive strength by stopping this process of increasing complexity and overstaffing."

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Como é que dizia Hill?

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As encomendas mais importantes são aquelas que rejeitamos.

A Qimonda de Paulo Portas

"O presidente do CDS-PP argumentou que “se a agricultura estiver devidamente apoiada é uma fonte geradora de riqueza”, cria emprego, gera produção e consumo e contribui para diminuir o endividamento externo.

“Cada euro a mais que produzirmos na agricultura e na floresta pode ser um euro a mais que exportamos ou que substitui importações”, disse."

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Paulo Portas trata a agricultura como Manuel Pinho tratava a Qimonda, quer apoiar com 10 euros, a pagar pelos contribuintes, o que é vendido no mercado por 8 euros.

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E se Portas estudar Schumpeter perceberá que quanto mais recursos gastar a defender as opções da agricultura do passado, mais atrasará a chegada da agricultura do futuro.

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Texto retirado do Público.

BSC Aplicado e Scorecard do Capital Humano (sessões 1 e 2)s

Como combinado, os acetatos das duas primeiras sessões podem ser encontrados aqui. (Basta digitar em "download")

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Textos podem ser encontrados aqui.

Insurgente Visionário versus Gestor de Paradigmas Obsoletos

Costumo escrever neste blogue afirmando que precisamos cada vez mais de insurgentes visionários em detrimento de gestores de paradigmas obsoletos.

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Um insurgente visionário não começa por ouvir... um insurgente visionário é como Caio Mário, quando chega ao poder traz uma ideia, traz uma vontade de mudar, traz uma visão e conquista as pessoas para a sua visão.

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Acham que numa empresa a visão deve sair da cabeça de um colectivo? Cada vez mais estou convencido do contrário... a visão tem de ser gerada na cabeça de quem manda. Moisés não se reuniu com os anciãos para decidir para onde viajar, Moisés falou-lhes da Terra Prometida, falou-lhes de uma terra onde corria leite e mel. Contou-lhes, descreveu-lhes uma imagem do futuro e as pessoas sentiram-se possuídas e arrebatadas.

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E se Moisés se tivesse reunidos com as forças vivas do colectivo hebreu?

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""Vamos ouvir os técnicos, os agricultores, as confederações, perceber qual a margem que têm para melhorar, para simplificar, não colocando em causa regulamentos e leis que estão em vigor, quer no país, quer na União Europeia. Vamos em conjunto encontrar soluções, umas para serem aplicadas de imediato, outras para serem aplicadas ao longo 2010", afirmou.
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Frisando que está ainda no início do seu mandato, o ministro afirmou que começou por "ouvir a casa" para perceber "o que é preciso fazer nos principais serviços", tendo depois dado prioridade à audição de todas as confederações que representam o sector."

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Qual é a missão do ministério? Servir a comunidade? Ou servir os serviços?

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“António Serrano, que hoje visitou a Feira Nacional do Cavalo, na Golegã, disse que as medidas, que estão a ser preparadas em diálogo com as diversas confederações de agricultores, irão ser "transversais às necessidades de todos os sectores" (Moi ici: tendo definido uma Visão e uma Missão, a seguir definem-se estratégias, fazem-se opções seleccionam-se prioridades, quem quer ir a todas... não vai a nenhuma), mas também direccionadas àqueles que "têm estado na ordem do dia", como o leiteiro ou da produção de arroz. (Moi ici: e se os apoios apenas adiarem a re-estruturação que os sectores precisam?)
Assegurando que a sua preocupação é encontrar respostas para as dificuldades sentidas pelos produtores portugueses, o ministro reconheceu a existência de "limitações", sublinhando que as medidas a adoptar terão de se enquadrar dentro das "disponibilidades orçamentais"." (Moi ici: E se os ministros da Economia tivessem tomado a mesma decisão, ou seguido a mesma abordagem desde a adesão à então CEE? Protecção e apoio às fábricas de todos os sectores!!!)
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Trecho retirado daqui.

Acordar as moscas que estão a dormir (parte 44)

... mas as moscas querem é dormir, querem é ser enganadas ou enganarem-se a si próprias.

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Imagem roubada ao João Miranda no Blasfémias, desse postal destaco este comentário do Anticomuna:

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"Esse é o estado do país inteiro.
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10 anos sem crescimento económico, desemprego sempre a crescer, corrupção a aumentar, luta por empregos no Estado em alta, grupos económicos sobrevivem sobretudo ao rent seeking, PMEs a desaparecer, valores éticos e morais em decadência.
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É como assistirmos ao desmoramento lento mas cada vez mais acelerado de Portugal."

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Este comentário pode ser secundado por dados da Comissão Europeia compilados por Pinho Cardão no blogue Quarta República:

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"Dívida Pública: de 64,7% do PIB em 2006, para 77,4% em 2009 e 91,1% em 2011.

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Défice público: de -3,9% do PIB em 2006, para -8% em 2009 e -8,7% em 2011.
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Défice da balança corrente: de -10,4% em 2006, para -10,2 em 2009, e -10,2% em 2011.
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PIB: de 1,4% em 2006, para -2,9% em 2009 e 1% em 2011
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Crescimento do emprego: de 0,5% em 2006, para -2,3% em 2009 e 0,1% em 2011
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Taxa de desemprego: de 7,8% em 2006, para 9% em 2009 e 8,9% em 2011
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Custo real de unidade de trabalho: de -1,5% em 2006, para 4,9% em 2009 e -0,6% em 2011
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Despesa Pública: de 46,3% do PIB em 2006, para 51,6% em 2009, e 52% em 2011"

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Como diz o outro: There Is Something Terribly Wrong With This Country, Isn’t There?

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"How did this happen? Who’s to blame? Well certainly there are those more responsible than others, and they will be held accountable, but again truth be told, if you’re looking for the guilty, you need only look into a mirror. I know why you did it. I know you were afraid. Who wouldn’t be? "

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"But if you see what I see, if you feel as I feel, and if you would seek as I seek, then I ask you to stand beside me one year from tonight, outside the gates of Parliament, and together we shall give them a fifth of November that shall never, ever be forgot. People should not be afraid of their governments. Governments should be afraid of their people."

