O principal mercado das nosas exportações está pôdre

Edward Hugh no postal "Spain's Economy Shrinks At A 7.2% Annual Rate In The First Three Months Of 2009" escreve:
.
"The current recession is likely to be a long one. The current financial crisis, which, as I explained in my last post, has simply served to bring into focus the inherent unsustainability of the previous growth model: deep housing crisis, high indebtedness of the private sector, weak price competitiveness, very high unemployment… S0 as I say, ECB and EU Commission help will need to be on their way, and massive structural reforms now seem inevitable.Despite some recent positive development (decrease in interest rates and prices, fiscal stimulus measures, slight improvement in confidence, ECB purchase of cédulas hipotecarias…),
.
Spain will not recover even as other economies begin to breathe again. The worst year undoubtedly could be 2011, (Moi ici: please "rewind" and read again 2-0-1-1 o pior ano, ainda não se fala em retoma) and the unemployment rate by that stage could reach anywhere between 25% and 30% of the labour force if you accept the March 17.5% number as good.
.
Bottom line, a complete nightmare, with the only bright spot being imminent control of the political system being assumed in Brussels and Frankfurt, since along with the economy the political "automatic stabiliser" system also seems to be broken." (Moi ici: ver Daniel Bessa no caderno de Economia no Expresso da semana passada)

Let’s Assume We Have a Can Opener

Enquanto Krugman e muitos outros dizem "Mundo deve estagnar durante 10 anos".
.
O mainstream político continua a comportar-se como fazendo de conta que tem um abre-latas na mão.
.
Imperdível este postal do outro lado do globo "Let’s Assume We Have a Can Opener"
.
Peres Metelo então, esse deve ter um mega canivete suiço com várias dezenas de abre-latas.

Acordar as moscas que estão a dormir (parte XVIII)

Outro grupo de canários a seguir com atenção, além dos irlandeses, são os gregos:
.
"Grécia em greve contras as medidas de combate à crise adoptadas pelo governo"
.
"A população protesta contra o congelamento de salários superiores aos 1700 euros, a redução dos benefícios de saúde e o atraso no pagamento de pensões."
.
Qualquer dia até se fazem manifestações contra os terramotos, ou contra as secas, ou contra as cheias.

Campanhas negras e cabalas

Rui Patrício (se bem me lembro, último ministro dos Negócios Estrangeiros antes do 25 de Abril de 1974) terá dito, em tempos anteriores a 1974, que o sistema democrático à inglesa era impensável em Portugal. A justificação para essa crença passava por uma afirmação do género "Entre Portugal e Inglaterra separam-nos 400 anos de relva cultivada nos jardins públicos"

.

Se com 400 anos de avanço no cultivo de relva os deputados ingleses dão nisto, como será por cá?

.

Será que o Telegraph está a fazer uma campanha negra?

.

Por falar em campanha negra lembrei-me de cabala.

.

Por falar em cabala, convém ler este artigo sobre Bilderberg.

Clientes e fidelização

Esta é uma reflexão que aqui costumamos fazer: será que devemos manter todos os clientes? Será que é mau perder, ou despedir clientes?
.
Pois, tudo passa pela resposta a outras questões:

• qual é a proposta de valor?
• quanto custa servir um cliente?
• o que é um cliente-alvo?

Como estas questões não costumam ser colocadas vale a pena ler este artigo na Business Week "When Customer Loyalty Is a Bad Thing"

"The fly in the ointment is that typically only 20% of a firm's customers are actually profitable. And many—often most—of a company's profitable customers are not loyal.
This presents managers with a loyalty problem, although not one that they expect. If typically most loyal customers in a firm aren't profitable, how exactly does a customer loyalty strategyever generate a positive return on investment? Instead asking whether you have enough loyal customers in your customer base, you need to ask yourself three more complex questions: 1) which loyal customers are good for the business, (quem são os clientes-alvo?) 2) how do we hang onto them, (qual a proposta de valor que lhes oferecemos?) and 3) how do we get more customers like them. /qual o nosso modelo de negócio?)"

A strategic blueprint for action (parte I)

Erich Joachimsthaler no seu livro "Hidden in Plain Sight" resume algo que interessa à minha actividade:
.
A strategic blueprint for action is an umbrella tool – defining at the highest levels the strategy that a firm chooses as well as the actions and activities required to move it toward realizing its vision and goals. (Moi ici: precisamos de planos estratégicos para a acção, iniciativas estratégicas. Helas, por vezes as empresas chamam a uma folha com um título... plano de acção!!!)
…
The strategy is defined by three main considerations
Objectives. What we are trying to achieve?
Advantage. With what resources and capabilities do we achieve this objective?
Scope. In what domain will we compete?
.
Objectives define the ends of the strategy. The advantage defines the means. The scope defines the domain from a customer perspective.
…
OBJECTIVES
Objectives are primary goals that motivate the behaviors of the firm and that will be rewarded. These should be simple and measurable. They should be a bit of a stretch but should also be proximate and realistically achievable. Goals should not be confused with visions. Strategic objectives are merely milestones or targets that must be achieved in order to realize this central vision.
.
Strategic objectives can be chosen from a wide range of targets, including profitability, size of the firm, market or customer share or rank, and shareholder return.
…
ADVANTAGE
A second component of the strategic blueprint defines what the firm does differently, better, or uniquely compared with competitors. Defining the advantage and understanding the sources or drivers of the advantage lie at the core of strategy.
…
SCOPE
Defining scope answers the question. What sandbox do we want to play in?
…
An important dimension is the definition of the firm’s choice of customers; needs; need states, or behavior clusters the firm intends to serve; and the products and services it offers to them. Seen from the perspective of pursuing customer advantage, scope can define how the offering links into the activities and goals of customers in the context of their everyday lives.”
.
Continua

Cuidado com o que se mede!

"Whatever you measure, carefully consider the kind of behavior your metrics will drive. People can be very crafty about affecting outcomes."

.

                                                               Mark Graham Brown

Functional shopping versus emotional shopping

Esta figura de Ko Floor, incluída no Private Label de Thomassen & Lincoln, procura sistematizar a missão, a essência, a cultura das lojas de sucesso do futuro.

.

Olho para a figura e procuro alargar o conceito não a lojas mas a ofertas e a propostas de valor. Onde se encaixa a sua empresa?

.

Quando queremos fazer batota, temos de desenhar a experiência que queremos que o cliente sinta. 

.

Qual a experiência que quer que os seus clientes sintam?

Glup!!!

"TAP hipotecou vendas de bilhetes até 2016 e recebeu 228 milhões"

.

A TAP não terá nada a aprender com o Trofense, com o Paços de Ferreira, com o Sporting da Covilhã, ou com o Feirense?

Uma cultura diferente

Este artigo "Hospitals Begin to Move Into Supermarkets" relata um mundo diferente do nosso:

.

"The idea of retail clinics took root about four years ago, and more than 1,000 are now operating around the country in drugstores, supermarkets and big-box discounters. But in the early going, few were linked to hospitals or medical centers. Now, though, about 1 in 10 has a hospital connection, according to Merchant Medicine News, an online newsletter for the clinic industry. And many more are planned."       

.

IMHO, como escrevi aqui, as farmácias podiam por cá liderar um movimento semelhante, ou será o Continente?

Gostava de saber qual a política alternativa!

Dizer mal, quando se está na oposição, é fácil e barato.
.
"Ex-ministro da Agricultura arrasa Jaime Silva"
.
Gostava de saber qual a proposta do senhor para a agricultura. Gostava de saber se o senhor tem coragem para dizer a verdade aos agricultores. Gostava de saber se o senhor tem alternativa para a política dos apoios e subsídios.
.
Eu, que não sou agricultor, aprecio algumas verdades que o ministro diz, embora ele também não tenha coragem de dizer toda a verdade. Basta-me ouvir o presidente da CAP falar para perceber que quem tem uma linguagem e ideias mais parecidas com a linguagem dos negócios e da estratégia é o ministro.
.
A CAP, os produtores de leite e muitos outros sectores agricolas, perante a incapacidade de competirem pelo preço, face à dimensão média das explorações do centro da Europa, apelam ao proteccionismo (querendo os dinheirinhos da Europa, mas os produtos europeus longe), apelam aos subsídios e apoios vários. Olha se os texteis e o calçado tivessem a mesma sorte?!
.
Continuavam atrasados e condenados a viver ligados à máquina dos subsídios.

