É disto que eu gosto... ninja-like... just like an al-qaeda cell

"The comparison between Toyota and Local Motor shows how the design process operates on different levels. With such small margins, Local Motor’s co-create model works, because it treates the community of designers and engineers as customers, solidifying interest in a niche product. Toyota is so big, so moneyed and so mass-production oriented they have to take a wider view, a deeper look into the future. The Local Motors production system is so flexible, so thin, so ninja-like, it can afford to make mistakes and recover faster. The community has a vested interest in catching these mistakes – these are your customers, and they’re car-lovers too."

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Dois modelos, talvez dois extremos... recordar as bolas azuis e as bolas pretas:

Para mim é muito claro, o mainstream foi educado com o modelo de produção em massa da Toyota e, por isso, só vê este desfecho "Race Against the Machine".

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Para mim, é a arte que nos vai libertar!!! Aquele "ninja-like" não precisa nem é compatível com robôs.

Trecho retirado de "Who Designs Better: The Masses or the Best Minds?" (Obrigado caro André)

Os insurgentes

Como eu gosto desta metáfora de Seth Godin "Insurgents and incumbents".
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Os insurgentes não seguem regras, os insurgentes criam as regras.
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Os insurgentes não jogam com o baralho todo.

O que é que as empresas podem fazer para enfrentar a crise

Ainda não foi desta vez que o JdN nos contactou para completar o painel "O que as PME podem fazer para vencer a crise".
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OK...
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As nossas reflexões estão aqui no blogue desde 2004!!!
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Concordo com a maioria das sugestões:

• 1. Fugir do negócio do preço! Escolher os clientes-alvo. Desenhar uma proposta de valor e trabalhar paranoicamente para a oferecer.
• 2. Aproveitar as sinergias com outras empresas e internamente, arquitectando um mosaico de escolhas que se reforçam e sustentabilizam o posicionamento escolhido.
• 3. Inovar - nos produtos, no modelo de negócio, na comunicação.
• 4. Cuidado com o controlo de custos - pode fazer-nos desviar do alvo: satisfazer clientes para quem o preço é um order-qualifier e não um order-winner.
• 5. Cuidado com as diversificações - concentrar, concentrar, concentrar.
• 6. Dedicar tempo às oportunidades e não ficar deprimido com as ameaças e problemas.
• 7. Fundamental conhecer, caracterizar, fazer o perfil dos clientes-alvo. Cuidado com a estatística, ela retrata fantasmas, ela descreve clientes que não existem. Olhar os clientes-alvo na menina-dos-olhos.
• 8. De que falamos quando falamos de qualidade? Falamos de mais qualidade como ausência de defeitos, ou de como mais atributos? Diferentes interpretações da palavra levam a diferentes conclusões.
• 9. Fundamental a flexibilidade, a rapidez, a autonomia, a comunhão de uma visão... como uma célula da Al-Qaeda
• 10. Premiar o mérito das pessoas!!!

Faltou a mais importante: que o Estado saia da frente, para que mais empresas se constituam.
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ADENDA: E faltou referir que as PMEs exportadoras não estão em crise. E que as receitas válidas para as PMEs exportadoras não podem ser as mesmas soluções que terão de ser criadas pelas empresas que operam na economia dos bens não-transaccionáveis e que vão ter um 2011 e 2012 pior que 2010. Diferentes clientes-alvo, diferentes cadastros competitivos, diferentes mentalidades... 

Aprender com os piratas

O exemplo dos piratas somalis a juntar ao exemplo das células da Al Qaeda e do Hezbollah: rapidez, flexibilidade, comunhão de objectivos, à beira do caos.
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"Pirate copy - What managers can learn from Somali pirates"
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"Upfront: news and views"

Não combaterás os grandes no terreno que lhes é favorável

Estudar a história de David contra Golias.
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"3 Ways You Can Compete with Big Retailers"
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Como é que o Hezbollah enfrenta o exército regular israelita?
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Diferenciar, diferenciar, diferenciar.
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Relacionar, relacionar, relacionar.