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Somos todos alemães (parte III)

Já escrevi dois postais com este título: Somos todos alemães.

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Só há uma forma de competir quando se tem uma moeda forte, repetir a receita alemã.

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Competir subindo na escala, na cadeia de valor.

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Portugal nunca experimentou esta receita, durante décadas fomos habituados à boleia da desvalorização do escudo como principal ferramenta de promoção do aumento da nossa competitividade.

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Essa ferramenta nunca permitiu que uma massa crítica de empresas e gestores sentisse necessidade de procurar uma alternativa. Recordo sempre este texto profético (?) de Cavaco Silva (pessoalmente ninguém me convence que não foi nesta noite que ele desistiu de correr para mais um mandato como primeiro-ministro).

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Actualmente, encontro em muitos macro-economistas a defesa da redução dos salários como forma de contornar a impossibilidade de desvalorizar a moeda, ideia de que discordo por que nos desvia da receita alemã e por que uma vez feita, vai criar uma adição, uma habituação, e depois, ano após ano, vai sempre aparecer alguém a pedir outra redução, outra boleia.

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Encontrei no Telegraph uma reflexão que não costumo encontrar na corrente principal dos media, alguém que não gosta das facilidades e das aspirinas do curto-prazo que nos impedem de sair da cêpa-torta "Currency devaluation is no magic bullet":

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"Is it really such a great idea for Britain to be trying to devalue its way out of trouble? Time was when a 25 per cent fall in sterling within a year would have been seen as a national humiliation; today, it is trumpeted by policy-makers as a cause for some celebration."

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"On both sides of the Atlantic, the received wisdom is that currency weakness is an unambiguous good, which supports recovery and will, in time, help to correct internal and external imbalances. Those who argue otherwise are slapped down for peddling the "gold-standard mentality" that led to the Great Depression.

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I'm not convinced. Far from being associated with renewal and renaissance, Britain's long experience of devaluation suggests that it only accelerates the nation's economic decline. The same is true of Italy, which suffered repeated and disastrous currency crises before joining the euro. Devaluation may have brought short-term relief, but it also undermined necessary structural reform, sent interest rates through the roof, and prevented the development of a truly competitive economy."

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Precisamos é de uma injecção de calvinismo na sociedade.

Só para fazer crescer água na boca

"But what is to be done, more precisely, to update our industrial system and to improve our productivity?

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It is puzzling to many people that increased mechanization, automation, and computerization in industry have not been more effective in boosting industrial productivity"

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Trechos retirados de "Manufacturing in the Corporate Strategy" de Wickham Skinner.

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Convido a ler este postal sobre as ideias de Larreche:

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"Uma empresa não pode extrair mais valor do que o que capturou, e não pode capturar mais valor do que aquele que originou."

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Enquanto uma empresa se concentrar na melhoria da produtividade à custa de melhorias incrementais na fase de extracção de valor... não irá a lado nenhum.

As elites nacionais ...

Ontem, num comentário a um postal o José Silva escreveu e eu subscrevo:

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"A ignorância sobre o conceito de Produtividade é revelador da fraqueza das elites nacionais"

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Esta frase veio-me logo à cabeça há minutos quando li este artigo no jornal i: "Empregados do privado "têm de apertar o cinto""

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Nele encontrei uma frase que rotula uma pessoa! Uma frase que revela o quanto essa pessoa está distante da realidade! Uma frase que revela o embuste intelectual... não posso crer que uma pessoa com muitos mais anos que eu e com mais experiência que eu ainda não tenha concluída a reflexão pessoal que evite proferir tal frase:

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""Os sectores tradicionais não se podem dar ao luxo de aumentar salários, tendo em conta os países com os quais estão a concorrer, caso da China. 0% é o melhor que se pode fazer para manter os empregos e, enquanto isso, se tenta avançar na tecnologia", defende Luís Mira Amaral, economista e presidente do banco BIC."

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Que mais dizer desta frase sem correr o risco de ser mal educado?

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Temos alguma hipótese de competir com a China na proposta de valor do preço mais baixo? E queremos? Queremos ser os chineses da Europa?

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Por favor, alguma mão amiga faça chegar a Mira Amaral estes números da APICCAPS:

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Mira

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Está tudo doido ou Acordar as moscas que estão a dormir (parte 43)

Desta vez é um daqueles comentadores que defende que baixar salários é de esquerda.

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Daniel Amaral no DE publica o artigo "Está tudo doido", já há muito tempo meu caro, já há muitos anos.

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"Olho para estes números e fico arrepiado com a desfaçatez de algumas propostas que vão aparecendo por aí. Uns defendem a baixa de impostos. Outros querem aumentar os subsídios. E há ainda quem sugira que se dê mais um jeitinho às pensões. Não me surpreenderia se, daqui a uns meses, quando começarem as greves, todos se unissem aos sindicatos em nome de uma luta comum: o aumento dos salários."

Já se futurizou? (parte II)

Continuado.

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Peter Drucker ensinou-me esta máxima: A melhor forma de prever o futuro é... construí-lo.

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Steve Yastrow escreveu um postal "Choose your future" que ajuda a reflectir sobre a possibilidade, o dopping mental, de pensar sobre a construção do futuro.

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The hard truth: You choose your future whether you want to or not.
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Every time you do anything -- yes, anything -- you are affecting the course of your company's future. (Moi ici: Minkowsky space) Sometime's these actions are as momentous as the CEO's decision to cook the books; sometimes they are small gems, like the receptionist offering to hail a cab for a client in a snowstorm. In every case, they have an effect on the future.
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Now, zoom out from single actions, and think about the cumulative effect of the thousands of things you do every day. (Moi ici: Schwerpunkt, blitzkrieg, concatenação de acções dispersas e aparentemente desgarradas para criar um rolo compressor imparável.) Can any of us think, for even a moment, that the sum total of everything we do doesn't affect the course of our business's future?

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No matter whether you try or not, you inevitably choose your future. It might not be the future you really want, but your actions will choose it. Everything you do is an overt choice about the future you will have."

...

