A lei de Gall (parte I)

A Lei de Gall é um princípio do design de sistemas, da ciência da complexidade e da aprendizagem organizacional que afirma:

“A complex system that works is invariably found to have evolved from a simple system that worked.”

— John Gall, Systemantics (1975) 

E o seu corolário:

“A complex system designed from scratch never works and cannot be patched up to make it work. Start over with a working simple system"

O verdadeiro sentido da Lei de Gall é que a complexidade que funciona tem de surgir de forma gradual, e não ser construída de uma só vez. Os sistemas complexos bem-sucedidos — sejam biológicos, tecnológicos, organizacionais ou de gestão — desenvolvem-se por iterações sucessivas, e não através de um grande desenho inicial. Não se constrói um avião começando por um plano perfeito no papel; começa-se por um planador simples, experimenta-se, aprende-se e evolui-se a partir daí.

Da mesma forma, os sistemas simples falham de forma controlada, enquanto os sistemas complexos falham de modo catastrófico. Implementações gigantes, procedimentos demasiado concebidos ou sistemas ISO exageradamente pesados tendem a colapsar sob o peso das suas próprias ambições. Já os sistemas simples revelam os seus problemas mais cedo, com menor custo e com menor risco para a organização.

No fim, a evolução vence sempre a especificação. O refinamento progressivo gera estabilidade; os projectos demasiado desenhados geram frustração. A maturidade de um sistema constrói-se passo a passo, permitindo que a complexidade certa emerja apenas quando é realmente necessária.

É por isso que as pequenas experiências, feitas em partes controladas do sistema, são tão valiosas. Permitem validar ideias, filtrar o que funciona e, sobretudo, podar o que não serve. Quando se testa uma solução em pequena escala, os erros aparecem cedo, sem grande custo e com impacto limitado. As interacções entre pessoas, processos e tecnologia tornam-se visíveis e compreensíveis. É neste espaço reduzido e seguro que nasce a aprendizagem verdadeira, a que ajuda a perceber o que deve ser simplificado, reforçado ou abandonado.

Ao contrário, quando um sistema é implementado de uma vez, com documentação exaustiva, processos totalmente redesenhados e novas práticas impostas de cima para baixo, tudo fica mais frágil. As falhas surgem onde menos se espera, as pessoas recorrem a atalhos, a utilização real diverge do plano, e a organização vê-se obrigada a remendar continuamente para manter o sistema vivo. Um sistema concebido em grande escala tende a falhar de forma igualmente grande; um sistema que cresce a partir de pequenas experiências falha em modo “seguro”, permitindo aprender e ajustar rapidamente.

É essa capacidade de evoluir por iterações, de experimentar e refinar antes de escalar, que separa os sistemas resilientes dos sistemas pesados que ninguém usa. Ao começar com uma versão simples — suficientemente clara para funcionar e suficientemente pequena para ser corrigida — criam-se as condições para que a complexidade futura seja uma resposta natural às necessidades reais, e não uma construção teórica desligada do terreno. As pequenas experiências tornam-se, assim, o laboratório da organização: o espaço onde se valida, se elimina, se poda, se afina e, finalmente, se constrói algo duradouro.

Em suma: sistemas vivos crescem por evolução, não por desenho grandioso. E a evolução começa sempre com experiências pequenas, concretas e disciplinadas, capazes de revelar o que funciona, o que não funciona e o que nunca devia ter sido tentado. 

Lembro-me logo da nossa constituição.

Continua.

Sobre o pensamento sistémico e a sua actualidade

Sou um adepto de longa data daquilo a que se chama "system thinking", ou seja o pensamento sistémico. Julgo que o primeiro postal sobre o tema aqui no blog recua a Junho de 2006.

Alguns exemplos da sua aplicação:

• Recordo com saudade as interacções com Edward Hugh - 2009 - "Abençoada internet (parte III)"
• Um exemplo que uso em algumas acções de formação e baseado em 2 empresas com que trabalhei:

• E por fim um exemplo que me é muito querido:

Esta imagem é complementada por mais 6 como a que se segue:

O pensamento sistémico é a abordagem mais eficaz para lidar com problemas complexos e interligados, antecipando os efeitos secundários e evitando as consequências negativas não intencionais de inovações ou alterações. Costumo chamar de "jogadores de bilhar amador" aqueles que não usam o pensamento sistémico e, por isso, não vêem as consequências distais das suas decisões. Nunca esqueço a frase "Nós não prevemos até ao fim as consequências das nossas decisões."

Se o dia tivesse 48 horas teria tempo para ler mais Thomas Sowell. Ele aborda com frequência o problema da falta de pensamento de segunda ordem — ou seja, a incapacidade de pensar nas consequências não intencionais e nos efeitos de longo prazo das decisões políticas e sociais. Ele critica o que chama de “pensamento de estágio único”, focado apenas nos resultados imediatos de uma acção, sem considerar os seus desdobramentos:

"Thinking beyond stage one is one of the most important skills in economics — and in life."

O número deste mês da HBR inclui o artigo "Why You Need Systems Thinking Now" de Tima Bansal e Julian Birkinshaw (BTW, um dos livros que encomendei na semana passada foi de Julian Birkinshaw, Resurgent: How established organizations can fight back and thrive in an age of digital transformation):

"Systems thinking helps predict and solve problems in dynamic, interconnected environments.

...

systems thinkers start by zooming out to understand the system that the innovation will be part of before they zoom in to solve the problem. That approach can lead to non-obvious answers."

