De onde vêm as grandes estratégias

A doença que identifiquei e associei ao que designo por tríade e as suas manobras lanchesterianas:

"the reality of strategy courses can be rather mechanical, involving the filling in of frameworks and boxes, the itemizing of various factors said to bring about success or failure, and other somewhat formulaic activities. Case studies of interesting organizations enliven and enrich the learning experience. But is something missing? Is it, in fact, an unfortunate reality that courses on business strategy largely fail to address what is probably the most exciting question: “Where do great strategies really come from?”

Aqui no blogue apreciamos a importância da idiossincrasia na formulação de uma estratégia:

"The missing ingredient in what we have talked about so far is this: strategy making is a creative act. That is the hypothesis of this essay. People sense this at an intuitive level. When we first start hearing about and reading stories and cases about business successes (or failures), it is the clever novelty of various people’s thinking and actions in the business world that makes for the most exciting and enticing examples. It is this “aha” feature of the successful move or series of moves that draws many (all?) of us to the area of business strategy.
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successful strategy and performance come from looking beyond what is cognitively close to the status quo (therefore, easier to think about) to what is further out (therefore, harder to think about). Superior cognition leads to superior strategy making. Interestingly, Schumpeter is quoted on this point: “Passively ‘drawing consequences’ is not the only possible economic behaviour. You can also try and change the given circumstances. If you do that, you do something not yet contained in our representation of Reality”
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Changing the circumstances, or changing the game, or some other similar phrase—these are the cognitively more challenging, but also more rewarding, moves.
But to say that strategy making is a creative act is to take an additional step. This is because creativity is usually thought of as a “whole-brain” activity. The headline version of this point is to say that creativity is a right- brain activity, as distinct from logic and analysis, which are left-brain activities.
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Returning to the role of constraints and limitations, this is, just like the role of combination, much discussed in the creativity world. The arts are full of examples of famous creators who turned obstacles or setbacks not into limits on their lives but into moments that led to great accomplishment. Creators may deliberately choose to impose constraints on themselves—as when someone consciously adopts the rules of a particular form of poetry or music.
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It is not surprising to find that constraints can stimu- late clever thought and action in the business world, too.
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business strategy is not an exact subject, capable of being reduced to one correct viewpoint. There are multiple viewpoints and many of them very likely offer some degree of insight. If strategy as creativity has some currency in the world of practice today, this is some support for making the creativity of strategy making a theme in thinking about and teaching business strategy.
So, a course on business strategy ends. It has done a good job addressing the question of where great strategies really come from. It has not provided a definitive answer, because a definitive answer would be suspect. But, perhaps, a good answer is that great strategies come, in good part, from great creativity."

Como não recordar:

"There's always a choice, say the Sisters, but there's always a twist..."

Excelente texto de "Where Do Great Strategies Really Come From?" de Adam Brandenburger, publicado em 2017 por Strategy Science 2(4):220-225

"Gente sem espaço para a surpresa, nunca irá longe"

Em perfeito alinhamento com o que penso e escrevo sobre os académicos que fazem parte da tríade:

"Debate is fine but practice is what matters. The particularization or localization discussion above gets closer to practice than a purely theoretical discussion allows. Practice is often presumed to be the implementation of theory. But theories are always constructed with simplifications, excluding some features while attending to others. Thus no theory can embrace all the issues a practice engages.
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Put differently, real practice must be evaluated in the world of experience that is never of a single dimension or embraced in the abstract world invoked by a theory. Judgment is always necessary to reasoned practice, a view theorizing tries to deny. [Moi ici: Não consigo deixar de pensar nisto]...
In von Clausewitz’s time military thinking had tilted towards excessive rigor in theories of formation, lines of fire, general rules about the center of battle gravity, and so on. [Moi ici: Recordar Lanchester, recordar Cornwallis, recordar David] The assumption was that a proper application of the scientific method would lead to theories about surefire ways to win, [Moi ici: Só mesmo os franceses, para acreditarem em leis que definissem a sorte da guerra!!!] changing the face of war and international diplomacy forever. War would no longer be a matter of chance; it would be a science. These notions were central to the training in the French military schools. Von Clausewitz, who fought the French and feared they would overrun Europe, thought thinking of war as a science a grave error, a misunderstanding of its indeterminate (foggy and chancy) human nature, and that the real issue was not whether any of the available theories were valid or not, but rather how they might be best applied under battle conditions. He did not dismiss theory, far from it.
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The key to von Clausewitz’s thinking lay in his “dialectical” method, his sense that in the real world there were always at least two opposing or mutually exclusive ways of thinking about something [Moi ici: Faz-me lembrar "Existe sempre uma alternativa"]- perhaps two theories or heuristics. He thought of strategizing in terms of natural language and its openness to surprise and creativity rather than formal language and deterministic theory. The Clausewitzian world is one of trade-offs—matters of practice inevitably involving judgments supported by, but never dictated by, analysis.
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Von Clausewitz argued no theory should be presumed relevant without first identifying its antitheses, the opposing ideas or critique, and then second, appreciating that choosing between the opposing ideas was the very essence of strategic work, a judgment-call that lay outside any of the theories being judged."

Gente sem espaço para a surpresa, nunca irá longe.

Trechos retirados de "Business Strategy - Managing Uncertainty, Opportunity, and Enterprise" de  J.-C. Spender.

Poker em vez de xadrez

Uma excelente lição que o capitão Kirk da nave espacial Enterprise dá e que está em sintonia com a filosofia deste blogue.
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Os macro-economistas dizem-nos que só podemos competir pelos preços, por isso, há que reduzir custos.
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Eles só conseguem equacionar abordagens racionais... estão habituados a jogar xadrez, um jogo com regras claras.
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Como é que dizemos aqui?
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Viva a batota! O valor não é um cálculo, é um sentimento.
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Spok, só confiava na lógica, era um jogador de xadrez, e quando tudo parecia perdido, sem mais jogadas para retirar do arsenal... Kirk, propõe a saída.
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- Estamos a jogar o jogo errado! Devemos jogar poker e não xadrez!!!
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Poker é o jogo... excelente metáfora!!!