Ludibriar os incumbentes...

Na noite de Sábado para Domingo, vi o filme "O Patriota com Mel Gibson.

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As cenas das batalhas, fizeram-me recordar este postal "Martelar modelos "hard" para explicar a realidade".

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Combater no terreno e segundo as regras que dão vantagem aos incumbentes é ser ingénuo, trouxa e carne para canhão.

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Quando Benjamin Martin entra em cena com as tácticas de guerrilha, aproveita a rapidez, a flexibilidade e novas regras.

Lanchesterianos e a surpresa da flexibilidade talibã

Muitas vezes neste blogue chamo a atenção para o cuidado a ter com as pessoas que mandam bitaites sobre as opções estratégicas de uma empresa, ou de um sector industrial, por exemplo o que Sérgio Figueiredo e Daniel Bessa escreveram em 2005 sobre o futuro do calçado português, sem terem a vivência da realidade, sem terem paixão, sem terem casos amorosos com clientes, com produtos e com fornecedores. (Recordo que o sector em 2008 exportou 95% da produção.)

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O exemplo clássico são as receitas dos burocratas de Bruxelas para a agricultura, para a pesca, para o vinho, para... : manobras lineares de Lanchester! (Lanchester coraria de vergonha com o título que se destaca nesta primeira página "A surpresa da flexibilidade talibã", também podia ser "A surpresa da flexibilidade do Hezbolah em Beirute".

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Gente longe da paixão e dos casos amorosos só conhece a abordagem linear e fica perdida quando alguém não segue as regras do livro e inventa. Gente longe da paixão só conhece a abordagem analítica, racional... sempre by the book! Por isso é que há anos Tom Peters propunha que se estudasse o modelo de organização da Al qaeda: Flexibilidade e rapidez.

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Por isso recomendo a leitura deste artigo na Fast Company "What's Thwarting American Innovation? Too Much Science, Says Roger Martin":

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"The business world is tired of having armies of analysts descend on their companies," he says. "You can't send a 28-year-old with a calculator to solve your problems.""

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Isto é poesia:

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"The answer? Bring in the folks whose job it is to imagine the future, and who are experts in intuitive thinking. That's where design thinking comes in, he says.
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Martin: Most companies try to be innovative, but the enemy of innovation is the mandate to "prove it." You cannot prove a new idea in advance by inductive or deductive reasoning.

Fast Company: Are you saying that the regression analysis jockeys and Six Sigma black belts have got it all wrong? (Moi ici: Já escrevi aqui sobre isto, por causa da 3M. No meu modelo mental, o 6 sigma é óptimo para aplicar numa organização devotada a competir pela eficiência operacional... pelo preço. Fora disso é prejudicial, é aquele ditado americano: se o cliente não se preocupa com o preço, o lojista não se deve preocupar com o custo. Quem está no negócio da inovação não está no negócio dos custos.)

Martin: Well, yes. With every good thing in life, there's often a dark shadow. The march of science is good, and corporations are being run more scientifically. But what they analyze is the past. And if the future is not exactly like the past, or there are things happening that are hard to measure scientifically, they get ignored. Corporations are pushing analytical thinking so far that it's become unproductive. The future has no legitimacy for analytical thinkers. (Moi ici: Por isso é que começo as minhas sessões sobre cenários e futurização de universos competitivos alternativos com uma leitura do livro do Eclesiastes: “Vaidade das vaidades! Tudo é vaidade. Que proveito tira o homem de todo o trabalho com que se afadiga debaixo do sol? O homem não conhece o futuro. Quem lhe poderia dizer o que há de acontecer em seguida?" Não somos deuses e não podemos, também por isso, tomar-mo-nos demasiado a sério.)

Fast Company: What's the alternative?

Martin: New ideas must come from a new kind of thinking. The American pragmatist Charles Sanders Peirce called it abductive logic. It's a logical leap of the mind that you can't prove from past data."

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