Os autores propõem uma abordagem simplificada em 4 passos:

Our streamlined approach to systems thinking has four key steps.

1. Define your desired future state. 

...

Systems thinking, by contrast, focuses on the company's role in some desired future state-one that cannot be achieved without changes to the many different parts of the system.

In our workshops we start by helping a company articulate its North Star - what it wants the system to deliver - and what its own role will be in that new system. This helps the company frame discussions with the stakeholders that will also have roles in the future state and whose cooperation is needed for the system - and the company - to progress toward the North Star. It also keeps innovation activities within the system from going awry. Disparate groups of individuals (within the same organization or from different organizations) can build on one another's efforts so that innovation doesn't become a disconnected or conflicting set of activities. 

...

Once a company has identified its desired end state, it must then reach out to partners throughout the business system to win their buy - in to its new vision.

...

In the course of their outreach, companies should expect resistance or, perhaps more commonly, indifference, as a company's desired end state may seem irrelevant to some stakeholders. That brings us to the next principle.

2. Frame the problem, reframe it, and repeat. Breakthrough thinkers and design thinkers invest time in identifying the right problem and then fixate on it until it is solved. Systems thinkers recognize that there is often no single way to define a complex problem and that they’ll need to reframe the definition iteratively to engage stakeholders who may experience a system’s dysfunctions differently. The trick is to find out how problems that your ecosystem partners are experiencing relate to the problem you are trying to solve.[Moi ici: Não podemos forçar as partes interessadas a fazerem parte do nosso modelo de negócio, mas podemos tentar ver o mundo através dos seus olhos egoístas (aqui sem qualquer carga pejorativa) e perceber como é que podemos criar uma relaçao ganhar-ganhar]

...

Consider our experience advising the University of Guelph. Located in Ontario, one of Canada's agricultural heartlands, the university was seeking to attract more grants to carry out research in regenerative agriculture,

...

As we embarked on the work, we realized that although farmers cared about climate change, the issue was not top of mind for them. We had difficulty engaging them because they had more urgent day-to-day challenges, such as planting, harvesting, and ensuring strong yields. We decided to reframe the problem from climate change to soil health. The reasoning was that soil health is more central to farmers' daily reality while still being deeply related to climate change. Healthy soil requires rich and diverse populations of microbes. Climate change causes soil to degrade, making it less effective at capturing carbon and at supporting biodiversity, among other harmful effects.

...

3. Focus on flows and relationships, not products or services. Most innovators focus their energy on finding a product or service that will solve the problem they've identified.

...

However, an innovation need not be a new product, service, or feature to solve a problem. Changes to the flows or relationships among actors can be just as effective, either by reducing friction to speed things up or adding friction to slow down some parts of the system.

...

4. Nudge your way forward. A lot of the rhetoric on innovation focuses on immediate solutions: the moon shot, the silver bullet, the killer app. Such solutions, however, usually create knock-on problems. Systems thinking innovators seek to create an "ecology of actions" that steadily addresses problems within a system. [Moi ici: Recordo a conspiração de intervenções cirúrgicas em vez do começar da folha em branco depois de arrasar tudo.]

They look not for leaps but for nudges and experiments that reveal insights into the system and move it forward, until it reaches a tipping point and evolves naturally.

Of course, design thinking shares this emphasis on behavior and experimentation, but it retains nonetheless a focus on a specific solution. Systems-thinking experiments are about exposing interdependencies among partners in the ecosystem as opposed to testing whether a product or service improves the user experience."

Da próxima vez que tiverem de tomar uma decisão importante, façam um exercício simples: parem e perguntem-se ‘e depois? e depois?’. Talvez descubram que a resposta certa não está no que fazer já, mas no que isso desencadeia a seguir. Esse é o primeiro passo para pensar sistemicamente.

Not jumping to ill-informed solutions

Parte I.

"You’ll never get past the tendency to leap to solutions. But there are ways to fight the tendency, to promote deep analytical thinking instead of Jumping. Here’s a four-step process to help you activate your inner Analyst and keep you from jumping to ill-informed solutions.
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1. Go and SeeIt’s easy to jump to conclusions — and lousy solutions — when you don’t have a clear picture of what’s actually happening. And you can’t have a clear picture if you don’t leave your desk, your office, or your conference room. [Moi ici: Isto pôs-me a pensar seriamente... sobre as auditorias remotas ou e-audits] Unfortunately, that’s where most leaders live.
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Taiichi Ohno was the father of the Toyota Production System, or what is now known as ‘lean’. As described in The Birth of Lean,
[Ohno] never rendered judgment simply on the basis of hearing about something. He always insisted on going to the place in question and having a look.
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Ohno said, “Data is of course important in manufacturing, but I place the greatest emphasis on facts.” Gathering facts comes from close observation of people, of objects, of spaces. By contrast, spreadsheets, reports, and anecdotal accounts are not facts. They’re data. They’re two-dimensional representations of reality, which makes it easy to jump to conclusions.
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Data tells you how often a machine breaks down on an assembly line. Facts — direct observation—show you that the machine is dirty, covered in oil, and hasn’t been cleaned and maintained in a long time."

This is how organizations, normally, see the world:

A place full of unexpected results conspiring against its existence and success.

But, if we digg a little deeper...

We always find an invisble system with its own agenda. Worst, we find nests of invisible cycles conspiring against the oficial agenda.

And what is interesting is ... like in that Alien movies: The evil (the xenomorph) was inside Ripley all the time.

As a rule of thumb always think on this:

Always look for short-term gains that deliver long-term costs.

