À atenção dos promotores de choques de gestão via sala de aula

"Most traditional leadership training or coaching aims to change the way you think, asking you to reflect on who you are and who you’d like to become.
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your current way of thinking about your job and yourself is exactly what’s keeping you from stepping up. You’ll need to change your mind-set, and there’s only one way to do that: by acting differently.
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Aristotle observed that people become virtuous by acting virtuous: if you do good, you’ll be good. His insight has been confirmed in a wealth of social psychology research showing that people change their minds by first changing their behavior. Simply put, change happens from the outside in, not from the inside out.
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“Adults are more likely to act their way into a new way of thinking than to think their way into a new way of acting.”
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Paradoxically, we only increase our self-knowledge in the process of making changes. We try something new and then observe the results - how it feels to us, how others around us react - and only later reflect on and perhaps internalize what our experience taught us. In other words, we act like a leader and then think like a leader."

Trechos retirados de "Act like a leader, think like a leader" de Herminia Ibarra.

Marcas brancas e as outras

Uma nota prévia de precaução, cuidado com o conceito de marca branca (private label) e o tipo de lojas aqui referido. Não fazer extrapolações directas sem cuidar do filtro.
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A propósito de "Por todo o lado a espiral da guerra de preços":

"The challenge is that too many manufacturers and retailers still believe that private label is about the lowest price. And the risk is that this becomes a self-fulfilling prophesy if companies continue to strip out benefits for a lower price."[Moi ici: E pior ainda quando são as marcas de fabricantes as primeiras a acreditar nisso. Por exemplo, para mim, a melhor marca de iogurte grego natural sem açúcar, com o sabor e a viscosidade que mais aprecio, é a ... marca do Lidl. Recordar marcador "marcas brancas melhores que as outras"]

Muito interessantes estas conclusões:

"The core assumption here is that private label sales are only about price. To test this, we decided to take a look to see if private label superconsumers - consumers who buy a lot of private label and have strong emotions about private label - actually existed. It turned out they do exist, but they were different, more prevalent, and more important than what we expected. [Moi ici: Isto devia ser um sinal de alarme para as marcas de fabricante]
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the assumption was a consumer who buys a lot of private label was only concerned about price and other functional benefits. To our surprise, we were wrong.
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The incidence of a consumer solely focused on the lowest price and no benefits was extremely tiny."

Não admira que depois se conclua isto acerca das marcas.
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Trechos retirados de "Store Brands Aren’t Just about Price"

Curiosidade do dia

A propósito de "McLaren Helps Build a $20,000 Bike, Because Why Not"o que me cativou a atenção foi a descrição do momento, da experiência, proporcionado pela bicicleta:

"As I lean into the turn, a slight mist from the Pacific Ocean beads up on the chrome-accented top tube. The sun burns through the haze hanging over the sleepy, deserted coastal road just outside Santa Cruz, while this $20,000 Specialized S-Works McLaren Tarmac bicycle and I get to know each other. The process repeats over and over: lean into a turn, tap the brakes to burn off speed, jump on the pedals, and accelerate coming out of a corner.
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Hugging the fog line, I roll up and down every inch of road I can find within a few square miles. Through the taut frame, I swear I feel every rock and the viscosity of the tar that binds them together."

Depois, vem a descrição dos atributos e as justificações científicas... mas primeiro, veio a emoção, veio a percepção, veio o sentimento, veio a tribo.

Ainda acerca das marcas em Mongo

"Acquirers have decisively moved from investing into businesses with strong brands to businesses with strong customer relationships.
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That suggests that marketing resources now directed at brand building should be more fully integrated with those designed to reinforce relationships. The value of “brand” or “brand image” as an entity distinct from the offering itself, we think, will diminish. However, marketers should be careful not to take this too far and underinvest in classic branding. With brand messages becoming more and more individualized and diverse, [Moi ici: O que poderá ser este "diverse"? Não pode ser tão "diverse" que deixe de pertencer a uma tribo] brand equity needs to stay strong to perform its overall integrative role. Strong brand communications are and will remain important especially in attracting new customers and in enhancing desirability for higher price premiums."

Como tenho escrito ao longo dos anos, acredito que o problema não está no conceito de marca, o problema está no que as empresas têm andado a fazer com as marcas, retirando-lhes mística, retirando-lhes magia, sugando-as por dentro até não passarem de uma carcaça oca enganadora:

• Leu aqui há vários anos ... (Julho de 2014);
• um sintoma de que doença(s)? (Abril de 2014)
• O papel da marca em Mongo (Fevereiro de 2014)

Marcas de Mongo são símbolos da autenticidade de uma tribo e, uma tribo é tão forte quanto mais fortes forem as relações entre os seus membros. Muitas marcas do século XX não criaram verdadeiras relações, apenas canais de comunicação unidireccional.

Trecho retirado de "Why Strong Customer Relationships Trump Powerful Brands"

Mapas da estratégia (parte II)

Parte I.

"Typical is a large retailer in the US. The company owns and operates hundreds of convenience stores that sell gasoline along with various food and convenience items.
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gasoline sales were highly correlated with food sales. Given the higher profit margins on food sales, these results suggested the potential to reduce gasoline prices (and increase gallons sold) in order to increase profits through food sales.
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Higher employee turnover had an indirect effect on food profitability through its negative impact on customer satisfaction [Moi ici: Que momentos de verdade, que pontos de interacção, que actividades e, que comportamentos?] (as measured using ‘mystery shopper’ results). The number of workplace injuries, on the other hand, exhibited a direct negative effect on food profits, reflecting the impact of poor working conditions on employee safety and morale. In contrast, the store location index had no ability to differentiate food (or store) profitability, even though the company used this index for assessing new store locations and closing existing stores. While some of the individual location factors, such as the number of parking spaces and market demographics, later proved to have an influence on profitability, the aggregated index used for decision-making lacked any predictive ability."

Matéria-prima para a elaboração de um mapa da estratégia.
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Lojas de conveniência - horários e tipo de oferta de comidas e bebidas relacionadas com o contexto do job-to-be-done.
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Seduzir os clientes a pararem para abastecer o carro, por exemplo, tendo gasolina mais barata e, com isso, fazer a venda cruzada de comidas e bebidas.
Rotação e satisfação dos empregados, relevante para a predisposição dos clientes para voltarem e comprarem mais.