Já pagaste os teus impostos?

"Os alcatruzes da nora"
.
O monstro é insaciável!!!

Estratégias puras e híbridas

"Extremes will emerge
According to Ko Floor in his excellent new book, Branding a Store, the shopping of goods will split into four extremes. The key question for brands is, where do you want to be? There's little point being in the middle as that is a road to nowhere.
Choose your battlefield well - it will decide your destiny.
.
The in-betweenys have had it
Price will polarize markets and medium-priced retail brands will increasingly disappear. Low price and high value will rule the waves. And premium brands with unique produts will continue to exploit their lucrative niches. No amount of Chinese copies is going to stop the Japanese from buying an original Louis Valliant bag.
.

Middle offers increasingly lack clarity and sellable propositions to the shopper."

.

Thomassen e Lincoln em Private Label

.

Ou seja, propostas de valor claras e transparentes. Concentração em propostas de valor puras em detrimento de estratégias hibridas.

Grito de alerta

"As empresas nortenhas não necessitarão, antes, de outro tipo de apoios para melhorarem a sua competitividade externa?"
.
Qualquer dia Eduardo Catroga está a escrever no Norteamos.

Acordar as moscas que estão a dormir (parte XVII)

A ideia começa a fazer o seu percurso, espero que se torne ensurdecedora.
.
Hoje ouvi na rádio Lobo Xavier, agora na SIC-N oiço Helena Roseta, querem saber como se vai pagar o défice de 8%.
.
É preciso acordar as moscas que estão a dormir.

Contas de merceeiro

Segundo o Diário Económico de hoje "Venderam-se menos 50 mil casas em 2008".

.

Se assumirmos um preço médio para cada casa de 100 mil euros, então, alguém ficou a haver 5 mil milhões de euros. É muito dinheiro.

Murphy's Law is working around us

Vai fazer mossa por cá também "Economia de Angola deve cair 7,2 por cento" noPúblico de hoje.

Alimentação e saúde - uma aposta estratégica

Agora volto ao terceiro livro de Thomassen e Lincoln "Private Label" por causa de um pormenor que li ontem e que defendo já há algum tempo neste blogue, e que acredito que pode ser uma boa ajuda para, por exemplo, uma estratégia de aumento de valor acrescentado na agricultura:
“Consumers everywhere are asking themselves some very basic questions: about the real health of their food; about the origin of that food and whether it makes global sense. Would I be happier buying food that came from a local source or should I buy food that was sourced from the other side of the world? The chart shown in Figure 15.4 was published in 2005 and it showed even then that health was becoming a very big brand issue.
.
When you think about it for five seconds, the concept of buying butter from a cow in a field round the corner makes somewhat more sense than buying butter from 14,000 miles away in New Zealand. In fact, why do we even take five seconds to think about it!
…
Why don’t local food producers band together and deliver local food direct to households through web ordering? Tesco in the UK has shown how successful web ordering can be, with a significant part of its sales now attributed there. If you have enough scale, you can do it.”

.


"

Offer far more for more

Volto ao segundo livro de Thomassen e Lincoln "How to Succed at Retail" por causa da citação de ontem de Seth Godin.
.
Recordo do livro este trecho directo ao assunto, sem falinhas mansas ou paninhos quentes:
.
"The only way you can truly make your brand consistently innovative is to offer far more for more. When you look at your own products innovations, do you really meet this objective?
Or are you just producing line extensions and calling them innovations?
.
As the head of a major Scandinavian retailer recently said to us: ‘I’m sick of brands coming here and saying they’ve been in the business for a hundred years and know everything there is to know. Here’s our new line extension flavour variant. Give us more shelf space. I don’t want this. I want innovation. I want food iPods.’
.
Yes, product development is difficult, but it is one of the most important ways for a brand to keep its position at retail level, and one of the only really consistent ways to avoid private label competition. Food brands in particular should be embracing the leading trends like health, food labelling and the environment and using them to distance themselves from the retailer brands. ... The future belongs to retailers and brands that proactively create wants – retailers and brands that are transforming boring consumption situations into highly motivating shopping experiences.”

Na mouche

João Miranda certeiro em "Sócrates promete não aumentar impostos"

Acordar as moscas que estão a dormir (parte XVI)

Quando frequentei o último ano do meu curso na FEUP, em todo o departamento, para uso pelos alunos, existia um único computador, um Olivetti com um programa mágico o WordStar.
.
Como eramos muitos cães a um só osso, a maioria dos trabalhos e relatórios era passada a limpo com o auxílio de uma máquina de escrever (BTW, o jeito que deu um ZX Spectrum onde, há custa da programação BASIC, conseguia uns gráficos tridimensionais em papel térmico).
.
Nos trabalhos de grupo, os alunos na recta final discutiam acaloradamente a semântica do relatório, que palavras empregar, que construções frásicas. Os ânimos exaltavam-se, as vozes levantavam-se e cresciam, faziam-se votações e havia zangas.
.
Depois de todas essas decisões, um dos membros do grupo ía para casa e passava o trabalho a limpo na máquina de escrever. Aí, em casa, no recato do lar, comportava-se como Ferro Rodrigues relativamente à Justiça e esquecia todas as decisões e votações e escrevia o que muito bem entendia ali, na hora, naquele momento.
.
Esta recordação pessoal veio-me à mente ao ler a coluna de opinião de Daniel Bessa no Expresso de ontem, o Norteamos divulga o texto aqui.

Seth Godin acerca dos modelos de negócio

"A business model is the architecture of a business or project. It has four elements:

1. What compelling reason exists for people to give you money? (or votes or donations)
2. How do you acquire what you're selling for less than it costs to sell it?
3. What structural insulation do you have from relentless commoditization and a price war?
4. How will strangers find out about the business and decide to become customers?

Aqui

A originação de valor é a chave para o aumento significativo da produtividade

Também Seth Godin aderiu ao bom combate.
.
Promover o aumento da produtividade à custa do aumento do valor, à custa da actuação no numerador, à custa do aumento dos benefícios.
.
"
Value = benefit/price. That means that one way to make value go up is to lower price, right?
The thing is, there’s another way to make the value go up. Increase what you give. Increase quality and quantity and the unmeasurable pieces that bring confidence and joy to an interaction.
When all of your competitors are busy increasing value by cutting prices, you can actually increase market share by increasing value and raising benefits."

Aranha divirta-se ...

... ou chore.
.
Gestão de marca.

A primeira impressão é muito forte...

... e por vezes marca-nos para sempre, não permitindo a evolução.

.

Qual era a definição de sistema da qualidade em 1987?

.

A velhinha e obsoleta ISO 8402 rezava assim acerca da definição de sistema da qualidade:

.

"É a estrutura, as responsabilidades, os procedimentos, os processos e os recursos da organização necessários para implementar a gestão da qualidade para atingir os objetivos estabelecidos na Política da Qualidade."

.

Aquela ênfase inicial era tão forte que abafava o final da definição: "estrutura, as responsabilidades, os procedimentos, os processos e os recursos da organização"

.

O que ficava? Estrutura e sobretudo PROCEDIMENTOS!!!

.

Papeis e papeis e mais papeis!

.

Assim, gerações... eu escrevi GERAÇÕES, de auditores, consultores e gestores da qualidade foram formatados nesta cultura.

E invadiram as organizações e criaram o mainstream de interpretação da ISO 9001.

Muito papel, muitos procedimentos, muitos impressos.
.

Em 2000 a definição de sistema de gestão passou a ser:

.

"Sistema para o estabelecimento da política e dos objectivos e para a concretização desses objectivos."

.