Results are a natural outcome of how organizations work and manage. Some times it is just a rule, just a small practice, that derails the entire system.

Can you imagem the power of that bonus?

Delivering above target savings is something desirable and very tangible. Seeing that the management behind that delivers:

• Raw materials that arrive to late and have to bypass quality control;
• Raw materials that don't pass quality control;
• Raw materials that don't arrive.

Takes a deeper and analytic look. Takes not Jumping into the simple, obvious and wrong.

"...
2. Frame It ProperlyFraming the problem properly is the first step on the road towards finding the right solution. Problem statements are deceptively difficult to get right. For one thing, it’s easy to mistake the symptoms for the underlying problem. The Jumper inside you gravitates towards symptoms. They’re easy to see and comparatively easy to address. It’s the Analyst inside you that has the cognitive power to find the root cause of those symptoms, and to really fix the problem. [Moi ici: Recordo estar em Abril de 2019 a olhar para as reclamações recebidas por uma empresa e, constatar que em apenas 3 meses já tinham tido 8 reclamações com o mesmo motivo. Olhando para o tratamento de cada reclamação, percebi que cada uma tinha dado origem a uma acção correctiva. No entanto, já iam em 8 reclamações em três meses. Quando pesquisei o conteúdo de cada acção correctiva descobri que a acção era sempre a mesma, porque a causa identificada era sempre a mesma: erro humano. Erro humano não é causa nenhuma. As causas-raiz costumam estar bem escondidas. Daí que uma investigação para as encontrar não seja fácil. Daí que eu não proponha que se desenvolvam acções correctivas por tudo e por nada, para que quando faça sentido se use a artilharia como deve ser.]
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How many times have you heard something like this (or said it yourself)? ‘The problem is that we don’t have enough time to do….’ Or, ‘The problem is that we need more money so that we can….’ Or, ‘The problem is that we don’t have enough people for….’
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These sound like legitimate problems, right? Not really. The truth is you never have enough time. You never have enough money. And you never have enough people.
...
A well-framed problem statement opens up avenues of discussion and options. A bad problem statement closes down alternatives and quickly sends you into a cul-de-sac of facile thinking. [Moi ici: Erro humano...]  Consider these two problem statements:

1. Our sales team needs more administrative support.
2. Our sales team spends six hours per week on low-value administrative tasks.

Although you hear this kind of framing often, notice that the first statement isn’t really a problem at all. It’s a solution.
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The only possible response to needing more administrative support is to hire more administrative support. What’s the solution to the second problem statement? It’s unclear — which is good! The second problem statement pushes us to think analytically. The observable fact (six hours) rather than the implicit judgment (we need more admins) raises other questions that help us develop better solutions: why do they have six hours of administrative tasks in the first place? How can we make the tasks faster? Can we use a computer? Can we use checklists and templates to reduce the burden? Are they actually necessary? Can we eliminate some of them entirely? If you see that your problem statement has only one solution, rethink it. Reframing the problem can help you avoid conclusion-jumping."

Trechos retirados de "Four Tools for Better Decisions" publicado na revista Rotman Management Spring 2020:

Por que será que isto acontece?

Uma das ferramentas que uso há muitos anos no meu trabalho com as empresas é a dinâmica de sistemas. Quando em 1999, em San Francisco, numa daquelas lojas de aeroporto, comprei o livro "The Fifth Discipline" de Peter Senge, nunca pensei que viria a ser tão importante.

Há dias, por causa de um artigo no Jornal de Notícias publiquei este tweet:

que isto é uma treta!
Qualquer estudioso de dinâmica de sistemas sabe que quanto mais melhorarem as vias mais carros aparecerão e mais o sistema se comprometerá

— Carlos P da Cruz (@ccz1) January 4, 2020

É um desafio há muito documentado e representado nos textos sobre dinâmica de sistemas:

Entretanto, ontem no Público, foi bublicado este artigo "Por uma nova travessia do Tejo".

Isto faz-me lembrar aquela revista do grupo Impresa que, número sim número não, traz artigos sobre viagens e férias em paraísos tropicais, e número não número sim, traz artigos sobre o aquecimento global e o apocalipse climático.

Estes jornais alternam entre a emergência climática e a expansão da pressão do automóvel. 

Por que será que isto acontece?

For frequent future use - a reminder that predictability is for suckers

The economy is a complex system.

A complex system is anything but linear.

It is not because we change an input, or because we change something within the system, that we can get or modify an output to get a desired result.

When acting on a system you can never guess what the result will be. In my country we have a saying that goes like this: “Hell is full of good intentions”

That's why I wrote some days ago:

“You know how scared I am of the fragilistas, the naive interventionistas. You know how I learned to appreciate the Via Negativa: first, do no harm!
You know how scared I am of social engineers who want to change the world.
...
With biology, innovation has to go with small experiments”

It is so easy to forget this.

So easy.

So easy to delude ourselves with ideas about our power, our predictability powers ...

The truth is that when we dive into the complex system we have this:

This blogpost, written on this day, is for me to be able to come back to it regularly for a bath of humility, for a good and sound slap in the face - in the style of Templar initiation.

Beware of system interventions, beware of the illusion of power and predictability.

2019 gave me an excellent slap in the face when I realized once again that a complex system does not think. A complex system does not pursue goals. A complex system is like a river, it runs away from constraints. When actors in a system act on it, they alter the set of existing constraints, and what they hoped to achieve is often torpedoed by the system, which ultimately found an easier alternative.