Trechos retirados de "Moving from Strategic Measurement to Strategic Data Analysis" de Christopher D. Ittner e David F. Larcker. Capítulo do livro "Controlling Strategy Management, Accounting, and Performance Measurement" editado por Christopher Chapman.

Orgulhoso desta gente que aprendeu a fazer o by-pass

"“Portugal é um país sobretudo de PME de exportações, são as que estão a criar emprego e a exportar”.
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é para as PME que se tem de olhar. Além da dimensão, as exportações são diversificadas. "Há cada vez mais sectores com muito valor acrescentado". [Moi ici: Ontem ao final da tarde, durante o jogging, ouvi na TSF alguém acerca do sector dos vinhos afirmar, com a maior das naturalidades, que não podemos ser um país de quantidade mas de nichos e variedade. Sorri ao realizar que é um pensamento a entranhar-se no tecido empresarial com cada vez mais força]
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Ortigão Correia não tem dúvidas que o crescimento das exportações se deve ao empresariado. Resultou "da revolução silenciosa do tecido empresarial português", que "conseguiu encontrar oportunidades dos mercados lá fora".
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"Quanto mais exigente é o mercado, mais a empresa sobe em termos qualitativos", [Moi ici: Melhores preços se podem praticar e menos relevantes são os custos] assegurou Ortigão Correia que deixou alguns conselhos: focalização - "é difícil sermos bons em tudo e vender em todo o lado""

Este é o campeonato que mais me interessa, o mais eficiente a criar riqueza e postos de trabalho, o mais resiliente, o que aprende mais depressa a responder às alterações do mercado. Orgulhoso desta gente que aprendeu a fazer o by-pass ao país e às elites e que aprendeu a viver sem desvalorização cambial.
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Trechos retirados de "Pequenas e médias empresas são as principais exportadoras"

Decoupling confirmado

Tão bom ler isto:

"inexistência de consequências óbvias da crise do BES no andamento da economia portuguesa".

E recordar o decoupling:

• Algo que escapa aos Muggles (parte II) (Dezembro de 2014) 
• Decoupling!!! YES!!! (Novembro de 2013)

Trecho inicial retirado de "Católica melhora previsão de crescimento da economia em 2015 para os 2,2%"

Curiosidade do dia

"focando-se no facto de as taxas de juro estarem muito baixas, Bessa assinalou que "estes tempos são muito perigosos". "Gosto muito de Fórmula 1", modalidade onde um dos pontos mais importantes é "os pneus que vou colocar". "Ando sempre calçado com pneus de chuva. Quanto mais baixo vejo as taxas de juro, mais correntes e pneus de chuva" coloco, contou. Aludindo ao facto que, quanto mais baixas forem as taxas de juro, mais precauções devem existir, pois os juros irão voltar a subir."

Este é o tempo em que os futuros "lesados de (qualquer coisa)" embalam docemente nas patranhas que interessam aos aprendizes de feiticeiro. Depois, virão de calças na mão argumentar que não sabiam, que foram enganados, que têm iliteracia financeira, que ...

Trechos retirados de "Daniel Bessa: “Quanto mais baixo vejo as taxas de juro, mais correntes e pneus de chuva” coloco""

TSU 2.0 (parte I)

Qual foi a evolução do salário mínimo nacional (SMN) em Portugal no século XXI?

Impressionante como entre 2007 (base 100) e 2011 o SMN cresceu de forma tão abrupta, mais de 20%.
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Qual foi a evolução da taxa de desemprego (TdD) em Portugal no século XXI?

Segundo a narrativa do mainstream em 2011 o mundo mudou.
Haverá alguma relação entre a evolução do SMN e da evolução da TdS?
Usando a função correlação do Excel:

Uma correlação tão elevada!!!
Será mera coincidência ou um sinal importante?

Aprendizes de feiticeiro, limpem as mãos à parede!

Na sequência da série "Tão syrizas que nós teimamos em ser" o resultado final:

• "Gasolineiras aumentam margem com os combustíveis simples";
• "Combustível normal sai dos postos de abastecimento"

Uma frase que ouvi nos meus tempos de infância, e que sempre guardei para estas ocasiões:

"Podem limpar as mãos à parede"

Para reflexão

"despite the hype around incubators about the help they give startups, they may not be doing any better at launching successful businesses than entrepreneurs outside of incubators.
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“The research hasn’t proven that businesses are more successful if they come out of an incubator,”
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Although incubated businesses have slightly higher employment, growth and sales, they also have slightly lower survival rates after they graduate. Overall, say the researchers, the difference in performance between incubated and unincubated businesses is marginal."

Trecho retirado de "No Proof That Incubators Help Startups, Say Researchers" 

Por todo o lado a espiral da guerra de preços

Lê-se "Walmart Goes Back On The Offense With Price" e percebe-se a aflição das Centromarcas deste mundo, e dos seus associados, prisioneiras do volume e da mercado de massas.

"Walmart has a message for its vendors: keep those trade funds and put them toward the cost of goods. Walmart wants even lower prices from suppliers to put more distance between itself and competitors, many of whom depend on vendor dollars."

E o que significa abdicar dos "trade funds"?

"“No supplier should divert advertising dollars to price reduction unless they no longer want to communicate with consumers,”" 

Como não recordar o pensamento da Symington antes de ter visto a luz! Comparar "Reflexões e perplexidades" com "volume is vanity profit is sanity"
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Cuidado com esta adição, com a pedofilia empresarial, só uma marca, só o contacto com os consumidores e utilizadores é garantia de independência.
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Recordar "Volume e margem não andam de mão dada" e "Que margens vão ter?"
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E sai-se do artigo sobre a Walmart e encontra-se, na Austrália, "Woolworths urged to prepare for coming grocery price war".
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E sai-se da Austrália e encontra-se Inglaterra, "The British supermarket price war just pushed shop prices off a cliff".
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Por todo o lado a espiral da guerra de preços entre os gigantes, ameaçados por diferentes modelos de negócio, pela demografia, por novos estilos de vida e pelo comércio electrónico.
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E fazendo fé neste papel de ratinho de laboratório o que é que isto nos pode dizer sobre o futuro dos gigantes num mundo que procura cada vez mais variedade, autenticidade e individualidade?

Uma outra abordagem (parte IX)

Parte I, parte II, parte III, parte IV, parte V e parte VI e parte VIII.