"Kirk and his crew face down an unknown vessel from a group calling themselves the “First Federation.” Threats from the vessel escalate until it seems that the destruction of the Enterprise is imminent. Kirk asks Spock for options, who replies that the Enterprise has been playing a game of chess, and now there are no winning moves left. Kirk counters that they shouldn’t play chess – they should play poker. He then bluffs the ship by telling them that the Enterprise has a substance in its hull called “corbomite” which will reflect the energy of any weapon back against an attacker. This begins a series of actions that enables the Enterprise crew to establish peaceful relations with the First Federation.

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"For all of its intricacies, chess is a game of defined rules that can be mathematically determined. It’s ultimately a game of boxes and limitations. A far better analogy to strategy is poker, not chess. Life is a game of probabilities, not defined rules. And often understanding your opponents is a much greater advantage than the cards you have in your hand."

Se pensarem, por exemplo, nos textos de Daniel Amaral ou de Daniel Bessa... verão que são os de alguém que, seguindo as regras do jogo de xadrez, acaba sempre encurralado. E, por isso, não vê alternativas criativas.
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Trecho retirado de "Five Leadership Lessons From James T. Kirk"

Imprimam bentos (parte IV)

Ontem à noite li mais um capítulo de "The Upside: How to Turn Your Greates Threat Into Your Biggest Growth Opportunity" de Adrian Slywotzky e Karl Weber.
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O 2º capítulo chama-se "Why Do Customers Surprise Us? que começa por uma caracterização interessante da actuação dos clientes.
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"Perhaps the most insidious strategic risk we face is decimation of our customer base by shifts in behavior, preferences, and demographics.These shifts may happen gradually or literally overnight. Either way, they can destroy our business design.
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Customers are people - unpredictable, irrational, emotional, curious, and highly prone to change. Customers can't keep still. They resegment themselves from product buyers to value buyers to price buyers and then back again. Their priorities change from quality to price to solutions to brand. They get richer. They get poorer. They get excited by and attracted to different styles, different offerings, different ways to buy. They get better informed. They get more demanding. They decide to shop at different places; they start buying shirts through catalogs, jewelry from a TV network, vacations online. They want bigger cars. Then smaller. Then really bigger. Then really fuel-efficient. They pledge allegiance to product brands. Then store brands. Then no brands. They want carbohydrates, then they don't.
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Every time customer priorities shift, your business design is at risk. Your value proposition gets a little fuzzier, a little out of focus. You lose a little business from a few customers; they decide to peel away once in a while and buy a couple of items from another suplier..."
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Como é que os economistas, como é que os académicos, como é que os políticos reagem a estas flutuações no interesse dos clientes?
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Gritam um conjunto: Imprimam bentos!
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Ou seja, a única forma de lidar com todas estas vicissitudes impostas pela mudança de humor dos clientes é...
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Baixar o preço!
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Sair do euro e imprimir uma nova moeda chamada bento. Baixar o valor do euro...
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Até na medicina os antibióticos de largo espectro são cada vez mais menos aconselhados...
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Esta gente foi educada e decorou umas sebentas num tempo em que havia dinossauros na Terra. Hoje o mercado mudou, os clientes, os concorrentes, as regras mudaram e eles continuam a repetir respostas decoradas... um pouco como o meu tio João, com 85 anos, é capaz de regressar à sua meninice e começar a "cantar" os nomes das serras portuguesas do Minho até aos cinco mil e tal metros do Pico do Ramelau em Timor.
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Num mundo a caminho de Mongo continuam a querer usar as ferramentas do tempo das economias fechadas.
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Comparo-os ao Lord Cornwallis que só segue as regras da guerra by the book, regras que facilitam a vida aos grandes (movimentos lineares previsíveis de Lanchester) e que são derrotados sem apelo nem agravo por pequenos grupos da Al-qaeda liderados por vários Benjamin Martin que fazem uso da rapidez, da flexibilidade, da atenção, do pormenor.
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É o que temos...
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""Gostaria que o Euro fosse mais fraco para que os países fossem mais competitivos""
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Não sei se sabem mas no comércio extra-comunitário a nossa balança costuma ser assim:
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"No período de Março a Maio de 2011, as exportações aumentaram 15,3% e as importações 29,1%, face ao mesmo período do ano anterior.
Excluindo os Combustíveis e lubrificantes, verifica-se que as exportações aumentaram 12,1% e as importações 14,2%, em comparação com igual período do ano anterior. O saldo da balança comercial, com exclusão deste tipo de produtos, atingiu um superavit de 100,3 milhões de euros e a correspondente taxa de cobertura foi de 104,7%, enquanto nos resultados globais (incluindo os Combustíveis e lubrificantes) se registou um défice de 1 752,1 milhões de euros, com uma taxa de cobertura de 60,7%."
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Ou seja...
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Pois, imprimam bentos... amadores a jogar bilhar
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ADENDA: Nem de propósito "Why Is The World Run By Bean Counters?" ou "You Are Not an Equation"

Acreditam mesmo nisso?