So, if you're going to choose your future, you might as well choose a good future. I'll let you in on a consultant's secret little observation: When I first meet most companies, it's very clear to me that they haven't spent a lot of time talking about what kind of future they want to have. (Moi ici: exactamente! So true!!!) Oh, sure, they've discussed their future... a bit.

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"But there are too many variables that affect our company's future," you might be thinking, "and we can't affect them all."

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Of course there are many variables. Some of these variables are not in your control, such as interest rates in 2013. Other variables are in your control, like where to invest your capital.

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So a first step in choosing your future is to recognize what is in your control and what is not

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When you acknowledge where you have choice, you are making a very important step in choosing your future.
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You can't choose all futures.
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In our quest to leave too many possibilities in place, we end up diluting our efforts, our focus and our chances for success with any one option.
...
Isn't this the truth! Virtually every company I've ever worked with (including my own) is in dire need of a "to-don't list" that will keep them from being distracted. You just watch. When you commit yourself and your company to a focused future direction, you will enjoy much better "return on effort" with everything you do."

...

"Admit that you are choosing your future, every day, by the actions you take.
Be bold and choose a future.
Recognize what you can choose, and what you can't choose. Distinguish between "the window and the mirror."
Focus! Don't leave too many options open.
Make mid-course corrections as you go forward."

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Já se futurizou? Já viajou no tempo e olhou para a sua empresa em 2015?

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Continua.

O canário espanhol

Depois do canário grego e irlandês um cheirinho do canário espanhol.

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"El capitalisme madrileny"

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Produtividade e a conversa da treta

Consegue haver mais razoabilidade, densidade e profundidade reflexiva neste texto "Afinal o que é a produtividade?" publicado no jornal Avante em Dezembro de 2002, mesmo adivinhando a conotação política e o cordão umbilical a um Marx ultrapassado, pelo menos na determinação do valor, afinal de contas o factor mais importante na determinação da produtividade (como poucos parecem reconhecer).

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É claro que já ultrapassei a "eficiência" e procuro fazer ver às empresas que se preocupem sobretudo com eficácia:

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"Diferentes níveis de produtividade nacional podem resultar de níveis diferentes de eficiência económica. (Moi ici: Para subir na escala de valor, para conseguir saltos e não melhorias incrementais o truque é olhar para a eficácia não para a eficiência. Olhar para a eficiência é cair na estupidez de andar a contar os minutos na casa de banho ou na sala de fumo... brincamos?!) Mas, fundamentalmente, resultam de diferentes composições da respectiva estrutura sectorial da respectiva economia: concentrando alguns países os sectores e fases de produção, por natureza mais produtivos, (Moi ici: parabéns Avante, escreveram algo que, por exemplo, nunca vi tratado em documentos da AEP!!!) ficando outros com os sectores e fases de produção, por natureza de menor valor acrescentado. (Moi ici: percebeu Mr Ferraz da Costa? Percebeu ministro Vieira da Silva? Percebeu Mr Rocha de Matos? Percebeu Mr Barros?) Assim, os baixos níveis de produtividade da economia portuguesa, não são, em si mesmo, o problema. Eles são, antes, a manifestação da persistência de problemas ao nível da estrutura interna da economia, bem como, da sua articulação com a economia europeia e mundial."

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No entanto, o Partido Comunista ainda não tem uma doutrina oficial sobre o tema, por que quando lemos Eugénio Rosa, percebemos outra onda... a onda da estatística. Mais investimento público = mais produtividade! Good Lord!!!

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Ainda há dias escrevi sobre isto quando escrevi sobre um revés pessoal, a nossa economia precisa de investimento no intangível, na marca, na emotividade, antes do investimento no betão, nas máquinas no tangível.

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Mas comecei este postal com "Consegue haver mais razoabilidade, densidade e profundidade reflexiva neste texto" do que na superficialidade de lugares comuns deste outro:

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"Vieira da Silva: Desafio da sociedade portuguesa é criar "mais e melhor emprego" onde se pode ler:

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"Eu creio que do ponto de vista estratégico, o factor decisivo [para uma maior produtividade e competitividade] é a qualificação das mulheres e homens que fazem parte da nossa sociedade"."

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De que serve mais qualificação se não há onde pôr a render o investimento que foi feito nessa qualificação superior? Por isso é que emigram cada vez mais quadros!

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Para desopilar, acerca da produtividade convém sempre salientar as palavras do embaixador luxemburguês em Portugal, primeiro dão para rir (a saudade emigrante aumenta a produtividade) e depois, põe-me a pensar na consideração que o Luxemburgo tem por Portugal ao mandar para cá, como seu representante, uma mente deste calibre.

Já se futurizou? (parte I)

Há mais de dez anos, enquanto aguardava por uma colega para jantar, lia um livro que marcou a minha vida profissional.

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Uma das frases que recordo desse livro, e recordo muitas, era:

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Não é o que nos acontece que importa, é a forma como decidimos reagir perante o que nos acontece!

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Continua!

Clientes-alvo ... a missing link?

Ainda ontem neste blogue recordei estas palavras de Terry Hill "the most important orders are the ones to which a company says 'no'." sobre a selecção dos clientes-alvo.

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Hoje, reparo que Seth Godin também ontem reflectiu sobre o tema:

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"It takes vision and guts to turn someone down and focus on a different segment, on people who might be more difficult to sell at first, but will lead you where you want to go over time"

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Se uma empresa não equaciona este problema "quem é o nosso cliente-alvo?" Como é que nasce o pensamento estratégico? Como é que se origina então uma estratégia?

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Mas para que existe uma organização? Não é para servir alguém no exterior? Quem? É indiferente?

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No postal anterior ao que refiro acima, Seth Godin aborda outra questão que se relaciona com a identificação de clientes-alvo - "Porquê?":

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"The why imperative":

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"Successful organizations spend a lot of time saying, "that's not what we do."

It's a requirement, because if you do everything, in every way, you're sunk. You got to where you are by standing for something, by approaching markets and situations in a certain way.

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"That's not what we do," is the backbone of strategy, it determines who you are and where you're going.
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Except in times of change. Except when opportunities come along. Except when people in the organization forget to ask, "why?"
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If the only reason you don't do something is because you never did, that's not a good reason. If the environment has changed dramatically and you are feeling pain because of it, this is a great reason to question yourself, to ask why."