Remember what the first settlers of Australia did? They introduced rabbits to maintain their English hunting tradition. Rabbits discovered a habitat where they had no predators and multiplied exponentially. So the settlers decided to introduce foxes, traditional rabbit predators. But foxes, once introduced to Australia, discovered a whole panoply of prey much easier to hunt than rabbits.

For years I believed that the demographic evolution in Portugal, and the continued expansion of the emigration of people of value who do not want to live in a socialist-extractivist country, would bring a time when companies would be forced to raise wages beyond productivity in order to capture workers, a precious resource. Raising wages beyond productivity is a dangerous policy. This policy would have two consequences: shutting down the less competitive companies, and forcing companies to move up the value ladder to compensate for the rising cost of people. Therefore, I have long devalued the issue of the national minimum wage because companies would have lack of people as the most important constraint.

And 2019 ended my theory !!!

By the way, this theory I was hoping for, based on demography, is the same as that followed by the current Portuguese government and the left wing parties, with a small-big detail, while my driving force was demography, theirs is the national minimum wage.

How did 2019 destroy this theory of mine?

The day I realized that it is so easy for a company to import people and get around the national minimum wage. For example, on the last day of 2019 when I visited a certain small company, I watched in amazement at a conversation about the virtues of importing Brazilian versus Colombian versus Venezuelan workers.

You will tell me that they will have to pay the national minimum wage to these workers. No, that's the big slap trick I got. I already had as a neighbor of my office a company that hired Portuguese carpenters for construction works in Belgium and the Netherlands. These carpenters were paid at 12 € per hour (2016 values). They made a contract with this Portuguese company in Portugal, received their wage in Portugal, but worked in Belgium or the Netherlands. How much will a Portuguese carpenter recruited in the Netherlands receive to work in the Netherlands? What I heard in the corridor of the offices where my company was based is being done with workers from Asia and Latin America. The workers are here, they work here, but they are not employees of the company where they work, so they do not receive the Portuguese national minimum wage, they come to provide a service to the Bangladeshi company, their real employer.

I who detest eucalyptus trees and their associated DDTs (Portuguese initials for Owners Of This All, big companies with huge power and benefitting from special "services" from the government), sometimes marvel and tip my hat at eucalyptus trees because they seem to have the will and thought, they seem to have goals just as nature, evolution has prepared them to take advantage of their apparent weakness before fire.

We know nothing about complex systems, stop. We can only be conservative, be pragmatic, do a little experimentation, and observe results. Then back off when things go wrong, or less well, or keep going when things go in the right direction.

Blogposts list on the theme in 2019:

• Uma bofetada que recebo como um aviso (August)
•  Bofetadas e locus de controlo - produtividade é que não. (November) 
•  Mais bofetadas e a turbulência em curso (November)
• And the american source behind this series of blogposts Curiosidade do dia - comunismo e Chega (parte III) (December)

Can you imagine?

This is how organizations, normally, see the world:

A place full of unexpected results conspiring against its existence and success.

But, if we digg a little deeper...

We always find an invisble system with its own agenda. Worst, we find nests of invisible cycles conspiring against the oficial agenda.

And what is interesting is ... like in that Alien movies: The evil (the xenomorph) was inside Ripley all the time

Results are a natural fruit of how organizations work and manage. Some times it is just a rule, just a small practice, that derails the entire system.

Can you imagem the power of that bonus?

Para reflexão

Mão amiga mandou-me este texto, "Galinhas felizes e tabaco americano", num e-mail com um comentário venenoso a acompanhar.

E recordei esta figura:

E deste texto:

"Algum humano se recusa a comer mirtilhos?
.
Algum humano duvida que comer mirtilhos faz bem à saúde?
.
OK, agora, experimentem fazer um cocktail de sumo de mirtilho, comprando os químicos identificados lá em cima na fotografia e, depois, misturando-os nas proporções semelhantes às do fruto...
.
Quantos humanos se recusariam a beber esse "sumo"?"

Quando estudava na FEUP tinha um livro fotocopiado para a disciplina de IEQ (Introdução à Engenharia Química) com uma receita para a composição de sumo de laranja da Flórida. Nessa receita encontrava-se álcool metílico, uma substância cancerígena e que provoca a cegueira.

E volto ao texto:

"Um conselho prévio, procurem na internet os efeitos daqueles compostos aromáticos listados, por exemplo...
"The beauty of a living thing is not the atoms that go into it, but the way those atoms are put together"
O pensamento analítico julga que basta analisar os componentes isolados e, depois, juntá-los para perceber o que é o sistema... só que um sistema é mais do que a soma dos seus componentes."

Esta semana tive a felicidade de comer ervilhas que tive de descascar... venham-me dizer que é o mesmo sabor que comer ervilhas congeladas.