Depois de ler "Multiple versions of markets: Multiplicity and performativity in market practice" de H Kjellberg e C Helgesson, recordo a disparidade de interpretações acerca da notação dada à dívida portuguesa durante a semana passada.
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Num extremo Cavaco Silva com o caricato "Portugal deu a mão à troika" e Marcelo Rebelo de Sousa com o não menos caricato "Atacaram Portugal para atacar a Grécia", no outro extremo a minha leitura dos acontecimentos... as agências de notação andam muito atrasadas, há muito que escrevemos que o dia do Julgamento Final vai chegar, não por causa da crise internacional mas por causa de se tratar de uma sociedade com um Estado que vive sistematicamente acima das suas necessidades. Joaquim Aguiar escreveu, e eu li "O Fim das Ilusões, e as Ilusões do Fim" bem antes de Agosto de 2007.
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Uma realidade diferentes interpretações...
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E volto novamente a Huerta de Soto e a "Escola Austríaca - Mercado e Criatividade Empresarial" sobre a diferença entre os paradigmas austríaco e neoclássico. Para o primeiro:
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"Admite-se a possibilidade de serem cometidos erros empresariais puros que poderiam ter sido evitados com maior perspicácia empresarial na percepção de oportunidades de lucro."
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Para o segundo:
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"Não se admite que existam erros dos quais alguém se possa arrepender, uma vez que todas as decisões passadas se racionalizam em termos de custos e benefícios."
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Pois... hão-de ter uma sorte... por isso é que digo que não percebem a economia real da gente de carne e osso porque não conseguem, ninguém consegue, jogar xadrez contra si próprio.
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Acreditam mesmo que não existem erros nas decisões económicas? Acreditam mesmo que em economia aquilo que é verdade hoje amanhã não pode ser mentira? Acreditam mesmo que um agente pode ter acesso a toda a informação? Acreditam mesmo que um agente é uma máquina exclusiva de maximização do lucro?

A reacção instintiva

A coisa está tão entranhada...
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""As empresas que sobrevivem à crise tendem a ser as mais fortes, que racionalizaram custos e caminharam para balanços mais saudáveis", indica Paula Carvalho, economista do BPI."
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O mainstream perante a crise só vê uma possibilidade: reduzir custos.
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Como estão longe da realidade não conseguem perceber que uma empresa, em tempos de crise, pode melhorar o seu balanço investindo em servir melhor os clientes-alvo, ainda que isso fique mais caro.
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Como escreveu o @CN_ esta noite no twitter:
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"Poucas classes académicas se podem orgulhar tanto de propagar tanta falácia imersa em contradições lógicas e acientismos como os economistas".

Subirás na escala de valor!

Se eu criasse um conjunto de princípios, à la Deming, para sintetizar o conjunto de vectores que podem ajudar as nossas PMEs a conseguirem passar para o nível seguinte do jogo competitivo, um deles seria este:
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"Subirás na escala de valor!"
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Por isso, é sempre com satisfação que encontro nos jornais relatos de experiências em curso, verdadeiras acções de exploração (exploration, para não confundir com exploitation de March ), talvez fique mais claro com: acções de expedição.
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"Peixe-espada-preto vem também em conserva"
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O artigo é curto mas permite focar alguns pontos importantes:
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"As latas vão surgir nas prateleiras das lojas gourmet (Moi ici: Fazer o by-pass à grande distribuição. A grande distribuição é cega só vê preço, esquece que é visitada por gente de todas as bolsas. Introduzir um produto inovador pela via da grande distribuição é ter pressa de ter volume. Só que o negócio desta inovação não é o volume) com a designação "Conservas de Peixe-Espada-Preto, em Azeite", abaixo dos cinco euros (o preço ainda não está definido) (Moi ici: Comparar com as sardinhas em óleo a 0,60 cêntimos, não é o mesmo campeonato! É assim que fica claro que o negócio do volume é trabalho muito trabalho na passadeira do ginásio, é esforço, muito esforço, que nos deixa sempre no mesmo sítio, que muitas vezes nos deixa anorécticos e à beira da morte. Muito trabalho, muito ritmo, muito risco e ... lucro raquítico. Produtos inovadores bem sucedidos significam margens maiores, significam ganhar mais, trabalhar menos, ter menos risco, ser mais senhor do seu destino), numa ideia tripartida entre a ArtesanalPesca (cooperativa que fornece o pescado), Conservas Nero (responsável pela confecção da iguaria) e a SSB( R ), (responsável pela criação da imagem da embalagem e comercialização do produto)." (Moi ici: É a isto que chamo criar relações amorosas que fogem aos esquemas lanchesterianos que só concebem manobras lineares)

O futuro não é, necessariamente, uma continuação linear do passado

Recomendo a leitura de "Seeing What Others Miss" de Steven Feinberg e Stephen Denny.
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A descrição da batalha de Leuctra é um bom exemplo da oportunidade criada por quem decide ver a realidade de uma forma diferente da massa, por quem decide fazer com que o futuro não seja uma continuação linear do passado.
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"By 2015, for the first time, the number of consumers in Asia's middle class will equal those in Europe and North America combined." 
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Em 2010, as vendas a retalho na China subiram... 18,5%.
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Como é que estes factores vão influenciar o futuro da indústria na Europa?
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É a alteração destes factores abióticos que me faz desconfiar que estes números vão ser ultrapassados:

• "Exportações deverão crescer 5,9% este ano"

"Este perfil acompanha a evolução da procura externa, num quadro em que não se antecipam alterações significativas da competitividade externa da economia portuguesa", escreve o Banco de Portugal no Boletim hoje divulgado".
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A competitividade não é algo absoluto, é sempre relativa. A inflação chinesa está a trabalhar e a fazer mudanças na paisagem competitiva enrugada que a massa ainda não realizou... mas os vasos comunicantes já estão a funcionar.
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As exportações, por muito que cresçam, são uma emanação de menos de 30% da nossa economia. No grosso da economia o ano não vai ser fácil:

• "Construção antevê mais um ano de retrocesso"
• "Em dois anos o país perderá 60 mil empregos"
• "Vão desaparecer quase 50 mil postos de trabalho este ano"
• "Pedidos de insolvência de construtoras aumentaram 25 por cento no ano passado"
• "Conjuntura: rendimento disponível real das famílias vai cair 2,4% este ano - BdP"

É preciso que aconteça uma re-alocação de recursos para sectores de actividade que remunerem melhor o dinheiro, e os fluxos já estão em marcha.