Fantochada

Estive todo o dia isolado do resto mundo auditando uma empresa muito, muito, muito interessante.

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Chego a casa, janto e ligo a televisão.

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São 21h32, na RTP-N, acerto na mouche!!!

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Fala-se sobre a produtividade em Portugal! O novo ministro da Economia (deve saber tanto de Economia real e das empresas como eu de costura) afirma para as câmaras que a falta de formação dos trabalhadores é a principal responsável pela diferença de 30% na produtividade portuguesa face à produtividade média europeia... it's useless, it's depressing!

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A seguir é o presidente da AEP que, entrevistado no estúdio, corrobora as palavras do ministro.

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Gente encalhada no denominador da equação da produtividade... que contas é que esta gente alguma vez fez sobre a produtividade... é desesperante, vivemos num mundo de fantochada!

Suicídio de uma comunidade ou a parte 42 de Acordar as moscas que estão a dormir!

A propósito do pensamento sistémico, um dos arquétipos de Senge toma o nome de Tragédia dos Comuns, ou talvez em português fosse melhor traduzido por Tragédia dos Baldios:

A e B têm tudo a ganhar ao prosseguir as suas actividades, só que as suas actividades estão a consumir um recurso escasso, a situação não é sustentável. No entanto, ninguém dá o primeiro passo para parar.

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Tudo isto veio-me à memória ao ler os três primeiros parágrafos de Vítor Bento no DE de hoje "Serei só eu?!" mais um a tentar acordar as moscas... Cassandra tinha razão:

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"Começando pelas contas externas, Portugal apresentará este ano o segundo maior défice da balança de transacções correntes da zona euro (a seguir a Chipre) e o terceiro da União Europeia (também atrás da Bulgária). Comparando com 2007, a Espanha reduz o seu défice de 10% do PIB para 5.4%, a Grécia de 14.7% para 8.8%, a Bulgária de 22.5% para 13.7%, mas Portugal aumenta de 9.8% para 10.2%. Não se trata, pois, de uma consequência (geral) da crise internacional, mas sim de um problema estrutural, que nos é específico. Devendo já mais de um ano de rendimento e com metade do crédito anual destinado a pagar juros, alguém consegue provar a sustentabilidade deste rumo?!

Mas, surpreendentemente, os custos unitários do trabalho, em termos reais, registam o sexto maior aumento da UE (entre 27) e o quarto da zona euro (entre 16). Compreende-se que é uma consequência "natural" do ano eleitoral, de a economia estar (erradamente) orientada para o sector não transaccionável e de este estar cada vez mais imbricado com a política. Mas mais ninguém vê que isto é suicida para o emprego e o potencial de crescimento?

Passando às contas públicas, Portugal apresenta o quinto maior défice (8%) e a quarta maior dívida (77.4%) da zona euro e o oitavo défice e quinta dívida da União. Mas isto apenas se refere ao "perímetro oficial"."

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Cada cavadela minhoca...

Estratégia e organização produtiva

"Technology, competition, and social change have brought serious problems for manufacturing. Further technological and social changes will take place and, in combination with the natural competitive processes, will, I believe, continue to force an accelerating evolution in the factory.

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Mass production as we have known it is an outmoded concept. (Moi ici: Tanta gente a precisar de atingir isto, de perceber o sentido e significado desta afirmação. Não basta produzir, produzir, produzir... é preciso ir à procura da originação de valor.)Changes in production management are essential. The corporations and managers that lead in bringing about changes in manufacturing management will gain an important competitive advantage."

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When companies fail to recognize the relationship between manufacturing decisions and corporate strategy, they may become saddled with seriously noncompetitive production systems that are expensive and time-consuming to change.

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The mistake of considering low costs and high efficiencies as the key manufacturing objective ... is typical of the oversimplified concept of "a good manufacturing operation." Such criteria frequently get companies into trouble, or at least do not aid in the development of manufacturing into a competitive weapon. Manufacturing affects corporate strategy, and corporate strategy affects manufacturing. Even in an apparently routine operating area such as a production scheduling system, strategic considerations should outweigh technical and conventional industrial engineering factors invoked in the name of "productivity." (Moi ici: strategic considerations should outweigh technical and conventional industrial engineering factors. Só que isto pressupõe que exista uma estratégia... recordo logo aquela afirmação de Hill "the most important orders are the ones to which a company says 'no'." E quantas empresas têm definidos os seus clientes-alvo? A Lei de Gresham aplicada aos clientes.)

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Trechos retirados de "Manufacturing in the Corporate Strategy" de Wickham Skinner."

Pensamento sistémico

"First, do not wait for others in the business to start changing things. Go and do it yourself. But second, and more important: never forget that everyone in the business is interconnected, that they are all operating as part of a system, that tinkering with one part of the company is never really enough, and may even make things worse. You need to see the business as a whole, as a complete system, if you want to make lasting improvements to it."

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"Listen to that clever and humane voice one more time: “The only problems that have simple solutions are simple problems. The only managers that have simple problems have simple minds. Problems that arise in organisations are almost always the product of interactions of parts, never the action of a single part. Complex problems do not have simple solutions.”"

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Trechos sobre Russell Ackoff "Fond farewell to a brilliant thinker"

Acordar as moscas que estão a dormir (parte 41)

Angela Merkel não conta estórias da Carochinha:

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"In her first major policy speech since her new center-right government took office, she told parliament that the brunt of the economic crisis will hit the country in 2010, particularly through rising unemployment.
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"The problems will become bigger before things get better," Ms. Merkel said. "That is the situation.""