"Using a service lens, what does strategic planning look like?Strategic planning with a service lens is inherently uncertain and dynamic. It recognizes that markets, customers, resources, and contexts are constantly changing. The best a firm can do is evaluate possibilities for what the future might look like and how it might help customers get jobs done, and then seek to quickly adapt to what it learns. In this environment, strategic planning is intentionally iterative as actions are taken to create an envisioned future, feedback is gathered to gauge success, market changes are monitored, and adjustments are made to improve performance."

Ontem estive numa empresa que é um exemplo vivo disto. Há 6 anos estavam num sector, a trabalhar como tantos outros. Depois, o empresário, intrigado, começou a fazer experiências com uma máquina em 2ª mão. Hoje, com o dobro dos trabalhadores de então, mais de 80% da produção deriva daquelas experiências.
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O Paulo Peres tinha razão, um excelente artigo.
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Trechos retirados de "A Service Lens on Value Creation: Marketing's Role in Achieving Strategic Advantage" de Lance A. Bettencourt, Robert F. Lusch e Stephen L. Vargo, publicado no número de Outono de 2014 da California Management Review.

Curiosidade do dia

"Este comportamento dos bancos centrais, escolhendo dar continuidade ao endividamento da economia, dá um impulso decisivo à travagem das reformas de que depende o arranque do investimento produtivo. Fugindo aos efeitos desagradáveis do desendividamento, os bancos centrais preferem ensaiar o desconhecido, numa fuga para a frente.

As taxas de juro negativas, resultando de um intervencionismo experimental dos bancos centrais, está a provocar efeitos que os próprios não previram, gerando mecanismos especulativos de efeitos imprevisíveis. Mas um efeito destrutivo já provocou: põe em causa o próprio cálculo económico.

O juro exprime a ideia simples de preferência temporal dos indivíduos: o mesmo bem vale mais hoje do que amanhã. Por definição, é uma grandeza positiva. É uma noção, não apenas da economia, como de senso comum.

A engenharia social em curso, empreendida em gigantesca escala pelos bancos centrais, ignora e contraria este princípio elementar. Poderá provocar - se não for travada a tempo - grandes destruições, provavelmente, maiores do que as já verificadas no seguimento da crise financeira de 2008."

Trechos retirados de "O que é uma taxa de juro negativa?"

O mundo a mudar

Dois textos com referências à revolução em curso no mundo do retalho, através do comércio electrónico:

• "The Future Of Amazon, Apple, Facebook And Google"

"“Uber will be the most disruptive force in American retail. Drivers from firms like Uber are going to disrupt Amazon.”
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“Drive-through pickup points have exploded in France from 1,000 to 3,000 in just the last year.”"

• "Online shopping drives record van sales" 

"The rising popularity of online shopping has helped drive van sales in the UK to a record high.
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Almost 100,000 vans were registered in the first three months of 2015 - 22.3% higher than the same period last year.
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The move towards online shopping and home deliveries is an important contributor to this growth - particularly that of large vans.""

BTW, recordar o marcador "home delivery"

O poder do ecossistema

Se se pesquisar neste blogue a palavra e o marcador "ecossistema", pode avaliar-se o quanto aprecio o seu poder, fruto de uma experiência profissional no Verão de 2004.
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Nos últimos dias, sem esforço, tenho coleccionado referências ao tema:

• "How Power Is Shifting From Corporations To Platforms"

"In the old corporate economy, transactions went one way.  Firms would manage a value chain in order to deliver a superior product at a lower cost.  Yet today, transactions are multi-sided.  Firms not only need to court customers, but also others that will enhance their platform." [Moi ici: Um texto cheio de sumo!]

• "What Airbnb, Uber, and Alibaba Have in Common" 

"Our business model classification and analysis yielded some surprising results. Network Orchestrators outperform companies with other business models on several key dimensions."

• "A Service Lens on Value Creation: Marketing's Role in Achieving Strategic Advantage" de Lance A. Bettencourt, Robert F. Lusch e Stephen L. Vargo, publicado no número de Outono de 2014 da California Management Review.

"It is not necessary that a resource be owned by a firm to be effectively integrated into its value proposition." 

•  "From systems to ecosystems"

"In contrast to the industrial era, when value was added primarily in the repetitive manufacturing processes, value is today created elsewhere, outside of the old industrial system. Value is co-created in the context of usage [Moi ici: Service Dominant Logic, interacção, co-criação, experiência] through customizable, reconfigurable and more or less unique solutions aggregated by the customer, not the manufacturer.
...
Instead of focusing on whether some managers institute more efficient processes or design the division of work better than others, ecosystem theory suggests that the properties of communication and connection between people are the causes of success. [Moi ici: Co-criação, interacção, customização] What the ecosystem becomes, emerges from the relationships of its members.
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Value creation cannot be understood as industrial systems any more, but as continuously developing, complex, responsive ecosystems of connected people."

•  "O mercado como um forum de co-criação"

"Co-creation also challenges the view of the market as an aggregation of consumers who must select from what the firm decides to offer. In the new value creation space, business managers have at least partial control over the experience environment and the networks they build to facilitate co-creation experiences."

• "Acerca do ecossistema da procura"

"The idea of value co-creation in a network includes the idea of reciprocity, that is not only should one be freed from a dyadic perspective, but also from the provider–customer notion." 

Uma outra abordagem (parte VIII)

Parte I, parte II, parte III, parte IV, parte V e parte VI.

"With a service lens, what is the proper focus for strategic advantage?A service lens requires recasting goals from a constrained focus on the market
(such as making better products, selling things, and growing market share) to an unbounded focus on co-creating value by integrating resources for specific jobs-to-be-done.
...
[Moi ici: O trecho que se segue é, verdadeiramente, poético e poderoso. Muda completamente o paradigma da história do "valor acrescentado". As empresas não acrescentam valor, as empresas podem propor valor, só os clientes criam valor. As empresas, os fornecedores, podem, quando muito, co-criar valor. A concentração não é no que se produz, mas no que os clientes perseguem, no resultado que procuram e valorizam] A service lens encourages a company to anchor strategic planning around “How might we help?” [Moi ici: Gostava de ser capaz de transmitir a beleza e o potencial desta mudança de perspectiva] before “What can we do?”"

Trechos retirados de "A Service Lens on Value Creation: Marketing's Role in Achieving Strategic Advantage" de Lance A. Bettencourt, Robert F. Lusch e Stephen L. Vargo, publicado no número de Outono de 2014 da California Management Review.