Não fazem ideia do poder da imaginação, da subversão das regras. (parte II)

Recentemente, encontrei no twitter duas afirmações cheias de valor e que merecem reflexão por causa da sua aplicação aos tempos que vivemos:
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"The role of the manager is thought to be reduction of uncertainty rather than the capacity to live creatively in it"

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Algumas PMEs com que lido assentam parte do seu sucesso no caos, na incerteza, e não tentam reduzi-la, procuram sim, formas criativas de lidar com ela. Por exemplo, quando os clientes são desorganizados, quando o mercado está caótico... agir organizadamente é uma receita para o falhanço.

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Assim, nada mais verdadeiro que:

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"today an entrepreneur is closer to artists than managers"

Daí que faça sentido encontrar um artigo deste tipo na revista Forbes "Teaching Business Leadership As Fine Art":
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""Of course art doesn't serve up answers to specific business problems on a plate," she says. "But what it can do is get you to step back, reflect and come up with your own solutions, solutions that are often beyond the constraints of accepted practice.""

Não fazem ideia do poder da imaginação, da subversão das regras.

"Strategy is for creating a future, not merely adapting to one that is happening already.  . Corporations and business schools have displaced the generative aspects of strategy by approaching it in an analytical way. Most corporations consider strategy to be a matter of selecting from options and adapting to the environment. Those few who realize that strategy is a process of profound original thinking about their company and its relationship to an evolving landscape of ecologies are gaining an enormous marketplace advantage. For these corporations, strategy generates the future as much as it predicts it. In a complex adaptive system, such as an economy or an industry, the actors in the system are as much influencers as the influenced. The future emerges from the complex interactions of the players and is unpredictable in detail to them all because of that." . Quando no final do filme Patriot, o general Cornuallis olha para a sua posição insustentável e se interroga: ."Como é que foi possível chegar a isto?"

. Como combatia o exército inglês? Manobras lineares, previsíveis, o exército com maior poder de fogo ganha...  Ganha se o inimigo seguir as mesmas regras!!! . . Quando os economistas brandem o preço (custo) como a única arma para seduzir clientes, padecem do mesmo modelo mental de Cornuallis... não fazem ideia do poder da imaginação, da subversão das regras. . O cúmulo desta mentalidade reside na mente dos burocratas de Bruxelas. Tão longe da realidade... como poderiam compreender que as relações amorosas com clientes, produtos e fornecedores conseguem dobrar e vencer os prisioneiros da razão... não são capazes de ver a mensagem da história da Torre de Babel ... . "Things move from simple to complicated. If they are to succeed over time, they must continually return to simplicity, but at a more complex level than the original." . Trechos retirados de "The intelligence advantage : organizing for complexity" por Michael D. McMaster

Quando se acredita que o futuro é uma continuação do passado

Quando se acredita que o futuro é uma continuação do passado, fazem-se afirmações deste tipo:

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"Alemanha precisa de pelo menos 500 mil imigrantes anuais para manter a economia"

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O que previu Malthus?

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O que previu o Clube de Roma?

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Há quantos anos é que o petróleo se ia esgotar?

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Há quantos anos é que os alimentos se iam esgotar?

Ludibriar os incumbentes...

Na noite de Sábado para Domingo, vi o filme "O Patriota com Mel Gibson.

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As cenas das batalhas, fizeram-me recordar este postal "Martelar modelos "hard" para explicar a realidade".

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Combater no terreno e segundo as regras que dão vantagem aos incumbentes é ser ingénuo, trouxa e carne para canhão.

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Quando Benjamin Martin entra em cena com as tácticas de guerrilha, aproveita a rapidez, a flexibilidade e novas regras.

Lanchester era um amador a jogar bilhar...

"Reduzir o consumo de sal faz bem à saúde"

"Há mais marés que marinheiros!!!"

Ontem, em comentário a este postal o Carlos lembrou esta canção:

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E em boa hora o fez, a letra da canção é uma adaptação do início do Capítulo III do Livro do Eclesiastes. (BTW, trata-se de um livro que costumo citar em algumas das minhas acções de formação e que também já citei por aqui "Vaidade! É tudo vaidade!")

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Para quem vê o mundo de forma linear, para quem só sabe enunciar as regras do xadrez e descrever à posteriori qual foi a jogada de uma empresa e como é que o mercado reagiu, ou seja, para lanchesterianos que só olham para os custos e não percebem a alquimia da originação de valor o mundo só tem um sentido... ("You cannot prove a new idea in advance by inductive or deductive reasoning")

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Nesse mundo, o papel dos gestores, resume-se a replicar a actuação de Hans Solo quando se encontrava preso numa sala em que as paredes se estavam a aproximar para o prensar. A prensagem parece inevitável, só há um caminho, aguentar o mais possível, atrasar o mais possível o aperto final.

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Para essa gente, a letra da canção devia fazer-lhes abrir os olhos e limpar os ouvidos como se estivessem na sua estrada de Damasco...

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Basta olhar para um campo sem intervenção humana para perceber a resposta. A Natureza tem horror à monotonia, a Natureza favorece a biodiversidade e esta é a base da resiliência.

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Beinhocker no seu livro "The Origin of Wealth" conta as experiências sobre mundos simulados (de Kristian Lindgren) e sobre a transiência das estratégias... todas as estratégias vencedoras são transitórias... e duram cada vez menos.

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Por isso, se as empresas e os gestores públicos não estiverem reféns de modelos mentais obsoletos que tiveram o seu dia de glória, e mantiverem a cabeça aberta e em modo "search" continuamente, poderão encontrar uma alternativa. Há sempre uma alternativa, sempre houve, desde que não nos agarremos sentimentalmente ao que funcionou no passado, ou que não estejamos a contar com uma qualquer renda garantida directa ou indirectamente pelo Estado.

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Mesmo este postal de há minutos "Para quem o mundo é simples e linear" traduz esta realidade... aquilo que a linguagem popular usa depreciativamente mas que eu uso aqui com sentido positivo "Há mais marés que marinheiros!!!"

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Lembram-se? "Os países não se deslocalizam"

Lanchester em todo o seu esplendor! Ou, somos todos alemães (parte IV)

Típico de macro-economista que só admite que a procura é sempre racional. E que só vê o futuro como uma consequência lógica do passado!!!.