Quem me conhece sabe o quanto aprecio esta definição: Uma estratégia, traduzida em objectivos. E um portfolio de projectos de melhoria para cumprir os objectivos. Directo, enxuto, claro, acção, transformação alinhada!!!

.

Mas como se consegue partir o molde que formatou as mentes inicialmente, e que continua a contaminar e a formatar as novas gerações?

O propósito é acção, não papeis e procedimentos.
.
A finalidade é resultados, não conformidade.

The Rise of the Predator State (parte III)

Na sequência deste artigo de opinião de Pedro Lomba "Karl Marx tinha razão e os partidos sabem-no", aconselha-se o seu autor a pesquisar a metáfora da predação, como elemento para a compreensão das relações económicas, tendo em conta as ideias the Thorstein Veblen, publicadas em 1899 no livro "Theory of the Leisure Class".
.
Recordo The Rise of the Predator State (parte I) e The Rise of the Predator State (parte II). Neste último postal sublinhei:
.
"In a world where the winners are all connected, it is not only the prey (who by and large carry little political weight) who lose out. It is everyone who has not licked the appropriate boots. Predatory regimes are, more or less exactly, like protection rackets: powerful and feared but neither loved nor respected. They cannot reward everyone, and therefore they do not enjoy a broad political base. In addition, they are intrinsically unstable, something that does not trouble the predators but makes life for ordinary business enterprise exceptionally trying.
...
predators suck the capacity from government and deplete it of the ability to govern. In the short run, again, this looks like simple incompetence, but this is an illusion. Predators do not mind being thought incompetent: the accusation helps to obscure their actual agenda."
.
Aquele primeiro período da citação "In a world where the winners are all connected, it is not only the prey (who by and large carry little political weight) who lose out." veio-me logo à cabeça quando no Público li o trecho que se segue": "O CDS-PP desafiou ontem o Governo a apresentar uma solução para o futuro do Banco Privado Português (BPP) e propôs que seja criada uma comissão arbitral que apure "o que são depósitos ou não" naquele banco."
.
E o último período da citação "Predators do not mind being thought incompetent: the accusation helps to obscure their actual agenda" ... a tinta da nova lei sobre o financiamento dos partidos ainda não secou e já pensam em alterações... pois.

Intention

"The tricky part is making the leap from seeing to behaving"
.
Aqui, Liedtka reforça uma perspectiva normalmente esquecida.
.
"Strategic thinking has to involve linking the future image of the organization with the personal choices I make, in my role within the larger system. It also means caring about whether that image materializes, and channeling my efforts accordingly.
...
In the strategy field, we have devoted an enormous amount of time to talkking about the "three levels" of stategy: corporate, business, and function. But we've ignored the most important level of all: the personal. Levels one, two, and three, we are told, ask the important questions: "What businesses are we in?" "How do we compete within each business?" and "What does that mean for each functional area?" Level four, I would argue, asks the ultimate question: "What does this mean for me - what is my role in making that other stuff happen?"
.
"When that question is answered with clarity and consistency, the image starts to mean more than the laminated plastic aphorism in my wallet or on my office wall. Back that up with structures, information, and reward systems that support it, and meaningful change becomes a real possibility."
.
E agora o toque final:
.
"I also need to care about the goal. The idea that strategic thinking might have an emotional overtone is shocking, indeed, but remember that we're using the orangutan's test. Caring invokes a new question beyond "What are we doing?" to "Why are we doing it?" When we add caring to seeing, we add intention to image, and we add purpose to plans.
...
"Strategic thinking involves translating a high-altitude image into a more personal purpose and investing energy into making the day-to-day choices that supported that purpose."

Aumentar a produtividade

Na passada quarta-feira, ao almoço, contaram-me a história deste vídeo.
.
Percebi logo o potencial do vídeo para ilustrar o pensamento de alguns gestores sobre a única técnica que conhecem para aumentar a produtividade: trabalhar mais depressa.
.
Peanuts!
.
Migalhas... Basta recordar a equação de Rosiello, basta pensar no poder do numerador versus o poder do denominador.
.

Nem uma palavra...

... sobre a actuação a nível do numerador, só se fala no denominador.
.
Daniel Amaral no Diário Económico no artigo "O peso dos salários":
.
"O que interessa comparar não é o nosso salário com o dos outros, mas sim o nosso salário com o nosso produto. E a conclusão é terrível: os custos do trabalho por unidade produzida atingem em Portugal um dos níveis mais altos da Europa, e os aumentos recentes ainda agravaram a situação. Números de 2008: em Portugal, o peso dos salários no PIB excedia os 50%; a média da zona euro não chegava a 48%. É impossível competir assim."
.
Nem uma palavra sobre o "nosso produto", sobre o valor acrescentado de cada unidade de produto.
.
Enfim, discurso típico de macro-economista que só concebe jogadas lineares à Lanchester, que não sabe nem percebe o que é ter relações amorosas com produtos e clientes.

Uma pergunta

Por que é que os políticos não entram nos programas que debatem os temas e as opiniões veículadas a partir do minuto 9?
.
Afinal não é só Medina Carreira!
.
Afinal não é Cassandrismo militante...
.

Oops!

De que é que estavam à espera?
.
"Receitas fiscais terão caído 20% em Abril"

Image

Voltando ao artigo de Jeanne Liedtka e relacionando-o com o trecho de ontem de Stephen Denning acerca de começar pelo fim, acerca de começar por visualizar o futuro desejado primeiro, antes de começar a equacionar quais as actividades a desenvolver.
.
"Strategic thinkers hold in mind an image, a mental representation of something not currently present.
...
To think about strategy well, that image must contain a rich understanding of the larger context in which the organization operates today, along with the dynamics of that context.
...
Equally essential to strategic thinking is the understanding of the internal system, and the interdependencies it contains. Experience shows that optimizing individual parts of a larger system does not usually optimize the system as a whole. Success in the world of the future requires an ability to continuously redesign what we do. That rests on the ability to visualize the larger system of which we are a part.
...
Real breakthroughs in quality and efficiency happen when everybody in the system sees the big picture and works toward the best results at that level, even if it means downplaying their role. But visualizing today's system is not enough. We also need a vivid image of the future system we want to create.
...
We know that our ability to change depends heavily on the clarity of the future image we are working toward the mental representation of what doesn´t exist today. The gap between today's reality and tomorrow's vision drives strategic intent, we've been told."

Suster a respiração... por quanto tempo?

Quem é que aguenta mais tempo debaixo de água sem respirar?
.
O colapso da procura, ou o dinheiro no baú do ministro?
.
Quando é que a procura voltará aos níveis de 2007/2008?
.
Quando a tal de retoma acontecer, as pessoas vão poder voltar a usar as casas como máquinas multibanco?
.
Quando a tal de retoma acontecer, os bancos vão voltar a ser uns mãos-largas?
.
Atenção à mensagem deste artigo "From buy, buy to bye-bye":
.
"The biggest changes will take place in America and parts of Europe, where housing and stockmarket bubbles have imploded and unemployment has soared. As well as seeing their incomes fall as employers cut wages and jobs, households have also seen the value of their homes and retirement savings shrink dramatically. Although the threat to wages will fade as growth picks up, the damage done to housing and other assets will linger."
...
"The trend towards thrift will not disappear when the economy picks up. For one thing, those banks left standing after the bust will be far more parsimonious with consumer credit. For another, many people will still be intent on rebuilding their nest-eggs, which is reflected in sharply rising rates of saving. Sociologists also detect a distinct change in people’s behaviour. Until the downturn, folk had come to assume that “affluence” was the norm, even if they had to go deeply into debt to pay for gadgets and baubles. Now many people no longer seem consumed by the desire to consume; instead, they are planning to live within their means, and there has been a backlash against bling."
.
Ou este outro, no DN de hoje "Portugal com a maior queda da UE nas vendas a retalho"
.
Não será conveniente pensar na reformulação da actividade?

"China fears bond crisis as it slams quantitative easing"

.

Quando é o banco central do Zimbabué a fazê-lo "Aqui d'el rei! Que não pode ser!"

.