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Trecho retirado de "Merkel Says Brunt of Crisis Will Hit Germany in 2010"

Um clássico (parte II)

"I became gradually aware of a new set of circumstances that were surrounding and invading the world of manufacturing and making a successful manufacturing operation increasingly difficult. The primary cause seemed to be a new environment – an environment in which there was more competition, more pressure from management, labor, stockholders, consumers, and the public. The environmental changes were characterized by growing foreign competition, an accelerating rate of technological change, and new modes of competition. Competition was resulting in more advertising, narrower profit margins, a flood of new products, pressures toward integrating forward and backward, and broadening product lines. (Moi ici: o que aconteceu aos americanos nas décadas de 70 e 80 do século passado, com o choque japonês, aconteceu-nos a nós portugueses com a conjugação da queda do Muro e a unificação económica do mundo; a adesão da China à OMC, a adesão da Europa de Leste à UE e a nossa entrada no pelotão da frente do euro. Aquilo que funcionava deixou de resultar.)

…
Controlling the old, conventional problems – to produce at lower cost, to achieve satisfactory quality constantly, to meet delivery promises, to cut down the time necessary to deliver each order, to get new products into production more quickly, and to maintain investment, facilities, and inventories at low levels while adjusting flexibly to changes in volume – became even more difficult. This set of conflicting requirements intensified the fact that no matter what manufacturing managers attempt to do, they have always been easily susceptible to criticism by top management. This is inherent in the nature of the manufacturing world: The successful manufacturer must produce quickly and deliver on schedule a quality product at a minimum of cost and investment.
…
In the middle of this research into what was going on in United States industry, of course I came across some companies whose manufacturing functions were extraordinarily well-managed. The outstanding feature of these companies seemed to be that in some way or another they had forged manufacturing into a major and formidable competitive weapon. They competed not only with new products, marketing, advertising, and skillful financing, but also with unique approaches to a competence in manufacturing. They competed with manufacturing because they had exceptionally short deliveries, or remarkably low costs, or could move fast in developing new products, or produced the same volume with much lower investment than their competitors."

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Com esta introdução o cenário fica montado para o que vem a seguir.

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Não misturarás alhos e bugalhos na mesma linha de produção! Não tentarás servir Deus e o Diabo em simultâneo!

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Trechos de retirados de "Manufacturing in the Corporate Strategy" de Wickham Skinner."

Um clássico

Escrevo este postal, enquanto aguardo a abertura de uma porta, debaixo de uma azinheira numa manhã de Outono com um leve toque de nevoeiro.
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O chão está repleto de bolotas e, por causa, da humidade dos últimos dias muitas delas já estão rachadas pela germinação em curso.
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Não está frio aqui em Coimbra, ao longe as gralhas, ou corvos(?) disputam território com o seu grasnar...
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Back to business, hoje no Intercidades iniciei a leitura de um livro que já tinha em mente há anos; "Manufacturing in the Corporate Strategy" de... Wickham Skinner.
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Um livro escrito em 1978 mas pleno de actualidade para a nossa realidade portuguesa. Recordando as paisagens estratégicas, cheias de picos e vales, em permanente mudança, ora subindo ora descendo (ver os exemplos de Beinhocker ou daquele pensador indiano que vive em Barcelona e escreve sobre a semi-globalização, ou seja, de que o mundo não é assim tão plano como o pintamos).
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Não me canso de me surpreender com o paralelismo entre as situações americana e portuguesa, Amércia de 1970/80 e Portugal da primeira década do euro.
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Continua.

Acordar as moscas que estão a dormir (parte 40)

Outro que quer saber qual é a saída.

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"A lição de 1898"

Lanchesterianos e a surpresa da flexibilidade talibã

Muitas vezes neste blogue chamo a atenção para o cuidado a ter com as pessoas que mandam bitaites sobre as opções estratégicas de uma empresa, ou de um sector industrial, por exemplo o que Sérgio Figueiredo e Daniel Bessa escreveram em 2005 sobre o futuro do calçado português, sem terem a vivência da realidade, sem terem paixão, sem terem casos amorosos com clientes, com produtos e com fornecedores. (Recordo que o sector em 2008 exportou 95% da produção.)

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O exemplo clássico são as receitas dos burocratas de Bruxelas para a agricultura, para a pesca, para o vinho, para... : manobras lineares de Lanchester! (Lanchester coraria de vergonha com o título que se destaca nesta primeira página "A surpresa da flexibilidade talibã", também podia ser "A surpresa da flexibilidade do Hezbolah em Beirute".

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Gente longe da paixão e dos casos amorosos só conhece a abordagem linear e fica perdida quando alguém não segue as regras do livro e inventa. Gente longe da paixão só conhece a abordagem analítica, racional... sempre by the book! Por isso é que há anos Tom Peters propunha que se estudasse o modelo de organização da Al qaeda: Flexibilidade e rapidez.

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Por isso recomendo a leitura deste artigo na Fast Company "What's Thwarting American Innovation? Too Much Science, Says Roger Martin":

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"The business world is tired of having armies of analysts descend on their companies," he says. "You can't send a 28-year-old with a calculator to solve your problems.""

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Isto é poesia:

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"The answer? Bring in the folks whose job it is to imagine the future, and who are experts in intuitive thinking. That's where design thinking comes in, he says.
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Martin: Most companies try to be innovative, but the enemy of innovation is the mandate to "prove it." You cannot prove a new idea in advance by inductive or deductive reasoning.

Fast Company: Are you saying that the regression analysis jockeys and Six Sigma black belts have got it all wrong? (Moi ici: Já escrevi aqui sobre isto, por causa da 3M. No meu modelo mental, o 6 sigma é óptimo para aplicar numa organização devotada a competir pela eficiência operacional... pelo preço. Fora disso é prejudicial, é aquele ditado americano: se o cliente não se preocupa com o preço, o lojista não se deve preocupar com o custo. Quem está no negócio da inovação não está no negócio dos custos.)

Martin: Well, yes. With every good thing in life, there's often a dark shadow. The march of science is good, and corporations are being run more scientifically. But what they analyze is the past. And if the future is not exactly like the past, or there are things happening that are hard to measure scientifically, they get ignored. Corporations are pushing analytical thinking so far that it's become unproductive. The future has no legitimacy for analytical thinkers. (Moi ici: Por isso é que começo as minhas sessões sobre cenários e futurização de universos competitivos alternativos com uma leitura do livro do Eclesiastes: “Vaidade das vaidades! Tudo é vaidade. Que proveito tira o homem de todo o trabalho com que se afadiga debaixo do sol? O homem não conhece o futuro. Quem lhe poderia dizer o que há de acontecer em seguida?" Não somos deuses e não podemos, também por isso, tomar-mo-nos demasiado a sério.)

