Quizz (parte III)

De quem é este retrato-tipo?

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O papá ou a mamã leva-o à escola num automóvel topo de gama. Anda sempre com roupa de marca, tem o melhor telemóvel da turma e recusa-se a ter livros escolares em segunda-mão.

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Aceitam-se propostas de solução.

A importância da diversidade

Na semana passada, pela rádio e TV, tive conhecimento de um mega apagão que ocorreu no Brasil:

Uma falha de energia que terá afectado cerca de 800 cidades e 50 milhões de habitantes durante várias horas, por causa de UM problema no transporte de energia.
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Ao ouvir a notícia na rádio, enquanto conduzia, pensei logo numa versão moderna da Torre de Babel:Os governos, e os macro-economistas, com as suas abordagens lineares, preferem a concentração, privilegiam a escala, a grande dimensão. Em vez de apostarem na disseminação das oportunidades e na sua diversidade, preferem a ditadura da monocultura, põem todos os ovos no mesmo cesto.
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Gary Hamel dá o exemplo da abordagem do fabricante do Gore-Tex:“Big things aren’t nimble. That’s why there aren’t any 200-pound gymnasts or jumbo-sized fighter jets. It’s also why Gore & Associates, the manufacturer of Gore-Tex and 1,000 other high-tech products, limits its operating units to no more than 200 individuals. In a company comprised of a few, large organizational units, there tends to be a lack of intellectual diversity—since people within the same unit tend to think alike. Within any single organizational unit, a dominant set of business assumptions is likely to emerge over time. One way of counteracting the homogenizing effects of this groupthink is to break big units into little ones. Big units also tend to have more management layers—which makes it more difficult to get new ideas through the approval gauntlet. In addition, elephantine organizations tend to erode personal accountability. An employee who’s one of hundreds, rather than one of a few, is unlikely to feel personally responsible for helping the organization adapt and change. (Surely, that’s somebody’s job “up there.”) For all these reasons, small, differentiated, units are a boon to adaptability. Most executives overweight the advantages of scale and underweight the advantages of flexibility—hence the enduring and often perverse managerial preference for combining small units into big ones—a preference that all too often turns lithe acrobats into lumbering giants.”
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Gary Hamel e Liisa Valikangas redigiram “The Quest for Resilience.” Publicado pela Harvard Business Review ( Setembro de 2003) onde chamavam a importância da diversidade para fazer face aos cataclismos, à mudança. Recordo este trecho de autêntica poesia:

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“Life is the most resilient thing on the planet. It has survived meteor showers, seismic upheavals, and radical climate shifts. And yet it does not plan, it does not forecast, and, except when manifested in human beings, it possesses no foresight. So what is the essential thing that life teaches us about resilience? Just this: Variety matters. “”
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Immanuel Wallerstein defende:

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“One effect of the expansion of the world-system is the continuing commodification of things, including human labor. Natural resources, land, labor and human relationships are gradually being stripped of their "intrinsic" value and turned into commodities in a market which dictates their exchange value.”

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A natureza tem horror à uniformidade, a contínua comoditização das coisas a acontecer seria o triunfo de uma estratégia em particular.

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Quanto mais estudo, quanto mais participo em formulações estratégicas, quanto mais conheço empresas bem sucedidas, mais me convenço da beleza da coisa.

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Os protozoários no tubo de ensaio chamam-nos a atenção para a importância e o poder da diversidade de estratégias.

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Se só houvesse uma estratégia triunfadora... no final, seria como no filme dos imortais, no final só pode existir um. No entanto, a realidade suporta e precisa de várias estratégias em concorrência e coexistência e em permanente mutação.

Quizz (parte II)

O que é que o recente apagão brasileiro, a Gore-Tex, Immanuel Wallerstein e a Torre de Babel têm em comum?

Quizz (parte I)

Alguns políticos "botam" discurso afirmando que precisamos de exportar e de mais empresas exportadoras..

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Alguns políticos "botam" discurso afirmando que precisamos de tecnologia e mais tecnologia e mais tecnologia.