Pontos de alavancagem

"Folks who do systems analysis have a great belief in “leverage points.” These are places within a complex system (a corporation, an economy, a living body, a city, an ecosystem) where a small shift in one thing can produce big changes in everything.
...
The systems analysis community has a lot of lore about leverage points. Those of us who were trained by the great Jay Forrester at MIT have all absorbed one of his favorite stories. “People know intuitively where leverage points are,” he says. “Time after time I’ve done an analysis of a company, and I’ve figured out a leverage point — in inventory policy, maybe, or in the relationship between sales force and productive force, or in personnel policy. Then I’ve gone to the company and discovered that there’s already a lot of attention to that point. Everyone is trying very hard to push it IN THE WRONG DIRECTION!”
...
Leverage points are not intuitive. Or if they are, we intuitively use them backward, systematically worsening whatever problems we are trying to solve.
...
PLACES TO INTERVENE IN A SYSTEM
(in increasing order of effectiveness)
.
12. Constants, parameters, numbers (such as subsidies, taxes, standards).
11. The sizes of buffers and other stabilizing stocks, relative to their flows.
10. The structure of material stocks and flows (such as transport networks, population age structures).
9. The lengths of delays, relative to the rate of system change.
8. The strength of negative feedback loops, relative to the impacts they are trying to correct against.
7. The gain around driving positive feedback loops.
6. The structure of information flows (who does and does not have access to information).
5. The rules of the system (such as incentives, punishments, constraints).
4. The power to add, change, evolve, or self-organize system structure.
3. The goals of the system.
2. The mindset or paradigm out of which the system — its goals, structure, rules, delays, parameters — arises.
1. The power to transcend paradigms."

Pensamento sistémico, algo que os amadores jogadores de bilhar ignoram.

Trechos retirados de "Leverage Points: Places to Intervene in a System"

Unintended consequences

6. I’ll be back!

Ora bem. Estabelecemos lá atrás que não há acasos!

Se queremos um desempenho futuro desejado diferente temos de ter uma empresa diferente da actual. Estabelecemos lá atrás o que temos de fazer para realizar essa transformação da empresa actual na empresa do futuro desejado.

Convertemos a necessidade de transformação num conjunto de iniciativas que podem ser geridas como projectos, controladas como projectos, acompanhadas como projectos. E numa empresa que nutra um mínimo respeito pela disciplina isso deve ser meio caminho andado para concretizar a transformação.

Enquanto cada um dos projectos estiver na fase de execução terá os holofotes da empresa apontados sobre si. E o que é que acontece quando o projecto termina e o controlo termina?

Muitas vezes as velhas práticas regressam, mais ou menos sorrateiramente. O dia a dia de uma empresa é resultado de um conjunto de trilhos:

E quanto mais antigos mais alicerçados e estabelecidos estão esses trilhos mais provável é que, uma vez terminado o projecto, os velhos trilhos regressem. Não por terrorismo empresarial, mas porque se trata da lei do menor esforço, porque ao entrar em velocidade de cruzeiro e ao trabalhar de forma inconsciente... as velhas práticas regressam. É mais fácil aproveitar a "cama" feita, o trilho tradicional, do que enveredar por um trilho novo, um trilho ainda por estabelecer.

Como minimizar a probabilidade desta reversão?

Ancorando o que mudou e pode ser revertido pela tradição, pelo inconsciente, naquilo que é permanente: os processos que constituem o modelo da empresa e que são alvo de auditorias periódicas e assinalam desvios de conformidade.

Já estão a imaginar onde isto nos leva?

5. Eliminar as estruturas sistémicas conspirativas (parte II)

Parte I.

Há medida que cresce o negócio da subcontratação para clientes de exportação (margens mais baixas mas prazos de pagamento muito curto) são desviados recursos do negócio das colecções próprias (margens mais altas mas prazos de pagamento muito longo).

Assim, o ciclo C1 relata que há medida que as vendas para clientes de exportação (CE) crescem:

• aumenta a taxa de ocupação dos estilistas da Salix com as peças dos CE, o que promove o aumento da satisfação dos CE com o nível de serviço prestado; 
• aumenta a taxa de ocupação da capacidade produtiva com as peças dos CE dando-se prioridade aos trabalhos para os CE, a Salix pode cumprir os prazos de entrega para CE; 
• aumenta a taxa de ocupação da capacidade produtiva com as peças dos CE dando-se prioridade aos trabalhos para os CE; a produção para os CE é realizada internamente, com tempo e por colaboradores internos formados e experientes, as peças são produzidas sem defeitos. 

Tudo isto contribui para CE satisfeitos, o que contribui para o aumento das vendas para CE e o ciclo repete-se, aumentando cada vez mais a dedicação do gabinete de estilismo e da produção para o serviço aos CE.

Isto seria bom se a empresa não descuidasse e pusesse em stress o serviço aos clientes das suas colecções próprias.

O ciclo C2 descreve a seguinte estrutura:
Como se atrasam na produção das suas peças, que serão vendidas aos clientes de colecções próprias (CCP), os CCP ficam insatisfeitos, os CCP decidem deixar de trabalhar com a Salix, o que liberta capacidade produtiva interna para prestar um melhor serviço aos CE, o que leva à produção de peças sem defeitos e dentro dos prazos, o que gera CE satisfeitos, o que gera mais vendas para CE e maior dedicação dos estilistas para com os CE, o que rouba disponibilidade para tratar das colecções próprias e gera atraso na produção das suas peças.

O ciclo C3 descreve a seguinte estrutura:
Como se atrasam na produção das suas peças, roubam tempo disponível para a produção, o que diminui a capacidade da Salix para produzir internamente as colecções próprias o que:
* inflaciona os atrasos na produção para os CCP; e
* promove o recurso a muita subcontratação, o que aumenta o risco de se entregarem peças defeituosas, o que gera insatisfação dos CCP, o que leva ao seu abandono, o que leva, como visto no ciclo C2 a aumentar a influência e peso dos CE.

A transformação da empresa de hoje na empresa do futuro desejado decorrerá da identificação das causas-raiz que geram as estruturas sistémicas, e da definição do pacote de actividades a desenvolver para as eliminar.