Quando são os bancos centrais ocidentais "No pasa nada!!!"

.

Mas parece que os chineses não vão na conversa. E se os chineses não vão na conversa... Oops... Houston, we have a big problem!

.

O dinheiro vai ser rateado entre quem der mais e com mais garantias!

.

Hello PIGS!

Qual é a estratégia?

"Manuel Pinho diz que ajuda ao sector automóvel evitou três mil despedimentos"

.

Entretanto, as empresas reformularam-se? Prepararam-se para um novo mundo com um novo nível de procura?

.

Ou trata-se só de um jogo de espera, de fazer figas e esperar que a retoma venha antes de se acabar o cacau?

The Puppet Master has spoken

"Ricardo Salgado afasta ajuda ao Banco Privado"

"Everything I need to know about strategy I learned at the National Zoo"

""Can Animals Think?"

The scientists, I learned, used only three criteria to determine the existence of thinking in this simian world: (1) the evidence of ability to create and hold in mind an image, a mental representation of something not present (Moi ici: por exemplo, uma representação do futuro desejado onde queremos chegar); (2) the evidence of intention, having a goal or purpose and a plan to achieve that purpose in a certain way (Moi ici: não será pedir muito? Ter objectivos a sério e um plano para os cumprir!!!); and (3) the evidence of flexibility, the ability to discover multiple ways to reach a goal when the initial plan failed to work (Moi ici: once again, não será pedir muito? Isto obriga a monitorização, análise e decisão!!!). Image, intention, flexibility. How many of the managers and MBAs I work with, I wondered, could pass the orangutan test?"

.

É desta forma deliciosa que Jeanne Liedtka começa o artigo "Everything I need to know about strategy I learned at the National Zoo"

Mais uma vez, começar pelo fim.

"When he was director of planning in the Apollo space program, Edward Lindaman discovered that when people create action plans by working backward from a preferred future they take less time to plan, increase enthusiasm for the plan, and develop a more realistic simulation of the challenge.

.

This insight can be incorporated into corporate planning processes and applied to avoid failure, as well as to achieve success."

.

Trecho retirado de "The LEADER’S GUIDE to STORYTELLING" de Stephen Denning.

.

Mais uma vez, começar pelo fim, começar por coisas concretas, as actividades vêem depois, são instrumentos para lá chegar. E sabemos onde queremos chegar... já lá estivemos (mentalmente) agora é só andar para trás.

Não sou bruxo!

Está escrito nas estrelas.

.

Ontem à noite escrevi o que escrevi.

.

Hoje, no Público, encontramos:

.

"Pior que o passado recente Luís Campos e Cunha, ex-ministro das Finanças, não faz as coisas por menos e diz que "estas previsões, agravadas pelas responsabilidades assumidas com grandes projectos públicos, vão implicar um aperto orçamental, para 2011 e anos seguintes, nunca visto na história da democracia portuguesa"."

.

"Campos e Cunha exclui a subida de impostos como solução definitiva e aposta mais na redução da despesa. "Como aumentar impostos, em montantes significativos, está fora de causa, esta situação prospectiva vai implicar uma redução na despesa pública mais brutal do que a necessária num passado recente."

.

(Moi ici: Não estou tão certo disso, é como num filme de vampiros o herói ingenuamente acreditar que os vampiros capturados se vão redimir e deixar de se alimentar de sangue humano, a ganância do monstro por impostos cega-o, retira-lhe capacidade reflexiva, vai torná-lo num parasita estúpido porque vai matar o hospedeiro).

.

"Paulo Trigo Pereira, professor no ISEG, também assinala a gravidade da situação. "A crise económica, associada à crise financeira, está a pôr uma pressão insustentável nas finanças públicas. Qualquer opção financeira mais leviana tem um custo social muito elevado", avisa. Este economista teme que se venha a "recorrer ao remédio do costume, a venda de activos do Estado", algo que considera não ser viável a prazo, já que "aquilo que há a privatizar e alienar é cada vez menos". Por isso defende "um programa de reestruturação da despesa e receita pública do Estado (em sentido lato)" e diz que é preciso "reavaliar o impacto de médio prazo das parcerias público--privado" e "reequacionar e recalendarizar as prioridades políticas quanto ao investimento público".Outra das questões que se têm colocado é a de saber se o Estado português não virá a ter dificuldades em financiar-se."

.

(Moi ici: Os políticos em vez de discutir o futuro pós-eleições relativamente a este problema, entretêm-se com um hipotético bloco central ou com o Freeport. E depois, vem o Grifo para aqui fizer que a culpa do nosso estado é dos empresários porque têm pouci mais do que a quarta classe... como os gestores do BPN, como os dirigentes dos partidos políticos, como os editorews dos jornais.

Nas costas dos outros vêmos as nossas!

Preparem-se para um filme diferente, após a terceira eleição que aí vem.

.

""A situação da Irlanda é ultra difícil", uma vez que o país "vê-se confrontado com uma severa contracção da sua actividade económica", frisou Jean-Claude Juncker, após a reunião dos ministros das Finanças da zona euro, realizada ontem em Bruxelas." no Diário Económico.

.

Lembram-se do discurso de Medina Carreira esta semana ao Correio da Manhã? Pois bem, Medina carreira está no poder na Irlanda:

.

"Minister for Finance Brian Lenihan has doubled the income levy, doubled the health levy, scaled back mortgage interest relief and cancelled the December social welfare bonus.

Mr Lenihan delivered the toughest Budget speech in the history of the State in the Dáil this afternoon which also includes the abolition of pensions for sitting TDs and plans for means testing of child benefit as well as a possible carbon tax and a tax on property in the coming years.

Social welfare payments will not be reduced but a reduction may be needed in the future, Mr Lenihan said. The December bonus normally paid to welfare recipients will not now be paid in 2009 and the jobseeker allowance for the under 20s will be halved and rent supplements will be reduced.

The early childcare allowance paid in respect of pre-school children will be halved from May and abolished by the end of 2009 but a free pre-school year will be introduced. Child benefit paid to all parents will be means tested from next year." (Irish Times) 

.

Quem está melhor, Portugal ou a Irlanda?

.

Camilo Lourenço no Jornal de Negócios: "Poder-se-á argumentar que Portugal não está sozinho neste campeonato: a Irlanda, que em 2007 tinha um rácio de 43,2%, vai chegar a 2010 com 79,7%; a Espanha, que em 2008 tinha 39,5% vai terminar 2010 com 62,3%; e a Itália, que em 2008 tinha 105%, vai chegar a 2010 com 116,1%. É verdade. Só que qualquer um destes países está à nossa frente em matéria de riqueza. E se para pagarem o que andam agora a pedir emprestado tiverem de crescer menos nos próximos cinco anos, não vem daí grande mal. Connosco o cenário é diferente: o esforço que teremos de fazer para amortizar dívida (impostos mais elevados) não nos permitirá aproveitar a estagnação daqueles países para lhes chegarmos aos calcanhares. Em economia, definitivamente, não há milagres."

.

João Cândido da Silva no Jornal de Negócios: "O irredutível optimista encontrará nas previsões de Bruxelas, ainda assim, argumentos para alimentar as suas ilusões. A recessão em Portugal será menos acentuada que na Zona Euro ou na União Europeia. Pela primeira vez no século XXI, o país conseguirá cumprir a promessa da convergência real com os seus parceiros. A Irlanda também andará pior. Mas trata-se de mais um fraco consolo.

Uma vista de olhos pela mais recente edição da "The Economist" desfaz as dúvidas. Um gráfico em que se compara a evolução do produto per capita entre quatro países, revela que o inferno irlandês, com uma descida para perto de 140% da média europeia, parece a terra prometida para Portugal que se situa quase 70 pontos mais abaixo."

Produzir Private Label ou não?