Fast Company: What's the alternative?

Martin: New ideas must come from a new kind of thinking. The American pragmatist Charles Sanders Peirce called it abductive logic. It's a logical leap of the mind that you can't prove from past data."

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Chegar lá.

Ainda a propósito do postal "Revés" e da incapacidade de muita gente nas empresas chegar lá, chegar ao conhecimento da progressiva importância dos intangíveis sobre o palpável, encontrei esta citação antiga (talvez de 2005?):

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"… perceber que sabíamos produzir bem, mas que não sabíamos vender. Limitávamo-nos a deixar os clientes comprar”. Por isso, o crescimento futuro não prevê investimentos na área industrial, privilegiando antes o “design” e a distribuição."

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Retirado do artigo “Concreto nos Morangos com Açúcar” entrevista ao Semanário Expresso

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Quantas mentes ainda não venceram a barreira que as impede de chegarem a este estado mental de desenvolvimento?

Quizz (parte I)

Alguns políticos "botam" discurso afirmando que precisamos de exportar e de mais empresas exportadoras..

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Alguns políticos "botam" discurso afirmando que precisamos de tecnologia e mais tecnologia e mais tecnologia.

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No semanário Expresso de ontem, no caderno de Economia, a página 17 encabeçada pelo título "Outono duro para as empresas" lista uma série de nomes que ilustram um paradigma em colapso no nosso país:

• Qimonda (não era bem uma empresa, era mais um brinquedo de políticos, já que só num ano é que deu lucro);
• Delphi (mercado saturado e estratégia de preço-baixo. E na estratégia do preço-baixo no final só existe um vencedor, o que tiver os custos mais baixos ponto);
• Investvar (não tenho informação suficiente, contudo sempre desconfiei e desconfio de empresas que defendem estar a combater em mercados em que a flexibilidade e a rapidez são fundamentais, como a moda, e depois têm parte da produção na Ásia. Ásia não rima com rapidez e flexibilidade.)
• Rhode (pela dimensão da empresa tudo indica que está no negócio das grandes quantidades, grandes encomendas, grandes séries... só que esse é o modelo que privilegia os salários baixos e muita mão de obra, campo onde já não podemos nem queremos combater, Ásia)
• Saint-Gobain (mercado saturado e mercado de competição pelo preço mais baixo, construção e automóvel)

Reflectindo sobre o futuro próximo da economia portuguesa é possível identificar alguns atributos que queremos que aconteçam em simultâneo com o mínimo de trade-offs:

Queremos uma economia composta por:

• empresas mais competitivas, empresas que exportam;
• empresas que vendem com margens mais interessantes, margens que permitam re-investir no negócio;
• empresas que suportem de forma sustentada e equilibrada níveis salariais progressivamente superiores;
• empresas com maiores índices de produtividade; e
• empresas que trabalhem com as pessoas que temos por cá e não com super-heróis dos livros da Marvel.

Como é possível conciliar tudo isto? Colocando estes atributos à nossa frente, assim:

Qual o retrato que surge? Assim:

Continua.

Uma perspectiva externa para a monitorização dos cenários alternativos (parte II)

Continuado daqui.

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Este postal "U.S. Factories Are ‘Grossly Underutilized’" ilustra dois postais.

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Um mais antigo sobre o que escreve e diz Roubini "Cenários: O que diz Roubini (parte I)" e outro muito recente sobre o uso de uma perspectiva externa no balanced scorecard (a parte I este título).

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Relativamente ao primeiro postal voltamos sempre ao mesmo, o desequilíbrio entre a oferta e a procura, traduzido numa subutilização da capacidade instalada e, por isso, não remunerada e, por isso não sustentada. Como a procura estava alicerçada em endividamento e como a capacidade de contrair dívida baixou drasticamente, por que o risco aumentou e de que maneira, vai demorar alguns anos a atingir-se o nível de procura anterior. Assim, do lado da oferta há que actuar, ou cortando o que não tem futuro, o que não é estratégico e ou procurando novas alternativas de escoamento, novos clientes, e ou novas alternativas de produção, novos mercados.

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Relativamente ao segundo postal fica claro como um indicador externo pode ajudar a fomentar, a alimentar uma discussão estratégica e a sinalizar momentos de decisão numa árvore de encruzilhadas alternativas, de futuros alternativos.

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Deixem as empresas morrer, se querem criar a economia do futuro, deixem de apoiar as empresas do passado

Peres Metelo no DN:
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"Por causa das nossas debilidades de fundo, carregadas há muitos e maus anos: baixo investimento no capital humano conduz a baixa produtividade e incapacidade para a aumentar; logo, baixa competitividade externa e evolução negativa dos termos de troca conduzem ao esmagamento das margens de lucro das empresas exportadoras; logo, mantém-se baixo o nível de poupança, quer das empresas não financeiras quer das famílias; logo, aumenta todos os anos a necessidade de financiamento externo, com acumulação de défices gémeos (o orçamental e o da balança de transacções correntes), e um endividamento líquido externo que já atinge um ano completo de produção no País de bens e serviços finais - vulgo, 100% do PIB." (aqui)

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Aquele ponto de partida é que me faz cócegas... por que é que cerca de 100 licenciados abandonam o país por mês? Como já repeti várias vezes o raciocínio de Galbraith, como é que trabalhadores mais formados contribuem para o aumento da produtividade?

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O aumento da produtividade que precisamos como país:

• um aumento que seja um salto e não umas migalhas incrementais;
• um aumento que proporcione margens muito maiores às empresas; (lembram-se do gráfico de Frasquilho?)
• um aumento que proporcione melhores salários aos trabalhadores; (senão algo está mal, o fim último é a felicidade sustentada dos povos e é isso que o PIB não mede)
• um aumento da competitividade das empresas.