O Diário Económico de ontem publicou um artigo de Daniel Amaral "Chover no molhado" onde se pode ler:

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"Já o aumento da procura externa só conhece um caminho: a baixa de preços." e mais à frente "Quer dizer, por mais voltas que dermos à imaginação, e por mais ‘inputs' que introduzirmos no modelo, o resultado não se altera: a saída da crise passa pela eficiência empresarial e pelos custos unitários de produção."

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Releio o artigo de Daniel Amaral e fico com esta imagem na mente:Agrilhoada, aprisionada, eis o estado da mente de Daniel Amaral. Eis o estado da mente de alguém que aprendeu economia nos bancos da universidade no tempo em que a oferta era menor que a procura e em que os custos e a eficiência eram reis e senhores.

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O que Daniel Amaral não aprendeu nos bancos da universidade, nem podia, porque é algo que só surgiu em resposta a uma nova realidade, o mundo em que a oferta é muito superior à procura, é que a eficiência e os custos não são tudo.

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Não são tudo!!!???

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Não são tudo!!!???

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Como assim!?!?!?

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Se o que uma empresa produz não se distingue do que as outras empresas produzem, o negócio é preço e, nesse mundo Daniel Amaral continua com razão. Agora, se o que uma empresa produz é diferente e atrai os clientes, pelo serviço, pela novidade, pela diferença, então, o preço não é o factor crítico.

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O que quem, como Daniel Amaral, ainda não percebeu é que com a entrada na zona euro temos de deixar de ser empresas portuguesas com estratégias à antiga portuguesa e, passar a ser empresas alemãs com estratégias alemãs. Agora somos um país de moeda forte e a única forma de triunfar com uma moeda forte é fugir, como o diabo da cruz, dos negócios do preço.

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Daniel Amaral podia estudar as estatísticas do sector do calçado português, ou do mobiliário português, ou do têxtil técnico português, ou do vinho português de qualidade, ou da agricultura portuguesa virada para a exportação porque tira partido daquilo em que o nosso país pode ser bom e diferente com vantagem comparativa, ou da .... e verificar que toda esta gente não está no negócio dos preços e dos custos, já está a competir no numerador da equação da produtividade.

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O nosso problema é o peso do cuco e o peso do sector produtor de bens não transaccionáveis.

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Daniel Amaral podia estudar Larreche e perceber que cada vez mais temos de apostar na originação de valor, é aí que tudo se decide, é aí que não há limites.

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Sem essa mudança de mentalidade, vamos ter Daniel Amaral às segundas, terças e quartas a defender a redução dos custos para podermos exportar e, depois, vamos ter Daniel Amaral às quintas, sextas e sábados a defender o aumento dos salários para termos mais gente a viver decentemente. Resultado? Política de Penélope: faz para desfazer logo de seguida.

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O que é que é fundamental?

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O bem-estar dos cidadãos de hoje sem prejudicar os cidadãos de amanhã! Como se consegue? Com níveis de vida progressivamente superiores e sustentados no trabalho realizado e no valor criado! Como se consegue conciliar níveis de vida progressivamente superiores e sustentados com competitividade das exportações?

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Apostando em competir onde o preço não é o factor crítico!!!

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Contudo, enquanto Daniel Amaral, governo, políticos da situação e da oposição, associações patronais e sindicais, estiverem mais preocupados em defender as empresas de ontem com estratégias de ontem, mais atrasaremos o desvio de recursos de todos para a construção das empresas com futuro e com estratégias como futuro. Por que agora, agora somos todos alemães.

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Quando olho para as experiências que vou tendo e lendo não consigo deixar de ser um optimista. Se eu acreditasse que o nosso futuro passava pelos governos, de qualquer cor, ou pelas grandes empresas, ou pelos macro-economistas, ou pelos burocratas de Bruxelas eu seria um pessimista. Contudo eu acredito é na micro-economia, em pessoas e empresas anónimas que apostam e são capazes de criar valor onde os teóricos de Lisboa ou Bruxelas só vêem custos e capaciaddes e mais do mesmo.

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Mesmo que o canário grego morra e a nossa economia seja sugada pelo atractor grego e espanhol, no fim, teremos um cenário tipo Europa de Leste após a queda do muro de Berlim, ou Argentina depois da falência, um mundo novo para que a micro-economia recomece e menos prisioneira das limitações de quem protege o passado.

Inovação através do design

Costumo apelidar de manobras lanchesterianas, as cogitações limitadas dos macro-economistas, ou dos burocratas de Bruxelas, que têm uma coisa em comum: a linearidade do raciocínio.

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Costumo chamar a atenção para a vantagem da micro-economia, para a vantagem de pessoas concretas, que sentem, que têm relações amorosas com clientes, fornecedores e produtos e conseguem ver o que mais ninguém consegue ver.

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Há pouco tempo descobri na revista Fast Company uma referência que me chamou a atenção para o pensamento de Roger Martin:

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"Martin believes that the North American economy is radically transforming. As the production of goods and services increasingly becomes routinized, the cost advantages across a growing array of industries accrue to China and India. Scale alone is not enough to thrive in a world where markets are rapidly globalizing; incremental improvement won't deliver a decent ROI. Our companies will continue to prosper only if they push to the higher ground of innovating and creating "elegant, refined products and services" -- which might well be produced elsewhere.