Thomassen & Lincoln atacam de frente a conversa da treta sobre a produção de Private Label.
.
"Of course, you always have the option to join the success and become a supplier. But that success may not be as gainable as it might first appear.
The reasons to supply are fourfold. Here are some reasons they don’t make sense:
.
1. Utilizes spare capacity. One of the most often cited reasons is the need to mop up capacity. However, if you were honest, is the utilization of this spare capacity profitable or not? There is considerable evidence that producing Private Label lowers your overall margins – hardly good business sense or maximizing shareholder value. If your competitive brands want to lower their margins, let them. Don’t commit business suicide first.
.
A recent study on a US company proved that it would have to sell four units of Private Label to make as much money as selling one unit of a branded product (Kumar and Steenkamp, 2007). Apart from not making much sense, it’s a good way to commit economic suicide.
Now this isn’t clearly the case all the time and there may be cases where it makes sense. But be very careful before you venture too far.
.
2. Strengthens relationships with key distributors. What a load of baloney! There is absolutely no evidence that by supplying a retail brand you will be treated better. In reality the opposite is probably true. You lose respect and negotiating power, let alone your technology, formulations and innovations. If you’re the best, why on earth would you want to give it away?
.
3. Stops key competitors doing it. Frankly, given what we just said, you should be encouraging them!
.
4. Greater purchasing power vis-à-vis its suppliers. Enough said already. The reality is you are more likely to enter a vicious cycle of manufacturing decline."
.
E o Grande Finale:
.
"1. Private Label is not for followers who are stuck in the middle. If you are a company with a weak brand, make a choice: be a committed Private Label producer or really grow your brand.
.
2. Private Label production is to be avoided in commodity markets, unless you seriously want to lose money.
.
3. If you’re going to produce Private Label, ensure you differentiate your brands and Private Label… differently.
.
4. Select the right retail partners – ones who respect you."

Mudar de vida

Mais um trecho de "Private Label" de Thomassen & Lincoln:
.
"You read all the Private Label analysis reports around and what do they do, apart from sending you asleep? Frankly, nothing. A radical revolution has happened. Radical solutions are needed. Solutions along the lines of ‘we must improve the quality of our offering’ are all very nice.
But do they change anything? Not really, if you are honest. Assess your real brand position with respect to Private Label and then take the steps you must take before those steps take you away. Always, always seek radical solutions. You’ll need them.
.
We’re very tired of seeing the same old boring solutions proposed again and again… lower price, innovate some more, be nice to them and improve quality. These sorts of solutions are going to take you as far as they have so far. NOWHERE. Simply put, it’s a brave new world and it needs brave new solutions, not conventional ones."
.
Gosto desta linguagem, gosto desta atitude!
.
Nada de paninhos quentes. Encarar o touro bem de frente!!!
.
"It’s time to stop. It’s time to stop the conventional. It’s time to get radical. Or else you simply won’t have a business to run."
.

Por que não falam verdade?

Por que não colocam tudo em cima da mesa?
.
Por que continuam os governos com conversa da treta?
.
Por que não contam a verdade aos produtores de leite?
.
E por que é que os produtores de leite não fazem as perguntas certas de forma directa?
.
Desconversam uns com os outros... evitam pôr o dedo na ferida.
.
"Produtores de leite exigem intervenção do Governo e dirigentes ameaçam retirar leite estrangeiro das grandes superfícies"
.
"No documento, entre outras questões, reclamam o "aumento do controlo das importações de leite e carne" e a "suspensão temporária das prestações contributivas dos agricultores para a Segurança Social, sem perda de direitos"." Pois! Sol na eira e chuva no nabal!

Acordar as moscas que estão a dormir (parte XV)

Como é que o anterior défice foi pago?
.
Aumentando o jugo dos impostos!
.
"De acordo com as Previsões de Primavera para 2009-2010, o défice orçamental português passará de 2,6 do Produto Interno Bruto (PIB) em 2008 para 6,5 em 2009 e 6,7 em 2010."
.
Como é que este novo défice vai ser pago?
.
Não vai ser bonito de se ver!
.
Acordar as moscas que estão a dormir (parte XIV)

"A economia vai derrotar esta democracia"

Quem reflecte, sabe que Medina Carreira tem razão.
.
Só que enquanto o pau vai e vem, folgam as costas.
.
"A população não vai aceitar daqui a dez anos um Estado social como aquele em que nós estamos a viver, como é evidente. Porque a população já diz, bom, prometeram-nos mundos e fundos e nós não vemos coisa nenhuma. Dizem isto agora. Só pedem sacrifícios e quando acabam é preciso recomeçar os sacrifícios. Com toda a razão. Isto vale dez, vale vinte anos, não sei se chega a trinta. E como nós temos deficiências graves não vai ser fácil sair deste estado de economia rastejante. Se eu fosse chefe do Governo o que diria ao País é que o nosso grande problema é a economia. "

Listas de comprovação

Realizo auditorias internas a sistemas da qualidade talvez desde 1989.

.

Acredito que um auditor não deve realizar uma auditoria sem ter previamente preparado uma lista de comprovação.

.

Assim, ao longo destes cerca de 20 anos já elaborei muitas listas de comprovação. Umas escritas à mão, outras preparadas num teclado de computador.

.

Na semana passada fiz uma inovação. Eu que sou um visual, que gosto de um esquema, de um mapa, de um desenho, de uma foto, de um modelo... demorei vinte anos a descobrir que podia fazer uma lista de comprovação visual...

.

Agora que a fiz, agora que a testei... pergunto-me, como é que nunca pensei nisto antes?

Gestão do ambiente - Aulas IV e V

Continuado daqui: III; II; e I.
.
Escola Superior de Biotecnologia da Universidade Católica.
.
Acetatos da aula IV.
.
Acetatos da aula V.
.
Texto de apoio sobre monitorização.
.

A técnica do pulmão

Como defendia um colega na faculdade, quando a teoria não se ajusta aos dados... ajustam-se os dados à teoria.
.
"Merck Makes Phony Peer-Review Journal"

Diversidade gera resiliência

Os vários governos que temos tido chamam-nos a atenção para o facto de as exportações portuguesas estarem a mudar de padrão.
.
Se bem me lembro sublinham a exportação de máquinas e de combustíveis. Por isso, impressiona ainda mais neste artigo "The big drop: Trade and the Great Recession" o trecho:
.
"56% of the real drop in exports is in motor vehicles and capital goods. Raw materials represent another 24% of the drop. Motor vehicles and capital goods represent 62% of the real drop in exports."
.
Bem precisamos do contributo de todos, bem precisamos de uma indústria diversificada, para que possamos aguentar melhor os embates da vida. Precisamos de diversidade, porque só a diversidade traz a resiliência.

O mundo a preto e branco não existe.

No dia 11 de Setembro de 2001, enquanto acontecia o que todos sabemos, eu realizava uma auditoria a uma organização sem fins lucrativos na margem sul do Tejo.
.
Recordo, das conversas informais que mantive durante a auditoria, o genuíno sentimento de dó e de piedade que os dirigentes dessa organização, todos vereadores eleitos, nutriam pelos explorados trabalhadores das fábricas do Norte.
.
Lembrei-me dessa conversa na passada quinta-feira. Por volta das 14 horas, ao dirigir-me para a porta da recepção de uma fábrica onde ía ter uma reunião, dou com uma senhora, com uma operária, a instalar em várias janelas do edifício... raminhos de maias.
.
Mas não era só "botar" umas maias como dizia a minha avó, era também o cuidado e compenetração com que o fazia.
.
Por que se colocam as maias? Segundo a tradição, tal protegerá os bens que nos são caros e queridos.
.
Acham que foi o dono da fábrica que lhe pediu para colocar as maias? Ou terá sido por iniciativa própria?
.
Os vereadores de 2001 não teriam dúvidas quanto à resposta.
.
Esta manhã voltei a recordar todo este pensamento por causa desta notícia do Público de hoje "Suspensão do trabalho chega amanhã à Oliva". Impressiona ler o como após 36 anos as pessoas ainda recordam com orgulho a empresa que foram, e listam as benesses que usufruiam.
.
Em 1990 um formador contava-me que tinha realizado uma formação para funcionários de uma empresa pública no ramo do gás e tinha sido surpreendido por um grupo de pessoas que 16 anos depois ainda continuava a ser, no seu interior, e continuava a envergar a camisola da Gás Cidla (nacionalizada em 1975).
.
O mundo a preto e branco não existe.