Se recolhermos todas as causas-raiz (tópicos sublinhados a azul na figura acima) e as combinarmos em grupos mais ou menos homogéneos, encontramos a matéria prima para o desenvolvimento das iniciativas estratégicas. Ou seja, para melhorar o desempenho do indicador “% da facturação devolvida por atraso na entrega” (e outros, por efeito sinérgico, como por exemplo, o grau de satisfação dos clientes, a taxa de reclamações, …), há que desenvolver acções que ataquem:

• Recebemos as colecções de fio demasiado tarde; 
• Desviamos os nossos estilistas para o apoio às colecções dos clientes de exportação; 
• Não cumprimos as regras internas para número máximo de fios, cores e referências; 
• Não seguimos boas práticas de gestão de projectos no desenvolvimento das colecções; 
• Os estilistas não gostam de se sentirem pressionados a cumprir prazos; 
• Temos dificuldade em cortar referências da proposta inicial dos estilistas; 
• Desenvolvemos muitas peças para jogos de máquinas de tricotar que não temos; 
• Não avaliamos correctamente o potencial dos subcontratados; 
• Não damos o apoio adequado aos subcontratados. 

Assim, a equipa deverá equacionar que acções concretas elementares deverão ser executadas, ou usando a linguagem da Teoria das Restrições, que “injecções” deverão ser inoculadas, para eliminar cada uma das causas-raiz.

Por exemplo:

• “Não seguimos boas práticas de gestão de projectos no desenvolvimento das colecções”, a organização pode decidir que a injecção necessária pode passar por formar os estilistas e equipa de desenvolvimento de produtos, em boas práticas de gestão de projectos, e por disponibilizar software de apoio; 
• "Não damos o apoio adequado aos subcontratados” a organização pode decidir seleccionar um colaborador actual, com conhecimentos de confecção e com conhecimento das exigências do mercado, para apoiar e acompanhar o trabalho dos subcontratados.

Listando todas estas acções elementares, converteu-se o desafio da transformação alinhada com a estratégia num, ou mais projectos.

O que é um projecto senão a resposta a:

• o que fazer?
• por quem?
• até quando?
• com que recursos?

E estes projectos podem ser acompanhados, geridos, controlados para assegurar que são cumpridos. Cumprir estes projectos significa executar a estratégia, significa convergir para o futuro desejado.

Tudo bem?

Hmmm! Talvez falte algo.

I'll be back!

5. Identificar as estruturas sistémicas conspirativas (parte I)

Resultados futuros desejados terão de ser um produto perfeitamente normal da empresa do futuro desejado, uma empresa diferente da empresa de hoje. Assim, há que fazer a transição entre uma empresa e a outra:

Três notas fora do âmbito deste tema:

• Quando uma empresa descreve o “Futuro desejado” está a formular uma estratégia
• Quando uma empresa descreve o que precisa de fazer para realizar a “transição” está a descrever como vai operacionalizar a estratégia
• Isto é sempre um processo iterativo. Recordar o ditado asiático “As oportunidades multiplicam-se à medida que são agarradas”

E onde actuar para fazer a transição?

Temos de identificar as estruturas sistémicas que geram o desempenho de hoje e que estão embebidas nas actividades e comportamentos de hoje, naquilo que acontece no dia-a-dia.

Costumamos recorrer a uma técnica aprendida com William Dettmer, no âmbito da teoria das restrições, para identificar as estruturas sistémicas que conspiram para gerar os resultados actuais e chegar até ao que realmente precisa de ser alterado (mais tarde descreveremos esta técnica).

Voltando ao exemplo anterior da Salix uma análise da actuação da empresa permitiu identificar um conjunto de estruturas sistémicas a funcionar e que, enquanto não forem quebradas, continuarão a conspirar para que o desempenho futuro seja mais ou menos o desempenho actual, ou se deteriore por causa da entropia.

Primeiro, começar pelo fim, onde queremos chegar? (e daí a minha ênfase no CAPD em detrimento do PDCA)

 Aqui é claro que o indicador “% da facturação devolvida por atraso na entrega” serve perfeitamente para medir o grau de sucesso do projecto que vai ser desenvolvido.

A Salix está certificada segundo a ISO 9001 e tem um modelo do seu funcionamento com base na abordagem por processos. Cada processo é descrito por uma ficha de processo (mais tarde descreveremos esta ficha).

Esses documentos, auditados por auditorias internas, são uma boa ilustração de como funciona a Salix actual. São esses processos que geram, ou que permitem o desempenho actual (os famosos 6,5% em média). Por isso, esses processos vão ter de ser alterados.

Onde? Em que sentido? Porquê?

Essa resposta vai ser dada após a identificação das estruturas sistémicas que conspiram para que tenhamos os tais 6,5%.
Seguindo a metodologia que aprendi com Dettmer, foi possível representar as estruturas sistémicas:

Para depois perceber que existem ciclos que se autorreforçam e actuam como uma espécie de conspiração da realidade actual:

 O que a figura permite descobrir que a Salix está a sofrer com um dos arquétipos identificados por Peter Senge, “Success to the Successful”.

Continua.

A conspiração

"Company leaders, consider the following questions: How many surprises have you dealt with this week? How many customer relationships have had to be rescued or late orders escalated? How many apologies delivered, numbers explained, or presentations redone?
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Every leader I know wrestles with these and other crises as a matter of routine. Yet leaders also recognize that running a business through constant firefighting puts them at risk of stressed-out employees, customer defections, a damaged brand, and safety or ethics catastrophes.
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On closer inspection, the vast majority of fires are preventable. They are essentially “rework” — the added effort and cost required because something was not done right the first time. Unfortunately, firms can get stuck in a vicious cycle of rework, shortcuts, and more rework."