Um aumento da produtividade com estas características só pode ser da responsabilidade da gestão. Só que a palavra gestão está mal aplicada aqui, precisamos mais de insurgentes visionários que lideram equipas para um futuro desejado novo e diferente do actual e precisamos menos de gestores, de organizadores do status-quo medíocre em que vegetamos e sobrevivendo com uma capacidade competitiva cada vez mais erodida.

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Há dias escrevi este postal "Um revés", ontem, Hable e Hogan no seu livro "The Strategy and Tactics of Pricing", num capítulo dedicado à criação de valor, disseram-me:

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"Sometimes, when an offering has significant intangible value, such as brand strength, received value can exceed true economic value. That's frequently the case with many consumer products when deft advertising and merchandising invest a product with strong emotional values such as prestige, safety, hope, or reassurance. Perceptions rather than physical characteristics provide the differentiated value a product holds for the buyer. Packaged goods with more or less the same physical attributes as the competition nonetheless command price premiuns because their credible superiority claims create the perception of differentiated value,"

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É impossível que uma massa crítica de empresas dê o salto e crie um novo paradigma económico, e crie o mercado de trabalho para quem tem mais qualificações, e proporcione os aumentos referidos acima enquanto continuarmos a gastar recursos a defender as empresas do passado e não criarmos as condições para que a destruição criativa opere.

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E não há como fugir da realidade, a mudança só vai acontecer, só acontece quando pessoas concretas, empresários, fazem o seu caminho de Damasco particular e descobrem a luz... há um outro mundo, há outras estratégias, há outros modelos de negócio, para competir.

Já estou instalado e aguardo... (parte III)

Qual será o plano de resposta a este desafio "Portugal tem até 2013 para controlar o défice orçamental"

Como é possível?

Este trecho:

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"As boas notícias são que o PIB português, este ano, vai contrair menos do que a média europeia e que a taxa de desemprego não vai atingir os dois dígitos que auguravam alguns organismos internacionais como a OCDE e o FMI.
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As más notícias são que nos próximos dois anos, com a chegada da retoma, Portugal voltará a divergir da zona euro. As previsões também mostram que o défice vai chegar aos 8% este ano e que em 2011 o buraco das contas públicas será de 8,7%, quando a média europeia se ficará pelos 6,5%. Isto tudo, confiando na bondade das previsões de Bruxelas."

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Retirado de "Um raio x à economia"

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Regista algo que me tem ocupado a mente. Por que é que quando o clima económico está de feição a economia portuguesa vegeta e não cresce tanto como as dos seus parceiros? Por que é que quando o clima económico não está de feição a economia portuguesa vegeta e não afunda tanto como as dos seus parceiros?

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Há algo aqui que merecia uma investigação!

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Um outro trecho:

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"Portugal tornou-se um país em que o rendimento está dissociado do trabalho"

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Retirado de "Vale a pena?"

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Apresenta uma alternativa possível de resposta às interrogações levantadas acima. Para um reformado, ou para alguém que viva do que amealhou, tendo o seu rendimento garantido é natural que continue a fazer uma vida "normal" independentemente da situação económica do país.

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A diferença é que Portugal não poupa, por isso o dinheiro é emprestado do exterior... quando a geração TuTuTu morrer, os outros que paguem a crise.

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Uma pérola

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Ainda me lembro da primeira vez que ouvi esta canção... e de ter ido à janela para procurar identificar quem é que na rua cantava o refrão.

Descubra as diferenças!

O que é que nós temos que os outros não têm? Ou vice-versa!

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Os irlandeses estão numa de despedir funcionários públicos e cortar no orçamento do estado.

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Também os canários gregos já aderiram ao discurso da tanga:

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"Greece's new government pledged in its 2010 draft budget on Thursday to save the country from bankruptcy by cutting the deficit while keeping electoral promises to help the poor amid the economic crisis.
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'We need to save the country from bankruptcy,' (Moi ici: Mais um que adoptou o discurso da tanga, deve ser um perigoso fascista. Alguém vai ter de lhe dizer que há vida para além do défice) Socialist Prime Minister George Papandreou, who won an Oct. 4 election, told a televised cabinet meeting.
...
Greece aims to reduce its budget deficit by more than 3 percentage points to 9.4 percent of GDP next year with a mix of spending cuts, crackdown on tax evasion and increased taxes on tobacco, alcohol and real estate."

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Texto sobre a tragédia grega retirado daqui.

Uma perspectiva externa para a monitorização dos cenários alternativos

Ontem de manhã, a caminho de uma empresa, dei comigo a recordar duas situações semelhantes vividas recentemente, duas empresas que tinham em sua posse relatórios interessantes sobre o desempenho de vários indicadores e que nada haviam feito com eles.

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Houve um tempo em que tais situações me fariam perder a cabeça. No entanto, hoje em dia, já só fico triste e penso no velho ditado “Deus dá nozes a quem não tem dentes!”
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Uma dessas empresas tinha muitos indicadores sobre parâmetros que não podia controlar ou influenciar, parâmetros sobre a realidade que a circundava.
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Quando facilitamos o desenvolvimento de um balanced scorecard, começamos pelo desenho do mapa da estratégia. Assim, a selecção dos indicadores decorre naturalmente do mapa da estratégia para assegurar que os indicadores a que chegamos estão relacionados com a execução estratégica e que empresa pode influenciar o nível de desempenho em função da sua actuação.

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Por isso, ao olhar para todos aqueles indicadores sobre a realidade exterior à empresa aconselhei logo a proceder a um sério corte pois de nada serviam para avaliar o desempenho influenciável.
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No entanto, ontem de manhã ocorreu-me uma outra possibilidade.
Antes de desenhar um mapa da estratégia proponho que a organização equacione alguns cenários alternativos. Para futurizar esses cenários começamos por identificar os factores críticos que podem influenciar a realidade onde a organização vai ter de actuar, se especularmos que alguns seguem num dado sentido e outros noutro podemos “criar” mundos alternativos futuros. Como não podemos prever o futuro, temos de formular estratégias robustas que possam ter um desempenho positivo nesses vários cenários.
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E que tal criar uma perspectiva externa, à semelhança das clássicas quatro perspectivas do balanced scorecard, com indicadores que permitam identificar quais as alternativas que os factores críticos exteriores estão a seguir? Para rapidamente eliminar cenários que não se vão concretizar e poder refinar a estratégia à medida que o funil das opções se vai estreitando (outro espaço de Minkowsky).