Mapas da estratégia (parte I)

"Although most companies make some effort to tie their performance measures to the organization’s strategy, these links are often based on management intuition or organizational folklore about these relations rather than rigorous analysis.
...
One important reason for the intuitive approach to choosing performance measures is the absence of any formal attempt to understand how the company’s various financial and non-financial measures are expected to fit together or produce desired strategic results. Many proponents of strategic performance measures argue that companies should develop causal ‘business models’ or ‘value driver maps’ that articulate the cause-and-effect relations among performance measures, and show how improvements in these measures are expected to improve long-term strategic and economic performance. However, less than 30 per cent of the companies we surveyed have developed these strategic ‘business models’ or ‘value driver maps’, and even fewer actually test whether the specific performance measures they have chosen are associated with expected results. In fact, only 21 per cent of the companies we surveyed even attempt to demonstrate that improvements in their strategic performance measures actually influence future financial results."

E na sua empresa:

• monitorizam-se indicadores não-financeiros?
• estão relacionados com a estratégia?

Trechos retirados de "Moving from Strategic Measurement to Strategic Data Analysis" de Christopher D. Ittner e David F. Larcker. Capítulo do livro "Controlling Strategy Management, Accounting, and Performance Measurement" editado por Christopher Chapman.

O choque de gestão em curso

Via Instituto Informador Comercial estes números:

E comparar com estes resultados:

"A avaliar pelos dados do comércio internacional mais recentes divulgados pelo INE, o volume de vendas acumuladas do sector, de Janeiro a Dezembro de 2014, cresceu 13% face ao ano anterior, ficando acima de 1,3 mil milhões de euros."

E comparar com estes resultados:

"2014 foi o melhor dos últimos 11 para as exportações da indústria têxtil e vestuário portuguesa, que cresceram 8% face a 2013 e somaram 4,6 mil milhões de euros.
...
o vestuário foi a principal categoria de produtos exportada, representando 60% do total das exportações do setor, no valor de 2,8 mil milhões de euros, tendo crescido 9%."

Bom para chamar a atenção para a heterogeneidade dos sectores económicos, para a turbulência e para a renovação do tecido empresarial.
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É o choque de gestão a operar.


Trechos retirados de "Portas em Milão com empresas portuguesas" e "Acerca das exportações de 2014"

Iludidas com a democratização do luxo (parte II)

Parte I.
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Ainda há dias descobri que até a Chanel se está a ressentir da ilusão da democratização do luxo, "Louis Vuitton sigue los pasos de Chanel con una bajada de precios del 18% en China".
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Por isso, cuidado com estas histórias "Deluxe. O luxo quando nasce é para todos"

Outra vez a vantagem dos ignorantes

Gosto do título, "For innovators ignorance is an asset", e da mensagem.
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Por isso, é que em tempos de mudança do mundo e dos seus paradigmas, os "ignorantes" encontram mais facilmente os novos modelos de negócio do que os conhecedores e especialistas do paradigma anterior.
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Recordar o que por aqui se tem escrito acerca dos empresários "ignorantes":

• Momentos e mudança no sector da moda (Abril de 2015);
• Acerca da estratégia (Abril de 2015); e
• A vantagem dos ignorantes (Janeiro de 2012)

"analisamos os meios que temos e imaginamos futuros possíveis" (parte II)

Parte I.

"So, if we can't predict the future should you do?
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Create it.
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Instead of spending a lot of time thinking about what might happen in the face of uncertainty, entrepreneurs plunge in and see. In other words, instead of trying to predict the future, they create it.
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Act your way into a new way of thinking, instead of thinking your way into action."[Moi ici: Isto é "Act Like a Leader, Think Like a Leader" de Herminia Ibarra mas também "effectuation"]

Acerca da effectuation, li, recentemente, "Effectuation – The best theory of entrepreneurship you actually follow, whether you’ve heard of it or not":

"Effectuation is generally defined as a form of reasoning or problem solving which assumes the future is largely unpredictable, but that it can be controlled through human action. This is in stark contrast to another form of reasoning, Causality, which assumes the future is theoretically predictable based on prior events.
...
entrepreneurs are indeed Effectual thinkers who start with a given set of Means and find new and different Ends, which are not necessarily pre-determined. Entrepreneurs in her studies follow the adage “If I can control the future, I do not need to predict it”.
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Bird in Hand Principle – Start with your means Entrepreneurs start with what they have: [Moi ici: Voltar à parte I!!!] Who they are, what they know and who they know
...
Affordable Loss Principle – Set affordable loss...
entrepreneurs are more concerned with analyzing the down-side of their actions to manage their risk, which can often be accurately calculated – If they can afford the cost (of an experiment), they jump into the venture and if they can’t, they choose something else they can afford.
...
Lemonade Principle – Leverage contingencies...
entrepreneurs must be flexible above all else, not recalcitrant – that entrepreneurs must expect to exploit the unexpected, not existing knowledge.
...
Crazy-Quilt Principle – Form partnerships...
This principle basically encourages entrepreneurs to be networking machines – period.
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Just start with what you have, risk what you can afford, be open to pleasant surprises, and seek relationships with others"

E sim, também algo de Malcolm Gladwell em "David & Goliath":

"David’s opportunities: the occasions in which difficulties, paradoxically, turn out to be desirable. The lesson of the trickster tales is the third desirable difficulty: the unexpected freedom that comes from having nothing to lose. The trickster gets to break the rules.
...
You see the giant and the shepherd in the Valley of Elah and your eye is drawn to the man with the sword and shield and the glittering armor. But so much of what is beautiful and valuable in the world comes from the shepherd, who has more strength and purpose than we ever imagine."

Nunca esquecerei o relato que Gladwell fez da luta dos Impressionistas. Lutaram, lutaram e lutaram, para fazer parte do mainstream da pintura francesa (legislada e tutelada pelo governo de França). Então, perceberam que não precisavam de fazer parte desse mundo, podiam criar o seu próprio mundo, com as suas próprias regras.

Trecho inicial retirado de "The Best Way to Predict the Future Is to Create It"

A propósito da produtividade

Ainda na sequência do texto de Teixeira dos Santos:

"Herdamos do passado um setor produtivo subcapitalizado e com baixa produtividade que apostou numa competitividade assente em atividades trabalho-intensivas, de mão de obra barata e pouco qualificada."