Quantas vezes por trás de um problema está uma conspiração?

Uma espiral que se reforça com cada volta e torna mais provável a recorrência futura.

Trecho retirado de "Why Your Employees Are Always Putting Out Fires"

"S-D logic needs to be informed by systems thinking"

"as presently constituted, S-D logic needs to be informed by systems thinking. This means more than just acknowledging interconnectedness. It requires a profound ontological shift in how we see the subject matter of science. As Capra and Luisi (2014) point out, it requires a shift in perspectives from parts to wholes, from objects to relationships, from measuring to mapping, from structures to processes, and from Cartesian certainty to approximate knowledge. Thus, it differs significantly from the more mechanistic underpinnings of scientific thought that have provided its paradigmatic foundation for centuries."

Trecho retirado de "Service-dominant logic 2025"

Não há alternativa, não se pode ser neutro (parte IV)

Parte I, parte II e parte III.

Como as empresas não se mexem, julgando que podem ser neutras e estacionar algures num local confortável:

"While categories are expanding thanks to the law of division, something sinister is happening. Despite all the attention paid to branding these days, more and more of these categories are sliding into commoditization. In other words, fewer and fewer of the brands in these categories are well differentiated.

...

[Moi ici: Por que é que a Starbucks tem pricing power?] Today everybody from clothing designers to celebrities claims to be a brand, but ultimately the products and services must face the realities of the marketplace—and the consumers. Consumers ask, ‘‘What do you have on offer? How are you different from others in

the category? How are you better? Do you represent values that are valuable to me and make me feel valued? How are you differentiated from the others?’’

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‘‘It’s no secret that more and more companies are having problems differentiating themselves from their competitors. [Moi ici: E agora um tema caro a este blogue. Caro porque foi aqui que começamos a nossa vida profissional e, porque percebemos que se trata de um grupo que não percebeu a mudança que ocorreu no mundo com a globalização e com a mass customization e o advento de Mongo. O mundo da qualidade continua tão concentrado a construir a Torre de Babel, a combater a variabilidade que nem se apercebe do tesouro que é a variedade]

The Total Quality and Process Re-Engineering movements of the last two decades of the 20th century pretty much guaranteed that companies that actually made it to the 21st century were going to be virtually indistinguishable from one another,’’

O que faz a sua empresa para se diferenciar?
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Trechos retirados de "Differentiate or Die: Survival in Our Era of Killer Competition" de Jack Trout.

Não há alternativa, não se pode ser neutro (parte III)

Parte I e parte II.
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E continuo a leitura de "Differentiate or Die: Survival in Our Era of Killer Competition" de Jack Trout.

"Choice Can Be a Turnoff
...
Choice can actually hinder the motivation to buy.
...
Too many choices spelled confusion. And confusion spelled, ‘‘No thanks.’’
...
People are so overwhelmed with choice that it tends to paralyze them. Too much choice makes people more likely to defer decisions. It raises expectations and makes people blame themselves for choosing poorly. You don’t expect much if there are only two pairs of jeans to choose from. If there are hundreds, you expect one to be perfect.
...
Choice Can Be Cruel
...
With the enormous competition, markets today are driven by choice. The customer has so many good alternatives that you pay dearly for your mistakes. Your competitors get your business and you don’t get it back very easily. Companies that don’t understand this will not survive. (Now that’s cruel.)
...
You Have to Be CarefulIf you ignore your uniqueness and try to be everything for everybody, you quickly undermine what makes you different....
If you ignore changes in the market, your difference can become less important.
...
Don’t bet that all this will calm down. We believe that it will get worse for the simple reason that choice appears to beget more choice."

E reforço o sentido do título desta série...
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Não se pode ser neutro, não se pode ficar parado...

Num arquétipo de escalada, ficar parado é ficar para trás.
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O que é que a sua empresa está fazer para não ficar para trás?

Não há alternativa, não se pode ser neutro (parte II)

Parte I.
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Primeiro a explosão das hipóteses de escolha:

"An Explosion of ChoiceWhat has changed in business over recent decades is the amazing proliferation of product choices in just about every category.
...
Choice Is Spreading...
The Law of Division [Moi ici: Recomendo a leitura deste texto sobre o tema. Depois, recomendo a leitura deste postal sobre mais uma aplicação da biologia como metáfora da economia e sobretudo deste "Mais estratégias, mais valor acrescentado, mais nichos, mais diversidade"]

...
The ‘‘Choice Industry’’All this has led to an entire industry dedicated to helping people with their choices.[Moi ici: Depois, esta tabela, desactualizada no conteúdo mas actualizadíssima na mensagem acerca de Mongo, acerca do Estranhistão]

Mongo é isto... é esta explosão de variedade que acelera, criando variedade na oferta que responde e induz mais variedade na procura que, por sua vez, induz ainda mais variedade na oferta num ciclo acelerado e sem fim.
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O que acontece à PME que estando num mercado, não se diferencia e continua a querer ir a todas servindo tudo e todos... que hipóteses tem?
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Onde está a empresa (o Wally?) no meio da multidão? Como a detectar? E por que valerá a pena detectá-la?