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No semanário Expresso de ontem, no caderno de Economia, a página 17 encabeçada pelo título "Outono duro para as empresas" lista uma série de nomes que ilustram um paradigma em colapso no nosso país:

• Qimonda (não era bem uma empresa, era mais um brinquedo de políticos, já que só num ano é que deu lucro);
• Delphi (mercado saturado e estratégia de preço-baixo. E na estratégia do preço-baixo no final só existe um vencedor, o que tiver os custos mais baixos ponto);
• Investvar (não tenho informação suficiente, contudo sempre desconfiei e desconfio de empresas que defendem estar a combater em mercados em que a flexibilidade e a rapidez são fundamentais, como a moda, e depois têm parte da produção na Ásia. Ásia não rima com rapidez e flexibilidade.)
• Rhode (pela dimensão da empresa tudo indica que está no negócio das grandes quantidades, grandes encomendas, grandes séries... só que esse é o modelo que privilegia os salários baixos e muita mão de obra, campo onde já não podemos nem queremos combater, Ásia)
• Saint-Gobain (mercado saturado e mercado de competição pelo preço mais baixo, construção e automóvel)

Reflectindo sobre o futuro próximo da economia portuguesa é possível identificar alguns atributos que queremos que aconteçam em simultâneo com o mínimo de trade-offs:

Queremos uma economia composta por:

• empresas mais competitivas, empresas que exportam;
• empresas que vendem com margens mais interessantes, margens que permitam re-investir no negócio;
• empresas que suportem de forma sustentada e equilibrada níveis salariais progressivamente superiores;
• empresas com maiores índices de produtividade; e
• empresas que trabalhem com as pessoas que temos por cá e não com super-heróis dos livros da Marvel.

Como é possível conciliar tudo isto? Colocando estes atributos à nossa frente, assim:

Qual o retrato que surge? Assim:

Continua.

Qual a diferença entre Portugal e a Irlanda?

A resposta correcta é uma única palavra. Um única palavra que explica tudo.
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"Ireland is ECB's sacrifical lamb to satisfy German inflation demands"
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Reparem bem:
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"It would not be tossing away its low-tax Celtic model to scrape together a few tax farthings – supposedly to stop the budget deficit exploding to 13pc of GDP this year, or 18pc says Barclays Capital. If the tax raises were designed to placate rating agencies, they made no difference. Fitch promptly booted Ireland from the AAA club anyway.
Above all, Ireland would not be the lone member of the OECD club to compound its disaster by slashing child benefit and youth unemployment along with everything else in last week's "budget from Hell"."
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"Brian Lenihan, Ireland's finance minister, said the economy would contract 8pc this year on top of the terrifying 7.1pc drop in the final quarter of last year.
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But what caught my ear was his throw-away comment that prices would fall 4pc, which is to admit that Ireland is spiralling into the most extreme deflation in any country since the early 1930s. Or put another way, "real" interest rates are rocketing.
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This is torture for a debtors' economy. You can survive deflation; you can survive debt; but Irving Fisher taught us in his 1933 treatise "Debt Deflation causes of Great Depressions" that the two together will eat you alive."
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Qual é a resposta qual é?