Como se pode aumentar a produtividade?
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A produtividade é medida por um rácio.
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Por isso, tem um numerador e um denominador. Por isso, a produtividade pode ser aumentada ou fazendo o numerador crescer, ou fazendo o denominador encolher. Com a Revolução Industrial, com o século XX, com o mercado de massas, ninguém pensava em mudar a oferta, apenas em ser mais eficiente a produzir o que já se produzia. Assim, sempre que se fala em aumentar a produtividade, pensa-se logo no denominador e parte-se do princípio que o numerador permanece constante.
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Como aqui no blogue somos fanáticos pelo crescimento da produtividade à custa do crescimento do numerador, aqui fica esta figura:

Curiosidade do dia

No Sábado passado, a propósito dos desejos de volta à normalidade, escrevi no Twitter:

No Domingo passado, Helena Matos em "Porque não volta Guterres?" expôs muito bem a nova normalidade:

"Os “tempos normais” acabaram quando acabou o dinheiro. Claro que vamos ter breves momentos de ilusão. Os próximos meses com eleições legislativas e presidenciais vão ser marcados por eles. Mas tudo será breve e de novo, mais dura ainda, a realidade se imporá. É por isso que Guterres não volta. Porque sabe que não teremos “tempos normais”."

O texto de Helena Matos é fantástico a descrever toda a gama de personagens que aspiram à volta da normalidade:

"Em boa verdade aquilo a que nos últimos anos temos ouvido chamar contestação mais não é do que o sussurro de um pedido, um pedido de regresso aos “tempos normais”. 

Entretanto, este texto "America: The "Nursing Home" Economy", serve para lançar mais achas para a fogueira da impossibilidade de voltar aos "tempos normais":

"It was Alexis de Tocqueville who observed that democracy was doomed. He said it would soon degrade into tyranny. As soon as politicians realized that they could win elections by promising the voters more of other people’s money, it was just a matter of time until they overdid it.
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Had he imagined how old people would get, he wouldn’t have been so optimistic. As things developed, politicians noticed two important things: that young people (especially those who hadn’t been born yet) didn’t vote… and old people’s votes could be bought fairly cheaply, at least so it appeared at first."

Por fim, tudo isto me fez recordar um texto de 2012 assinado por Vítor Bento, "O dia seguinte", e que comentei em "O anónimo engenheiro da província pensava...".
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Nós vivemos os novos tempos normais, tempos muito mais sãos, tempos difíceis para quem só pensa no dia de hoje e esquece-se dos que virão a seguir. Os tempos também são difíceis para os que pensam no longo prazo, como eu, mas sabemos que existe um propósito que nos ultrapassa, deixar um mundo melhor para quem não foi ouvido nas decisões do passado e precisa de espaço para contribuir à sua maneira.
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Vítor Bento pensava que depois da troika teríamos de construir a nova economia, quando foi a troika, com a sua falta de democraticidade, que ao quebrar aquela rotina viciada que Tocqueville previu, criou as condições para que os anónimos construíssem a nova economia.

Até onde teriam ido?

Escreve Teixeira dos Santos em "Crescimento, precisa-se":

"Herdamos do passado um setor produtivo subcapitalizado e com baixa produtividade que apostou numa competitividade assente em atividades trabalho-intensivas, de mão de obra barata e pouco qualificada. Sobreviveu à custa da desvalorização da moeda, uma terapia que deixou de ser possível com o euro. Desde então, a nossa competitividade deteriorou-se, alimentando o desequilíbrio externo crónico do país. Em consequência, o endividamento agravou-se. A necessidade de aumentar a poupança, para aliviar o peso do endividamento, não permite que seja a procura interna a puxar pela economia."

Não sei se alguma vez vai ser possível provar ou rejeitar a opinião que vou emitir de seguida.
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A adesão à então CEE, que proporcionou liberdade comercial, conjugada com a "terapia" da desvalorização da moeda, fez de Portugal um paraíso europeu para a mão-de-obra barata. A taxa de desemprego chegou a baixar dos 4%, na primeira metade dos anos 90 do século passado.
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O que deu cabo disso não foi o euro. Poderíamos ter continuado a ser o paraíso da mão-de-obra barata dentro da "fortaleza UE", mesmo com os países do bloco de Leste, haveria trabalho para todos.
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O que deu cabo disso foi esta diferença:

Os números são de 2013. Há uma década que os salários chineses crescem bem, por imposição governamental, por isso, já só são uma pálida ilustração do que se passava aquando da liberalização comercial de 2001, que coincidiu com o big bang do euro.
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Imaginem que Portugal não estava no euro. Imaginem a pressão dos empresários, imaginem o choradinho no parlamento... se não fosse o euro, até onde é que os políticos portugueses iriam na desvalorização da moeda para tentar competir com a China?

No caminho da "magia" (parte II)

Parte I.



"CES 2015: Ultrahaptics' Ultrasonic Tactile Display for Virtual Controls"

BTW, mais pontos para a cruzada de Tsoukalos... os deuses eram astronautas!

Este não pode ser o caminho do futuro

Arrepia-me ler textos assim "Can US manufacturing compete with China?"
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Vou dar um exemplo europeu com o calçado português:

O calçado europeu procura ocupar nichos de valor, em vez de chocar de frente com a produção chinesa.
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O calçado português, goza de boa saúde, assim como muitos outros sectores, como o têxtil:

"Exports of leather goods continue to grow in Portugal. Since 2008 their value nearly tripled and now amounts to 143 million euros.
...
Good quality, good customer service and quick response are strong arguments in favour of the Portuguese companies."

Como comparam os custos salariais portugueses com os chineses?

Qual é a via americana? A via da falta de paciência estratégica (mais aqui):

"Manufacturers are bullish on the US these days, and for good reason. Unit labour costs are dropping even as productivity is increasing compared with many countries in Europe at the same time that US energy costs have gone down.
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There is also good reason to believe that the US can be competitive even with China, the world’s manufacturing powerhouse for the few last decades. Which raises the question: Can the US, in fact, be the new rising star in manufacturing?
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“We are hands down more competitive than Europeans both because of energy costs and because of lower labour costs,” [Moi ici: Apetece perguntar; Ri de quê? De sair vitorioso de uma race to the bottom?]

E continua com:

“We should, if projections of the direction of Chinese labour costs are right, be more competitive than China right about now—even if we, too, will have some wage inflation coming as slack in the economy decreases,”

 Este não pode ser o caminho do futuro, o caminho com futuro é o da race to the top, é o do valor mais do que o dos custos.

