Não ser apanhado de surpresa

Uma ideia que me surgiu em 2009, a inclusão de uma perspectiva "externa" nos indicadores do balanced scorecard.
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Em Junho passado voltei ao tema com:
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"Juntando as peças:

• uma organização formula uma estratégia;
• testa essa estratégia - "what would have to be true" para que a estratégia tenha pernas para andar?
• traduz essa estratégia num mapa da estratégia, num balanced scorecard e num conjunto de iniciativas.

Entretanto, o mundo, a realidade externa, a paisagem enrugada, onde a organização se move com a estratégia formulada e operacionalizada, muda.

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Como é que uma organização descobre que a estratégia que está a seguir está a ficar, ou já está mesmo, obsoleta? Chega o desempenho dos indicadores que monitorizam a execução da estratégia? E a capacidade dos humanos se adaptarem e racionalizarem?"

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Volto ao tema por causa desta reflexão "Finding the Fatal Flaw in Your Strategy" e esta proposta:

"Make a list of the core beliefs that your organization operates under. Don't try to judge them as you list them. Just write down as many of them as you can.
Rate the importance of each assumption to your business: How important is this belief to the business? Does the assumption affect our existential viability, our future growth, or our current profitability?
Rate the strength of conviction for each of the assumptions. Is it so axiomatic that it's a "religious-level" belief? One level down would be "clinically confident." And then the lowest level of strength would be a "trending belief."
Develop an assumptions barometer: Ask whether each assumption is more solid or fragile today than 5-10 years ago, and why. In doing so, consider key trends affecting your customers, your industry, the world.
Envision and act on alternate scenarios: What are the potential scenarios in which your most strongly held, most consequential assumptions could turn out to be wrong? What would we do differently today if we knew the scenario were true?" 

Recordo que sigo esta abordagem e aqui:

Talvez assim fosse mais fácil... ou menos difícil a antecipação de problemas.

Uma perspectiva externa para a monitorização dos cenários alternativos (parte II)

Continuado daqui.

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Este postal "U.S. Factories Are ‘Grossly Underutilized’" ilustra dois postais.

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Um mais antigo sobre o que escreve e diz Roubini "Cenários: O que diz Roubini (parte I)" e outro muito recente sobre o uso de uma perspectiva externa no balanced scorecard (a parte I este título).

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Relativamente ao primeiro postal voltamos sempre ao mesmo, o desequilíbrio entre a oferta e a procura, traduzido numa subutilização da capacidade instalada e, por isso, não remunerada e, por isso não sustentada. Como a procura estava alicerçada em endividamento e como a capacidade de contrair dívida baixou drasticamente, por que o risco aumentou e de que maneira, vai demorar alguns anos a atingir-se o nível de procura anterior. Assim, do lado da oferta há que actuar, ou cortando o que não tem futuro, o que não é estratégico e ou procurando novas alternativas de escoamento, novos clientes, e ou novas alternativas de produção, novos mercados.

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Relativamente ao segundo postal fica claro como um indicador externo pode ajudar a fomentar, a alimentar uma discussão estratégica e a sinalizar momentos de decisão numa árvore de encruzilhadas alternativas, de futuros alternativos.

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Uma perspectiva externa para a monitorização dos cenários alternativos

Ontem de manhã, a caminho de uma empresa, dei comigo a recordar duas situações semelhantes vividas recentemente, duas empresas que tinham em sua posse relatórios interessantes sobre o desempenho de vários indicadores e que nada haviam feito com eles.

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Houve um tempo em que tais situações me fariam perder a cabeça. No entanto, hoje em dia, já só fico triste e penso no velho ditado “Deus dá nozes a quem não tem dentes!”
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Uma dessas empresas tinha muitos indicadores sobre parâmetros que não podia controlar ou influenciar, parâmetros sobre a realidade que a circundava.
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Quando facilitamos o desenvolvimento de um balanced scorecard, começamos pelo desenho do mapa da estratégia. Assim, a selecção dos indicadores decorre naturalmente do mapa da estratégia para assegurar que os indicadores a que chegamos estão relacionados com a execução estratégica e que empresa pode influenciar o nível de desempenho em função da sua actuação.

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Por isso, ao olhar para todos aqueles indicadores sobre a realidade exterior à empresa aconselhei logo a proceder a um sério corte pois de nada serviam para avaliar o desempenho influenciável.
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No entanto, ontem de manhã ocorreu-me uma outra possibilidade.
Antes de desenhar um mapa da estratégia proponho que a organização equacione alguns cenários alternativos. Para futurizar esses cenários começamos por identificar os factores críticos que podem influenciar a realidade onde a organização vai ter de actuar, se especularmos que alguns seguem num dado sentido e outros noutro podemos “criar” mundos alternativos futuros. Como não podemos prever o futuro, temos de formular estratégias robustas que possam ter um desempenho positivo nesses vários cenários.
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E que tal criar uma perspectiva externa, à semelhança das clássicas quatro perspectivas do balanced scorecard, com indicadores que permitam identificar quais as alternativas que os factores críticos exteriores estão a seguir? Para rapidamente eliminar cenários que não se vão concretizar e poder refinar a estratégia à medida que o funil das opções se vai estreitando (outro espaço de Minkowsky).

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Ontem, ao inicio da noite, ao fazer o meu jogging diário, encadeei estas ideias da manhã e… lembrei-me de já ter encontrado escrito algo sobre isto, ou parecido.
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Recordei o livro Beyond the Balanced Scorecard de Mark Graham Brown onde encontrei algo do género…

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... cá está!!! No capítulo 5 encontro o título “External Analytics: Quantifying Factors That Can Make or Break Your Business”
.Indicadores sobre tópicos como:

• “Economic trends in the industries/markets you serve
• Economic trends in your own industry/market
• Regulatory charges
• Politics
• Customer trends/preferences
• Research studies/new data”

Por exemplo, no caso de uma empresa que preste serviços de manutenção, o volume de facturação dependerá, muito provavelmente, da taxa de capacidade utilizada pelos seus clientes. Se os clientes estão parados de pouco serve a sua proficiência, e a taxa de utilização da capacidade produtiva é ditada pela evolução da economia, do clima, da confiança, da situação política...