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Ontem, ao inicio da noite, ao fazer o meu jogging diário, encadeei estas ideias da manhã e… lembrei-me de já ter encontrado escrito algo sobre isto, ou parecido.
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Recordei o livro Beyond the Balanced Scorecard de Mark Graham Brown onde encontrei algo do género…

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... cá está!!! No capítulo 5 encontro o título “External Analytics: Quantifying Factors That Can Make or Break Your Business”
.Indicadores sobre tópicos como:

• “Economic trends in the industries/markets you serve
• Economic trends in your own industry/market
• Regulatory charges
• Politics
• Customer trends/preferences
• Research studies/new data”

Por exemplo, no caso de uma empresa que preste serviços de manutenção, o volume de facturação dependerá, muito provavelmente, da taxa de capacidade utilizada pelos seus clientes. Se os clientes estão parados de pouco serve a sua proficiência, e a taxa de utilização da capacidade produtiva é ditada pela evolução da economia, do clima, da confiança, da situação política...

Estratégia e encomendas da construtora aos jornalistas

Os crentes no Grande Planeador, no Grande Estado Geometra que tudo sabe, acreditam que este pode formular uma Grande Estratégia para a economia.

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O que é uma estratégia?

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Uma estratégia não passa de um conjunto de palavras ocas a menos que se traduza em acções concretas alinhadas por uma orientação que gera sinergias e ressonância, ao decorrerem de uma ideia comum e, ao fortalecerem-se mutuamente numa coerência e consistência que abrange várias "jogadas de bilhar" ao longo do tempo.

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Por exemplo, às segundas, terças e quartas pode-se proclamar a importância de apostar nas exportações; de apostar na produção de bens transaccionáveis; de apostar na subida na cadeia de valor; de apostar na formação académica dos portugueses. Depois, às quintas, sextas e sábados pode-se torrar o dinheiro emprestado pelo exterior em betão e alcatrão:

• "Chumbo das novas estradas ameaça a criação de 36 mil empregos"
• "Como se cria emprego"

Convém recordar o grito de Álvaro Santos Pereira na seu livro O Medo do Insucesso Nacional.

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Já agora convém tomar nota destes números: “Em 2005, o peso da construção no emprego era 50% superior à média da UE, antecipando a quase inevitabilidade de perda de muitos milhares de empregos nesse sector (como vinha a verificar-se, mesmo antes da crise financeira).”

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Quando é que o sector vai fazer a sua reestruturação?

Acordar as moscas que estão a dormir (parte XXXIX)

Por cá, como não houve maioria absoluta, a campanha eleitoral continua.
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Por isso, nem depois de 27 de Setembro as moscas acordaram...
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No parlamento, o deboche continua, mais dinheiro para isto, mais dinheiro para aquilo.
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Atentemos no exemplo do canário irlandês:
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"Ireland must cut the numbers employed in the public sector to bring its budget deficit under control, according to the Organisation for Economic Co-operation and Development.

The comments in its annual report on Ireland come as Brian Cowen’s centre-right government seeks the agreement of trade unions to wide spending cuts before next month’s critical budget."
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"The OECD also called for social welfare benefits to be cut to reflect falling wages and prices. Speaking in Dublin, Angel Gurría, the secretary-general, said it was “not a question of reducing the benefits to the workers but how you make sure that you do not create a disincentive for work, and for creating new jobs”."Por cá os pimps continuam a reinar!!! Vai mesmo ter de ser a realidade a pôr-nos um freio.
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Depois, gritem pelos direitos adquiridos.
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Lemingues!
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Retirado de "OECD calls on Ireland to curb deficit"

Mais uma vez - Começar pelo fim é precioso!

Já por várias vezes chamei a atenção neste espaço para um truque mental que sigo e tento que outros sigam: Começar pelo fim!

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Começar pelo fim desencadeia uma verdadeira magia... a visualização do fim desejado é um passo fundamental para traçar o caminho entre o hoje e o estado futuro desejado:

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"Há um princípio simples mas profundo que se destaca quando entende a forma de funcionamento dos seus filtros perceptivos: não consegue perceber como o vai fazer até se ver a fazê-lo.

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É fácil antever um acontecimento se o mesmo aconteceu antes ou se já tiver tido experiência com sucessos semelhantes. No entanto, a identificação com imagens de sucesso pode ser um verdadeiro desafio se as mesmas representarem um território novo e desconhecido - isto é, se tiver poucos pontos de referência sobre como um evento pode realmente parecer e pouca experiência na sua própria capacidade em fazê-lo acontecer.

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Muitas vezes precisa de o fazer na sua cabeça antes de o fazer acontecer na sua vida.

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Muitos de nós evitamos imaginar o resultado desejado a não ser que alguém nos consiga mostrar como chegar lá. Infelizmente, isso é um passo atrás em termos da forma como a nossa mente funciona para gerar e reconhecer soluções e métodos.

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Criar resultados definidos é uma das competências mais importantes no mundo do trabalho do conhecimento e uma das mais importantes para o desenvolvimento e aperfeiçoamento. Isto não é tão evidente como pode parecer. Precisamos de estar constantemente a definir (e a redefinir) em muitos níveis diferentes aquilo que queremos conquistar e a redistribuir recursos de forma consistente, no sentido de, tão eficaz e eficientemente quanto possível, completarmos essas tarefas.

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Qual será o aspecto deste projecto quando estiver terminado?

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Quando consigo levar os outros a focalizarem-se num cenário de sucesso para o seu projecto, normalmente experimentam um enorme entusiasmo e pensam em algo único e positivo sobre o mesmo que nunca lhes tinha ocorrido.

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1) Veja o projecto para lá da data de conclusão;

2) Imagine um "SUCESSO GIGANTESCO"! (Suspenda o "Sim, mas...").

3) Capte as características, os aspectos, as qualidade que imagina adequadas."

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Trechos retirados de "GTD - Fazer bem as coisas, a arte de fazer acontecer" de David Allen.