A marca do século XXI

Tantas ideias que tenho em mente para este postal que, sem disciplina, daria para um longo capítulo de um livro sobre Mongo.

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O material começou a ser recolhido na passada quinta-feira, durante uma viagem de comboio ao princípio da noite, com a leitura de "Protecting IP from 3D Printing: What Companies Need to Know".

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O autor parte do exemplo de como a indústria musical não se soube proteger do digital, para dar conselhos às empresas grandes sobre como protegerem a sua propriedade intelectual, num mundo em que os bits comandam a adição de átomos, através das impressoras 3D.

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Quando li o texto no Cabinet, escrevi:

Então, perante o advento das impressoras 3D em cada casa, em cada bairro, em cada Staples, em cada Worten, o autor só pensa em copiar, só pensa que as pessoas vão copiar!?!?!?! Come on! Copiar é burrice, a produção numa impressora 3D é mais cara que a produção em massa.

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Depois, sexta ao fim da tarde, no Twitter, descobri este gráfico:

Em 1875 existiam nos Estado Unidos mais de 3500 produtores independentes de cerveja. Depois, o comboio, a Revolução Industrial, a produção em massa, o marketing de massas, e a consolidação eficientista começaram a concentrar a produção em cada vez menos produtores, cada vez maiores e mais eficientes. Então, o presidente James Carter, nos anos 70 do século passado, publica uma lei que liberaliza a produção, permitindo que pequenas unidades independentes possam produzir e comercializar cerveja. E foi um Big Bang!!! 

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Agora, em 2015, o número de produtores de cerveja volta ao nível de 1875 e os produtores independentes já representam 11% do mercado.

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Apesar do poder do marketing, apesar da eficiência, cada vez mais gente opta por beber cerveja artesanal. E a cerveja artesanal, copia os sabores dos produtores grandes?

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Não! A sua força está na variedade, na experimentação, no sabor.

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Ainda ontem à tarde, durante uma caminhada, encontrei este artigo sobre as impressoras 3D em África, "The 3D printing revolution":

"In February, a young Togolese entrepreneur, Afate Gnikou, stunned the world by winning first prize at the 10th International Conference of Barcelona’s Fabrication Laboratory. The winning technology was a 3D printer. The design did not come from one of Africa’s top universities or research institutes. Gnikou and his team assembled their prize-winning printer from electronic waste collected in dumpsites around the Togolese capital of Lomé.
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The technology turns traditional manufacturing upside down. Instead of centres of mass production, it makes possible decentralised production by the masses.[Moi ici: Voltar atrás e reler este parágrafo]
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The potential for printing other household products is only limited by people’s imagination and the size of the printer.
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The power of 3D printing lies in tapping into local needs and inspiring creativity. It does not require formal structures to do this, and everyone can participate in the technology. For example, 3D printing can enable rural women to rapidly prototype agricultural tools adapted to their culture, cropping systems and environments."

Em "We Are All Weird - Um manifesto sobre Mongo" sublinho, com as palavras de Seth Godin, algo que escapa a muita gente.:

"The mass market — which made average products for average people  was invented by organizations that needed to keep their factories and systems running efficiently.
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Stop for a second and think about the backwards nature of that sentence.
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The factory came first. It led to the mass market. Not the other way around."

Com as impressoras 3D, com a cultura DIY, com a IoT ou IoE, com a democratização da produção, com a criatividade em acção, por que haverão as pessoas de copiar o que as empresas grandes vão oferecer? Os prosumers vão ignorar a oferta da massa, como os consumidores de cerveja artesanal fogem do "lowest common denominator"
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Esta é a revolução que vai marcar o século XXI, o fim da massa:

"mass market. About mass politics, mass production, mass retailing, and even mass education.
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The defining idea of the twentieth century, more than any other, was mass.
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Mass gave us efficiency and productivity,
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And now mass is dying.
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We see it fighting back, clawing to control conversations and commerce and politics. But it will fail; it must. The tide has turned, and mass as the engine of our culture is gone forever."

Não vai ser fácil, muita gente que trabalha no mercado de massas, que vive do mercado de massas, que imposta o mercado de massas, vai rebelar-se contra a possibilidade de uma liberalização económica anárquica, local, relacional, co-criativa.
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Seria interessante ter um POTUS libertário... nesta altura chave do processo.

Curiosidade do dia

Mais um artigo de Mintzberg com o qual não concordo em grande parte "Levelling the Level Playing Field".

No entanto, devia ser lido por muita gente que clama pela concorrência perfeita e pretende nivelar tudo, começando por uniformizar fiscalidade e legislação laboral.

Disrupção a caminho

Muito interessante este desenvolvimento "LinkedIn to Acquire lynda.com" referido também aqui "Why LinkedIn's Buying Spree Won't Stop at Lynda.com"

A propósito da evolução do modelo de negócio das universidades, recentemente registamos aqui no blogue:

• Curiosidade do dia (7 de Abril 2015)
• Curiosidade do dia (1 de Abril 2015)

Havendo menos jovens para captar, há cada vez mais adultos trabalhadores disponíveis para continuar a aprender.

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Problema para os incumbentes?

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Claro, pedagogia não funciona com adultos independentes e, andragogia exige demais dos professores instalados:

• Lições da andragogia (Outubro de 2011)
• Andragogia versus Pedagogia (Outubro de 2010)
• Formadores, professores, andragogia e o ensino universitário (Setembro de 2009)
• Andragogia versus Pedagogia (Agosto de 2008)
• Pedagogia vs Andragogia (Agosto de 2007)

Acerca dos custos da mão de obra e das estatísticas

A propósito deste texto:

"Soubemos esta semana, através do Eurostat, que o custo da mão de obra em Portugal caiu 8,8% no último trimestre de 2014, face ao mesmo período do ano anterior, naquele que foi o maior recuo entre os estados da União Europeia. Este é o tipo de notícia que me faz disparar todos os alertas, pois indicia uma irritante e gravosa persistência de um modelo de competitividade assente na mão de obra barata."

Podem interrogar-se, como é que cai o custo da mão de obra?
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1. População envelhecida:
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Apreciem bem este impressionante gráfico de Edward Hugh

• Trabalhadores com os salários mais elevados, ao reformarem-se, retiram massa salarial de forma desproporcional;
• Trabalhadores novos a aceder ao mercado de trabalho são cada vez menos (demografia e desemprego jovem) e entram com salários mais baixos que os reformados que saem.