The upshot, says Martin, is nothing less than the emergence of the design economy -- the successor to the information economy, and, before it, the service and manufacturing economies. And that shift, he argues, has profound implications for every business leader and manager among us: "Businesspeople don't just need to understand designers better -- they need to become designers."
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In a global economy, elegant design is becoming a critical competitive advantage. Trouble is, most business folks don't think like designers. (Moi ici: E os políticos? E os burocratas? E os macro-economistas? E os contabilistas? E os consultores?)
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In a recent interview in Toronto, Martin asserted that real value creation now comes from using the designer's foremost competitive weapon, his imagination, to peer into a mystery -- a problem that we recognize but don't understand -- and to devise a rough solution that explains it. "For any company that chooses to innovate, the foremost challenge is this," Martin says. "Are you willing to step back and ask, 'What's the problem we're trying to solve?' Well, that's what designers do: They take on a mystery, some abstract challenge, and they try to create a solution.
...
The trouble is, when confronted with a mystery, most linear business (Moi ici: lanchesterianos) types resort to what they know best: They crunch the numbers, analyze, and ultimately redefine the problem "so it isn't a mystery anymore; it's something they've done 12 times before," Martin says. Most don't avail themselves of the designer's tools -- they don't think like designers -- and so they are ill-prepared for an economy where the winners are determined by design.
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And that, Martin claims, means traditional organizations must reinvent themselves to perform more like design shops. In this new world, there are fewer fixed, permanent assignments. Instead, work flows from project to project, and people organize their lives around their projects, just as in a design shop. (Moi ici: Tabu!!! Vida de artista saltimbanco!!! Precariedade!!! Portfolio de projectos! Trabalhar sem rede! Em suma, um resumo da vida que levo e que não quero trocar por nada!!!!!!)"

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Depois de apreciar esta exposição "Why Design Thinking Is the Next Competitive Advantage", já não hesito, vou encomendar o livro. É disto que precisamos para subir na escala de valor e, aumentar a produtividade através da criação de valor, a única forma de também os trabalhadores beneficiarem.

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Já agora, a partir do minuto 20, na fase das perguntas, os consultores que apoiam a certificação de empresas deviam escutar e reflectir.

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Na passada sexta-feira, talvez no RCP, ouvi a justificação de Assis Ferreira para o despedimento de 113 trabalhadores do Casino do Estoril. Só falou de cortes e mais cortes que foram feitos para salvar os postos de trabalho. Não fez uma única referência a acções para atrair mais gente ao casino... como se os cortes atraíssem mais clientes.

Lanchesterianos e a surpresa da flexibilidade talibã

Muitas vezes neste blogue chamo a atenção para o cuidado a ter com as pessoas que mandam bitaites sobre as opções estratégicas de uma empresa, ou de um sector industrial, por exemplo o que Sérgio Figueiredo e Daniel Bessa escreveram em 2005 sobre o futuro do calçado português, sem terem a vivência da realidade, sem terem paixão, sem terem casos amorosos com clientes, com produtos e com fornecedores. (Recordo que o sector em 2008 exportou 95% da produção.)

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O exemplo clássico são as receitas dos burocratas de Bruxelas para a agricultura, para a pesca, para o vinho, para... : manobras lineares de Lanchester! (Lanchester coraria de vergonha com o título que se destaca nesta primeira página "A surpresa da flexibilidade talibã", também podia ser "A surpresa da flexibilidade do Hezbolah em Beirute".

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Gente longe da paixão e dos casos amorosos só conhece a abordagem linear e fica perdida quando alguém não segue as regras do livro e inventa. Gente longe da paixão só conhece a abordagem analítica, racional... sempre by the book! Por isso é que há anos Tom Peters propunha que se estudasse o modelo de organização da Al qaeda: Flexibilidade e rapidez.

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Por isso recomendo a leitura deste artigo na Fast Company "What's Thwarting American Innovation? Too Much Science, Says Roger Martin":

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"The business world is tired of having armies of analysts descend on their companies," he says. "You can't send a 28-year-old with a calculator to solve your problems.""

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Isto é poesia:

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"The answer? Bring in the folks whose job it is to imagine the future, and who are experts in intuitive thinking. That's where design thinking comes in, he says.
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Martin: Most companies try to be innovative, but the enemy of innovation is the mandate to "prove it." You cannot prove a new idea in advance by inductive or deductive reasoning.

Fast Company: Are you saying that the regression analysis jockeys and Six Sigma black belts have got it all wrong? (Moi ici: Já escrevi aqui sobre isto, por causa da 3M. No meu modelo mental, o 6 sigma é óptimo para aplicar numa organização devotada a competir pela eficiência operacional... pelo preço. Fora disso é prejudicial, é aquele ditado americano: se o cliente não se preocupa com o preço, o lojista não se deve preocupar com o custo. Quem está no negócio da inovação não está no negócio dos custos.)

Martin: Well, yes. With every good thing in life, there's often a dark shadow. The march of science is good, and corporations are being run more scientifically. But what they analyze is the past. And if the future is not exactly like the past, or there are things happening that are hard to measure scientifically, they get ignored. Corporations are pushing analytical thinking so far that it's become unproductive. The future has no legitimacy for analytical thinkers. (Moi ici: Por isso é que começo as minhas sessões sobre cenários e futurização de universos competitivos alternativos com uma leitura do livro do Eclesiastes: “Vaidade das vaidades! Tudo é vaidade. Que proveito tira o homem de todo o trabalho com que se afadiga debaixo do sol? O homem não conhece o futuro. Quem lhe poderia dizer o que há de acontecer em seguida?" Não somos deuses e não podemos, também por isso, tomar-mo-nos demasiado a sério.)

Fast Company: What's the alternative?

Martin: New ideas must come from a new kind of thinking. The American pragmatist Charles Sanders Peirce called it abductive logic. It's a logical leap of the mind that you can't prove from past data."