Relações 5/5

No Jornal de Notícias de hoje "Exportações têxteis continuam a ser superiores às importações", assinado por Ana Paula Lima.
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"O poder de regeneração do têxtil é forte. É um sector que está bem enraizado, tem tecnologia e é especializado. Se sozinho conseguiu chegar até aqui, agora imagine o que aconteceria se tivesse tido o amparo que merecia da parte do Estado"
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Duvido que tivesse ido longe. Só a necessidade aguça o engenho. O que é preciso é que não atrapalhe´, que não complique.
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Continuado daqui.
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Quantas destas empresas têxteis que estão a dar a volta aparecem nos jornais e nas televisões?
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Quantas das empresas de calçado e de mobiliário de que escrevemos aqui, aparecem nos media, são conhecidas, viajam nas comitivas governamentais, frequentam os corredores e carpetes do poder?
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Com quem é que o ministro Pinho aparece nas televisões? A quem é que se dirigem os PIN's? A quem é que se dirigem as benesses fiscais para que as empresas se estabeleçam em Portugal?
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Vejamos o que diz Tom Peters aqui sobre as grandes empresas, sobre as empresas cotadas em bolsa e que aparecem nos noticiários económicos:
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"Now, in an audio interview with the FT Management Blog, he says their focus on the largest beasts was a “guru gaffe” that helped to create a lingering misconception that the global economy is merely a division of General Electric.
These days, the companies that get him excited tend to be small- to medium-sized enterprises operating in dull industries: companies like Jim’s Group, an Australian franchiser whose activities range from lawn mowing to dog washing, or members of the German Mittelstand."
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Assim, como corolário de todas estas relações da figura:
Concluo que o país precisa de campeões!
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Mas o que eu entendo por campeões nacionais é muito diferente do que o mainstream entende. Para mim campeões são PME's que parecem invisíveis, que ninguém conhece, que não aparecem nos jornais, e que são bons numa coisa, muito bons mesmo, e em vez de andarem por aí a puxar o lustro dos gabinetes ministeriais, andam a fazer pela vida, incógnitos, visitando e expondo em feiras, desenvolvendo e afinando produtos e estratégias.
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Campeões nacionais também não são as empresas reféns da bolsa, basta atentar no exemplo recente da Martifer (a Martifer durante anos pôde fazer o seu percurso lentamente, pôde fazer as suas opções estratégicas com os resultados que se conhecem, a partir do momento em que entrou na bolsa a sua gestão é pressionada a apresentar crescimento, crescimento, crescimento. Ora volume is vanity, profit is sanity. É impressionante, é mesmo a receita de "The Innovator's Solution", agora, para satisfazer as casas de investimento a empresa vai-se concentrar cada vez mais naqueles projectos que podem promover taxas de crescimento mais elevadas, ou seja, tornou-se um incumbente. O que cria oportunidades para a motivação assimétrica que há-de alimentrar a entrada de pequenas empresas que lhes vão atacar os clientes menos rentáveis para o negócio... disruption, disruption, here we go).
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Campeões nacionais são empresas pequenas, invisíveis para os media e grande público mas que:

• olham para o negócio à la longue (não estão pressionadas por relatórios trimestrais);
• estão concentradas em ser líderes de mercado no que fazem (não querem, não aspiram a ser líderes de mercado em facturação);
• estão concentradas nos clientes-alvo, procuram a sua satisfação e lealdade;
• estão concentradas na rentabilidade, não nas taxas de crescimento;
• não estão no mercado do preço-baixo (volume), estão no mercado do valor, da diferenciação;
• têm uma visão estratégica das parcerias de longa duração, com os seus fornecedores, com os seus trabalhadores e com os seus clientes;

Estes campeões esquecidos e muitas vezes mal vistos:
"Unfortunately, across Europe there remains a post-Socialist reflex to quash entrepreneurial spirit rather than to praise the contribution that energetic businesspeople make to a nation's growth and employment. This attitude is changing, but slowly. Hidden champions show how important it is for Europe, which too often perpetuates mediocrity, to instead celebrate and support excellence."
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Isto é o que precisamos "Hidden Champions The little-known European companies that are conquering the world " mais do que gigantes sanguessugas, nacionais ou multinacionais, que à custa do negócio do preço e das relações privilegiadas com o poder vão perpetuando um modelo de desenvolvimento que vai fazendo o país definhar.
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Algumas lições aqui

Relações 4/5

Terceiro episódio (continuado daqui)
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(Os textos sublinhados da apresentação, são hiperligações para exemplos concretos)
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No mundo dos negócios, a menos que se esteja protegido pelo papá-estado, o sucesso é sempre transitório, é sempre passageiro, há que estar sempre a preparar a próxima rodada, porque vai sempre haver uma próxima rodada.
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Quem não se prepara, quem é apanhado com as calças na mão, grita por auxílio, pede que distorçam as regras do jogo em seu favor... tal é possível, sacrificando o nível de vida dos consumidores e dos contribuintes.