Trechos e imagem retirados de "Differentiate or Die: Survival in Our Era of Killer Competition" de Jack Trout

Não há alternativa, não se pode ser neutro (parte I)

Parar é ficar para trás!
Parar é perder, muitas vezes de forma lenta, imperceptível até, como uma corrosão que invisivelmente vai minando sem levantar suspeitas, outras vezes é rápida e acompanhada de um estrondo profundo.
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Acredito que muitas PME ao não acompanharem as implicações do ritmo da mudança ou, sobretudo, por decidirem, conscientemente ou não, não mudar, começam a ficar para trás e a perder.
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E vem logo à mente o Red Queen Effect e o arquétipo da corrida às armas durante a Guerra Fria:

Estou a começar a leitura de um livro com um tema que me interessa. Um tema que não é novo neste blogue nem nos desafios profissionais que encontro, o desafio da diferenciação. O livro está bem escrito, embora tenha o lado negativo de não ter a influência da Service Dominant Logic. O livro chama-se "Differentiate or Die: Survival in Our Era of Killer Competition" de Jack Trout, publicado originalmente em 2001, estou a ler uma segunda edição de 2008.
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O livro apresenta o aumenta da concorrência e a explosão da escolha do lado das empresas. As empresas têm de mudar por causa daquela "corrida às armas" da figura.
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O interessante, e que o livro até agora ainda não referiu, é que enquanto aquela competição entre empresas se desenrola, os clientes, a procura, também não estão parados, vão-se desdobrando em tribos cada vez mais pequenas e mais polarizadas, afastando-se do modelo do consumo de massas que dominou o século XX. As pessoas, os clientes, sempre sentiram esta necessidade de se diferenciarem; contudo, do lado da oferta não havia resposta, ou era muito débil. Por isso, a velocidade de desdobramento da massa em tribos era muito baixa no século XX e, agora tem tendência a acelerar.
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As empresas têm de se mexer não só porque os concorrentes se mexem mas também porque os clientes se mexem.
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Não há alternativa, não se pode ser neutro, não se pode congelar uma posição (a malta que vive de providências cautelares) e acreditar que o que era verdade e suficiente ontem, continuará a ser verdade e suficiente amanhã.
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Benvindo a Mongo, ao Estranhistão. Onde os clientes não querem ser tratados como krill, como plankton.
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E a sua empresa, está a mexer-se? Será que podemos dar uma ajuda?

Pescadinhas de rabo na boca

A propósito de "The "fundamental rule" of traffic: building new roads just makes people drive more", apetece dizer:

- Duh!

Basta pesquisar a dinâmica de sistemas:

• "A Systems Dynamics Approach to Explore Traffic Congestion and Air Pollution Link in the City of Accra, Ghana" com uma figura clássica:

• "On traffic"

E, por detrás de cada problema, está um sistema a funcionar

"A culpa é do sistema!"

É um dos meus mantras preferidos, seguido de perto por:

"Não há acasos!"

Ou por:

"Não culpe o produto, culpe o processo"

Se começarmos a pensar, não a partir de ferramentas, mas a partir da realidade, as hipóteses de sucesso são diferentes.

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Há anos, fui contratado por uma PME para dar uma acção de formação-consultoria, para implementar um Balanced Scorecard.

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Já tinha dado muitas formações sobre o Balanced Scorecard, no entanto, procurava e procuro, em cada uma, fazer algo de diferente. Assim, lá comecei a desenvolver a apresentação a partir de uma muito breve introdução à ferramenta. Depois, começaram as dúvidas, será que estão mesmo interessados num Balanced Scorecard? Claro que não!!!

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Um Balanced Scorecard é uma ferramenta. Uma ferramenta é um instrumento que utilizamos para nos ajudar a resolver um desafio. Pode ser um problema, pode ser um objectivo, pode ser ...

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Então, lembrei-me do que pensava sobre o PDCA vs o SDCA. Exacto, devemos começar pelo desafio, devemos começar pela compreensão de qual é o problema.

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Uns telefonemas e uns e-mails permitiram ter acesso a algumas das preocupações e dúvidas que afligiam os dirigentes daquela empresa. Resolvi assumir o papel de "advogado do diabo" e começar o projecto não pela ferramenta, mas pelas preocupações, e pelo modelo mental que conseguia perceber estar por detrás daqueles relatórios.

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A ferramenta apareceu depois. Depois de percebido por todos o desafio que viviam e quais as inconsistências do modelo mental em que confiavam e, sobretudo, o casamento promissor entre aquilo em que realmente eram bons e aquilo que eram oportunidades no universo competitivo.

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Nem sempre tenho a disciplina para seguir esta abordagem e nem sempre os clientes estão preparados para este esforço mental (e para pagar o tempo extra que exige). No entanto, é fundamental não começar pela ferramenta mas pelo problema. Na verdade, o que a empresa queria e quer é resolver o seu problema, qualquer ferramenta, chame-se Balanced Scorecard ou Maria Alice é só um instrumento, um artifício para nos ajudar a resolver problemas. Se começarmos um projecto pelo problema, as hipóteses de o esquecermos, de nos desviarmos para o politicamente correcto, são bem menores.

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E, por detrás de cada problema, está um sistema a funcionar e a produzir de forma natural, de forma perfeitamente organizada, ainda que não deliberadamente construída, os sintomas que são o problema.

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BTW, ainda ontem, a fazer um relatório sobre a forma como 5 empresas tratam os seus problemas levantados em auditorias, acabei por construir uma tabela comparativa que mostrava que só uma, pontualmente, conseguia passar dos motivos para as causas. A maioria confundia motivos com causas e achava que uma sensibilização era suficiente... apesar de todas estarem certificadas ISO 9001 (4 entidades certificadoras).