A strategic blueprint for action (parte I)

Erich Joachimsthaler no seu livro "Hidden in Plain Sight" resume algo que interessa à minha actividade:
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A strategic blueprint for action is an umbrella tool – defining at the highest levels the strategy that a firm chooses as well as the actions and activities required to move it toward realizing its vision and goals. (Moi ici: precisamos de planos estratégicos para a acção, iniciativas estratégicas. Helas, por vezes as empresas chamam a uma folha com um título... plano de acção!!!)
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The strategy is defined by three main considerations
Objectives. What we are trying to achieve?
Advantage. With what resources and capabilities do we achieve this objective?
Scope. In what domain will we compete?
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Objectives define the ends of the strategy. The advantage defines the means. The scope defines the domain from a customer perspective.
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OBJECTIVES
Objectives are primary goals that motivate the behaviors of the firm and that will be rewarded. These should be simple and measurable. They should be a bit of a stretch but should also be proximate and realistically achievable. Goals should not be confused with visions. Strategic objectives are merely milestones or targets that must be achieved in order to realize this central vision.
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Strategic objectives can be chosen from a wide range of targets, including profitability, size of the firm, market or customer share or rank, and shareholder return.
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ADVANTAGE
A second component of the strategic blueprint defines what the firm does differently, better, or uniquely compared with competitors. Defining the advantage and understanding the sources or drivers of the advantage lie at the core of strategy.
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SCOPE
Defining scope answers the question. What sandbox do we want to play in?
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An important dimension is the definition of the firm’s choice of customers; needs; need states, or behavior clusters the firm intends to serve; and the products and services it offers to them. Seen from the perspective of pursuing customer advantage, scope can define how the offering links into the activities and goals of customers in the context of their everyday lives.”
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Continua

Equívocos (parte II)

Continuado
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É tão previsível ... quem confunde resultados com actividades chega a estes paradoxos aparentes:
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"Sistema informático da Justiça obsoleto
Estudo do ISCTE alerta para falhas graves" aqui.
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"As críticas estendem-se ao programa "citius", segundo o ISCTE, a nova aposta de modernização do Ministério da Justiça pouco ou nada mudará."
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No entanto, procurem lá no SIADAP1 da Direcção Geral da Política da Justiça um indicador que meça a eficácia do programa "citius". Agora vou ser rude e caricaturar, o negócio é implementar o "citius", o negócio é executar as actividades... se elas contribuem para resultados concretos... isso, isso é secundário.

Equívocos

Para que é que existe uma junta de freguesia?
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A junta de freguesia de Nevogilde no Porto definiu como sua a seguinte missão: "Prestar à população de Nevogilde um conjunto de serviços administrativos (atestados e certidões, registo de canídeos e gatídeos, entrega de declarações de IRS por via electrónica, recenseamento eleitoral,…), serviços de cemitério, intermediar junto das outras entidades oficiais questões de carácter local e prestar serviços de apoio à família nomeadamente através de prolongamento dos horários escolares e ATL."
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A Lei n.º 66-B/2007 de 28 de Dezembro, estabelece o sistema integrado de gestão e avaliação do desempenho na Administração Pública. Nesse documento, definem-se vários tipos de indicadores:
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"a) «Objectivos de eficácia», entendida como medida em que um serviço atinge os seus objectivos e obtém ou ultrapassa os resultados esperados;
b) «Objectivos de eficiência», enquanto relação entre os bens produzidos e serviços prestados e os recursos utilizados;
c) «Objectivos de qualidade», traduzida como o conjunto de propriedades e características de bens ou serviços, que lhes conferem aptidão para satisfazer necessidades explícitas ou implícitas dos utilizadores." (todos os objectivos devem ter qualidade, deveria ser "da qualidade")
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Aqui, no QUAR da junta de freguesia de Nevogilde pode-se constatar que um objectivos de eficácia escolhido foi:
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"Rever todo o Sistema de Gestão da Qualidade (SGQ) implementado e melhorar 10 % dos documentos existentes"
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Com o seguinte indicador associado: "Nº de documentos alterados do SGQ / n.º de documentos existentes do SGQ"
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Os papéis podem ser alterados, e qual a garantia de que a mudança no papel tem impacte, tem relevância nos serviços prestados?
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Apetece perguntar, mas então o SGQ da junta de freguesia não prevê o uso de indicadores a sério? Indicadores relevantes para a missão da organização? Não podiam ter utilizado esse tipo de indicadores?
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Atenção, a minha critica não é pessoal, mas algo funciona mal quando se definem e se aceitam objectivos deste tipo!
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Outro exemplo, o exemplo de um objectivo da qualidade "Remodelar a despensa da refeitório em 2008"... Remodelar a despensa do refeitório não é um fim em si mesmo, é um instrumento para atingir algo. O que é que pretendem atingir com a remodelação da despensa?
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Assim, mesmo que a remodelação seja péssima, mesmo que ela prejudique o desempenho do refeitório... o objectivo é atingido!!!
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Quando uma organização define objectivos e metas, define um ponto de chegada.
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Para colmatar a lacuna entre o ponto de partida e o ponto de chegada há que fazer um caminho.
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Esse caminho faz-se ao executar, ao implementar um conjunto de actividades previstas num plano de trabalho. As actividades não são um fim, não são um objectivo, são instrumentos para atingir o ponto de chegada.
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Assim, a monitorização de uma organização é resultado de dois tipos de acompanhamento:
Estamos a executar as actividades incluídas no plano de trabalho, nas iniciativas? Sim? Não? Estamos a derrapar? Estamos a consumir os recursos previstos?
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E...
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Estamos a convergir para o ponto de chegada?
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Atentemos neste outro exemplo, Direcção-Geral da Política de Justiça: Os indicadores 1 a 7 são indicadores de trabalho executado, são marcos, são coisas que se avaliam quando se fizer o ponto da situação do projecto CITIUS. E agora, o projecto CITIUS é executado na íntegra, o que é que se ganha com isso? E se o projecto, apesar de executado integral e correctamente, tiver apostado no cavalo errado? O projecto é um meio, não um fim em si mesmo. Nunca saberemos se o fim foi atingido e em que percentagem.
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Por isto é que acho perigoso trabalhar para a administração pública: actividade, actividade, actividade...
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"It is more important to know where you are going than to get there quickly. Do not mistake activity for achievement." (Mabel Newcomber)
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Objectivo 5: Concretizar do Plano de Acção para o Descongestionamento dos Tribunais.
Indicadores associados: IND 16 - Elaboração e entrega de diplomas; e IND 17 - Apresentação de novos contributos para o descongestionamento dos tribunais.
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E se os diplomas forem, involuntariamente promotores do congestionamento dos tribunais?
O objectivo é cumprido, mas a vida da justiça nos tribunais piora!!!
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Please do not confundir actividades com resultados.
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As organizações e as suas chefias e colaboradores, devem ser avaliadas com base em indicadores associados a resultados. As actividades são instrumentos para chegar aos resultados, mas não são os resultados.