Relações (3/5)

Continuado daqui.
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Não há mal que sempre dure e bem que nunca acabe, ou como as estratégias são sempre transitórias (e duram cada vez menos)

Consideremos um capitalista, um detentor de capital, uma entidade singular ou colectiva, que pretende investir o seu dinheiro para obter um dado retorno.
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Onde investir?
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Trecho que se segue adaptado de “Strategy and the Business Landscape” de Pankaj Ghemawat
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É possível desenhar um gráfico onde se procura evidenciar que o sector de actividade onde um dado negócio opera, tem uma influência importante na rentabilidade potencial desse negócio.
A figura que se segue ilustra a extensão em que a rentabilidade média de um negócio pode depender do sector de actividade.
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O eixo vertical mede a rentabilidade, após retirada dos custos do capital, o eixo horizontal mede a dimensão de cada sector, em termos de capital investido.
A figura acima permite relacionar rentabilidade de um negócio em função de uma opção: o sector de actividade.
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A figura que se segue ilustra uma situação em que a rentabilidade é função de dois tipos de escolhas, a B e a C.
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As escolhas podem ser: onde competir (ao longo de uma dimensão) e como competir (ao longo da outra dimensão).
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A maior parte dos negócios podem ser melhor descritos como se operassem num espaço com n-dimensões de escolhas, onde cada localização nesse espaço representa uma diferente estratégia para o negócio – ou seja, um diferente conjunto de escolhas sobre o que fazer e como fazê-lo.
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Uma business landscape representa a altitude, como a rentabilidade económica resultante do conjunto de opções estratégicas de um negócio. Assim, o desafio estratégico central é o de guiar um negócio para um ponto suficientemente elevado nesta paisagem (landscape).
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O resto do segundo folhetim pode ser lido aqui
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Fontes aqui:

• “Strategy and the Business Landscape” de Pankaj Ghemawat;
• “O Universo, A Nossa Casa” de Stuart Kauffman;
• “The origin of Wealth” de Eric Beinhocker;
• “Explore/Exploit Strategies in Autonomy” de Stewart Wilson;
• “Exploration and Exploitation in organizational learning” de James March;
• “Plant diversity and ecosystem productivity: Theoretical considerations” de David Tilman, Clarence Lehman, e Kendall Thomson;
• “Hypercompetitive Performance: Are the Best of Times Getting Shorter?” de Robert Wiggin e Timothy Ruefli
  

Relações (2/5)

Vamos então começar a desvendar a nossa proposta de teia de relações:
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1º Episódio: "Aumentarás a produtividade!"

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É preferível visualizar a apresentação em modo "full" do slideshare.
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Fontes mencionadas na apresentação:

• Fonte 1: "Indústria do calçado tem pés para andar " (Ilídia Pinto, DN )
• Fonte 2: "Exportações de sapatos atingem os 70 milhões de pares e chegam ao nível mais elevado das últimas duas décadas" (José Manuel Rocha, Público)
• Fonte 3: "Empresas têxteis recuperam da crise e já exportam quase 4 mil milhões" (Sónia Santos Pereira, Diário Económico)
• Fonte 4: "Exportações de têxteis voltam a crescer mais que as importações" (Abel Coentrão, Público)
• Fonte 5: "Revolucionei a Inarbel", (Helder Robalo, DN)
• Fonte 6: "Estratégia é quando a decisão não é óbvia", (entrevista de Kasparov a Pedros Santos Guerreiro e Elisabete de Sá, Jornal de Negócios)
• Fonte 7:"Mobiliário só tem futuro se apostar nos mercados externos", (Semanário Sol)
• Fonte 8: "Competing on Price Alone" (Rhonda Abrams, Inc.com)
  

Não perca o 2º episódio, com o título: "Não há mal que sempre dure, nem bem que nunca acabe, ou como as estratégias são sempre transitórias (e duram cada vez menos)"
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Relações (1/5)

Depois desta pergunta, aqui vai a minha resposta ao estilo folhetim.

Primeiro "the big picture":

Os quatro folhetins que proponho são:

Amanhã espero ter tempo de avançar com o primeiro episódio

Relações

Como relacionam esta entrevista a Tom Peters "Audio interview: Tom Peters yawns at GE and Google", com esta notícia do Público de hoje "Exportações de têxteis voltam a crescer mais que as importações" (assinado por Abel Coentrão), com esta do DN de domingo passado "O silêncio da crise têxtil" (assinado por Susana Margarido), com este postal (sobre exploração e exploração, no inglês de James March fica mais clara a diferença exploitation versus exploration) e ainda com este outro mais recente (onde se fala em torcer o nariz)?