2. Incerteza quanto ao futuro:

•  Aposta em trabalho temporário e part-time

"Após contracções das receitas de 15% em 2012 e de 2% em 2013, a facturação agregada dos negócios portugueses de trabalho temporário registou, em 2014, um aumento de 4,5%. Para este ano [2015], estima-se um novo aumento de cerca de 7%."

Por todo o lado esta desatenção para o que está por trás das estatísticas. O mundo muda e as estatísticas continuam a ser analisadas pelo seu valor facial... como no mundo da qualidade, é perigoso comparar médias sem atender às distribuições que as geram.
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É a deflação por causa do smartphone, é o PIB a descer enquanto o PIB per capita sobe, é as vendas de retalho a baixar, porque não contam com as vendas online, é ...

Também sobre o choque de gestão

Gosto muito desta figura:

Recorda-me a figura que faço, tantas e tantas vezes, ao tentar convencer a gestão de uma empresa, para a vantagem de uma reflexão estratégica. A minha taxa de sucesso não é invejável.
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Julgo que a figura ajuda a explicar muito desta distribuição referida aqui:

Empresários muito atarefados com o dia-a-dia e, com pouco tempo, para se abstraírem e observarem os padrões que se escondem por trás das rotinas.
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Em tempos publiquei aqui no blogue esta reflexão "Sobre PMEs no Norte de Portugal que não se ensina nas faculdades".
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Hoje, encontrei mais um texto que se encaixa nesta sequência, "Build an Organization That’s Less Busy and More Strategic":

"were flat-out busy doing everything except thinking about strategy.
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Even if your organization is successful, being too busy isn’t a good thing, because you can’t sustain a frenzy of activity. But it’s much worse if the activities themselves don’t cohere strategically and your company’s performance is suffering as a result.
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So, what does it take to build an organization that’s less busy and more coherent?
An outsider’s perspective.
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As insiders to our companies, when we look at what we do, we see only activity.
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This leads to an operational mindset.
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A strategic mindset is outside-in. Position yourself across the street, so to speak, and focus your attention on your firm’s competitiveness. Ask yourself questions like: “Why would I want to buy from them?” and “Why would I want to work for them?” When you look at your company this way, the world becomes one of outcomes, not activity — and it becomes much easier to establish a few key  performance criteria. Then you can ask yourself “So what?” to set priorities."

Ainda acerca do choque de gestão

Acerca do choque de gestão, proposto pelo JdN, ver aqui e aqui.
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Ao fazer uma arrumação no escritório reencontrei o suplemento dos Encontros da Junqueira, relativo a 6 de Fevereiro de 2013, que citei aqui e aqui.

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Logo os meus olhos procuraram  esta figura e citação:

"o grande problema é a cauda não a média. A empresa mediana portuguesa está ao nível da americana. A grande dificuldade é termos esta cauda tão grande. Há tantas empresas mal geridas em Portugal. Muito mal geridas, ou pouco produtivas."

E por que é que a cauda é tão grande?
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Por que é que a troika quis "liberalizar" certos sectores?
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E não é a cultura dos governos portugueses tão atreita a salvar e proteger os coitadinhos que vêm para os media pedir protecção?
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Aqui:

""... faltou sempre o dinheiro que o "Portugal profundo" preferiu gastar na "ajuda" a "empresas em situação económica difícil"..."

Como consequência...
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Sem protecção, empresas mal geridas acabam ou por se regenerar e melhorar ou morrer.

Curiosidade do dia

Interessantes, estes números do Observatório Racius:

Não fazia ideia que as empresas unipessoais tinham este peso nas constituções.

Acerca das exportações

Apesar da quebra das exportações para Angola (cerca de 30% menos que no ano passado, no mesmo período), apesar de ainda não se sentir o impacte da quebra do valor do euro face ao dólar:

"Em fevereiro de 2015, as exportações de bens aumentaram 4,4% e as importações de bens diminuíram 3,6% face ao mês homólogo (-2,4% e -9,8% em janeiro de 2015, respetivamente).
...
Em fevereiro de 2015 as exportações Intra-UE aumentaram 6,8% face ao mês homólogo de 2014,
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Em fevereiro de 2015 as exportações para os Países Terceiros diminuíram 1,7% face a fevereiro de 2014,"[Moi ici: Interessante o crescimento de 6% para os Estados Unidos e 40% para Moçambique]

Trechos retirados de "Estatísticas do Comércio Internacional - Fevereiro 2015"

Acerca do lucro

"profit maximization is rarely the sole objective for a firm but just one of many dimensions to be considered, [Moi ici: Nunca esquecer a lição dos nabateus] so a good starting point is to consider the company’s balanced scorecard and draw its strategy map.
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Then, as the focus shifts specifically to value capture, everyone should be reminded of some basic truths. First: Market share is a dangerous key performance indicator (KPI). [Moi ici: Nunca esquecer a lição de Hermann Simon] It is a backward-looking measure and likely to lead to price wars as soon as one competitor challenges the status quo with a low-price strategy. Second: Revenues and sales metrics should never be used in isolation [Moi ici: Nunca esquecer "Volume is vanity, Profit is sanity"] to determine rewards or decisions of any kind, but only in conjunction with the contribution margin and profit figures. Practitioners sometimes justify their top-line focus by arguing that revenue is much easier to measure than profit (which is sometimes even confidential). In such a situation, the company has to define proxy variables that prevent fighting for nonprofitable deals. Third: When value capture objectives are not aligned within a company, the result is inconsistent behavior and frustration. [Moi ici: E a triste procissão de números alarmantes na série "Tecto de vidro"] Conversely, a shared sense of what must be achieved creates the climate for productive cross-functional collaboration.

...
poor alignment on priorities is a serious obstacle to capturing value.
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Managers should always try to maximize profits, except when they should not. The occasions when they should not are when other strategic priorities must be considered, and are explicitly taken into account."

E muito mais haverá a dizer sobre a importância do desenvolvimento das relações com os clientes, apostando na interacção e co-criação de valor para ganhar um maior retorno.

Trechos retirados de "8 Reasons Companies Don’t Capture More Value"

Que clientes negligenciar? (parte III)

Parte I e parte II.
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Mais um exemplo sobre que clientes negligenciar ou privilegiar. Agora em "Six in 10 may get bigger pension due to lower life expectancy":

"More than six in 10 Irish people could receive an enhanced income in retirement – because ill health and/or poor lifestyle means they are not likely to live as long as their peers.
That is the “encouraging” news from Irish Life, the largest pension provider in the State, which is promoting its new enhanced annuity product.
Irish Life claims people could get 25 per cent more income from their annuity, depending on the severity of their medical conditions or history and their lifestyle."