Até a Apple!!!

A Apple é um dos exemplos actuais de uma marca de culto.
.
Uma marca que não é só uma etiqueta, e que continua a ser suportada por um produto.
.
Pois, segundo Thomassen & Lincoln, até a Apple fica preocupada com o poder das marcas brancas... esta designação já não faz qualquer sentido.. com o poder das marcas dos retalhistas.
.
"Recently we heard that even Apple Inc was worried about Private Label on the internet – a brand you would expect to be insulated from such matters. However, in the UK the major online retailer Dixons, which until recently had been the largest high-street retailer until it switched overnight to the web, launched its own Private Label MP3 player. Rumours abound that at one stage it was outselling Apple’s iPod – a previously undentable market leader. If these rumours are true, nobody and no product are sacrosanct from the Private Label invasion. The internet has made Private Label a reality for retail brands and maybe nowhere is this clearer than at Tesco, which has one of the UK’s most visited websites"
...
"One of the most interesting things to emerge (com base num estudo, o S&S X report) is the difference between shoppers and brand owners when asked the reasons why they buy Private Label. Shoppers cite mainly value for money and price.
Brand owners cite availability, store presence and retail equity. They even mention lack of product availability and better products. Seems we have very different perspectives on reality."
.
E para reflectir, mais uma citação do livro:
.
"When you ask retailers why people choose Private Label, apart from price and quality, they tend to focus on packaging and trust. The trust reference is particularly interesting as this is the very essence of a brand – and the very territory they can least afford to lose ground in."
.
Quando eu vou ao supermercado e vejo lado a lado, esparguete Pingo Doce a 49 cêntimos e esparguete Nacional a 89 cêntimos, pergunto-me "Onde está a diferença? No produto ou na marca?" Ás vezes até procuro na embalagem referências que a diferenciem tais como efeitos para a saúde... mas nada!!!

Contar histórias, desenvolver narrativas

Há dias no Blasfémias, João Miranda recordou este discurso da dona de casa:


Nos últimos 20 segundos do vídeo as palavras de Tatcher são acompanhadas por imagens de gente anónima que pretendem representar, concretizar o que as palavras vão dizendo.
.
Rapidamente nos lembramos deste discurso de Churchill (sobretudo dos últimos 3/4 minutos), deste outro de Luther King, também deste outro escrito por Shakespeare e posto na boca do rei Henrique V antes da batalha de Azincourt (como eu gosto deste discurso, reparem no conteúdo da mensagem a partir dos 50 segundos: imagens, imagens, imagens... do futuro. We few, we happy few, we band of brothers...)
.
Estes discursos que motivam, que dão ânimo para as dificuldades não são prescritivos, não dizem o que vai ser feito, como vai ser feito. Levam-nos a viajar mentalmente para o futuro e inundam-nos de imagens desse futuro desejado, e os ouvintes começam a ver esse futuro, começam a perceber qual o ponto de chegada, qual o destino.
.
O que estes discursos têm em comum é uma história, contam uma história do futuro. Contam uma história simples do futuro, uma história com poucos detalhes, quanto menos detalhes mais os ouvintes se colocarão a eles próprios na história e poderão rever-se como seus protagonistas.
.
O discurso de Tatcher fez-me voltar à prateleira e procurar o número de Maio de 2004 da revista Harvard Business Review... um artigo de Stephen Denning "Telling Tales":
.
"Analysis might excite the mind, but it hardly offers a route to the heart. And that's where we must go if we are to motivate people not only to take action but to do so with energy and enthusiasm. At a time when corporate survival often requires disruptive change, leadership involves inspiring people to act in unfamiliar, and often unwelcome, ways. Mind-numbing cascades of numbers or daze-inducing PowerPoint slides won't achieve this goal. Even the most logical arguments usually won't do the trick.
.
But effective storytelling often does. In fact, in certain situations nothing else works."
.
Continua
.

Estão a ver quem caçou em África, as histórias que contam, os exageros, as metáforas, os cheiros... estão a ver os velhos, muitos anos depois, a arregaçarem as mangas e a mostrarem as cicatrizes, quais medalhas especiais, que conquistaram em Azincourt no dia de São Crespim/Crespiniano? Estão a ver os seus olhos a brilhar?

Isto é que vai ser uma guerra a sério!

"Ingleses da Tesco apontam baterias à Jerónimo Martins na Polónia"

Tradição é tradição

Um título

Um pensamento.
.
Liedtka tem um artigo memorável sobre estratégia com um título do género, tudo o que preciso de saber sobre estratégia aprendi-o num único dia no zoo.
.
Ao ler Thomassen & Lincoln nasce um título na minha mente de forma recorrente, tudo o que preciso de saber sobre como captar e seduzir clientes numa loja aprendi-o numa tarde a apanhar amoras para uma tarte.
.
Durante quantos milhões de anos andaram os nossos antepassados a catar bagas, frutos, raízes,... até que ponto as compras que fazemos não são um prolongar dessa actividade de pesquisa, procura, escolha, prova, ...
.
E se fomos nómadas... lá se vai a fidelização do cliente...

Um factor crítico ...

... a fazer parte do "causal background" que traça o leito por onde fluirá o futuro das organizações e das pessoas.
.
"Europe's age crisis begins to bite"

Harper Lee

A 28 de Abril de 1926 nasceu Harper Lee, autora do livro To Kill A Mockingbird, um dos preferidos da minha mãe.
.
Uma jóia que retrata um tempo, por um lado cruel - com tudo o que o racismo e o preconceito traz de injusto e mau. E, por outro lado inocente - a descoberta, a curiosidade, a aventura, a amizade, o medo do desconhecido.
.

Deve ser muito aborrecido...

... todos os dias, ou quase, a realidade desmentir os comentários radiofónicos e televisivos.
.
"Preço das casas cai para o valor mais baixo em seis anos" vs as homilias diárias de Peres Metelo

A absurda ideia da redução de salários

Atenção ao interessante artigo no Jornal de Negócios de ontem "A absurda ideia da redução de salários".
.
Concordo com algumas das ideias veículadas pelo autor, discordo de outras:
.
"As causas da baixa produtividade não residem nos salários, mas nas componentes não salariais dos custos de produção e na qualidade da gestão."
(Moi ici: Não podia estar mais de acordo. Quando se pensa em produtividade, 90% das pessoas pensam em reduzir custos, em ser mais eficiente, em produzir mais do mesmo na mesm unidade de tempo. E julgo que o autor ainda anda por aí, ainda julga que uma boa gestão, disciplinadora, enquadradora, fará com que a produtividade aumente. Verdade? Verdade!
Mais eficiência resulta em maior produtividade.
Então, qual o salto de produtividade à custa da eficiência que teríamos de dar para para passar de $27,3/hora em Portugal para os $43,3 entre os nossos parceiros europeus?
.
Jamais dans la vie!
.
Eu quando penso em produtividade não olho para o denominador, para os custos e para a eficiência. Isso é peanuts!!!
.
Olho, olhem, para o numerador, para a criação de valor, para a eficácia. Quem é que decide o que produzir? O operário? No way!)
.
"Considerando os mecanismos económicos relevantes, os salários baixos são uma das causas profundas da baixa produtividade e não o contrário."
.
(Moi ici: Não concordo que sejam uma das causas!)
.
"A produtividade aparente do trabalho resulta mais da organização e opções empresariais do que da habilidade intrínseca do trabalhador. A produtividade é, acima de tudo, um problema da gestão como o atestam as enormes - e às vezes espectaculares - diferenças que registamos entre as nossas empresas"
.
(Moi ici: Exactamente! Agora, como sair deste buraco? Aumentando os salários à cabeça? E quem garante que essa é a receita que fará com que a produtividade aumente?
.
E se as empresas que sobrevivem à custa dos salários baixos (Reparem escrevi sobrevivem não escrevi vivem ou prosperam, basta recordar este gráfico) não tiverem as competências para dar a volta e trabalharem em patamares que sustentem salários altos? Fecham! Então, por essa ordem de ideias esta crise que vivemos há mais de 10 anos está precisamente a fazer isso, a eliminar paulatinamente as que não conseguem subir na cadeia de valor. Então, segundo esse raciocínio pergunto, por que é que os governos apoiam as empresas em risco de falência?
.
Quantos mais apoios, maior o atraso na renovação do tecido empresarial!)