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Inovação e redução de salários

No semanário Vida Económica de hoje:
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"Daniel Bessa salienta urgência de criar novas empresas em Portugal
«Portugal não pode ser competitivo com as empresas que tem hoje»"
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"Em nome da competitividade, Daniel Bessa defende uma aposta forte no segmento empresarial capaz de promover a qualificação. «Melhorar a competitividade da economia portuguesa passa pela pequenas e médias empresas (PME) porque é aí que se vai crescer, é aí que se vai criar valor e é aí que vão ser criados empregos qualificados», antevê o professor de Gestão."
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Daniel Bessa acrescenta ainda: "«Mas há três áreas a que nenhuma empresa deve fugir no futuro: a planificação estratégica, que ainda falha em muitas empresas portuguesas, (Moi ici: como eu o sinto! Concordo! As empresas não podem continuar a pensar como no tempo em que a procura era superior à oferta.) a qualidade (Moi ici: de que fala Daniel Bessa quando fala da qualidade? Fala do embuste de muitas certificações? Fala da qualidade como conjunto de atributos, ou fala da qualidade como ausência de defeitos? Se fala de certificações... não sabe do que está a falar (ou seja, trata a certificação da qualidade como um mito. Como é que disse Kennedy: "The great enemy of the truth is very often not the lie – deliberate, contrived and dishonest – but the myth, persistent, persuasive, and unrealistic. Belief in myths allows the comfort of opinion without the discomfort of thought."))e a inovação (Moi ici: Fundamental, não podia estar mais de acordo. Empresa atrás de empresa, ano após ano, vou testemunhando como a proposta de valor assente na inovação faz milagres: quanto às margens, quanto à rentabilidade, quanto à imagem, ...). Hoje, a certificação da inovação ainda é emergente, mas no futuro vai ser muito importante», prevê." (Moi ici: Em Novembro de 2006 escrevi sobre a norma de referência aplicada aos sistemas de gestão da inovação. Só no final do texto da norma, na avaliação de resultados, aparece uma breve referência a: “A avaliação de resultados deve contemplar, conforme apropriado, a componente financeira, as vantagens competitivas para a organização e os benefícios alcançados.”)
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Daniel Amaral, no Diário Económico de hoje, no artigo "Balança amarga" continua o seu esforço de pregação missionária para nos convencer que descer salários é de esquerda. E remata, no final do artigo, ao melhor estilo 'lanchesteriano':
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"Mas ainda há duas áreas em que podemos actuar, e é urgente fazê-lo: podemos cortar nos custos de fabrico, para melhorar a oferta; e podemos diversificar os mercados de destino, para aumentar a procura."
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Please, rewind and read again... que retrato perfeito de macro-economista longe da realidade de uma fábrica... o que sabe ele sobre o amor, os casos amorosos, o sentimento que resulta da interacção com clientes, fornecedores e produtos. Daniel Bessa fala sobre inovação, subida na escala de valor, maior valor acrescentado... Daniel Amaral só escreve sobre os custos... só vê o preço como a variável a manipular... gostava que ele explicasse como é que prevê, por exemplo, a longo prazo, a subida sustentada do nível de vida de uma população que assenta a sua competitividade no preço mais baixo.
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Aconselho Daniel Amaral a ler o livro "The Strategy and Tactics of Pricing" de Nagle e Holden, talvez interiorize:"Customers can be segmented by value perception into four categories"
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"Price buyers are simply looking for the lowest price, with little concern for marginal value and low brand loyalty. They are a distinct minority in almost every category, usually comprising not more than 15% to 20% of customers."
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"Value buyers are willing to pay more for marginal value and tend to be loyal to various brands they perceive as offering more value for the same dollar, but only after doing extensive homework on competing offerings."
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"Convenience buyers are not very brand loyal but are more willing to pay a higher price for exactly what they want, when they want it. Time tends to be of the essence, since the offering is either urgently needed or too small an expenditure to justify high search costs."
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"Relationship buyers place a high value on brand loyalty and are willing to pay for perceived value, as well as incremental value offerings."
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Como é que dizem os americanos?
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Don't try to compete with China on costs and with Wal-Mart on price.
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Ainda posso aconselhar Daniel Amaral a ler A Arte da Guerra do velhinho Sun-Tzu, ou Kasparov.
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Por que é que temos de estar condenados à pobreza da guerra dos custos se não estamos preparados para ela? Há muitas outras opções!!!

I rest my case... open up your eyes!!!