Por exemplo, há empresas com elevado risco de incêndio que não conseguem um seguro. Há condutores com um cadastro que os torna clientes indesejados para muitas companhias de seguros... poderiam ser os preferidos de outra empresa, com outro modelo de negócio?

Decididamente há aqui alguma coisa que não bate certo ... (parte II)

Parte I.
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Em "Mais de 4 mil empresas de restauração fecharam em 2014" leio:

"A AHRESP apresenta os dados do setor, segundo os últimos resultados publicados pelo Observatório Racius, que acompanha o ritmo de constituição, dissolução e insolvência de empresas, entre 2010 e 2014. Nesse relatório verifica-se que "o ritmo de insolvências e dissoluções, de empresas de restauração e bebidas, mantém-se insustentável, confirmando-se um brutal aumento de encerramento de empresas"."

Não consigo ter acesso à informação concreta do Observatório Racius. No entanto, via Barómetro Informa DB de Janeiro de 2015 e via Barómetro Empresarial Anual 2012 pude construir esta tabela:

A inversão do total ocorreu em 2012!
O crescimento das dissoluções naturais em 2014 é facilmente explicável pelo aparecimento do sorteio dos Audis, aliás previsto por mim no Twitter, onde aconselhei a fechar e a abrir a actividade com outro NIF, para não levantar suspeitas na AT.

conselho para empresas q lidavam com consumidores e subfacturavam. Fechem e abram com novo NIF e designação
— Carlos P da Cruz (@ccz1) February 27, 2013

Evolução das constituições:
2010 - 2972
2011 - 3360
2012 - 3239
2013 - 3733
2014 - 3853

BTW, "Restaurantes recuperam após cinco anos de “fome”"

Curiosidade do dia

Ontem em "Gestores portugueses estão entre os menos competentes" o JdN publicou a seguinte figura:

Segundo o jornal a fonte é "The New Empirical Economics of Management", de Nicholas Bloom, Renata Lemos, Raffaella Sadun, Daniela Scur e John Van Reenen, publicado em Abril de 2014.
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Só que a figura da fonte é diferente:

Olha, até estamos à frente da Irlanda e da Espanha... aposto que o JdN preferiu ir buscar a figura do gráfico da versão de 2012, porque lhe dava jeito para a narrativa do "bota abaixo":

Acerca do choque de gestão

E volto ao editorial "Choque de gestão precisa-se" como referi aqui.

"E se a baixa produtividade dos trabalhadores portugueses for explicada pela falta de qualidade e também pela baixa produtividade dos empresários e gestores? Há estudos que apontam para essas explicações, assim como trabalhos baseados em casos. [Moi ici: Estudos? Para que são precisos estudos, basta aplicar a razão ao problema "Ainda a produtividade luxemburguesa vs a portuguesa". Já desde Abril de 2006, um tema deste blogue. Basta escolher o marcador produtividade, por exemplo "Salários e produtividade"]
...
Em Portugal, tal como na Irlanda, os casos das multinacionais podem ser usados para considerar que a legislação laboral não prejudica a gestão, não impede níveis elevados de produtividade nem um ambiente de paz social. [Moi ici: É absurdo comparar a forma de competir e actuar das multinacionais com as formas de competir e actuar das PME. Quem aposta na flexibilidade e na rapidez? Quem aposta no volume e na escala? É como regressar ao vale do Elah e pensar que só se pode competir com Golias de igual para igual. BTW, Recordar "Não me admira". BTW, a legislação laboral alemã é mais rígida que a portuguesa, a legislação laboral polaca é menos rígida; com qual dos países competimos? ]
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Os salários baixos de quem ganha menos não são apenas explicados pela produtividade individual. Reflectem em parte a baixa produtividade de quem lidera. Mais educação e formação é a solução para este problema, [Moi ici: Chego a achar comovente a crença no pensamento analítico e na educação/formação para mudar as pessoas. Convido a ler "Nós fazemos as contas ao contrário". Como se os Muggles da academia tivessem o passe de mágica escondido numa folha de excel... Recordar "O dia da expiação"] medindo obviamente os resultados. Não basta ter dinheiro europeu e atirá-lo para dentro das associações empresariais. Disso já vimos e foi muito mau. Uma boa ideia em ano de eleições seria recuperar o "choque de gestão" com um plano sério de formação para a liderança de empresas." [Moi ici: Eu tenho uma proposta mais ousada, barata, simples e eficaz, "É deixá-las morrer", é deixar de proteger empresas, é deixar o mercado resolver o problema.]

BTW, talvez Zeinal Bava esteja disponível para dar formação.

Versão Beta (parte III)

Em linha com o que por aqui se escreve há anos, este artigo "What Happened To The Shopping Mall?" sobre o futuro dos centros comerciais:

"What is happening to the shopping mall? According to mall researcher Green Street Advisors, more than 20 enclosed malls have been shuttered over the last few years with another 60 on the endangered list."

Resultado do impacte profundo do comércio electrónico:

"Ecommerce has significant implications for the current conception of the mall. We are seeing that traffic is down, so cross selling and upselling are down, impulse buying is down, therefore basket size is down—so everybody in the mall is affected by traffic being down. If you have two or three major traffic-driving tenants in trouble, this affects the entire mall. This then creates a domino effect in the entire community in terms of tax base, employment, and blight."

É inevitável? Há centros que resistam?

"Some you see succeeding are experience-based malls, ones that have restaurants, movie theaters, and other sources of entertainment or services. The other place where you are seeing malls thrive is at the high end. The luxury malls, what the industry calls A-class malls, are doing very, very well. It’s the B- and C-class malls that are in trouble. These malls are targeting the income-constrained middle- to lower-middle class consumers, and that’s really where the problem lies." 

E ainda:

"Another thing that has happened in the economy is that the need for convenience has gone up dramatically. Most category-killers were destination stores, but over time people didn’t want to spend that much time traveling, so smaller formats closer to your home are becoming the rage for almost every retail sector." 

Recordar:

• Momentos e mudança no sector da moda
• Versão Beta (parte II)
• O futuro dos centros comerciais

We'll always have Bava