O futuro das marcas

Alguns trechos que ficaram da leitura dos capítulos iniciais do livro "Private Label" de Lincoln & Thomassem como referimos ontem:
.
"Health. The significant linkage in consumers’ minds between ‘fresh’ and ‘healthy’ provides another potential platform for the future growth of Private Label. We will talk about this later, because the health issues represent a fundamental shift in today’s society, a shift of such magnitude as has not been seen for many a year. It provides significant opportunities for brands and retailers, particularly when they work together."
.
Da próxima vez que forem a um hiper ou supermercado, vejam o preço das amoras, ou dos mirtilhos, ou das groselhas.
.
Já repararam no teor em ómega 3 do óleo de linhaça?
.
Já repararam no poder dos morangos contra o mau colesterol? Sabem o que é a quinoa?
.
Deixar de vender alimentos e passar a vender alimentos que fazem bem à saúde!!!
.
As marcas queixam-se do Private Label ... mas as marcas só surgiram há cerca de 100 anos, antes disso tinhamos... Private Label, a marca do lojista!
.
Ainda hoje empresas de vinho do Porto engarrafam marcas com mais de 150 anos que são o nome de lojas tradicionais inglesas.
.
O mundo dá muitas voltas, o desafio é: como é que as marcas podem competir com o Private Label?
.
Como é que as empresas podem competir com a Roménia ou com a China?
.
Exactamente! We shall see!
.
O comércio tradicional queixa-se dos centro comerciais porque lhe roubam os seus clientes.
.
E como são as prateleiras e montras do comércio tradicional?
.
"Involvement. Shoppers are into shopping in a big way. It’s often the leading social event of their lives, however sad that may be. Boring old shelves have had their day. And supermarkets have increasingly to lead the way in adding excitement and entertainment in people’s lives."

Competir no terreno que dá vantagem ao adversário

Isto não é estratégia.
.
Isto é instinto.
.
Isto é a mesma resposta que muitas PMEs, incapazes de se renovarem, têm dado ao longo dos últimos 30 anos com resultados catastróficos.
.
No DN "TAP responde à Easyjet e baixa preços para a Madeira"

Solução à portuguesa

Em vez de assumir o conflito, em vez de clarificar... passar a mão pelo pêlo, deixar tudo em águas de bacalhau.
.
No Diário Económico "Cimpor alarga administração para evitar guerra de accionistas"

A nossa crise

A isto é que se chama uma economia submergente.
.
"Portugal deverá cair este ano para a 33ª e última posição no "ranking" de riqueza criada por habitante das economias avançadas, revelam as últimas previsões do Fundo Monetário Internacional (FMI). Entre 2000 e 2008, Portugal recuou da 18ª para a 32ª posição. Este ano, arrastado pela crise, tocará no fundo, ultrapassado pela Eslováquia, destina o Fundo."
.
No sítio do Jornal de Negócios.

Scary stuff ou fantasmas estatísticos?

"Salários em Portugal têm o maior aumento da década" vs "Two-thirds facing a pay cut or freeze"
.
Something is wrong here!!!!

Criar a oportunidade

Já o escrevi aqui várias vezes: Gosto de estudar o mundo da grande distribuição, porque o que lá se passa, mais tarde ou mais cedo vai passar-se para os outros sectores.
.
Assim, iniciei-me na leitura de mais um livro da dupla de Lincoln & Thomassen "Private Label - Turning the retail brand threat into your biggest opportunity"
.
A introdução do livro começa com um texto que bem pode ser aplicado a quem nos dias de hoje assiste ao colapso da procura no seu sector de actividade:
.
Os autores apelam a procurar o outro lado. Se de um lado temos uma crise, qual é, ou melhor, qual será o outro lado ou o lado reverso?
.
Se de um lado temos a crise, no lado reverso teremos a oportunidade, ela pode lá estar à espera, ou tem de ser criada:
.
Primeiro a ameaça (a analogia entre a evolução da Private Label e o actual colapso da procura)
.
“Private Label has been growing at least at twice the rate of famous household brands over the past 10 years. In fact, there is much talk these days about the growth of Private Label or ‘retail brands’ around the world. Or maybe we should say PRIVATE BRANDS. Because brands indeed they are at the end of the day.”
.
Sobrevivência, sobrevivência, sobrevivência…
.
“Survival for today’s brands against the inexorable growth of Private Label everywhere you look, and increasingly in every category.
Survival for retailers if they don’t have the best Private Label brand offerings for their shoppers to keep them locked in and loyal to their banner. Survival for manufacturers if they don’t have enough capacity utilization to justify their investments. Survival for agencies as Private Label communications lead to a significantly reduced overall expenditure and perhaps more tactically driven shopper marketing activity.
Survival for marketers as they increasingly feel the squeeze and query their role in a world where consumer packaged-goods brands seem to be losing their salience and appeal.”
.
O colapso da procura pelos nossos produtos pode ser visto como a nossa perda de quota de mercado para um concorrente fantasma. Há que abandonar a postura defensiva e criar o futuro desejado:
.
“But let’s forget talk of survival. Let’s turn this issue on its head and seize the opportunity that it represents. Opportunity for brands to reinvent themselves through dramatic innovation. Opportunities for retailers to truly innovate their offerings. Opportunities for manufacturers to optimize their production capacity. Opportunities for agencies to reinvent communications. Opportunities for all of us as shoppers to get ever-better-value offerings. Opportunities for everyone to drive the key forces shaping today’s and tomorrow’s society.
Yes, Private Label isn’t a curse. In fact it may well be a gift. A gift that forces all of us to re-examine the status quo. A gift that forces us to move positively with some of the key major forces shaping today’s society and work more effectively and collaboratively together.
Our reverse side from survival is simply opportunity.”
.
O livro promete... vai fazer-me companhia hoje no comboio.

Não há acasos!

Tonight is not an accident.
There are no accidents.
We have not come here by chance…

Quem me conhece, e quem conhece os meus métodos.... percebe a mensagem.

Também acerca do 25 de Abril?

Quando és novo dizem-te,
Tens potencial;
Quando és velho,
Elogiam-te pelo que fizeste.
Procura que sempre te digam,
Tens potencial.

Escolha, acaso e inevitabilidade em estratégia (parte III)

Uma última reflexão sobre o artigo "Choice, Chance, and Inevitability in Strategy" de Mark de Rond e Raymond-Alain Thietart publicado pelo Strategic Management Journal em Fevereiro de 2007

.

Os autores apresentam este esquema para relatar as suas conclusões (ver parte II):

Formulamos uma estratégia para termos um caminho, para podermos fazer a viagem entre o presente que somos e o futuro desejado que aspiramos a ser.
.

Formular uma estratégia significa escolher. Escolher tendo em conta que estamos sujeitos a restrições e que existe um "causal background" que não pode ser contrariado e que tem de ser respeitado... direi mais, que tem de ser aproveitado e manobrado a nosso favor.

.

Não podemos prever o futuro numa bola de cristal:

OK! Por issso, gosto de recorrer à análise PESTEL (Politica, Económica, Social, Tecnológica, Ambiental, Legislação), para identificar um conjunto de factores que farão parte do "causal background":

Depois, procuro identificar relações de causa-efeito entre esses factores:

Depois, recorrendo a factores retirados de uma análise SWOT (as oportunidades e ameaças que são o que está lá fora, no exterior) e a um brainstorming criamos uma descrição pobre, parcial e incompleta do "causal" background:

Este "causal background" é muito forte! É muito mais poderoso que qualquer vontade de uma PME!

.