Ontem recebi na caixa do correio electrónico uma referência a um livro novo intitulado "Cut Cost, Grow Stronger" de Shumeet Banerji, Paul Leinwand e Cesare Mainardi.
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Pelo título, a minha primeira reacção foi negativa... mais um grupo a promover os cortes nos custos como a terapia de eleição. Não suporto essa postura típica de macro-economista , ou de burocrata de Bruxelas... afinal, que manobras sabem equacionar para lá das lineares de Lanchester.
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Contudo, resolvi fazer das tripas coração e ler a introdução do livro... e em boa hora o fiz.
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"We reject the idea that cutting costs in itself makes a business weaker or more limited. To be sure, if you reduce expenses in a panic, or without an eye to strat­egy, you could do great harm to your company’s competitiveness. But if you focus on your priorities and on your future potential, cutting costs can be a catalyst for ex­actly the change a company needs. (Moi ici: alto... há aqui qualquer coisa que pode ter interesse. Relacionar corte de custos com a estratégia, ou melhor, o pânico, se for controlado, pode ser canalizado para desencadear uma reflexão estratégica profunda que esteja em atraso. O perigo de morte abre os olhos dos intervenientes e gera o sense of urgency de que fala Kotter.)
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Unfortunately, many companies are cutting expenses ineffectively. They either spread the pain as evenly as they can across all parts of the business or they target high-cost areas first. And they look for short-term reductions without fully considering the impact on their long-term position or prospects." (Moi ici: OK, esta é a parte que eu temo, a reacção instintiva de cortar 10% em todo o lado sem qualquer reflexão, sem qualquer justificação... normalmente resulta em tiros nos pés.)
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"The right way to think about costs — whether your company is under pressure now or marshalling resources for the future — is to look at the capabilities you need most and to invest only in those that will give you a clear advantage in reaching the customers you care about most. (Moi ici: Please, rewind and read the underlined text again... aquele trecho precioso... "the customers you care about most". Os clientes-alvo!!! Se as capacidades que permitem servir os clientes-alvo forem prejudicadas... Houston, we have a big problem. Mas se virarmos o tabuleiro, podemos pensar no que estamos a desperdiçar agora mesmo ao trabalhar para os clientes que não são clientes-alvo! Ainda há dias escrevi sobre o equivalente à lei de Gresham: clientes-alvo são expulsos pelos clientes que não são clientes-alvo. A coisa está a ficar interessante.) This approach involves a new way of thinking about capabilities. They need to be seen for what they are: a defining factor in productivity, a critical element of success, and a major factor in determining strategy."
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(Moi ici: Depois, encontro um trecho que me faz logo recordar um dos melhores livros que li de Ram Charan, um livro escrito em parceria com Larry Bossidy, "Confronting Reality - Doing What Matters to Get Things Right".)
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"In our experience, the most dramatic, significant, and successful cost reductions, in either the short term or the long run, aren’t those that are simply prompted by financial analyses. They have all occurred in situations when management realized that it had to truly transform. The process wasn’t expense reduction as usual; it involved real fear — a sense that “If we don’t change, we may not survive.” These urgent situations provide exactly the right impetus to make critical strategic changes." (Moi ici: é este 'impetus' que dá a força, o momento para vencer a inércia, para obrigar a fazer o que já devia ter sido feito hà muito tempo... por isso é que a introdução ao livro de Bossidy e Charan tem o subtítulo de "Break with the past".)
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Depois, os autores apresentam um caso concreto, um exemplo. Não o vou transcrever aqui porque pode ser lido facilmente na hiperligação que fiz acima.
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Se lerem esse caso... de certeza que vão sorrir ao começar a encontrar pistas para temas que normalmente são apresentados neste blogue.
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"Most important, they saw that the complexity of the company’s product line was hurting its long-term profitability (Moi ici: os meus mestres Skinner e Hill escreveram-no, a minha figura 12 ilustra-o.) and needed to be addressed. Johnson Controls’ huge volume of sales ... had covered up the fact that certain parts of the business were subscale; (Moi ici: ainda esta semana, usando as equações de Baker voltamos à carga com as ideias de Hermann Simon: volume is vanity, profit is sanity.) they required an investment in capabilities that was greater than what they earned back in profits. The capabilities (which were focused on manufacturing, sales, and certain types of R&D) required to produce and market high-volume batteries turned out to be very different from those required to make and distribute the wide variety of batteries for more specialized or lower-volume vehicles. (Moi ici: olha a novidade! O que é pena é que tenham de ser as circunstâncias excepcionais, as situações de quasi-morte a abrir os olhos dos gestores.)
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In part by focusing on their mass-market, high-volume customers, the managers at Johnson Controls were able to immediately identify 35 percent cuts in overhead, in areas as diverse as accounting, human resources, and information technology, without hurting the most profitable parts of their business." (Moi ici: I rest my case)

Será que reduzir salários é de esquerda?!

Em Janeiro de 2008 Miguel Frasquilho fez um desenho, apresentou um gráfico sobre o tema. Hoje, Daniel Amaral no Diário Económico volta ao tema no artigo "A gestão dos salários".
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Estranho é que Daniel Amaral coincida com Ferraz da Costa e Vítor Bento na solução de reduzir os salários!!!
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"Uma análise aos últimos cinco anos revela que os salários sempre cresceram mais do que a inflação e, nalguns casos, até mais do que a conjugação dos preços com a produtividade. (Moi ici: isto não é novidade, só os jogadores de bilhar amadores é que podem surpreender-se com isto ao fim de 5 anos!!! Os jogadores de bilhar profissionais teriam previsto, teriam visualizado o que iria acontecer ainda mesmo da tomada de decisão) E 2008 reivindicou a cereja no bolo: com a economia estagnada e a produtividade a cair, os salários aumentaram 3,4%! Há quem desvalorize estes números e lhe chame acção social; eu chamo-lhe acelerador de falências. (Moi ici: E voltamos ao tema da competitividade. Como é que Manuel Maria Carrilho lhe chamou? Voluntarismo! "Por isso, as lideranças do futuro terão de resistir à armadilha do voluntarismo, seja na forma que conduz a contraproducentes provas de força com a sociedade seja quando ele se refugia num qualquer tipo de determinação mais ou menos iluminada." Isto por causa de quem defende que as empresas que falirem, por não serem capazes de resistir aos aumentos salariais, não fazem falta? Impor-mo-nos aos outros é tão fácil... arvorar-mo-nos em vanguarda que sabe tudo para todos... enfim!)

Claro que isto se repercute na vida das empresas, sejam exportadoras ou não. No primeiro caso, não conseguem competir na ordem externa - as exportações baixam. No segundo, não conseguem competir na ordem interna - as importações sobem. O resultado final é um múltiplo atentado ao país: caem o investimento e a produção, disparam o desemprego e o endividamento. Como é que ainda ninguém reparou? (Moi ici: Onde estava Daniel Amaral quando se discutiu o último aumento do salário mínimo?)

Como se vê, temos aqui um paradoxo: os salários de miséria... são altos de mais. O choque, que se adivinha terrível, vai ocorrer lá para o final do ano, gerido por um Governo previsivelmente minoritário no Parlamento. Adivinho o pior: o Executivo apelará ao realismo dos sindicatos; as oposições cantarão loas ao "social" e serão todas contra. A questão central fica de pé: como é que se explica a uma pessoa com menos de 400 euros que a solução para a crise está na redução dos salários?" (Moi ici: Custa-me que os macro-economistas só consigam equacionar manobras de Lanchester ... julgo que têm de primeiro descobrir e estudar Skinner, enquanto os macro-economistas lutam pelo aumento da eficiência... Skinner chama a atenção para a meta-eficiência, para a eficácia. Skinner doutorou-se muito tarde, trabalhou vários anos na vida real das empresas, sabia o que era a realidade para lá das teorias. Zapatero, durante a campanha eleitoral que o levou pela primeira vez à Moncloa, disse que aumentar impostos era de direita e reduzir impostos era de esquerda. Esta semana aumentou impostos... será de esquerda? Agora, desconfio que ainda vou ouvir que reduzir salários é de esquerda!!!)