Uma PME não pode lutar contra o "causal background", mas pode, ao analisá-lo, aperceber-se de que existem:

Ventos com direcções privilegiadas.

Correntes e marés muito prováveis.

Uma PME pode ser como uma frágil casca de noz no meio do oceano de "causal background" mas se perceber quais as correntes e marés, quais os ventos e sua direcção, poderá fazer escolhas que aproveitem bem, que aproveitem melhor, conjugando os pontos fracos e fortes internos, a realidade potencial do "causal background".

.

O acaso, obriga-nos a ter em conta que o caminho para o futuro não é uma linha recta como reflectimos aqui.

.

Ás vezes é assim ...... e outras, assim:

.

E nestes tempos de CAD, temos de voltar ao estirador e ajustar a estratégia e deitar fora o que não resulta e, desenvolver ainda mais o que está a dar certo.

Gente positiva

Gente ambiciosa que sonha deixar marca:
.
"Acabou o curso em 1999 e trocou a experiência que vinha a desenvolver na Barros, Almeida & C.ª, empresa responsável pela conhecida marca de Porto Barros, para onde foi fazer um estágio curricular. Acabou por se vir embora na terceira vindima, em 2001, porque não resistiu ao apelo do Douro [na Barros, estava mais vezes por Vila Nova de Gaia] e porque a Adega de Favaios tinha um "projecto muito aliciante e motivador" que passava por construir e desenvolver um novo centro de vinificação."
.
No Público de hoje "Na Adega de Favaios "não há limites para desenvolver novos produtos""

Desactualizado!

Afirma o site do Público que só este ano nos Estados Unidos já faliram 27 bancos "Em três meses, faliram 27 bancos nos EUA "
.
Lamento, mas a contagem já vai em Bank Failure 29: First Bank of Idaho, Fsb, Ketchum, Idaho

Escolha, acaso e inevitabilidade em estratégia (parte II)

Ainda retirado de "Choice, Chance, and Inevitability in Strategy", este trecho de poesia:
.
"1. Causality is a necessary condition for freedom of choice. So as to make strategic choices we must believe them (when acted upon) to be able to change the course of events.
.
2. Chance coincidences can open up new avenues fo future choice.
.
3. Strategic choice is itself insuficient to account for strategy. Choice, like chance, is a contributing, background-dependent factor.
.
4. Causal backgrounds are necessary in order for us to interpret and exploit chance events. After all, chance coincidences are only ever meaningful in the context of a particular causal background"
...
"Strategic choice is contingent on causality, on the belief that strategies have causes as well as consequences (Conjecture 1). The significance of causal background secures it a place at the center of our model. It is a necessary condition not just for strategic choice but also for exploiting chance coincidence (Conjecture 4). Clearly, choice alone is not sufficient to account for strategy formation (Conjecture 3). Choice and chance, in turn, leave residues on this causal background insofar as this background reflects past choices and chance coincidences. Strategic choice and chance exist in a relation of sufficiency according to which chance coincidence can, but need not, open up new avenues for future choices (Conjecture 2). Where causal background is sufficient to determine a particular outcome we speak of strategic inevitability."
.
Ou seja, os decisores fazem opções, escolhem, por que acreditam que essas decisões influenciarão o curso dos acontecimentos. Os decisores têm de acreditar que as suas escolhas são livres, senão não vale a pena optar. No entanto, acreditam que as suas decisões estão sujeitas a restrições
várias.
Em simultâneo, esses mesmos decisores reconhecem que estão dependentes de variáveis que não dominam. As estratégias emergem como o resultado de interacções não planeadas entre as consequências das escolhas de vários actores por vezes não relacionados entre si.
.
Continua com: o oceano, as correntes, as marés, os ventos, a casca de noz, os cenários e as opções estratégicas.

Chama-lhes burros!!!

Postal dedicado ao José Silva do Norteamos.

.

"Guest post: Breaking news - China has been secretly stocking up on gold"

ou

"China gold reserves apparently doubled"

Promover a mudança!!!

Não há acasos, após preparar o texto do postal anterior, descubro este artigo na revista The McKinsey Quarterly "Corporate transformation under pressure" de Josep Isern, Mary C. Meaney, e Sarah Wilson, onde se pode ler:
.
"It’s relatively rare for transformation programs to succeed; many surveys, including our own, put the success rate at less than 40 percent. Our recent research, however, underscores the fact that certain tactics promote successful outcomes. The most important tactics are setting clear and high aspirations and targets, exercising strong leadership from the top, creating an unambiguous structure for the transformation, and maintaining energy and involvement throughout the organization. Companies that used all of these tactics succeeded more than 80 percent of the time."
.
"Clear, stretch targets
Defining a transformation to create a sustainable step change in a company’s performance and health unites the disparate elements of organizational change."
…
(Moi ici: Os adultos não querem ser tratados como crianças. Adultos tratados como crianças reagem como crianças. Falinhas mansas, biombos e conversa da treta não resultam. Falar olhos nos olhos – reparem como o administrador da empresa X, entrevistado para a SIC-N hoje de manhã, ao explicar os despedimentos que ia fazer, nunca olhava a jornalista ou a câmara, olhava para o chão – Temos problemas… quem não os tem? Mas temos objectivos e temos um caminho para os atingir)
.
“A clear structure for transformation
The magnitude of the challenge can paralyze companies embarking on a transformation. Where to start? What and how to prioritize? How to allocate tasks across the organization? These problems are particularly severe at crisis-plagued organizations fighting fires on a number of fronts.
Leaders therefore need to outline clear themes whose objectives will collectively achieve the overall aspiration. These themes should be broken down into specific initiatives, and the company should make it clear how the initiatives will be sequenced and how they will relate to one another. This approach makes change seem not only manageable and realistic but also personal and exciting.
(Moi ici: Reparem como um BSC da 3ª geração pode ajudar a fazer a diferença: um mapa da estratégia que ajuda a concentrar e a encadear e sintonizar uma série de desafios num todo com lógica e harmonia; um conjunto de iniciativas que se relacionam umas com as outras e que contribuem para o mesmo objectivo global)
.
“Maintaining energy and involvement
A timetable of three to five years, typical for the overall aspiration of a transformation, can seem too distant for managers and employees preoccupied by short-term pressures. The next challenge is therefore to take the overall aspiration, as well as the themes and initiatives, and translate them into descriptions of what the company will look like at various points along the journey—the projected halfway mark, for example.
(Moi ici: Em linha com uma das nossas mensagens mais repetidas “Começar pelo fim!” Puxar em vez de empurrar, CAPD em vez de PDCA)
.
“Rearticulating goals in this way is desirable for two contrasting reasons. On the one hand, the midpoint is sufficiently close at hand to be described in highly tangible and specific ways. Such concreteness, which isn’t characteristic of longer-term visions, helps employees to see the way forward and to feel personally accountable for specific targets. On the other hand, the fact that this intermediate target is just a station along the way reinforces its status as something to be not just achieved but also surpassed. An overall goal of one million new customers in three years might, for example, be broken down into progressively more demanding annual targets.”
.
(Moi ici: E voltamos ao mapa da estratégia, como descrevo na nossa metodologia “Vamos contar uma história”)
.
“A good transformation story is another step to bridge the gap between top management and the rest of the organization. Typically using metaphors and analogies to explain what’s at stake, the story addresses three key aspects: the case for change, the challenges and opportunities ahead, and the impact of change on individuals. The story should be written by the leadership in prose, not bullet points.”
.
(Moi ici: E acabamos com Agostinho da Silva e com Kotter. Mudamos e promovemos a transformação nos outros e nas organizações quando apontamos à emoção, ao coração e não nos ficamos só pela razão)
.
“. Good stories also confront the emotional angle—the need to bid farewell to cherished habits and routines and to embrace a different, and perhaps initially uncomfortable, future.
As the transformation progresses, a combination of energy and ideas is crucial if an organization is to maintain its momentum. The power of the big idea is implicit in the aspiration.”
.
Como escrevi este postal enquanto os jovens fazem o exame: Boa Sorte!!!